ทำโครงสร้างเงินเดือนแล้วจะทำให้เงินเดือนตันเร็วจริงหรือไม่?

            วันนี้โครงสร้างเงินเดือนก็ยังตกเป็นจำเลยในข้อหาว่าเป็นตัวการทำให้พนักงานเงินเดือนตัน ก็เลยทำให้พนักงานและผู้บริหารหลายคนไม่ชอบโครงสร้างเงินเดือน และมองว่าเป็นผู้ร้ายที่มาสกัดเงินเดือนฉันเอาไว้จึงไม่ควรจะมีโครงสร้างเงินเดือน

            พูดง่าย ๆ ว่าพนักงานและผู้บริหาร (บางคน) จะมองแต่เรื่องที่ตัวเองได้ประโยชน์คือได้รับการขึ้นเงินเดือนไปเรื่อย ๆ ตามอายุงาน ยิ่งอยู่มานานเท่าไหร่ก็ยิ่งควรจะได้รับการขึ้นเงินเดือนมากขึ้นไปเรื่อย ๆ 

            ส่วนบริษัทจะมี Staff Cost เพิ่มขึ้นอย่างคุ้มค่าหรือไม่ก็เป็นเรื่องของบริษัทโดยที่ไม่ต้องมาดูว่าตัวเองมีผลงาน, มีความรู้ทักษะในงานและมีศักยภาพเพิ่มขึ้นและพร้อมจะเติบโตไปบริษัทหรือไม่

            แต่ไม่ว่าพนักงานและผู้บริหารจะมองโครงสร้างเงินเดือนในแง่ลบยังไง ผมก็ยังยืนยันว่าบริษัทยังจำเป็นจะต้องทำโครงสร้างเงินเดือนเพื่อให้มีหลักหรือมีกติกาในการบริหารค่าจ้างเงินเดือนในบริษัทอยู่ดี

          อ้อ..สำหรับบริษัทที่มีโครงสร้างเงินเดือนอยู่แล้วก็อย่าลืม Update เมื่อตลาดมีความเปลี่ยนแปลงค่าจ้างเงินเดือนด้วย

          เพราะโครงสร้างเงินเดือนไม่ใช่ทำแค่ครั้งเดียวแล้วใช้กันยันเหลนบวชนะครับ

            กลับมาพูดกันต่อในเรื่องที่ว่า “ทำโครงสร้างเงินเดือนแล้วจะทำให้เงินเดือนตันเร็วจริงหรือ?”

          ก็คงตอบได้ว่า....โครงสร้างเงินเดือนไม่ได้ทำให้เงินเดือนเกินกระบอกหรือตันเร็วอย่างที่มโนกันไปล่วงหน้าหรอกครับ เพราะ....

1.      บริษัทที่ทำโครงสร้างเงินเดือนออกมาแล้วถ้าพบว่าพนักงานส่วนใหญ่ทุก Job Grade เงินเดือนตันหรือเกินเพดาน (Max) มักจะเกิดจากการที่บริษัทนั้น ๆ จ่ายเงินเดือนให้กับพนักงานแบบ Over Pay หรือมากกว่าที่ตลาดเขาจ่ายกันโดยเฉลี่ยโดยมักจะพบในบริษัทต่างชาติที่ผมเคยเจอคือบริษัทอเมริกันที่จ่ายสูงกว่าตลาดมาก พอทำโครงสร้างเงินเดือนแล้วถึงได้ทำให้เงินเดือนพนักงานในแทบทุก Job Grade เงินเดือนอยู่ Quartile 4 หรือหลายคนก็เกิน Max

2.      บริษัทไทย ๆ มักมีปัญหาน้อยในเรื่องพนักงานแต่ละ Job Grade จะเงินเดือนตันหรือเกินเพดานเพราะส่วนใหญ่มักจะจ่ายกันที่ประมาณค่าเฉลี่ยตลาดหรือต่ำกว่า

3.      ในบริษัทไทย ๆ อาจพบเรื่องของพนักงานเงินเดือนตันได้บ้าง   ในกรณีที่พนักงานนั้นทำงานมานานมาก ๆ เช่นทำงานกับบริษัทมากว่า 20 ปี ซึ่งทำงานอยู่ในตำแหน่งเดิมคือทำงานได้ตาม Job Description โดยงานที่รับผิดชอบก็ทำได้ตามปกติ แต่ไม่สามารถเลื่อนตำแหน่งให้ก้าวหน้าหรือให้มีความรับผิดชอบอะไรมากไปกว่านี้ได้อีก หรือพูดง่าย ๆ ว่าค่าของงานในตำแหน่งที่พนักงานคนนี้ทำมีอยู่เท่านั้นเอง

4.      กรณีที่พนักงานเก่าแก่ทำงานมานานแล้วเงินเดือนเกินกระบอกหรือเงินเดือนตันตามข้อ 3 ก็ต้องมีการพูดคุยทำความเข้าใจเรื่องของค่างานและความรับผิดชอบ และมีการบริหารจัดการดูแลกันได้หลาย ๆ วิธี แต่ทุกวิธีจะมีหลักการที่ตรงกันคือ..จำเป็นจะต้อง Freeze ฐานเงินเดือนของพนักงานเอาไว้ (ลดเงินเดือนลงไม่ได้นะครับเพราะผิดกฎหมายแรงงาน) เนื่องจากค่าของงาน (Job Value) ในตำแหน่งงานนั้นมีอยู่เท่านั้น และตลาดเขาก็จ่ายเงินเดือนในตำแหน่งนั้น ๆ โดยเฉลี่ยต่ำกว่าที่บริษัทจ่ายให้กับพนักงานเสียอีก คือพูดง่าย ๆ ว่าถ้าพนักงานคนนี้ลาออกไปก็จะหางานไม่ได้เพราะไม่มีใครเขาจ่ายแพงขนาดนี้หรอกครับ

5.      ผู้บริหารบางบริษัทมักจะแก้ปัญหาพนักงานที่เงินเดือนเกินกระบอกหรือเงินเดือนตันด้วยการเลื่อนตำแหน่งพนักงานเก่าแก่คนนั้นให้สูงขึ้นไปใน Job Grade ถัดไป ซึ่งผมไม่เห็นด้วยกับวิธีนี้เพราะจากประสบการณ์มักพบว่าพนักงานที่เงินเดือนเข้า Quartile 4 จะขาดศักยภาพและขาดคุณสมบัติในการเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่ง

