โครงสร้างเงินเดือนกับการพัฒนาคน..เกี่ยวกันยังไง ?

             ถ้าดูตามหัวเรื่องข้างต้นบางคนอาจจะงง ๆ พร้อมกับสงสัยว่า “มันจะเกี่ยวข้องกันได้ยังไง เพราะด้านหนึ่งเป็นเรื่องของ HRM ส่วนอีกเรื่องหนึ่งเป็นเรื่อง HRD”

          แต่อันที่จริงแล้วมันก็เป็นเรื่องเดียวกันแหละครับ

เพราะเดิมงาน HRD มันก็รวมอยู่กับงานของ HRM นั่นแหละ

          เพียงแต่เมื่อองค์กรที่ใหญ่ขึ้นก็มักจะมีการแยกงาน HRD ออกมาจากงาน HRM ซึ่งก็มักจะมีปัญหาว่าคนที่ทำงานด้านไหนก็จะรู้แต่เฉพาะงานด้านที่ตัวเองทำ

หรือพูดภาษาชาวบ้านว่าทำงานแค่หน้าตักตัวเองเท่านั้น ไม่ได้ไปเรียนรู้งานของคนอื่น ก็เลยขาดองค์ความรู้ว่างานของตัวเองจะไปเชื่อมโยงกับงานอื่นที่เกี่ยวข้องยังไง

         พูดมาถึงตรงนี้อยากจะให้ข้อคิดว่า คนที่ทำงาน HR (หรือแม้จะทำงานด้านอื่นที่ไม่ใช่ HR ก็ตาม) ไม่ควรรู้เพียงงานที่ตัวเองรับผิดชอบตาม JD เท่านั้น แต่ควรจะขวนขวายใฝ่เรียนรู้งานด้านที่เราไม่ได้รับผิดชอบด้วย

ยิ่งมีโอกาสในการ Rotate งานให้รู้ทุกด้านเพื่อให้รู้ลึกรู้จริงด้วยยิ่งดีจะทำให้กลายเป็นคนรู้ลึกรู้จริงมีมูลค่าเพิ่มในตัวเองได้ต่อไปในอนาคต

          เรากลับมาว่ากันต่อว่าการบริหารโครงสร้างเงินเดือนมันจะเกี่ยวข้องกับการพัฒนาบุคลากรได้อย่างไร ผมมีรูปให้ดูเพื่อให้เข้าใจง่าย ๆ ดังนี้ครับ

ความเชื่อมโยงระหว่างการบริหารโครงสร้างเงินเดือนกับการพัฒนาบุคลากรตามภาพข้างต้นก็คือ....

         HR ควรนำข้อมูลเงินเดือนที่จ่ายจริงของพนักงานที่อยู่ใน Q1 ถึง Q4 เทียบกับกระบอกเงินเดือนในแต่ละ Job Grade แล้วมาเป็นตัวพิจารณาวางแผนพัฒนาให้ดี เช่น

1.      ทำแผนพัฒนาระยะยาว (Development Roadmap) ร่วมกับ Line Manager  

2.      พัฒนาพนักงานให้เป็นไปตาม Development Roadmap สำหรับคนที่อยู่ใน Q1, Q2 และ Q3 ที่ยังมี Competency Gap เพื่อปิด Gap โดยมีการติดตามผลอย่างต่อเนื่อง

3.      มีแผนพัฒนาคนที่เป็น Talent รวมถึงคนที่เป็น Successor ที่ชัดเจนเพื่อให้มีความพร้อมที่จะรับตำแหน่งสูงขึ้นแบบ Fast Track และต้องมีการติดตามผลต่อเนื่องด้วยเช่นเดียวกัน

4.      แก้ปัญหาสำหรับคนที่เมื่อพัฒนาไปแล้วมีข้อจำกัด หรือข้อติดขัดในเรื่องต่าง ๆ แบบ Case by Case เพราะปัญหาของแต่ละคนไม่เหมือนกัน ไม่ควรทำแบบ One size fits all

5.      วางแผนแก้ปัญหาสำหรับคนเงินเดือนกำลังจะเข้า Q4 (รวมทั้งอยู่ใน Q4 แล้ว) ว่าจะเอายังไงต่อไป ซึ่งเรื่องนี้เป็นเรื่องที่อ่อนไหวในทางปฏิบัติจริงต้องมีวิธีปฏิบัติและการสื่อสารกับคนกลุ่มนี้ที่เหมาะสม

          มาถึงตรงนี้ท่านคงเห็นความเชื่อมโยงของโครงสร้างเงินเดือนกับการพัฒนาคนได้ชัดเจนขึ้นและได้แง่คิดสำหรับการวางแผนเพื่อพัฒนาพนักงานให้สอดคล้องกับโครงสร้างเงินเดือนมากขึ้นแล้วนะครับ

Turnover Rate มากหรือน้อย..ดูยังไง ?

             “อัตราการลาออก” หรือ Turnover Rate เป็นเรื่องหนึ่งที่บริษัทให้ความสำคัญเพราะถ้ามีการลาออกเมื่อไหร่ก็หมายถึงว่าบริษัทจะมีต้นทุนที่สูญเสีย (Turnover Cost) เพิ่มขึ้น

            ผมยกตัวอย่างต้นทุนการลาออกของพนักงาน (Turnover Cost) ให้ดูตามภาพข้างล่างนี้นะครับ

            ลองกลับไปใส่ตัวเลขจริงของบริษัทท่านในช่องต่าง ๆ ดูนะครับว่ามีต้นทุนการลาออกเฉลี่ยต่อคนอยู่ที่เท่าไหร่

            คราวนี้มาว่ากันต่อเรื่องของสูตรการหาอัตราการลาออก

          อัตราการลาออก (Turnover Rate) = จำนวนพนักงานที่ลาออก หาร จำนวนพนักงานเฉลี่ยในเดือนนั้น คูณ 100

            ตัวอย่าง : จำนวนพนักงานลาออกเดือนมกราคม = 58 คน ต้นเดือนมีพนักงาน = 680 คน ปลายเดือนมีพนักงาน = 782 คน จำนวนพนักงานเฉลี่ยเดือนมกราคม = (782+680)/2 = 731 คน

            Turnover Rate = (58/731)*100 = 7.9%

            บางคนอาจจะสงสัยว่าทำไมเราถึงไม่ใช้จำนวนพนักงานต้นเดือนหรือปลายเดือนมาเป็นตัวหาร ?

