มา Checklist ปัญหาค่าตอบแทนกันดีไหมครับ?

            วันนี้ผมมีเวลามานั่งคิดอะไรไปเรื่อยเปื่อยแล้วก็คิดได้ว่าปัญหาค่าตอบแทนยังเป็นปัญหายอดนิยมอมตะนิรันดร์กาลอยู่ในแทบทุกองค์กร

            เพราะสัจธรรมที่ว่า....

            “ให้เท่าไหร่..ไม่เคยถึงใจคนรับ” และ....

            “เงินเดือนของเราได้เท่าไหร่..ไม่สำคัญเท่ากับเพื่อนได้เท่าไหร่”

            จริงไหมครับ :-)

            ผมก็เลยมานั่งทำ Checklist เพื่อให้ท่านตรวจสอบเกี่ยวกับการจ่ายค่าตอบแทนในองค์กรของเราดูว่าปัจจุบันเราเป็นยังไงบ้างตามนี้ครับ

            มีทั้งหมด 30 ข้อ (ซึ่งถ้ามีเวลานั่งคิดเพิ่มก็จะมีมากกว่านี้อีกนะครับ) หากเช็คดูแล้วตอบว่า “ใช่” เกินกว่า 15 ข้อขึ้นไป ผมว่าองค์กรนั้นน่าจะเริ่มมีปัญหาเรื่องของการจ่ายค่าตอบแทนแล้วล่ะครับ และปัญหานี้ก็คงจะเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ ตามจำนวนคำตอบที่ตอบว่า “ใช่”

            อย่าลืมว่าเรื่องเงินเดือนของตัวบุคคลเป็นความลับก็จริง แต่ “หลัก” ในการบริหารเงินเดือนค่าตอบแทนไม่ลับนะครับ HR ควรจะต้องมีหลักเกณฑ์ที่จะสามารถอธิบายให้พนักงานที่สงสัยเข้าใจหลักการบริหารค่าตอบแทนได้ครับ

            ซึ่งวิธีแก้ปัญหานี้ก็ต้องไปดูในข้อที่ตอบว่าใช่ แล้วหาทางแก้ไขในข้อนั้น ๆ แล้วล่ะครับ เพราะ Checklist ที่ผมทำมานี้ก็เหมือนกับแว่นขยายส่องดูว่ามีสนิมอยู่ตรงไหนบ้าง และถ้าเราเห็นว่ามีสนิมเกิดขึ้นแล้วไม่หาทางแก้ไขก็จะทำให้สนิมลุกลามและเกิดปัญหาที่มากขึ้นเรื่อย ๆ ในที่สุด

            หวังว่า Checklist นี้จะเป็นประโยชน์และเป็นกระจกเงาสะท้อนภาพการจ่ายค่าตอบแทนในองค์กรของท่านเพื่อจะได้นำมาปรับปรุงให้ดีขึ้น และขอเอาใจช่วยให้ตอบว่าใช่น้อยกว่า 15 ข้อนะครับ

………………………………..

อื่น ๆ อีกมากมาย-ก่อนแก้ปัญหาการลาออกควรหาสาเหตุให้เจอเสียก่อน

            เมื่อวานนี้มีคนโทรมาถามผมว่า “ทำไมพนักงานเข้าใหม่ถึงลาออกกันเยอะคิดเป็นเปอร์เซ็นต์สูงมาก ควรจะแก้ยังไงดี”

            คำถามมีสั้น ๆ แค่นี้ซึ่งในตอนนั้นความคิดของผมแว๊บขึ้นมาถึงเพลง ๆ หนึ่งของวงเฉลียงคือเพลง   “อื่น ๆ อีกมากมาย” ขึ้นมาทันที

            ตอนหนึ่งของเพลงนี้ “....เด็กหนีไม่ยอมเรียน โดดเรียนเพราะเหตุใด ลองตอบกันไหม เด็กไปเพราะใจเบ่ง แม่ให้ไปขายของ ครูสอนไม่ดีเอง เด็กรักเป็นนักเลง อื่น ๆ อีกมากมาย....”