            หากดันทุรังเลื่อนตำแหน่งดังกล่าวขึ้นไปก็จะทำให้เกิดปัญหาคือลูกน้องไม่ยอมรับ และตัวคนที่เลื่อนตำแหน่งขึ้นไปก็ขาดความสามารถในการทำงานรับผิดชอบในตำแหน่งที่สูงขึ้น หลายครั้งทำให้ลูกน้องมือดีลาออกเพราะรับหัวหน้าที่ขาดศักยภาพไม่ได้ เพราะการมีอายุงานมากเพียงอย่างเดียวกับการทำงานดีมีความสามารถเป็นคนละเรื่องกันครับ

            หรือหลายครั้งก็ต้องลดตำแหน่งพนักงานที่ถูกเลื่อนขึ้นไปให้กลับลงมาอยู่ในกระบอกเดิม (เพราะไม่สามารถรับผิดชอบและทำหน้าที่ในตำแหน่งที่สูงขึ้นได้) แถมยังจะต้องมีดราม่าเรื่องการตัดค่าตำแหน่งหรือสวัสดิการในตำแหน่งที่สูงกว่าออก ซึ่งจะมีประเด็นปัญหาในเรื่องกฎหมายแรงงานต่อไปอีกด้วย

            หวังว่าคำตอบข้างต้นคงจะทำให้ผู้บริหารที่กำลังคิดจะทำโครงสร้างเงินเดือนสบายใจขึ้นมาบ้างแล้วนะครับ

……………………………

Rule of Thumb – กฎหัวแม่มือ

          คำ ๆ นี้ผมได้ยินสมัยที่เริ่มต้นทำงานใหม่ ๆ ตอนที่หัวหน้าของผมเอาหนังสือเกี่ยวกับการบริหารค่าตอบแทน(เป็นภาษาอังกฤษ)มาให้ผมอ่าน หนังสือเล่มนี้พูดถึงเรื่องของการประเมินค่างานเอาไว้ว่าการประเมินค่างานเป็นการใช้หลักการที่เป็นวิทยาศาสตร์โดยมีคณะกรรมการประเมินค่างานที่เป็นคนกลางทำการประเมินและมีการคิดคะแนนเพื่อตัดสินว่าค่างานในตำแหน่งไหนจะมากกว่ากันอย่างมีเหตุมีผล มีความแน่นอนและชัดเจนโดยไม่ใช้หลัก “Rule of Thumb”

            เจ้าคำนี้แหละครับทำให้ผมต้องไปเปิดดิกชันนารีดู (เมื่อสามสิบกว่าปีที่แล้วยังไม่มีกูเกิ้ลนะครับ) ก็แปลคำว่า “กฎหัวแม่มือ” นี้ว่าหมายถึงกฎที่วางไว้อย่างง่าย ๆ หยาบ ๆ (หมายถึงคร่าว ๆ นะครับไม่ได้หมายถึงหยาบคาย)

            ต่อมาก็ได้ความรู้เพิ่มขึ้นว่า Rule of Thumb มีที่มายังไงซึ่งผมว่าที่มาของคำ ๆ นี้แปลกดีก็เลยอยากเอามาเล่าสู่กันฟังครับ

          Rule of Thumb หมายถึงการวัดแบบคร่าว ๆ ยกตัวอย่างง่าย ๆ ท่านเคยเห็นศิลปินวาดภาพโดยใช้หัวแม่มือวัดระยะตรงพู่กันกับวัตถุ (หรือตัวบุคคล) ที่จะวาดไหมครับ นั่นแหละคือการวัดระยะกว้างยาวแบบคร่าว ๆ เพราะถ้าจะวัดระยะให้ละเอียดจริง ๆ ก็ควรจะเอาไม้บรรทัดมาวัดเลยถึงจะชัวร์กว่าจริงไหมครับ

            ที่มาของคำ ๆ นี้ก็เล่ากันมาว่าเมื่อปีคศ.1782 (พศ.2325) มีผู้พิพากษาอังกฤษชื่อท่านเซอร์ฟรานซิส บุลเลอร์ ซึ่งเป็นคนที่เข้มงวดในเรื่องการตัดสินคดีความ ได้ออกกฎหมายอนุญาตให้สามีสามารถลงโทษโดยการเฆี่ยนภรรยาที่ทำความผิดได้โดยใช้ไม้ที่มีขนาดความหนาไม่เกินนิ้วโป้งของสามี แต่ในภายหลังก็พิสูจน์กันแล้วว่าเรื่องนี้ไม่ใช่เรื่องจริง เป็นแต่เพียงข่าวลือต่อ ๆ กันมาเท่านั้น

            แต่คำว่า “Rule of Thumb” ก็ยังคงอยู่มาจนถึงทุกวันนี้โดยมีที่มาจากข่าวลือที่ผมเล่าให้ฟังนี่แหละครับ

            ความรู้จากเรื่องนี้ก็คือเราจะพบว่าในการทำงานหรือการใช้ชีวิตส่วนตัวก็มักจะมีคนที่ไม่ค่อยใช้(ไม่ค่อยหา)ข้อมูลและเหตุผลให้ชัดเจนเป็นรูปธรรมเสียก่อน แต่จะใช้การประมาณการแบบคร่าว ๆ หรือใช้ความรู้สึกของตัวเองมาประกอบการตัดสินใจ

            ถ้าเป็นเรื่องที่ไม่สำคัญการใช้ Rule of Thumb หรือการประมาณแบบคร่าว ๆ ก็คงไม่มีปัญหาอะไรมากนัก

          แต่ถ้าเป็นเรื่องที่สำคัญ ๆ แล้วเราไม่หาข้อมูลให้ละเอียดครบถ้วนหรือเพียงพอ แล้วนำข้อมูลคร่าว ๆ มาใช้หรือใช้หลักการแบบ Rule of Thumb ก็อาจจะทำให้เกิดความผิดพลาดหรือความเสียหายในการตัดสินใจขึ้นได้