ตอบได้ว่าในระหว่างเดือนจะมีทั้งพนักงานลาออกและมีพนักงานเข้าทำงานจึงควรใช้จำนวนพนักงานเฉลี่ยถึงจะเหมาะสมกว่าครับ

ถ้าจะถามต่อไปว่า “แล้วพนักงานลาออกกี่เปอร์เซ็นต์ถึงจะถือว่าผิดปกติหรือมีปัญหา ?”

            เพราะบางคนก็อาจจะตอบว่าถ้าเกิน 10% ถือว่าผิดปกติ หรือ เกิน 20% ถือว่ามีปัญหา

            แต่ผมอยากจะแนะนำอย่างนี้ครับ

1.      ดูข้อมูลการลาออกโดยเฉลี่ยในตลาดแข่งขันเปรียบเทียบกับบริษัทเรา HR ควรจะต้องหาข้อมูลทั้งตลาดภาพรวมและตลาดในธุรกิจเดียวกับเราว่ามีอัตราการลาออกกันกี่เปอร์เซ็นต์ เช่น ถ้าตลาดมีอัตราการลาออก 15% เทียบกับบริษัทเราคือ 12% ก็ยังถือว่ายังไม่ถึงกับต้องตกใจว่าทำไมถึงเกิน 10% แต่ก็ต้อง Aware เอาไว้และหาสาเหตุเพื่อแก้ปัญหานี้

2.      เปรียบเทียบเปอร์เซ็นต์การลาออกย้อนหลัง HR ควรหาข้อมูลการลาออกย้อนหลังของบริษัท 3 ปี เช่น ปี 2562 มีเปอร์เซ็นต์การลาออก 9% ปี 2563 = 10% และปี 2564 ที่ผ่านมา = 12% เพื่อมาหารายละเอียดดูว่าบริษัทเรามีสถิติของเปอร์เซ็นต์การลาออกเพิ่มขึ้นหรือลดลงเพราะอะไร เกิดจากอะไรเพื่อนำมาเป็นข้อมูลในการวิเคราะห์เพื่อป้องกันและแก้ปัญหานี้

3.      ไม่ควรดูข้อมูล Turnover Rate แบบภาพรวมเพียงอย่างเดียว แต่ควรดูข้อมูลแบบเจาะลึกลงไปด้วย เช่น หน่วยงานไหนที่มีอัตราการลาออกมาก, คนที่ลาออกอยู่ในกลุ่มงานไหน, คนที่ลาออกเป็นคนที่เป็น Key Person หรือไม่, คนที่ลาออกมีอายุงานมากน้อยแค่ไหน ฯลฯ เพื่อประกอบการวิเคราะห์เพื่อวางแผนแก้ปัญหา

4.      การแก้ปัญหาการลาออกไม่ควรเป็นหน้าที่ของ HR แต่เพียงฝ่ายเดียว แต่ต้องได้รับความร่วมมือจากฝ่ายบริหาร และ Line Manager ในทุกฝ่ายในการแก้ปัญหาอย่างจริงจัง การกำหนดตัวชี้วัดการลาออกและการรักษาคนเอาไว้จึงควรจะต้องเป็นความรับผิดชอบร่วมกันของทั้ง HR และ Line Manager เพราะถึงแม้ว่า HR จะคิดหาทางแก้ปัญหานี้ยังไง แต่ถ้า Line Manager ไม่ร่วมมือไม่ช่วยกันหาทางรักษาพนักงานที่ดีมีฝีมือเอาไว้ ก็ยากที่จะทำให้อัตราการลาออกลดลง

พูดมาถึงตรงนี้ก็เชื่อว่าท่านน่าจะมีไอเดียนำไปจัดการเกี่ยวกับ Turnover Rate กันบ้างแล้วนะครับ

โครงสร้างเงินเดือนใช้ได้กี่ปีถึงจะตัน..ใช้สูตรไหน ?

             ผมเคยเขียนเรื่องของโครงสร้างเงินเดือนในแง่มุมต่าง ๆ เพื่อแชร์ประสบการณ์ให้กับคนที่สนใจเรื่องนี้ไปก็หลายตอนแล้วนะครับ

            นี่ก็เป็นอีกตอนหนึ่งที่ผมคิดว่าน่าจะเป็นไอเดียสำหรับคนที่ต้องมีหน้าที่เกี่ยวข้องกับโครงสร้างเงินเดือนที่ควรจะต้องรู้เอาไว้

            นั่นคือสูตรที่บอกว่าโครงสร้างเงินเดือนที่เราออกแบบไปในแต่ละกระบอกจะใช้ไปได้อีกกี่ปีถึงจะทำให้พนักงานเงินเดือนตัน

            ผมเคยอธิบายเรื่องของสูตรที่ใช้หาความห่างระหว่าง Min ถึง Max ในแต่ละกระบอกเงินเดือนไปแล้วว่าคือสูตรที่เรียกว่า “Range Spread (ที่ผมขอเรียกย่อ ๆ ว่า RS)”

          RS = (Max ลบ Min) หาร Min คูณ 100

            เช่น กระบอกเงินเดือนหนึ่งมี Min = 10,000 Max = 25,000

            RS = ((25,000-10,000)/10,000)*100 = 150%

            หมายความว่าถ้าบริษัทรับใครเข้ามาทำงานตำแหน่งใดก็ตามในกระบอกเงินเดือนนี้ ก็จะมีอัตราแรกจ้างต้องไม่ต่ำกว่า 10,000 บาท ถ้าพนักงานคนนี้ทำงานกับบริษัทไปเรื่อย ๆ โดยไม่สามารถจะพัฒนาตัวเองให้มีศักยภาพ มีผลงานที่จะเลื่อนตำแหน่งขึ้นไปรับผิดชอบในระดับชั้นตำแหน่งที่สูงไปกว่านี้ได้ก็จะต้องมีเงินเดือนตันที่ 25,000 บาท