            ใครอยากรู้เนื้อหาเพิ่มเติมก็ไปฟังต่อใน YouTube เอาเองนะครับ

            ที่จริงแล้วเพลง ๆ นี้บอกเราให้รู้ว่าเวลาจะแก้ปัญหาอะไรก็ตามต้องถามตัวเองว่า....

            “เราหาตัวปัญหาและสาเหตุเจอแล้วหรือยัง?”

          และที่สำคัญก็คือ..

          เราไม่ควรจะแก้ปัญหาด้วยอคติด้วยความรู้สึกแบบจิตสัมผัส หรือแก้ปัญหาไปโดยคิดเองเออเองสรุปเองนะครับ เพราะนอกจากจะทำให้การแก้ปัญหาผิดพลาดแล้ว ยังจะทำให้ปัญหาลุกลามบานปลายได้อีกต่างหาก !

            อย่างคำถามนี้ก็เหมือนกัน ผู้ถามควรจะต้องกลับไปหาสาเหตุที่พนักงานเข้าใหม่ลาออกให้เจอเสียก่อนว่าสาเหตุน่าจะมาจากเหตุปัจจัยใดมากที่สุดแล้วค่อยคิดหาทางแก้ปัญหานี้ เช่น....

1.      เกิดจากบริษัทของเราจ่ายค่าจ้างน้อยเกินไปหรือไม่ เมื่อผมถามคำถามนี้ออกไปก็ได้รับคำตอบว่าบริษัทของเราจ่ายค่าจ้างพนักงานเข้าใหม่สูงกว่าตลาด แต่คำถามต่อมาก็คือแม้ว่าจะจ่ายสูงกว่าตลาดก็จริง บริษัทเคยสำรวจดูหรือยังว่าในโรงงานคู่แข่งแถวนั้นเขาจ่ายกันอยู่เท่าไหร่ หรือเขามีการจ่ายอะไรที่มากกว่าที่เราให้บ้าง เพื่อให้แน่ใจว่าเรื่องนี้เป็นสาเหตุของการลาออกด้วยหรือไม่

2.      นโยบายของฝ่ายบริหารเป็นยังไงบ้าง มีกฎระเบียบคำสั่งอะไรที่ทำให้พนักงานเข้าใหม่รู้สึกว่าไม่เป็นธรรมบ้างหรือไม่

3.      มีการให้สิทธิประโยชน์สวัสดิการยังไงบ้าง เมื่อเทียบกับคู่แข่งหรือเทียบกับตลาดแล้วอยู่ตรงจุดไหนของตลาด

4.      เขามีโอกาสจะเติบโตก้าวหน้าในอนาคตมาก-น้อยแค่ไหน เคยมีการทำ Career Path สำหรับตำแหน่งงานต่าง ๆ ไว้บ้างหรือเปล่า

5.      สภาพแวดล้อมในการทำงานเป็นยังไงบ้าง มีบรรยากาศภายในที่ทำงานเป็นยังไงบ้าง เช่นมีความร้อน, กลิ่น, แสง, เสียง ฯลฯ ที่ทำให้คนอยากจะทำงานไหม

6.      หัวหน้าหรือผู้บังคับบัญชามีการปฏิบัติเป็นยังไงบ้าง ทำงานด้วยกันเหมือนเพื่อนร่วมงานเหมือนพี่เหมือนน้อง หรือทำงานแบบเจ้านายใช้อารมณ์เป็นใหญ่ไม่ฟังเหตุผล หรือถนัดแต่ใช้อำนาจโดยไม่สนใจใคร นี่ก็มักจะเป็นสาเหตุที่ทำให้ลูกน้องลาออกไปได้อีกเหมือนกัน