            ยิ่งวันนี้เป็นโลกของโซเชียลมีเดียเรามักจะเห็นคนที่อ่านข่าวอ่านเรื่องอะไรที่เป็นข่าวลือซึ่งยังไม่ได้เช็คให้ชัวร์เสียก่อน แล้วรีบด่วนนำเรื่องที่ยังไม่ชัดเจนนั้นมาวิพากษ์วิจารณ์ตัดสินไปแล้วว่าคนนั้นเลวคนนี้ดี ก็จะทำให้เกิดความเสียหายกับคนที่ถูกวิจารณ์ไปแล้วอย่างไม่เป็นธรรม และในภายหลังก็กลับกลายเป็นว่าข้อมูลที่คนวิจารณ์นำมาใช้นั้นเป็นข้อมูลที่ไม่ถูกต้องก็มีให้เห็นอยู่บ่อย ๆ ไป

          ดังนั้นเราจึงไม่ควรใช้กฎหัวแม่มือ หรือ Rule of Thumb ในเรื่องที่สำคัญ ๆ แต่เราควรจะต้องหาข้อมูลที่ถูกต้องครบถ้วนมาคิดวิเคราะห์ให้ดีก่อนการตัดสินใจเพื่อลดความผิดพลาดและสร้างความน่าเชื่อถือให้กับตัวเราเองจะดีกว่าจริงไหมครับ

……………………………..

Dunning-Kruger Effect คืออะไร

            สมัยผมยังเด็ก ๆ เคยเรียน “โคลงโลกนิติ” (คำ ๆ นี้อ่านออกเสียงว่า “โคลง-โลก-กะ-นิด นะครับไม่ใช่ “โคลง-โลก-กะ-นิ-ติ”) บทหนึ่งบอกไว้ว่า....

          “รู้น้อยว่ามากรู้           เริงใจ

          กลกบเกิดอยู่ใน          สระจ้อย

          ไป่เคยเห็น                 ชเลไกล กลางสมุทร

          ชมว่าน้ำบ่อน้อย         มากล้ำ ลึกเหลือ”

            ผมว่าโคลงโลกนิติข้างต้นนี่แหละอธิบายเรื่องของ Dunning-Kruger Effect ของฝรั่งข้างต้นได้อย่างชัดเจน

            แล้วก็มีคนจำนวนไม่น้อยที่เข้าข่าย Dunning-Kruger Effect นี้คือ “หลง” เชื่อมั่นในตัวเองอย่างสูงคิดว่าตัวเองมีความสามารถมีความเก่งไปหมดทุกเรื่อง และใครก็ตามที่คิดไม่เหมือนตัวเองคือคนที่ผิดไปหมด

            จะว่าไปก็คล้าย ๆ กับคนหลงตัวเองในบุคลิกภาพแบบ Narcissism ที่ผมเคยเขียนไปก่อนหน้านี้แล้วนั่นแหละครับ

            เพียงแต่นี่เป็นการหลงในความรู้ความสามารถที่ตัวเอง(คิดว่า)มีเยอะ แต่ที่จริงแล้วกลับไม่มีจริง!

            เรามาดูที่มาของเรื่องนี้กันดีกว่านะครับว่าคำ ๆ นี้มีที่มายังไง....

            เมื่อปี 1999 (พศ.2542) มีนักจิตวิทยาจากมหาวิทยาลัย Cornell 2 คนคือ ดร.เดวิด ดันนิ่ง (David Dunning) และ ดร.จัสติน ครูเกอร์ (Justin Kruger) เกิดมีข้อสงสัยแปลก ๆ ขึ้นมาว่า....

          “คนที่ไม่มีความสามารถจะไม่มีวันรู้หรอกว่าตัวเองไม่มีความสามารถนั้นอยู่จริง ที่เป็นอย่างนี้ก็เพราะความสามารถที่เขาจะต้องใช้เพื่อเรียนรู้ว่าตัวเองไม่มีความสามารถนั้นมันไม่มี”

            เป็นไงครับ ตรรกะนี้ถ้าอ่านผ่าน ๆ เร็ว ๆ แล้วคิดตามไม่ทันก็จะงง ๆ ใช่ไหมครับ?

            ผมยกตัวอย่างง่าย ๆ ให้เข้าใจอย่างนี้ดีกว่า เช่น..

            ชวนพิศชอบร้องเพลงมาก ทุกครั้งที่ไปคาราโอเกะเธอก็จะต้องยึดไมค์ไว้แล้วร้องเพลงโปรดด้วยความมั่นใจในพลังเสียงที่เธอคิด(เอาเอง)ว่าเธอร้องเพลงเพราะขนาดถ้าไปประกวด The Voice เธอต้องชนะเลิศแน่นอน

            แต่เพื่อน ๆ ล่ะ..พอฟังชวนพิศร้องเพลงแล้วก็ล้วนแต่ส่ายหน้าเป็นพัดลมกันเป็นแถว เพราะทุกคนลงความเห็นตรงกันว่าชวนพิศร้องเพี้ยนแถมคล่อมจังหวะบ่อยอีกต่างหาก

            ถ้าสมศรีเพื่อนคนหนึ่งในกลุ่มจะใจกล้าพอที่จะไปบอกชวนพิศว่าเธอร้องเพี้ยน ชวนพิศก็จะโกรธและหาว่าสมศรีหูไม่ถึงขนาดแก้มเดอะสตาร์ก็ยังร้องสู้เธอไม่ได้เลยนะเนี่ยะ สงสัยสมศรีคงอยากจะแย่งเธอร้องล่ะสิถึงได้มาหาเรื่องว่าเธอร้องเพี้ยน

            อนิจจา..ชวนพิศเองก็ไม่มีความสามารถที่จะรับรู้ความจริงได้เลยว่าเธอร้องเพลงไม่ได้เรื่องจริง ๆ เพราะว่าเธอขาดความทักษะและสามารถด้านการร้องเพลงมากพอที่จะรู้ว่าเธอไม่มีความสามารถด้านการร้องเพลงอยู่จริง

            เพราะเธอไม่มีความสามารถที่จะแยกแยะได้ออกระหว่างคนที่ร้องเพี้ยนคีย์กับคนที่ร้องถูกต้องเป็นยังไงเนื่องจากเธอขาดความสามารถด้านการร้องเพลงนั่นเองครับ

            ตัวอย่างของชวนพิศข้างต้นนี่แหละคือคำอธิบายของ Dunning-Kruger Effect

            โดยในการวิจัยทดสอบครั้งนี้ Dunning และ Kruger ได้มีการทดลองให้คนที่เข้าร่วมโครงการซึ่งเป็นนักศึกษาของ Cornell ได้ประเมินความสามารถของตัวเองในด้านต่าง ๆ เช่น ด้านที่คิดว่าตัวเองมีอารมณ์ขัน, ความสามารถด้านตรรกะ, ความสามารถด้านไวยากรณ์ภาษาอังกฤษก่อนที่จะให้นักศึกษาเหล่านี้ทำแบบทดสอบจริง