            ซึ่งเปอร์เซ็นต์ของ RS จะเป็นตัวบอกว่าบริษัทนี้มีนโยบายที่จะเลี้ยงพนักงานไว้ในกระบอกเงินเดือนนี้นานมากหรือน้อยแค่ไหน ถ้าบริษัทที่มี Career Path ให้พนักงานได้เติบโตก้าวหน้าได้น้อย

เช่น บริษัทเล็ก ๆ ที่ไม่สามารถมีระดับชั้น/ตำแหน่งที่มากนัก หรือบริษัทที่มีนโยบายทำโครงสร้างเงินเดือนแบบ Broadbanding ก็จำเป็นจะต้องกำหนดเปอร์เซ็นต์ของ RS ให้สูงเพื่อจะได้ไม่ทำให้เงินเดือนตันเร็วเกินไป เพราะไม่ใช่ความผิดของพนักงานที่ไม่สามารถเลื่อนตำแหน่งได้ แต่เป็นเพราะบริษัทไม่สามารถสร้าง Career Path ให้กับพนักงานได้อย่างที่ควรจะเป็นต่างหาก

ดังนั้นก็อาจจะออกแบบให้ RS มากกว่า 200% หรือ 300% ขึ้นไปก็เป็นไปได้

คราวนี้เรากลับมาดูกระบอกเงินเดือนตามตัวอย่างข้างต้นดูนะครับว่าถ้าสมมุติว่าเราออกแบบโครงสร้างเงินเดือนในกระบอกหนึ่งมี Min=10,000 บาท และ Max=25,000 บาท มี RS = 150%

ถามว่าในกระบอกเงินเดือนนี้จะใช้ไปได้อีกกี่ปีถึงจะทำให้พนักงานเงินเดือนตัน

ก็มีสูตรคำนวณอย่างนี้ครับ

จำนวนปีที่เงินเดือนจะตัน  =  (Max ลบ Min) หาร (Midpoint คูณ เปอร์เซ็นต์เฉลี่ยขึ้นเงินเดือนต่อปี)

เช่น Min=10,000 Max=25,000

Midpoint (ค่ากลาง) = (Max+Min)/2 = (25,000+10,000)/2 = 17,500

ถ้าบริษัทแห่งนี้มีการขึ้นเงินเดือนต่อปีโดยเฉลี่ย 5%

จำนวนปีที่เงินเดือนจะตัน (ในกระบอกนี้)  = (25,000-10,000)/(17,500*5%) = 17.14 ปี

แต่ถ้าสมมุติว่าบริษัทแห่งนี้ขึ้นเงินเดือนประจำปีเฉลี่ยปีละ 10%

จำนวนปีที่เงินเดือนจะตัน (ในกระบอกนี้) = (25,000-10,000)/(17,500*10%) = 8.57 ปี

แต่..สูตรก็คือสูตรแหละครับ เวลาปฏิบัติจริงจะไปยึดถือตามสูตรในภาคทฤษฎีแบบเป๊ะ ๆ อย่างนี้ก็อาจจะไม่ได้ตรงสักเท่าไหร่

เพราะจากสูตรนี้มีข้อสังเกตว่าพนักงานทุกคนที่เรารับเข้ามาทำงานไม่ได้เริ่มสตาร์ทเงินเดือนที่ 10,000 บาทเท่ากันทุกคนซะเมื่อไหร่ล่ะครับ

เช่น คนที่เพิ่งจบใหม่ก็อาจจะสตาร์ทที่ 10,000 บาท แต่คนที่มีประสบการณ์ทำงานก็อาจจะสตาร์ทที่ 12,000 หรือ 14,000 หรือ 18,000 บาท ฯลฯ

พูดง่าย ๆ ว่าแต่ละคนไม่ได้ออกสตาร์ทที่ Min เท่ากันทุกคน

เมื่อเป็นอย่างนี้ก็จะทำให้สูตรนี้เป็นเพียงเครื่องมือตัวหนึ่งที่ช่วยในพยากรณ์ในทางทฤษฎีเพื่อให้ระวังเอาไว้เท่านั้น

 ส่วนในทางปฏิบัติคนที่รับผิดชอบด้าน Com & Ben ก็ต้องตาม Monitor โครงสร้างเงินเดือนและ Actual Pay ของพนักงานในแต่ละกระบอกเงินเดือนเป็นระยะและมีการบริหารจัดการที่หน้างานแบบ Tailor made อย่างเหมาะสมให้สอดคล้องกับนโยบายของบริษัทต่อไปครับ

ทำไมต้องแบ่งกระบอกเงินเดือนออกเป็น 4 ส่วน..แบ่งแล้วเอาไปใช้ประโยชน์อะไรได้บ้าง ?

 เมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้วก็ต้องนำโครงสร้างเงินเดือนมาบริหารจัดการในเรื่องต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง เช่น การกำหนดอัตราแรกรับผู้สมัครงานทั้งมีจบใหม่และมีประสบการณ์, กำหนดหลักเกณฑ์การปรับเงินเดือนในกรณีต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นการปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อนตำแหน่งหรือปรับเงินเดือนพิเศษสำหรับ Talent, การกำหนดหลักเกณฑ์การบริหารจัดการกรณีพนักงานเงินเดือนตัน ฯลฯ

กิจกรรมต่าง ๆ เหล่านี้แหละครับที่มีความจำเป็นต้องมีความรู้และทำความเข้าใจกับการแบ่งกระบอกเงินเดือนแต่ละกระบอกออกเป็น 4 ส่วนเพื่อประโยชน์ในการบริหารจัดการ