7.      ฯลฯ

            ที่ผมยกตัวอย่างของสาเหตุข้างต้นมานี้ก็เพื่ออยากจะให้ผู้ถามได้ลองกลับไปค้นหาสาเหตุของปัญหานี้ให้เจอเสียก่อนว่าสาเหตุเกิดจากอะไรกันแน่ ซึ่งแต่ละบริษัทที่เจอปัญหาแบบนี้ก็อาจจะมีสาเหตุของปัญหาที่แตกต่างกันไป วิธีแก้ไขก็อาจจะแตกต่างกัน

            ผมเป็นคนนอกคงไม่สามารถไปตอบคำถามนี้ได้ดีเท่ากับคนในที่รู้สาเหตุที่แท้จริงหรอกครับ

            ซึ่งผมหวังว่าคงไม่ไปหาสาเหตุจากแบบสอบถามพนักงานลาออก (Exit Interview) เพียงอย่างเดียว แต่ควรหาสาเหตุจากตัวพนักงานที่ลาออกแบบไม่เป็นทางการเช่นการพูดคุยแบบ Off Record ด้วยเพราะนี่จะทำให้ได้สาเหตุที่แท้จริงมากกว่าการอ่านใน Exit Interview ครับ

          และสิ่งสำคัญอีกเรื่องหนึ่งคือไม่ควรด่วนสรุปหรือคิดไปเองว่าสาเหตุคือเรื่องนั้นเรื่องนี้จากอคติหรือเราคิดไปเองนะครับ เพราะนั่นจะทำให้เราแก้ปัญหาผิดพลาดได้ง่าย ๆ

          ถ้าเราติดกระดุมเม็ดแรกผิด เม็ดต่อไปก็จะผิดตามไปเรื่อย ๆ แหละครับ

            สุดท้ายคือกลับไปฟังเพลงอื่น ๆ อีกมากมายให้ขึ้นใจเพื่อเตือนใจตัวเราพร้อมกับหาสาเหตุให้เจอ

            เอาใจช่วยและขอให้แก้ปัญหาได้ตรงจุดนะครับ

……………………………………..

มาสาย..บริษัทให้ความสำคัญกับการลงโทษหรือการแก้ที่สาเหตุมากกว่ากัน?

            “มาทำงานสาย” คำสั้น ๆ แต่เป็นปัญหาที่ทุกองค์กรมักจะพบเจออยู่บ่อย ๆ ซึ่งบริษัทจำนวนไม่น้อยก็มักจะแก้ปัญหาการมาสายของพนักงานด้วยการ “ลงโทษ” เสียเป็นหลักและเป็นวิธีเก่าแก่แบบเดิม ๆ

            ไม่ว่าจะเป็นการตัดเงินเดือนพนักงานที่มาสาย ซึ่งในบางกรณีก็หักเงินเดือนพนักงานแบบผิดกฎหมายแรงงานอีกต่างหาก

            บริษัทเคยติดตามผลไหมครับว่าเมื่อตัดค่ามาสายแล้วพนักงานยังมาสายอยู่เหมือนเดิมหรือไม่?

            ประเด็นที่ผมจะนำมาชวนให้คิดในวันนี้ไม่ใช่เรื่องของการหาข้อสรุปว่าตกลงบริษัทจะหักเงินพนักงานมาสายดี หรือจะใช้วิธีตัดเงินเดือนพนักงานเมื่อมาสายตามระเบียบดีนะครับ

            แต่อยากจะให้ข้อคิดบางประการว่า....

            บริษัทได้หาสาเหตุของการมาสายของพนักงานเจอแล้วหรือยัง?