          ผลการทดลองออกมาปรากฎว่าผู้เข้าร่วมการทดลองที่มีความสามารถต่ำที่สุด 25 เปอร์เซ็นต์จะประเมินความสามารถของตัวเองเอาไว้ว่าเก่งกว่าความเป็นจริงถึง 50 เปอร์เซ็นต์ (คือประเมินว่าตัวเองเก่งมากกว่าความเป็นจริงถึงเท่าตัวครับ)

          ในขณะที่คนที่มีความสามารถสูงที่สุด 25 เปอร์เซ็นต์กลับประเมินความสามารถของตัวเองต่ำกว่าที่ตัวเองมีถึง 15 เปอร์เซ็นต์!!

          สรุปก็คือคนที่ไม่มีความสามารถมักจะคิดว่าตัวเองเก่ง ตัวเองดี ตัวเองมีความสามารถมากกว่าความสามารถจริงที่ตัวเองมีอยู่

            หรือจะเรียกง่าย ๆ ว่าคนที่เป็น Dunning-Kruger Effect คือคนที่โง่แล้วอวดฉลาด (โดยไม่รู้ว่าตัวเองโง่) ก็คงไม่ผิดก็คงจะได้แหละครับ

          แต่..คนที่เก่งจริงมีความสามารถจริงกลับประเมินความสามารถของตัวเองต่ำจนเกินไป เพราะคิดว่าในเมื่อตัวเองทำได้ก็น่าจะมีคนที่เก่งกว่าตัวเองทำได้เช่นเดียวกัน

            เลยมีคำพูดหนึ่งว่า “Little knowledge can be dangerous” หรือการรู้อะไรแล้วไม่รู้จริงนี่เป็นสิ่งอันตรายนะครับ

            ผมเคยเห็นคนที่เป็นที่ปรึกษาด้านควบคุมคุณภาพไปให้คำแนะนำเรื่องของกฎหมายแรงงานที่ไม่ถูกต้องกับผู้บริหารของบริษัทมาแล้ว (ผมเคยเขียนเรื่องจรรยาบรรณของการเป็นที่ปรึกษาไปแล้วก่อนหน้านี้)

            ซึ่งกรณีนี้ผมก็ว่าที่ปรึกษาคนนี้อาจจะคิดว่าตัวเองมีความรู้เรื่องระบบคุณภาพเป็นอย่างดีก็เลยคิด(เข้าข้างตัวเอง)ว่าตัวเองมีความรู้ความสามารถด้านกฎหมายแรงงานที่ดีตามไปด้วย(มั๊ง)

          โดยที่ตัวของแกเองก็ไม่รู้หรอกว่ากฎหมายแรงงานที่แกคิดว่ารู้ดีและให้คำแนะนำกับลูกค้าไปน่ะคือสิ่งที่ไม่แกไม่รู้จริงและไม่ถูกต้อง!!

            จึงอธิบายตามทฤษฎีนี้ได้ว่าที่ปรึกษาคนนี้ขาดความสามารถในการรับรู้ว่าตัวเองไม่มีความรู้กฎหมายแรงงานและก็ยังเชื่อ(แบบเข้าข้างตัวเอง)ว่าตัวเองมีความรู้กฎหมายแรงงานเป็นอย่างดี ทั้ง ๆ ที่ไม่เคยมีประสบการณ์ทำงานหรือเคยรู้เรื่องพวกนี้มาก่อน

            สาเหตุที่แกขาดความสามารถที่จะรับรู้ว่าตัวเองไม่มีความรู้กฎหมายแรงงาน ก็เพราะตัวเองไม่มีความสามารถด้านกฎหมายแรงงานจริง ๆ อยู่ในตัวน่ะสิครับ เมื่อไม่มีภูมิรู้เรื่องกฎหมายแรงงานในตัวก็เลยไม่รู้ว่าอะไรคือถูกอะไรคือผิดกฎหมายแรงงาน แถมคิดเข้าข้างตัวเองว่าสิ่งที่แนะนำลูกค้าไปน่ะมันถูกต้องทั้ง ๆ ที่มันเป็นคำแนะนำที่ผิด!!

            คงไม่งงกับตรรกะที่ผมอธิบายนะครับ 555

            ผมจึงมาถึงบทสรุปในเรื่องของ Dunning-Kruger Effect ก็คือผมเชื่อว่าเรา ๆ ท่าน ๆ คงเคยเห็นคนที่หลงคิดว่าตัวเองรู้ทุกเรื่องและ Ego จัด Self จัด ใครมาวิพากษ์วิจารณ์ไม่ได้ขืนมาวิจารณ์ก็จะหัวร้อนสวนกลับ หรือยิ่งถ้าคนประเภทนี้มี FC แฟนคลับเยอะ ๆ ที่เป็นสาวกแบบงมงายใครมาแตะต้องมีหวังสวนกลับกันมาบ้างแล้ว ถ้าคนเหล่านี้ยังดันทุรังไม่ปรับปรุงตัวเอง และคิดว่าตัวเองเป็นศูนย์กลางของจักรวาลดาวทุกดวงต้องมาโคจรรอบ ๆ ฉันก็ปล่อยเขาไปเถอะครับวันหนึ่งเขาก็จะเจอกับสัจธรรมของเขาเองแหละ

          ต่อไปเวลาเราจะพูดถึงคนพวกนี้ก็ให้พูดโค้ดลับว่าพวกนี้เป็นพวก “DKE” ดีไหมครับ

            แต่ก็ให้ระวังตัวเราเองอย่าตกเป็นเหยื่อของ DKE ด้วยล่ะครับ

………………………………….

ปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อนตำแหน่งควรรวมกับขึ้นเงินเดือนประจำปีดีหรือไม่?