เพื่อให้เข้าใจง่ายขึ้นตามภาพผมสมมุติว่าในกระบอกเงินเดือนหนึ่งมีโครงสร้างเงินเดือนคือมี Min=12,000 บาท Max=24,000 บาท เราจะแบ่งกระบอกเงินเดือนนี้ออกเป็น 4 ส่วนโดยการนำ Max-Min หาร 4 ตามตัวอย่างข้างต้นจะได้เท่ากับ 3,000 บาท

            ให้นำ 3,000 บวก Min (คือ 12,000) ดังนั้นช่วงแรกหรือควอไทล์ (Quartile) ที่1 ของกระบอกนี้คือ เงินเดือนตั้งแต่ 12,000 ถึง 15,000 บาท

            จากนั้นเราก็นำ 3,000 บวกต่อไปอีกคือ 15,000+3,000=18,000 บาท นั่นคือ Quartile ที่ 2 ของกระบอกนี้ก็จะเริ่มตั้งแต่ 15,001 ถึง 18,000 บาท แล้วก็นำ 3,000 บวก 18,000 เราจะได้ Quartile ที่ 3 เท่ากับ 18,001 ถึง 21,000 บาท และทำแบบเดียวกันนี้เราจะได้ Quartile ที่ 4 คือ 18,001 ถึง 24,000 บาท

            เมื่อเข้าใจวิธีการหา Quartile เพื่อแบ่งกระบอกเงินเดือนเป็นสี่ส่วนแล้ว จากรูปท่านก็จะเห็นว่าการแบ่งเป็นสี่ส่วนนี้ในแต่ละ Quartile เป็นช่วงที่ไม่แคบและไม่กว้างมากจนเกินไปเหมาะกับการนำมาบริหารจัดการในเรื่องที่เกี่ยวข้อง

            เช่น ถ้าสมมุติว่ามีพนักงานคนหนึ่งใน Job Grade นี้ที่เป็น Talent มีศักยภาพสูงมีเงินเดือนปัจจุบัน 13,000 บาท บริษัทก็ควรจะต้องนำเรื่องนี้มาคิดหาวิธีบริหารจัดการว่าควรจะปรับเงินเดือนเป็นกรณีพิเศษให้กับพนักงานรายนี้เพื่อป้องกันตลาดดึงตัวไปหรือไม่ เพราะเงินเดือนปัจจุบันต่ำกว่าค่ากลาง (ที่ 18,000 บาท) ซึ่งเป็นค่าที่ใกล้เคียงกับตลาดแข่งขันโดยเฉลี่ย เป็นต้น

            ส่วนประโยชน์ของการแบ่งกระบอกเงินเดือนเป็น 4 ส่วนในเรื่องที่สำคัญ ๆ ก็มีดังนี้ครับ

1.      ใช้ดูว่าเงินเดือนเฉลี่ยที่จ่ายจริง (Actual Paid) อยู่ในแต่ละ Job Grade อยู่ใน Quartile ไหน

ถ้าจะถามว่าทำไมต้องดู Actual Paid ล่ะ ก็ตอบได้ว่าถ้าบริษัทพบว่าเราจ่ายเงินเดือนเฉลี่ยอยู่ที่ต่ำกว่าค่ากลาง (Midpoint) มากจนเกินไปก็จะหมายถึงบริษัทจ่ายเงินเดือนให้พนักงานใน Job Grade นั้นต่ำกว่าตลาด

            ก็พอจะทำนาย (แบบหมอดู) ได้ว่าพนักงานใน Job Grade นั้นน่าจะมีอัตราการลาออกสูง

            บริษัทนี้อาจจะต้องมาพิจารณาดูว่าควรจะต้องปรับเงินเดือนให้กับพนักงานที่ทำงานดีมีศักยภาพเพื่อรักษาคนดีมีฝีมือเอาไว้ไม่ให้ตลาดดึงตัวไป

2.      ใช้ประโยชน์ในการพิจารณารับคนเข้าทำงาน

            สมมุติบริษัทสัมภาษณ์ผู้สมัครงานแล้วเกิดปิ๊งเพราะมีคุณสมบัติเหมาะสมกับตำแหน่งใน Job Grade นี้มาก แต่พอ HR ถามผู้สมัครรายนี้ว่าเขาคาดหวังเงินเดือนเท่าไหร่ถ้าจะมาทำงานกับบริษัท ปรากฎว่าผู้สมัครบอกว่าต้องการเงินเดือน 23,000 บาท

            ถ้าบริษัทนี้มีโครงสร้างเงินเดือนใน Job Grade นี้ตามตัวอย่าง HR ก็อาจจะต้องส่ายหน้าเป็นพัดลม พร้อมกับต้องพิจารณาผู้สมัครในลำดับถัดไปขึ้นมาแทนผู้สมัครรายนี้

เพราะพี่แกเล่นขอเงินเดือนมาเข้า Quartile 4 ในกระบอกเงินเดือน ขืนรับผู้สมัครรายนี้เข้ามาแล้วไม่สามารถ Promote ขึ้นไปใน Job Grade ต่อไปได้อีกไม่นานพนักงานคนนี้ก็จะเงินเดือนตัน แล้วบริษัทก็จะต้องมาแก้ปัญหาดราม่าเรื่องนี้กันอีก

            จากประสบการณ์ของผมพบว่าผู้สมัครที่ขอเงินเดือนเกิน Quartile 3 ตอนปลาย ๆ ไปจนถึง Quartile 4 มักจะเป็นคนที่ Over Qualify สำหรับบริษัทแล้วล่ะครับ ควรหา Candidate อันดับ 2 หรือ 3 มาพิจารณาแทนเหอะ

ถ้าจะถามว่างั้นควรพิจารณารับผู้สมัครที่ขอเงินเดือนใน Quartile ไหน ก็ตอบได้ว่ารับได้ในช่วง

Quartile 2 ไปจนถึง Quartile 3 ตอนต้น ๆ เป็นอย่างมากครับ

3.      ใช้เป็นเครื่องมือในการปรับเงินเดือน/หรือไม่ปรับเงินเดือนเมื่อ Promote

            โดยหลักการแล้วเมื่อมีการ Promote บริษัทก็จะเป็นปรับเงินเดือนให้กี่เปอร์เซ็นต์ก็ว่าไป แต่ไม่เกินค่ากลางของกระบอกถัดไป เช่น สมมุติบริษัท Promote นาย A จากพนักงานใน Job Grade 1 ไปเป็นหัวหน้าแผนกใน Job Grade 2 