          เพราะการมุ่งไปที่การลงโทษเป็นหลักไม่น่าจะเป็นการแก้ปัญหาที่ตัวต้นเหตุ แต่กำลังแก้ปัญหาที่ปลายเหตุเสียมากกว่า

            แถมก็ไม่แน่ว่าจะแก้ปัญหาการมาสายได้จริงเสมอไปเพราะพนักงานที่ถูกตัดเงินเดือนก็จะบอกว่า “บริษัทตัดเงินเดือนลงโทษฉันไปแล้วจะมาเอาอะไรกันอีกล่ะ”

            เรามาดูกันไหมครับว่าสาเหตุของพนักงานที่มาสายเกิดจากอะไรกันบ้าง

1.      เกิดจากพฤติกรรมของพนักงานคนนั้น ๆ โดยตรง เช่น เป็นคนนอนดึกมาก, ชอบเที่ยวเตร่กินเหล้าสังสรรค์ดึก ๆ ดื่น ๆ กับเพื่อนร่วมแก๊งค์ทุกคืน, มีอาชีพเสริมตอนกลางคืน ฯลฯ ก็เลยทำให้ตื่นเช้าไม่ได้ทำให้ต้องมาทำงานสาย

2.      ลูกน้องที่มาสายเป็นคนไม่รับผิดชอบงาน ทำงานปัจจุบันให้เหมือนเป็นงานอดิเรกอยู่ศาลาพักร้อนไปวัน ๆ เพื่อรองานใหม่ไม่สนใจงานปัจจุบันก็เลยมาสาย

3.      บ้านอยู่ไกลจากบริษัทมาก รถติด ทำให้ฝ่าการจราจรมาไม่ทันเวลางาน ซึ่งเหตุเรื่องรถติดนี่มักจะนำมาอ้างกันบ่อยมากกว่าสาเหตุอื่น

4.      พนักงานมีข้ออ้างสารพัด เช่น ต้องไปส่งลูกที่โรงเรียนตอนเช้า, ต้องดูแลบุพการีที่เจ็บป่วย, ตัวพนักงานเองสุขภาพไม่ดี ฯลฯ

5.      เกิดจากตัวหัวหน้างานที่มาสายเสียเองให้ลูกน้องเห็นอยู่บ่อย ๆ เป็นประจำ ทำให้ลูกน้องเอาเป็นแบบอย่างบ้างน่ะสิครับ เพราะทีหัวหน้ายังมาสายได้แล้วทำไมฉันจะมาสายบ้างไม่ได้ล่ะ

6.      หัวหน้าเป็นคนขี้เกรงใจลูกน้อง ไม่กล้าว่ากล่าวตักเตือนลูกน้องกลัวว่าถ้าไปตำหนิว่ากล่าวแล้วเดี๋ยวลูกน้องจะเคือง ลูกน้องจะไม่รัก ก็เลยทำให้ลูกน้องคนอื่น ๆ เห็นว่าทีเพื่อนเรามาสายไม่เห็นหัวหน้าว่าไง เราก็ Me too (แปลว่ากูด้วย) บ้างสิ ผลก็เลยทำให้พนักงานในหน่วยงานนั้นมาสายกันแทบทั้งแผนก

7.      หัวหน้างานไปมีข้อยกเว้นให้กับลูกน้องที่ทำงานดีที่หัวหน้าปลื้มชื่นชม พอลูกน้องคนนี้มาสายก็ไม่ว่ากล่าวตักเตือนอะไรเพราะไปให้เครดิตเรื่องงานเป็นหลัก ก็เลยทำให้ลูกน้องคนนี้กลายเป็นอภิสิทธิชนในหน่วยงานไป

8.      ไม่ประเมินการทำงานในระหว่างทดลองงานให้ดี เห็นพฤติกรรมการมาสายตั้งแต่ตอนทดลองงานแล้วก็ยังดันทุรังบรรจุให้เป็นพนักงานประจำเพราะอ้างว่าไม่มีคนทำงานได้รับการบรรจุเป็นพนักงานประจำยิ่งลายออก มาสายหนักกว่าเดิมเสียอีก