            มีกิจกรรมที่เกี่ยวกับเรื่องการปรับขึ้นเงินเดือนสำหรับองค์กรต่าง ๆ อยู่ 2 เรื่อง

            เรื่องที่หนึ่งคือการขึ้นเงินเดือนประจำปีพนักงานซึ่งมักจะทำกันปีละครั้งโดยการประเมินจากผลการปฏิบัติงานแล้วบริษัทก็พิจารณาขึ้นเงินเดือนไปตามผลงานของพนักงานละคน ซึ่งปกติก็จะมีเปอร์เซ็นต์การขึ้นเงินเดือนเฉลี่ยกันอยู่ที่ 5 เปอร์เซ็นต์ต่อปี (เราขึ้นเงินเดือนกันปีละประมาณ 5 เปอร์เซ็นต์กันมาเกิน 10 ปีแล้วล่ะครับปีหน้าผมก็คาดว่าเปอร์เซ็นต์การขึ้นเงินเดือนก็คงอยู่เท่านี้แหละ ผมเคยเขียนเรื่อง “การขึ้นเงินเดือนประจำปีไม่ใช่ความก้าวหน้า” ไว้แล้วใครสนใจก็ไปเสิร์จหาคำนี้ในกูเกิ้ลอ่านดูนะครับจะได้เข้าใจสัจธรรมเรื่องนี้ได้ดีขึ้น)

            เรื่องที่สองคือการปรับเงินเดือนขึ้นเมื่อพนักงานได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้น มีความรับผิดชอบที่สูงขึ้นซึ่งค่าเฉลี่ยในตลาดส่วนใหญ่จะอยู่ที่ 10 เปอร์เซ็นต์แต่ไม่เกิน Midpoint ของกระบอกถัดไป (ในกรณีที่บริษัทนั้น ๆ มีโครงสร้างเงินเดือน)

            เมื่อมองจากวัตถุประสงค์ของการปรับเงินเดือนเดือนทั้ง 2 กรณีแล้วจะเห็นว่ามีบริบทที่แตกต่างกันนะครับ

            การขึ้นเงินเดือนประจำปีจะดูจากผลการปฏิบัติงานของพนักงานว่าปีที่ผ่านมาทำงานได้ดีหรือไม่ยังไง ถ้าที่ไหนมีระบบตัวชี้วัดผลงานหรือ KPI (หรือเดี๋ยวนี้บางที่จะเรียก BSC-Balanced Scorecard หรือจะเรียก OKR-Objectives & Key Result ผมถือว่าเป็นกลุ่มเดียวกันนะครับเพราะทุกอย่างก็มาจาก MBO-Management by Objectives ของคุณปู่ปีเตอร์ ดรักเกอร์แหละครับ) หรือประเมินผลงานแบบจิตสัมผัส (Rating Scale) ก็จะดูว่าพนักงานคนนั้น ๆ มีผลการทำงานเป็นยังไง เข้าตาหัวหน้ามากน้อยแค่ไหน แล้วก็ขึ้นเงินเดือนกันไป แต่พนักงานยังคงทำงานเหมือนเดิมและอยู่ในตำแหน่งเดิม

            ส่วนการปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อนตำแหน่งแม้ว่าจำเป็นจะต้องดูผลการประเมินประกอบด้วยก็ตาม แต่จะมีความแตกต่างจากการได้รับการปรับขึ้นเงินเดือนประจำปีคือตัวพนักงานจะต้องมีความรับผิดชอบเพิ่มสูงมากขึ้นตามตำแหน่งที่ขยับเลื่อนขึ้นไป และถือว่าเป็นความก้าวหน้าในหน้าที่การงานของพนักงานคนนั้น

            ท่านลองคิดดูสิครับว่าถ้าเราได้รับการขึ้นเงินเดือนประจำปี กับการได้รับการปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้นนั้น

            อย่างไหนจะทำให้เรารู้สึกภาคภูมิใจมากกว่ากัน?

            เมื่อเข้าใจเรื่องที่ผมพูดมาข้างต้นแล้ว เราลองกลับมาดูว่าปัจจุบันในองค์กรของท่านมีการปฏิบัติเกี่ยวกับการขึ้นเงินเดือนประจำปีและการปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อนตำแหน่งกันยังไงกันบ้าง

            ก็จะพบวิธีปฏิบัติอย่างนี้ครับ

1.      บางบริษัทก็นำการขึ้นเงินเดือนประจำปีกับการปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อนตำแหน่งมาไว้รวมเป็นก้อนเดียวกันและจัดให้การขึ้นเงินเดือนประจำปีและการพิจารณาเลื่อนตำแหน่งอยู่ในเวลาเดียวกันเช่น พิจารณารวมกันในเดือนธันวาคมของทุกปี

            เวลาจะชี้แจงกับพนักงานว่าได้รับการขึ้นเงินเดือนกี่เปอร์เซ็นต์และปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อนตำแหน่งกี่เปอร์เซ็นต์ก็จะชี้แจงไม่ได้ เช่น สมมุติปีนี้บริษัทมีงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปีค่าเฉลี่ย 5 เปอร์เซ็นต์และบริษัทมีหลักเกณฑ์การปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อนตำแหน่ง 10 เปอร์เซ็นต์

          แต่พอมาทำให้อยู่ในช่วงเวลาเดียวกันก็จะทำให้พนักงานที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งได้เปอร์เซ็นต์การปรับเงินเดือนรวมทั้งสองอย่างเท่ากับ 10 เปอร์เซ็นต์!?

            พอพนักงานถามหัวหน้าว่าพอจะแยกให้ดูได้ไหมว่าเขาได้รับการขึ้นเงินเดือนประจำปีกี่เปอร์เซ็นต์และได้รับการปรับเงินเดือนเนื่องจากเลื่อนตำแหน่งกี่เปอร์เซ็นต์ ผู้บริหารก็จะบอกว่า “มันก็รวม ๆ กันอยู่ในก้อนนั้นแหละ” ลองคิดแบบ “ใจเขา-ใจเรา” ดูสิครับว่าพนักงานที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งจะรู้สึกยังไง

2.       บางบริษัทจะแยกการขึ้นเงินเดือนประจำปีออกจากการเลื่อนตำแหน่ง เช่น ขึ้นเงินเดือนประจำปีมีผลทุกเดือนมกราคม ส่วนการเลื่อนตำแหน่งและปรับเงินเดือนให้กับพนักงานที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งจะมีผลเดือนกรกฎาคมของทุกปี