บริษัทนี้มีหลักเกณฑ์ว่าจะปรับเงินเดือนให้ 10% แต่ต้องไม่เกินค่ากลางของกระบอกถัดไป สมมุติว่านาย A ปัจจุบันเงินเดือน 13,500 บาท ก็จะได้รับการปรับเงินเดือนขึ้น= 13,500*10%=1,350 บาท เงินเดือนใหม่ของนาย A คือ 13,500+1,350=14,850 บาท ซึ่งเมื่อดูแล้วยังไม่เกินค่ากลางของ Job Grade2 (20,000 บาท) นาย A ก็จะได้รับการขึ้นเงินเดือนตามหลักเกณฑ์

            แต่ถ้าสมมุตินาย A เงินเดือนปัจจุบัน 20,000 บาท แล้วได้รับการ Promote นาย A ก็จะไม่ได้รับการปรับเงินเดือนขึ้นให้อีกเนื่องจากเงินเดือนปัจจุบันสูงกว่าค่ากลางของ Job Grade2 (คือ 20,000 บาท) นาย A ก็จะได้รับเงินเดือนที่ 20,000 บาทเท่าเดิม เพียงแต่เพดานเงินเดือนตันของนาย A จะสูงขึ้น (คือใช้เพดานของ Job Grade 2 คือ 28,575 บาท) ซึ่งถ้านาย A ยังอยู่ใน Job Grade1 เงินเดือนจะตันอยู่ที่ 20,000 บาท

          บางบริษัทที่ผมเจอมามักจะชอบใช้วิธีแก้ปัญหาพนักงานที่เงินเดือนตันโดยการให้ Promote ขึ้นไปใน Job Grade ถัดไป ซึ่งในความเห็นส่วนตัวจากประสบการณ์ของผมแล้วผมไม่เห็นด้วยเพราะจะเป็นการแก้ปัญหาหนึ่งแล้วไปสร้างปัญหาใหม่เพิ่มขึ้นอีกต่างหาก

             เพราะถ้าพนักงานที่มีศักยภาพ มีความสามารถ มีผลงานที่ดีนั้น ผมมักจะเห็นเขาได้รับการพิจารณาให้ Promote ไปในช่วงที่เงินเดือนอยู่ใน Quartile 2 หรือ 3 เป็นอย่างมาก ยิ่งถ้าเป็นพวก Talent บางคนนี่ Promote ตอนเงินเดือนยังอยู่ใน Quartile1 ก็มีนะครับ

            ส่วนคนที่เงินเดือนเข้า Quartile 4 แล้วนี่ผมมักพบว่าเป็นคนที่ไม่สามารถจะไปต่อได้ และถ้าผู้บริหารแก้ปัญหาด้วยการ Promote คนที่ขาดศักยภาพแบบนี้ขึ้นไปเพื่อแก้ปัญหาเงินเดือนตัน กลับจะไปสร้างปัญหาให้กับคนที่เป็นลูกน้องที่ไม่สามารถทำใจยอมรับหัวหน้าที่ขาดศักยภาพแบบนี้ได้ ก็จะทำให้ลูกน้องที่มีฝีมือมีศักยภาพขอย้ายหน่วยงานหรือขอลาออก และยังต้องมาตามแก้ปัญหาดราม่าหัวหน้าที่ไม่ Perform เหล่านี้กันต่อไปอีก

            ที่พูดมาทั้งหมดนี้เป็นเพียงบางส่วนเท่านั้นของประโยชน์ในการแบ่งกระบอกเงินเดือนออกเป็น 4 ส่วน เรายังสามารถใช้ประโยชน์นี้ในอีกหลายเรื่องสำหรับการบริหารค่าจ้างเงินเดือนซึ่งเป็นเกร็ดปลีกย่อยอีกเยอะ แต่วันนี้ก็ขอเบรคไว้เท่านี้ก่อนก็แล้วกันครับ

Compa Ratio คืออะไร..สำคัญยังไง ?

             ก่อนหน้านี้ผมเคยอธิบายหลักของการออกแบบโครงสร้างเงินเดือนในแต่ละกระบอก (หรือแต่ละ Job Grade) ไปแล้วว่า ต้องนำตำแหน่งงานในแต่ละ Job Grade ไปดูเปรียบเทียบกับข้อมูลในตลาดว่าเขาจ่ายเงินเดือนกันอยู่เท่าไหร่

            แล้วก็นำเอาข้อมูลเงินเดือนที่ตลาดจ่ายในแต่ละตำแหน่งมาหาค่าเฉลี่ยดูว่าใน Job Grade นั้น ๆ ควรจะอยู่ที่เท่าไหร่ แล้วจึงออกแบบให้โครงสร้างเงินเดือนแต่ละกระบอกมีค่ากลาง (Midpoint) ที่สามารถแข่งขันกับตลาดได้

            ในเรื่องนี้ก็จะมีสูตรอยู่สูตรหนึ่งที่ใช้วัดดูว่าโครงสร้างเงินเดือนแต่ละกระบอกที่เราออกแบบนั้นจะสามารถแข่งขันกับตลาดได้มากหรือน้อยแค่ไหน

            สูตรนั้นคือสูตรที่เรียกว่า “Compa Ratio” นั่นเอง (ผมขอเรียกย่อ ๆ ว่า CR นะครับ)

            สูตรในการหา CR ก็คือ

CR  =  เงินเดือนเฉลี่ยของตลาดใน Job Grade นั้น หาร MIDPOINT ของกระบอกเงินเดือนนั้น คูณ100

          ค่าที่ได้จะเป็นเปอร์เซ็นต์นะครับ มักจะบอกกันว่า CR ควรจะมีค่าอยู่ประมาณ 80-120% (แต่ส่วนตัวผมชอบวางค่า CR เอาไว้ให้แคบกว่านั้นคือ 80-100%)