            อันที่จริงแล้วสาเหตุการมาสายน่ะมีมากกว่านี้อีกนะครับ

          แต่ทั้งหลายทั้งปวงท่านจะเห็นได้ว่าคนที่ควรจะต้องคิดหาสาเหตุหรือป้องกันปัญหาเรื่องพนักงานมาสายที่ดีที่สุดคือ “หัวหน้า” ของพนักงานที่มาสายนั่นแหละครับ

            ถ้าหัวหน้ายังปล่อยปละละเลยเอาหูไปนาเอาตาไปไร่ ไม่กล้าว่ากล่าวตักเตือนลูกน้องที่มาสาย คิดได้อย่างเดียวคือถ้าใครมาสายก็ตัดเงินเดือนตามระเบียบนี่ปัญหาการมาสายก็จะยังคงอยู่อย่างงี้แหละ

            หัวหน้าจึงควรหันกลับมาดูสาเหตุการมาสายของลูกน้องตัวเองแล้วแก้ไขพฤติกรรมเป็นรายบุคคล (Case by Case) เพราะแต่ละคนจะมีปัญหาที่แตกต่างกันไป

            ถ้าพยายามแก้ไขทุกอย่างแล้วจนถึงการว่ากล่าวตักเตือนแล้วก็ยังไม่ฟังให้ทำอย่างนี้สิครับ

1.      แจ้งให้ทราบโดยทั่วกันเลยว่าประวัติการมาทำงานของพนักงานจะมีผลกับการขึ้นเงินเดือนประจำปีและการจ่ายโบนัสให้น้อยลงจนถึงไม่ให้เลยรวมถึงการงดพิจารณาเลื่อนตำแหน่ง ถ้าพนักงานคนไหนยังมิได้นำพาและมาสายเกินกว่าที่กำหนดไว้ก็เตรียมทำใจในเรื่องเหล่านี้เอาไว้ได้เลย

2.      ดำเนินการตามวินัย เช่น ตักเตือนด้วยวาจา, ตักเตือนเป็นลายลักษณ์อักษร จนถึงการตักเตือนเป็นลายลักษณ์อักษรเป็นครั้งสุดท้ายว่าห้ามสายอีกนะ ถ้ามาสายอย่างนี้อีกบริษัทจะก็จะเลิกจ้างไม่จ่ายค่าชดเชยและค่าบอกกล่าวล่วงหน้าใด ๆ ทั้งสิ้น เพื่อไม่ให้เป็นตัวอย่างที่ไม่ดีกับพนักงานคนอื่น ๆ แล้วถ้าพนักงานคนไหนยังผิดซ้ำคำเตือนก็เลิกจ้าง ซึ่งก็จะเป็นการส่งสัญญาณให้พนักงานในบริษัทได้รับรู้ว่าบริษัทจะไม่ยอมรับการมาสายซ้ำซากแบบนี้ได้อีกต่อไป

            ซึ่งทั้งหมดที่ผมบอกมานี้จะเห็นได้ว่าไม่จำเป็นต้องไปตัดเงินเดือนพนักงานที่มาสาย แต่ใช้วิธีการแก้ปัญหาที่ตัวสาเหตุ (ซึ่งต้องหาสาเหตุให้เจอเสียก่อน) เป็นรายบุคคลแล้วก็ว่ากันไปตามระเบียบวินัย

          แต่ที่สำคัญคือหัวหน้าแต่ละคนมีความพร้อมและกล้าพอที่จะแก้ปัญหาการมาสายของลูกน้องอย่างจริงจังหรือไม่

          ที่สำคัญก็คือ..วันนี้หัวหน้าได้เป็นตัวอย่างที่ดีในการมาทำงานตรงเวลาให้ลูกน้องเห็นแล้วหรือยัง?