ถ้าถามผมว่าเห็นด้วยกับข้อ 1 หรือข้อ 2 ก็ขอตอบจากประสบการณ์ดังนี้ครับ

1.      ถ้าจะรวมการขึ้นเงินเดือนประจำปีไว้กับการเลื่อนตำแหน่งให้อยู่ในเดือนเดียวกัน ก็ควรจะแยกงบประมาณทั้งสองตัวนี้ออกจากกันให้ชัดเจน เช่น พนักงานมีผลการปฏิบัติงานเกรด B ได้รับการขึ้นเงินเดือน 8 เปอร์เซ็นต์ และได้รับการเลื่อนตำแหน่งได้รับการปรับเงินเดือนเนื่องจากเลื่อนตำแหน่ง 10 เปอร์เซ็นต์ รวมเป็น 18 เปอร์เซ็นต์ อย่างนี้จะทำให้สามารถชี้แจงพนักงานได้ชัดว่าพนักงานได้รับ Rewards ในเรื่องไหนเท่าไหร่ (กี่เปอร์เซ็นต์)

2.      ควรแยกการขึ้นเงินเดือนประจำปีออกจากการพิจารณาเลื่อนตำแหน่ง โดยทำตามแนวทางข้อ 2 ข้างต้น เพราะจะไม่ทำให้ผู้บริหารนำเอาเรื่องสองเรื่องที่บริบทต่างกันมาไว้ในคราวเดียวกัน และจะทำให้พนักงานเกิดความรู้สึกที่ดีว่าได้รับการยอมรับและไว้วางใจจากฝ่ายบริหารให้ดำรงตำแหน่งที่สูงขึ้น แตกต่างจากการขึ้นเงินเดือนประจำปีซึ่งมีการพิจารณากันไปตามผลการปฏิบัติงานตามปกติ ไม่ได้เป็นเรื่องของการให้การยอมรับและไว้วางใจให้พนักงานดำรงตำแหน่งสูงขึ้นแต่อย่างใด

            ตรงนี้ก็ได้แต่เพียงเป็นการแชร์ไอเดียจากประสบการณ์ของผมเท่านั้น ส่วน HR หรือผู้บริหารองค์กรใดจะเห็นด้วยหรือไม่อย่างไรก็คงแล้วแต่การตัดสินใจของผู้บริหารในองค์กรนั้น ๆ

            ผมก็เลยขอตบท้ายด้วยคำสอนของอดีตนายเก่าผมท่านหนึ่งที่ผมเคารพนับถือว่า....

          “ก่อนให้คิดให้ดี ให้แล้วต้องเป็นบุญคุณ ถ้าให้แล้วผู้รับไม่รู้สึกว่าเป็นบุญคุณก็อย่าให้ ไม่งั้นการให้นั้นจะสูญเปล่า”

            อย่าเสียน้อยเสียยาก..เสียมากเสียง่ายเลยครับ

……………………………..

นักศึกษากับปัญหาการฝึกงาน

            ทุกวันนี้สถาบันการศึกษามักจะส่งนักศึกษาที่เรียนปีสุดท้ายไปฝึกงานตามบริษัท หน่วยงานภาครัฐโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อต้องการให้นักศึกษาฝึกงานได้เรียนรู้และมีประสบการณ์จากการทำงานจริงก่อนที่จะจบการศึกษาโดยทั่วไปก็มีระยะเวลาฝึกงานประมาณ 2 เดือนถ้าเป็นการฝึกงานแบบสหกิจศึกษาก็อาจจะใช้เวลามากกว่านี้เพื่อไปฝึกงาน

            ส่วนบริษัทหรือองค์กรที่ฝึกงานให้นักศึกษาก็จะต้องประเมินผลการฝึกงานแล้วส่งผลไปให้อาจารย์ทราบว่านักศึกษามาฝึกงานแล้วมีผลการทำงานในระหว่างฝึกงานเป็นยังไงบ้าง ซึ่งก็จะมีผลกับเกรดของตัวนักศึกษาที่มาฝึกงานด้วย

            ถ้าเรามองวัตถุประสงค์ของการฝึกงานแบบที่ผมบอกมานี้มันก็น่าจะเป็นประโยชน์กับตัวนักศึกษาเองที่จะได้มีโอกาสเรียนรู้งานจากของจริงก่อนจบเพื่อเตรียมความพร้อมเข้าสู่โลกการทำงานในชีวิตจริง

            ส่วนองค์กรที่ฝึกงานให้นักศึกษาก็เปรียบเสมือนเป็น “ผู้ให้” ที่ให้ความรู้และประสบการณ์จริงกับนักศึกษาก็ถือว่าเป็นงานด้าน CSR (Corporate Social Responsibility) ขององค์กรไปด้วยในตัว

            แต่...

          วัตถุประสงค์ที่ดูดีที่ผมบอกมานั้นก็จะเกิดผลสัมฤทธิ์ได้ในบางองค์กรที่มีระบบและมีแผนการสอนงานหรือมีแผนการฝึกงานที่ดีสำหรับนักศึกษาฝึกงานเท่านั้น !!

            ในขณะที่ยังมีองค์กรที่ไม่มีแผนการฝึกงานจึงทำให้เกิดปัญหาในการฝึกงานอย่างที่ผมจะเอามาเล่าสู่กันฟังเพื่อเป็นอุทาหรณ์ดังนี้ครับ

1.      ใช้งานนักศึกษาฝึกงานแบบพนักงานประจำ โดยให้มาทำงานทดแทนในตำแหน่งงานที่พนักงานเดิมลาออกไปโดยไม่มีการสอนงาน จะมีเพียงพนักงานมาบอก ๆ สั่ง ๆ ให้ทำงานตามที่บอกให้เสร็จเท่านั้นเรียกว่าใช้งานนักศึกษาเหมือนพนักงานประจำเลยแหละ

2.      ยิ่งกว่านั้นบางองค์กรก็ให้นักศึกษาทำงานล่วงเวลาคือทำงานให้เสร็จตามที่สั่งโดยไม่มีค่าล่วงเวลา ค่าพาหนะให้ เรื่องการให้นักศึกษาฝึกงานทำงานล่วงเวลานี่ผมเคยบทความไว้ก่อนหน้านี้แล้วครับไปค้นดูในกูเกิ้ลได้

3.      ไม่จ่ายค่าฝึกงานให้นักศึกษาฝึกงานแม้แต่บาทเดียวเพราะถือว่าบริษัทมีบุญคุณกับนักศึกษา บริษัทฝึกงานให้ก็ดีเท่าไหร่แล้ว ถ้าบริษัทประเมินผลการฝึกงานให้ไม่ดีนักศึกษาก็ไม่จบการศึกษาบุญคุณล้นเหลือเลยนะเนี่ยะ