            ผมยกตัวอย่างให้เข้าใจง่าย ๆ เช่น

              ผมขอยกตัวอย่างโครงสร้างเงินเดือนในกระบอกที่ 1 (Job Grade1) มาอธิบายคือ ในกระบอกที่ 1 จะมี Min=10,500 บาท Max=33,600 บาท

ดังนั้นค่า Midpoint ของโครงสร้างเงินเดือนกระบอกที่ 1 คือ (33,600+10,500)/2=22,050 บาท หวังว่าท่านคงยังจำวิธีการหาค่า Midpoint ได้นะครับ

            สมมุติว่าถ้าเราวางค่า MIDPOINT สำหรับ Job Grade 1 ไว้ที่ 18,000 บาท (แทนที่จะวางไว้ที่ 22,050 บาท) แล้วพบว่าผลจากการ Match Job สำหรับตำแหน่งงานใน Job Grade1 นั้นตลาดเขาจ่ายเงินเดือนให้กับตำแหน่งต่าง ๆ ใน Job Grade1 เฉลี่ย 23,000 บาท

            เราก็ต้องมาหาดูว่าถ้าเราจะตกลงออกแบบโครงสร้างเงินเดือนใน Job Grade1 โดยให้มี MP=18,000 บาท (ซึ่งต่ำกว่าค่าเฉลี่ยที่ตลาดจ่ายอยู่) เหมาะไหมเราก็มาหาค่า CR ได้ดังนี้

            CR = 23,000 หาร 18,000 คูณ 100 = 127%

            จะเห็นได้ว่าค่า CR=127% ก็แสดงว่าถ้าเรายอมรับโครงสร้างเงินเดือนของกระบอก1 ให้มี MIDPOINT=18,000 บาท ก็แปลว่าเราจะจ่ายต่ำกว่าค่าเฉลี่ยที่ตลาดเขาจ่ายกันใน Job Grade นี้เกือบ 30%  (เพราะตลาดเขาจ่ายกันอยู่ที่ประมาณ 23,000 บาท) เราจะหาคนมาทำงานในตำแหน่งต่าง ๆ ใน Job Grade นี้ได้ยาก

และเราก็จะรักษาคนที่ทำงานใน Job Grade นี้ไว้ได้ยากเช่นเดียวกัน เพราะพนักงานก็จะมีแนวโน้มที่จะลาออกไปหางานในที่ใหม่ที่ได้เงินเดือนใกล้เคียงกับที่ตลาดเขาจ่ายกัน

          สมมุติว่าเราจะออกแบบโครงสร้างเงินเดือนในกระบอกที่1 ให้มี MIDPOINT = 30,000 บาท ในขณะที่ตลาดเขาจ่ายกันที่ 23,000 บาทล่ะผลจะเป็นยังไง?

            เราก็ลองมาหาค่า CR ดูสิครับ

            CR = 23,000 หาร 30,000 คูณ 100  =  76%

            ค่า CR=76% ซึ่งต่ำกว่า 80% ก็แปลว่าเรากำลังออกแบบโครงสร้างเงินเดือนในกระบอกนี้ให้มี MIDPOINT สูงกว่าที่ตลาดเขาจ่ายกันประมาณ 24%

            แน่นอนครับว่าการกำหนด MIDPOINT แบบนี้ก็จะจูงใจให้คนภายนอกบริษัทอยากจะมาร่วมงานกับเรา และยังสามารถรักษาคนในของเราไม่ให้อยากลาออกไปไหนเพราะเราจ่ายสูงกว่าตลาด

            แต่ต้นทุนการจ้างคนของเราก็จะมีแนวโน้มสูงขึ้นตามไปด้วยเพราะเราจ่ายให้เงินเดือนสูงกว่าที่ตลาดเขาจ่ายกัน

            ตรงนี้ก็อยู่ที่ว่าบริษัทไหนมีนโยบายจะจ่ายสูงกว่าตลาดเพื่อต้องการจะดึงคนนอกให้อยากมาร่วมงานหรืออยากจะรักษาคนในไม่ให้ไปไหนหรือเปล่า ผมเองก็เคยทำงานในบริษัทที่มีนโยบายอย่างนี้มาแล้ว ตรงนี้ก็ต้องขึ้นอยู่กับขีดความสามารถในการจ่ายของแต่ละบริษัทครับ

            เรื่องของสูตร Compa Ratio นี้ ถ้าจะเอาตามตำราจะบอกไว้แค่

             CR = เงินเดือนเฉลี่ย หาร MIDPOINT คูณ 100 

            ซึ่งเงินเดือนเฉลี่ยที่เป็นตัวตั้งนี้ก็จะนำมาใช้ในวัตถุประสงค์ที่ต้องการ 

            เช่น ถ้าต้องการหาค่า CR เพื่อวัดขีดความสามารถในการแข่งขันกับตลาดสำหรับกระบอกเงินเดือนใดกระบอกหนึ่งก็ใช้เงินเดือนเฉลี่ยของตลาดเป็นตัวตั้ง

            แต่เมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้ว เราอยากจะรู้ว่าโครงสร้างเงินเดือนนี้เมื่อนำไปใช้จะมีพนักงานที่มีเงินเดือนต่ำหรือสูงกว่า MIDPOINT กี่เปอร์เซ็นต์ เราก็ใช้เงินเดือนเฉลี่ยที่จ่ายจริง (Actual Salary Pay) ของบริษัทเป็นตัวตั้งครับ

            เล่าให้ฟังมาถึงตรงนี้ก็เชื่อว่าเราคงจะเข้าใจความหมายและเห็นความสำคัญของ COMPA RATIO ในการนำไปใช้ออกแบบโครงสร้างเงินเดือนกันแล้วนะครับ

พนักงานเงินเดือนตัน HR ควรทำยังไง ?