            เพราะถ้าแม้แต่หัวหน้าเองก็ยังมาสาย อย่างงี้จะไปตักเตือนว่ากล่าวให้ลูกน้องมาตรงเวลาได้ยังไง ใครเขาจะไปเชื่อ

            คำพังเพยโบราณสอนไว้ว่า “ถ้าหัวส่าย หางก็กระดิก ถ้าหัวไม่ส่าย หางก็ไม่กระดิก” ขนาดแม่ปูยังเดินเบี้ยวจะไปสอนลูกปูให้เดินตรงได้ยังไงล่ะครับ

            บริษัทไหนที่ยังแก้ปัญหาการมาสายที่ปลายเหตุน่าจะลองนำเรื่องนี้กลับไปคิดทบทวนนโยบายกันดู

          เริ่มต้นด้วยการจัดการกับหัวหน้าที่มาสายเป็นประจำเสียก่อนดีไหมครับ? :-)

………………………………….

SMART ORGANIZATION CHART ดีกว่าผังองค์กรทั่วไปยังไง?

            วันนี้ผมนั่งเตรียมงานอยู่สายตาก็เหลือบไปเห็นผังองค์กรของบริษัทแห่งหนึ่งซึ่งเป็นผังองค์กร (Organization Chart – Org Chart) ที่เราเคยเห็นกันอยู่โดยทั่วไปคือการทำผังเป็นรูปกล่องสี่เหลี่ยมผืนผ้าแล้วในแต่ละกล่องก็จะมีชื่อตำแหน่ง, ชื่อตัวบุคคลที่ดำรงตำแหน่งและก็มีเส้นโยงแสดงสายการบังคับบัญชาว่าตำแหน่งไหนต้องรายงาน (หรือเป็นลูกน้อง) ของตำแหน่งไหนก็ว่ากันไป

            ก็เลยมาคิดได้ว่าในอดีตสมัยที่ผมยังเป็น Compensation Manager ในองค์กรแห่งหนึ่ง ผมเคยทำผังองค์กรที่แตกต่างจากผังองค์กรโดยทั่วไปเพื่อเอาไว้ Monitor เรื่อง Staff Cost เนื่องจากผมจะต้องมีหน้าที่ในการควบคุมดูแล Staff Cost ขององค์กรนั้น ผมก็เลยเขียนโปรแกรม dBASEIII (เป็นโปรแกรมที่ดีมากตัวหนึ่งในทศวรรต 80 แต่ปัจจุบันสูญพันธุ์ไปหมดแล้ว) ที่มีข้อมูลที่เกี่ยวกับอัตรากำลังและเงินเดือนของพนักงานที่ดำรงตำแหน่งต่าง ๆ  ตามผังองค์กรทั้งงบประมาณ และที่จ่ายจริง ซึ่งจะพอดูจากผังจะบอกได้เลยว่าในแต่ละหน่วยงานตอนนี้มีสถานะไหนอยู่บ้าง และภาพรวมทั้งองค์กรเป็นยังไง Over หรือ Under Budget อยู่แค่ไหนและมีอัตรากำลังคนเป็นยังไงอยู่ในตอนนี้เวลานายถามมาจะได้ตอบได้ทันที

          ผมก็เลยขอเรียกผังประเภทนี้ว่า “Smart Organization Chart หรือย่อ ๆ ว่า “Smart Org Chart” ก็แล้วกันนะครับ

            Smart Org Chart ที่ผมจะพูดถึงนี้จะมีรูปร่างคล้าย ๆ กับ Org Chart คล้ายเดิมแต่ที่เพิ่มเติมคือจะมีข้อมูลเรื่องของอัตรากำลังคนตามงบประมาณ และข้อมูลงบประมาณเงินเดือน (Budget Salary), เงินเดือนที่จ่ายอยู่จริง (Actual Pay) และบอกสถานะในปัจจุบันว่าเงินเดือนที่จ่ายจริงสำหรับแต่ละตำแหน่งมากหรือน้อยกว่างบประมาณอยู่เท่าไหร่ ทั้งข้อมูลรายตำแหน่งและข้อมูลภาพรวมของทั้งหน่วยงาน