4.      ไม่มีการประกันอุบัติเหตุจากการฝึกงาน

5.      ให้นักศึกษาฝึกงานเข้าทำงานเวรดึก เช่น เข้างานสี่ทุ่มถึงเช้าโดยอ้างว่าเพื่อให้นักศึกษาฝึกงานได้เรียนรู้ชีวิตการทำงานจริงทั้ง ๆ ที่จัดให้นักศึกษาฝึกงานเข้างานตอนกลางวันตามปกติก็ได้แต่ก็ไม่ทำ เพราะพนักงานที่ต้องเข้ากะดึกลาออกจึงต้องให้นักศึกษามาทำงานแทน

6.      บางบริษัทก็ให้จัดให้มีพี่เลี้ยงแต่ไม่เคยมีการฝึกเทรนพี่เลี้ยงให้รู้ว่าจะต้องสอนงานอะไรให้กับนักศึกษาฝึกงานบ้าง ซึ่งพี่เลี้ยงจำเป็น (และจำใจเนื่องจากหัวหน้าสั่งว่าต้องเป็นพี่เลี้ยง) เหล่านี้ก็ไม่รู้ว่าจะสอนงานอะไรให้กับนักศึกษา (เพราะไม่มีแผนการสอนงานมาก่อน) ก็เลยทำงานของตัวเองเสียเป็นส่วนใหญ่อาจจะเดินมาบอก ๆ สั่ง ๆ เอางานอะไรมาให้นักศึกษาฝึกงานทำบ้างเป็นครั้งคราว พอนักศึกษาฝึกงานทำงานเสร็จตามสั่งไม่รู้จะให้ทำอะไร ก็ให้นักศึกษาฝึกงานนั่งเฝ้าโต๊ะเป็น Desk Manager ทำให้นักศึกษาฝึกงานได้งีบหลับชาร์ทพลังตอนบ่าย ๆ เป็นประจำ หรือไม่งั้นก็ไถเฟซบุ๊ค ไถไลน์ไปเพลิน ๆ จนกว่าจะถึงเวลาเลิกงาน

7.      จากข้อ 5 นอกจากให้นักศึกษาเป็น Desk Manager แล้วก็ยังตั้งให้เป็น Xerox Manager คือให้คอยวิ่งถ่ายเอกสาร หรือเป็น Pantry Manager คือมีหน้าที่คอยชงกาแฟและล้างแก้วกาแฟเพิ่มอีกตำแหน่งหนึ่งด้วย

            ทั้งหมดนี้ไม่ใช่เรื่องใหม่ไม่ใช่เรื่องที่เพิ่งเกิดขึ้นมานะครับ แต่เป็นเรื่องที่เกิดมานมนานหลายสิบปีแล้ว จนกระทั่งถึงวันนี้ก็ยังอยู่ในวงจรแบบนี้อยู่และไม่มีกฎหมายใดที่คุ้มครองการเอาเปรียบนักศึกษาฝึกงานที่ชัดเจนจึงเป็นช่องโหว่ที่ทำให้เกิดการเอาเปรียบแรงงานกับนักศึกษาฝึกงาน

            ผมเลยอยากจะเสนอแนะว่า....

          ถ้าบริษัทไหนไม่มีแผนในการฝึกงานให้ชัดเจน, ไม่มีพี่เลี้ยงที่มีทักษะในการสอนงานที่จะคอยสอนงานให้กับน้อง ๆ นักศึกษา, รับนักศึกษามาแต่ไม่ได้ฝึกงานให้จริงแล้วให้มานั่งว่าง ๆ ไปวัน ๆ ,ไม่จ่ายค่าฝึกงานให้กับนักศึกษาฝึกงาน หรือบริษัทที่คิดจะนำเอานักศึกษาฝึกงานมาใช้แรงงานฟรี ๆ เพื่อทดแทนพนักงานที่ขาด ฯลฯ

          อย่าทำบาปให้กับอนาคตของชาติด้วยการรับนักศึกษาเข้ามาฝึกงานเลยนะครับ!!

            อยากให้ผู้บริหารของบริษัทเหล่านี้ได้คิดดูสักนิดนึงว่าถ้าเรามีลูกมีหลานแล้วลูกหลานของเราได้รับการฝึกงานแบบเอาเปรียบแรงงานอย่างที่ผมบอกมาข้างต้นเราจะรู้สึกยังไง

            และถ้าเราเป็นนักศึกษาฝึกงานที่ถูกกระทำแบบนี้เราจะรู้สึกยังไง?

            ใจเขา-ใจเรานะครับ

            ผมก็ไม่รู้ว่าถ้าผู้บริหารขององค์กรที่ไม่มีแผนการฝึกงานหรือที่ยังเอาเปรียบแรงงานจากช่องโหว่ในเรื่องนี้ได้อ่านเรื่องนี้แล้วจะคิดแก้ไขปรับเปลี่ยนการฝึกงานให้ดีขึ้นบ้างหรือไม่ แต่อย่างน้อยผมก็ได้เป็นส่วนหนึ่งที่นำเรื่องที่ถูกซุกเอาไว้ใต้พรมที่ไม่มีใครรับเป็นเจ้าภาพดูแลมาเล่าสู่กันฟังในสื่อสาธารณะอย่างงี้แหละครับ

            และสำหรับสถาบันการศึกษาควรจะมี Black List องค์กรที่เอาเปรียบแรงงานโดยใช้ให้นักศึกษาฝึกงานทำงานทดแทนพนักงานประจำหรือให้นักศึกษาฝึกงานทำงานล่วงเวลาเอาไว้ด้วย

          ถ้าองค์กรไหนไม่มีระบบและแผนการฝึกงานที่ชัดเจนแล้ว ทางสถาบันการศึกษาก็อย่าส่งนักศึกษาไปฝึกงานกับองค์กรที่ขาดจริยธรรมเหล่านี้เพื่อให้เขาเอาเปรียบลูกหลานของเราอีกต่อไปเลยนะครับ

…………………………….

กฏ 80/20 – ทำน้อย-ได้มาก หรือ ทำมาก-ได้น้อย?