             คำว่า “เงินเดือนตัน” นี่ทำให้คนที่ได้ยินก็เริ่มหวาด ๆ ว่าเอ๊ะจะเป็นเราหรือเปล่าหนอ

            คนที่มีอคติกับโครงสร้างเงินเดือนก็จะพากันชี้นิ้วมาที่โครงสร้างเงินเดือนทันที พร้อมกับวลีเดิม ๆ ที่ว่า “เพราะโครงสร้างเงินเดือนนั่นแหละที่ทำให้คนเงินเดือนตัน”

            อยากจะบอกว่าถ้ามีการทำโครงสร้างเงินเดือนมาอย่างถูกต้องและแข่งขันกับตลาดได้ จะไม่ทำให้คนที่มีผลงานดี คนที่มีความสามารถจะเงินเดือนตันหรอกนะครับ

            ถ้าจะถามว่าคนที่ขาดศักยภาพ ไม่สามารถไปต่อได้ทำให้เงินเดือนตันมีมากไหม ?

            ผมตอบจากประสบการณ์ว่ามีไม่มากนักจะเรียกว่ามีน้อยถึงน้อยมากไม่เยอะเหมือนที่ชอบมโนกันไปเองก็ว่าได้

บอกได้เลยว่าถ้าองค์กรไหนมีพนักงานเงินเดือนตันในแต่ละ Job Grade เป็นจำนวนมาก ๆ แล้วล่ะก็ ผมว่ามันต้องมีอะไรที่ผิดปกติแล้วแหละครับ

            ก็เลยอยากให้ข้อคิดว่าเมื่อไหร่ก็ตามที่มีพนักงานเงินเดือนตัน HR หรือคนที่ทำงานด้าน Com & Ben ควรจะทำดังนี้

1.      ตรวจสอบว่าโครงสร้างเงินเดือนที่ใช้อยู่ในปัจจุบันทำมาอย่างถูกต้องหรือไม่ : สำรวจดูว่าโครงสร้างเงินเดือนในปัจจุบันขององค์กรของท่าน....

1.1   มีการทำ Job Matching กับตลาดหรือไม่ ทำโครงสร้างเงินเดือนนี้มาตั้งแต่ปีไหน

1.2   องค์กรนี้ใช้โครงสร้างเงินเดือนแบบโครงสร้างเดียวใช้ทั้งองค์กร หรือมีการแยกโครงสร้างเงินเดือนไปตามกลุ่มงานที่เป็น Key Position ของตลาด และแต่ละโครงสร้างทำมาตั้งแต่เมื่อไหร่

ข้อสังเกตคือถ้าองค์กรไหนทำโครงสร้างเงินเดือนโดยใช้ Actual Pay มาออกแบบก็บอกได้ว่าทำผิดมาตั้งแต่ต้นแล้วดังนั้นโครงสร้างเงินเดือนนี้จึงใช้ไม่ได้ มีก็เหมือนไม่มีแหละครับ

2.      เคย Update โครงสร้างเงินเดือนหรือไม่ : เมื่อตรวจสอบแล้วว่าโครงสร้างเงินเดือนที่ใช้อยู่ในปัจจุบันออกแบบมาได้ถูกต้องแล้ว ขั้นต่อมาก็ต้องดูว่าโครงสร้างเงินเดือนนี้เคยมีการ Update มาบ้างไหม Update ครั้งล่าสุดเมื่อไหร่

ในข้อนี้จะพบได้บ่อยมากคือทำโครงสร้างเงินเดือนและใช้มาหลายปี บางบริษัทใช้มา 5 ปีก็ยังไม่เคยมีการ Update โครงสร้างเงินเดือนเลยก็มี  ถ้าอย่างงี้พนักงานเงินเดือนตันเป็นส่วนใหญ่แน่นอนครับ

เมื่อมีการ Update โครงสร้างเงินเดือนให้แข่งขันกับตลาดได้แล้วปัญหาพนักงานเงินเดือนตันก็จะหายไปเยอะเลยครับ

3.      ลิสต์ชื่อพนักงานที่เงินเดือนตันและหาสาเหตุ : เมื่อ Update โครงสร้างเงินเดือนใหม่เสร็จเรียบร้อยแล้วก็ให้ลิสต์รายชื่อพนักงานที่เงินเดือนตันในแต่ละ Job Grade เพื่อมาดูว่าทำไมพนักงานดังกล่าวเงินเดือนถึงตัน เกิดจากปัญหาอะไร เช่น ปัญหาด้านพฤติกรรมการทำงาน, ปัญหาด้านศักยภาพที่จะเติบโตต่อไป, ปัญหาด้านทัศนคติ ฯลฯ

ซึ่งปัญหาเหล่านี้ก็ต้องมาแก้แบบ Case by Case เพราะปัญหาแต่ละคนที่เงินเดือนตันจะไม่เหมือนกัน ซึ่งตรงนี้ที่ผมอยากจะย้ำว่าถ้าเรา Update โครงสร้างเงินเดือนโดยใช้ข้อมูลของตลาดเข้ามาดูอย่างดีแล้วปรับปรุงโครงสร้างเงินเดือนใหม่ให้แข่งขันกับตลาดได้แล้ว โอกาสที่พนักงานเงินเดือนตันจะมีน้อยถึงน้อยมาก และคนที่เงินเดือนตันก็มักจะเป็นคนที่ขาดศักยภาพที่จะไปต่อได้จริง ๆ ครับ

4.      กำหนดทางเลือกในการแก้ปัญหา : การแก้ปัญหาพนักงานเงินเดือนตันโดยทั่วไปจะมีวิธีหลัก ๆ 3 วิธีคือ

4.1   Freeze ฐานเงินเดือนไว้และจะไม่ปรับฐานเงินเดือนเพิ่ม ซึ่งวิธีนี้ยึดค่างานที่สัมพันธ์กับการจ่ายเงินเดือนเป็นหลัก โดยถือว่าพนักงานที่เงินเดือนเกินค่ากลางมาจนเงินเดือนตันนั้นบริษัทก็จ่ายเงินเดือนให้สูงกว่าที่ตลาดเขาจ่ายกันโดยเฉลี่ย (ที่แถว ๆ ค่ากลาง) อยู่แล้ว ดังนั้นถ้าเงินเดือนตันก็ต้อง Freeze เอาไว้ไม่ให้เกินเพดาน (Max) ตามโครงสร้าง