            ซึ่งถ้าหากทำ Smart Org Chart ทุกหน่วยงานทั้งหมดในบริษัทเราก็จะได้ข้อมูลดังกล่าวของทุกหน่วยงานและภาพรวมทั้งหมดในองค์กรซึ่งก็จะเป็นประโยชน์ในการนำข้อมูลทั้งหมดไปคิดวิเคราะห์เพื่อตัดสินใจเกี่ยวกับงานด้าน HR ในเรื่องอื่น ๆ ต่อไปได้อีก เช่น ใช้ในงานด้าน Career Path และ Successor

            ผมเลยนำเสนอรูปตัวอย่างของ Smart Org Chart ที่ผมเคยทำมาในอดีตให้ดูดังนี้ครับ

            

              จากภาพตัวอย่างข้างต้นผมเชื่อว่าท่านจะเห็นภาพของ Smart Org Chart ชัดเจนขึ้นแล้วนะครับ ในสมัยนี้อาจจะใช้ Excel ทำตามแบบนี้แล้วเขียนคำสั่งให้มัน Update ค่าต่าง ๆ ในผังนี้อยู่เสมอเราก็จะได้ข้อมูลแบบ Realtime ทั้งแบบรายหน่วยงานและแบบรวมทั้งองค์กร

            ผมอธิบายเพิ่มเติมว่า Smart Org Chart นี้ในช่อง Budget หมายถึงเงินเดือนตามงบประมาณในตำแหน่งนั้น ๆ ซึ่งจะใช้ค่ากลาง (Midpoint) ใน Job Grade ที่ตำแหน่งนั้นอยู่ ดังนั้นถ้าบริษัทไหนยังไม่มีโครงสร้างเงินเดือนก็คงจะทำ Smart Org Chart แบบนี้ไม่ได้เพราะไม่รู้จะเอาค่ากลางจากไหนมาใส่ในช่องนี้ จะใส่ข้อมูลได้เพียงค่า Actual Pay หรือเงินเดือนปัจจุบันของผู้ดำรงตำแหน่งนี้เท่านั้น

            ถ้าใครเห็นว่าเป็นประโยชน์จะเอาไปใช้ต่อก็ไม่ต้องขออนุญาตนะครับไม่มีลิขสิทธิ์ ผมแค่แชร์ไอเดียในงานที่ผมเคยทำมาแบบเล่าสู่กันฟังเท่านั้น และผมเชื่อว่าน่าจะเป็นการจุดประกายความคิดให้กับคนที่สามารถคิดต่อยอดเรื่องนี้เพื่อนำไปประยุกต์ในงานได้อีกด้วยครับ     

………………………………….

ปัญหาของการทำ Functional Competency (FC) และ Training & Development Roadmap

           จากประสบการณ์ที่ผมได้มีส่วนร่วมในการทำระบบ Functional Competency และ Training & Development Roadmap ในองค์กรต่าง ๆ ที่ผ่านมานั้น ผมจึงรวบรวมปัญหาต่าง ๆ ในการทำระบบดังกล่าวเอาไว้ดังนี้ครับ