            เมื่อพูดถึงกฎ 80/20 คงจะมีหลาย ๆ คนเคยได้ยินมาบ้างแล้วแต่ผมก็ยังอยากจะเอามาเล่าเพื่อเป็นข้อเตือนใจให้เราทบทวนตัวเองในการทำงานหรือในเรื่องต่าง ๆ ที่บางทีเราก็อาจจะลืมเรื่องนี้ไปสำหรับท่านที่ยังไม่เคยได้ยินมาก่อน ผมก็เลยขอนำมาเล่าสู่กันฟังอีกครั้งหนึ่งดังนี้ครับ

            ในปีคศ.1906 (พศ.2449) ได้มีนักเศรษฐศาสตร์ชาวอิตาเลียนคนหนึ่งชื่อ วิลเฟรโด พาเรโต (Vilfredo Pareto) ได้สร้างสูตรทางคณิตศาสตร์ที่ใช้อธิบายการกระจายของสมการที่ไม่เท่ากัน (The unequal distribution) ของความมั่งคั่งในประเทศอิตาลี ซึ่งผลจากการสำรวจนี้บอกไว้ว่า ประชากรราว ๆ 20 เปอร์เซ็นต์เป็นเจ้าของความมั่งคั่งถึง 80 เปอร์เซ็นต์ของทั้งประเทศ

พูดง่าย ๆ ว่าในอิตาลีมีคนรวยอยู่ 20 เปอร์เซ็นต์ซึ่งเป็นเจ้าของทรัพย์สินรวมแล้วคิดเป็น 80 เปอร์เซ็นต์ของทรัพย์สินทั้งประเทศแหละครับ

            หลังจากที่พาเรโตได้ทำการสำรวจและสร้างสูตร 80/20 ขึ้นมาก็ได้มีนักทดลองและวิจัยอีกหลาย ๆ คนได้ทำการทดลองว่าสูตรดังกล่าวจะสามารถใช้อธิบายความไม่เท่ากันของสมการนี้ได้หรือไม่ หนึ่งในนักทดลองวิจัยนั้นคือ ดร.โจเซฟ จูแรน (Dr.Joseph M.Juran) เป็นนักบริหารคุณภาพรุ่นบุกเบิกในยุคนั้น เขาทำงานอยู่ที่สหรัฐอเมริกาในช่วงทศวรรษที่ 1930 ถึง 1940 ได้ออกมายอมรับสูตรของพาเรโต 

             โดยแถลงว่ากฎนี้อธิบายถึงสิ่งที่สำคัญหรือมีประโยชน์จะมีอยู่เป็นจำนวนที่น้อยกว่าสิ่งที่ไม่สำคัญหรือไม่มีประโยชน์ซึ่งมีจำนวนที่มากกว่า (Vital few and trivial many) ในอัตราส่วน 20 ต่อ 80 หรือที่เรียกกันว่ากฎ 80/20 ของพาเรโตนั่นเอง

จากการทดลองของ ดร.จูแรนพบว่าผลผลิตที่เสียหาย 20 เปอร์เซ็นต์นั้นมาจากปัญหาประมาณ 80 เปอร์เซ็นต์ และผู้จัดการโครงการจะทราบว่า 20 เปอร์เซ็นต์ของงานที่ทำได้จะต้องใช้เวลาและทรัพยากรไปถึง 80 เปอร์เซ็นต์

ดังนั้นเราจึงสามารถใช้กฎ 80/20 นี้อธิบายได้ในแทบจะทุกสิ่งเช่น

-          ลูกค้าเพียง 20 เปอร์เซ็นต์จะสร้างรายได้ให้กับบริษัทถึง 80 เปอร์เซ็นต์ของรายได้รวมทั้งหมด หรือ

-          80 เปอร์เซ็นต์ของยอดขายมาจาก 20 เปอร์เซ็นต์ของพนักงานขายที่มีประสิทธิภาพ หรือ

-          อุตส่าห์ทำงานหนักทุ่มเทไป 80 เปอร์เซ็นต์ แต่มีผลงานที่เข้าตาหัวหน้าเพียง 20 เปอร์เซ็นต์เท่านั้น

 ประโยชน์จากกฎ 80/20 มีอะไรบ้าง?

            ประโยชน์จากกฎนี้จะทำให้ผู้บริหารเตือนตัวเองว่าควรจะต้องให้ความสำคัญกับ 20 เปอร์เซ็นต์ที่เป็นส่วนสำคัญ เช่น เรามักจะพูดกันจนติดปากว่า “ลูกค้าคือพระเจ้า” ซึ่งในหลาย ๆ องค์กรจึงมักจะอบรมพนักงานว่าลูกค้าทุกคนจะต้องได้รับการปฏิบัติจากพนักงานของบริษัทอย่างเท่าเทียมกัน

            หากเข้าใจกฎ 80/20 และก็พิสูจน์ (จากข้อมูล) แล้วว่ายอดขายรวม 80 เปอร์เซ็นต์ของบริษัท มาจากลูกค้าที่สำคัญ (หรือรายใหญ่ ๆ ) เพียง 20 เปอร์เซ็นต์จริง เราจะยังควรปฏิบัติต่อลูกค้าทุกคนเท่าเทียมกันหรือไม่?

            เช่นถ้าพบว่าลูกค้าอีก 80 เปอร์เซ็นต์ที่ไม่ได้สร้างรายได้ให้กับบริษัทน่ะ หลายรายที่จ่ายเงินช้า,ประวัติการชำระเงินไม่ดี, คอยตำหนิโวยวายหรือสร้างปัญหาให้บริษัทเป็นประจำ หรือลูกค้าอีกหลายรายที่เป็นหนี้สงสัยจะสูญ ฯลฯ เหล่านี้ทำให้บริษัทมีรายได้เพียงแค่ 20 เปอร์เซ็นต์เท่านั้น

เราควรจะทำยังไงดีกับลูกค้า 80 เปอร์เซ็นต์เหล่านี้?

          นอกจากนี้กฎ 80/20 ของพาเรโตยังมีส่วนช่วยในการทำงานประจำวันของเราก็คือ....

ก.    ทุกวันนี้เราทำงาน 80 แล้วได้ 20 หรือ

ข.    ทำงาน 20 ได้ 80 ครับ?

            ถ้าใครยังทำงานแบบข้อ ก. คำถามคือถึงเวลาที่เราควรจะต้องแก้ไขปรับปรุงสัดส่วนเสียใหม่หรือยัง?

…………………………………..