4.2   Freeze ฐานเงินเดือนไว้และจะไม่ปรับฐานเงินเดือนเพิ่ม แต่จะจ่ายเงินช่วยเหลือให้โดยคำนวณจากฐานเงินเดือนปัจจุบัน คูณเปอร์เซ็นต์ขึ้นเงินเดือนตามผลงานแล้วคูณ 12 เช่น เงินเดือนปัจจุบันตันอยู่ที่ 30,000 บาท ได้รับการประเมินผลงาน=C ได้ปรับเงินเดือน 5% ดังนั้นบริษัทจะจ่ายเงินช่วยเหลือให้ = 30,000*5%=1,500*12=18,000 บาท แล้วจ่ายเงินจำนวนนี้ให้พนักงานไป โดยฐานเงินเดือนยังคงอยู่ที่ 30,000 บาทเท่าเดิม

4.3   Freeze ฐานเงินเดือนไว้และจะไม่ปรับฐานเงินเดือนเพิ่ม แต่จะจ่ายเงินช่วยเหลือจากฐานเงินเดือนปัจจุบัน คูณเปอร์เซ็นต์เงินเฟ้อแล้วคูณ 12 เช่น เงินเดือนปัจจุบัน 30,000 บาท เปอร์เซ็นต์เงินเฟ้อ=1% บริษัทจะจ่ายเงินช่วยเหลือให้ 30,000*1%=300*12=3,600 บาท โดยฐานเงินเดือนยังคงอยู่ที่ 30,000 บาทเท่าเดิม

หมายเหตุ : โดยทั่วไปมักนิยมใช้วิธีตามข้อ 4.2 ครับ

อ่านมาถึงตรงนี้ผมเชื่อว่าท่านคงจะได้ไอเดียในการบริหารจัดการพนักงานที่เงินเดือนตันกันแล้วนะครับ

เป็นไปได้ไหมที่คนทำงานดีมีฝีมือจะเงินเดือนตัน

             จากประสบการณ์ของผมที่ผ่านมายังไม่เคยเจอกรณีนี้เลยครับ

ถ้าพบว่าองค์กรของท่านมีพนักงานที่มีศักยภาพมีความสามารถเงินเดือนตันแล้วล่ะก็ ผมว่าควรจะต้องมาดูในเรื่องเหล่านี้แล้วครับ

1.      ออกแบบโครงสร้างเงินเดือนไม่ถูกต้องหรือผิดวิธี ปัญหานี้มักเกิดขึ้นในหลายบริษัทที่ผมเคยเจอมา คือในหลายแห่งออกแบบโครงสร้างเงินเดือนโดยไม่นำผลการสำรวจค่าตอบแทนในตลาดมาวิเคราะห์และออกแบบ

หรือบางบริษัทก็ไม่นำเอาเงินเดือนที่จ่ายจริงของบริษัทมาออกแบบโครงสร้างเงินเดือนโดยไม่ได้นำตำแหน่งงานในแต่ละ Job Grade ไปเทียบกับตลาดเพื่อหาค่าเฉลี่ยของตลาดว่าเขาจ่ายกันอยู่เท่าไหร่

พูดง่าย ๆ คือออกแบบโครงสร้างเงินเดือนโดยขาดความรู้ความเข้าใจที่ถูกต้อง ก็จะทำให้โครงสร้างเงินเดือนผิดเพี้ยนจากความเป็นจริงก็จะทำให้พนักงานที่มีฝีมือ มีผลงาน มีความสามารถเงินเดือนตันได้ครับ

2.      ออกแบบโครงสร้างเงินเดือนถูกต้องถูกวิธี แต่ไม่เคยปรับปรุง (Update) โครงสร้างเงินเดือนเลย อันนี้ผมก็เจอมาบ่อย ๆ เช่น ทำโครงสร้างเงินเดือนมา 5 ปีแล้ว แต่ HR ที่มาทำงานแทนคนเก่าที่เขาลาออกไปยังไม่มีความรู้ในเรื่องการทำโครงสร้างเงินเดือน ก็เลยไม่ได้ Update โครงสร้างเงินเดือนให้สอดคล้องเหมาะสมกับตลาดแข่งขันปัจจุบัน และยังใช้โครงสร้างเงินเดือนเดิม (เมื่อ 5 ปีที่แล้ว) ก็เลยทำให้พนักงานดีมีฝีมือเงินเดือนตัน

ซึ่งอันนี้แหละครับที่ผมพบว่าจะกลายเป็นปัญหาใหญ่ที่ทำให้องค์กรต้องเสียพนักงานดีมีฝีมือไปเพราะเงินเดือนตัน

ถ้ามีการทบทวนและ Update โครงสร้างเงินเดือนใหม่โดยนำข้อมูลของตลาดเข้ามาวิเคราะห์แล้วก็จะต้องมีการปรับขยายค่ากลางเสียใหม่ ก็จะทำให้เพดาน (Max) ของโครงสร้างเงินเดือนใน Job Grade ต่าง ๆ จะมีการขยับสูงขึ้นทำให้ไม่เกิดปัญหาเงินเดือนตัน

ดังนั้น ปัญหานี้จะไม่เกิดขึ้นถ้าองค์กรนั้น ๆ มีการทำโครงสร้างเงินเดือนที่ถูกต้องและมีการ Update โครงสร้างเงินเดือนเมื่อถึงเวลาที่เหมาะสม อย่างน้อยก็ควรจะต้องทบทวนโครงสร้างเงินเดือนสักปีละครั้งว่ายังเหมาะสมและยังสามารถแข่งขันกับตลาดได้อยู่หรือไม่

            สรุปตรงนี้ได้เลยว่าสำหรับคนที่มีความสามารถมีศักยภาพมีผลงานที่ดีไม่มีวันที่จะเงินเดือนตันได้หรอกครับ