          1. ขาดการสนับสนุนที่จริงจังจากฝ่ายบริหาร

          2. ขาดความร่วมมือจากหน่วยงานต่างๆ
          3. HR ขาดความเข้าใจในการ Implement ทำให้ไม่สามารถสื่อสารกับข้อ 1 และข้อ 2 ให้เข้าใจและเห็นความสำคัญได้
          4. ยึดติดตำราหรือทฤษฎีมากจนเกินไปโดยไม่ปรับแต่งให้เหมาะกับองค์กรของเรา
          5. นำระบบนี้มาผูกกับการให้คุณให้โทษ เช่น การขึ้นเงินเดือนประจำปี,การจ่ายโบนัส,การเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่ง ตั้งแต่แรกทำให้เกิดการต่อต้านและการประเมินที่ผิดเพี้ยน
          6. การระบุตัว FC ที่ไม่ตรงกับสมรรถนะอย่างที่ควรจะเป็น
          7. การเขียนนิยามระดับ PL (Proficiency Level) ที่กว้าง คลุมเครือ ไม่ชัดเจน ลอกมาจากตำรา ให้ HR เขียนแทนทั้งบริษัท ทำให้ประเมินแล้วเพี้ยน หลายครั้งจะพบว่าเขียน PL โดยยึดติด Wording เช่น รับรู้,เข้าใจ,แบบอย่าง ไม่ได้เขียนงานหรือพฤติกรรมที่จะทำให้ผู้ประเมินสังเกตและประเมินได้จริง
          8. เขียนนิยามระดับ PL ในสิ่งที่เป็นนามธรรม สังเกตหรือประเมินได้ยาก หรือเรื่องนั้นไม่มีทางเกิดได้จริง 
          9. กำหนดระดับความคาดหวัง (Expected Competency) ไม่สอดคล้องกับตำแหน่งงานบางครั้งกำหนดไว้สูงหรือต่ำกว่าที่ควรจะเป็น ทำให้การพัฒนาผิดเพี้ยน
          10. พอกำหนด FC ผิดเพี้ยน เขียนนิยาม PL ผิดเพี้ยน ก็ทำให้การกำหนดหลักสูตรฝึกอบรมหรือการหาวิธีพัฒนาตาม FC ผิดเพี้ยนตามไปด้วย
          11. เมื่อกำหนดหลักสูตรฝึกอบรมหรือวิธีพัฒนาแล้ว ไม่มีการเขียน Outline ให้ชัดเจนทำให้ประมาณงบประมาณและเวลาในการพัฒนาผิดพลาด
          12. ไม่มีการกำหนดเป้าหมายในการติดตามผลการพัฒนาอย่างเป็นรูปธรรมที่ชัดเจน
          13. หลักสูตรหรือวิธีการพัฒนาไม่สอดคล้องกับ FC วัดไม่ได้ว่าเมื่อผ่านการพัฒนาแล้วจะทำให้มี FC ดีขึ้นจริง
          14. ไม่มีการติดตามผลการพัฒนาโดยหัวหน้างานอย่างจริงจังและต่อเนื่องโดยโยนให้เป็นหน้าที่ของ HR แต่เพียงผู้เดียว
          15. ไม่มีการวางแผนการประเมิน FC ที่เป็นระบบ โดยไม่ใช้ IT เข้าช่วย ยังคงใช้ระบบกระดาษและ Manual ในการประเมินและบันทึกผลการพัฒนา

          ทั้งหมดที่ผมแชร์มานี้ก็เพื่ออยากให้ HR และผู้เกี่ยวข้องที่จะต้องรับผิดชอบกับเรื่องนี้ได้ทราบ เพื่อนำไปคิดป้องกันปัญหา (ในกรณีที่จะเริ่มทำระบบนี้) และแก้ไขปัญหาให้ดีขึ้นครับ

..........................................

ถ้าทำโครงสร้างเงินเดือนไม่ให้มี Overlap ได้ไหม..ผลจะเป็นยังไง?

            การทำโครงสร้างเงินเดือนโดยทั่วไปมักจะต้องมีส่วนเหลื่อมของกระบอกเงินเดือนหรือที่เรียกกันว่ามี Overlap ดังรูป

           

            จากภาพโครงสร้างเงินเดือนที่มี Overlap นี้จะเป็นการออกแบบโครงสร้างเงินเดือนแบบทั่วไป คือจะมีส่วนเหลื่อมระหว่าง Max ของกระบอกเงินเดือนก่อนหน้า (30,000 บาท) กับ Min ของกระบอกเงินเดือนถัดไป (19,500 บาท)

            จากภาพนี้เราจะเห็นค่าของ Midpoint Progress ระหว่างกระบอกแรกกับกระบอกที่สองจะมีค่าเท่ากับ 30% (สูตรของ Midpoint Progress คือ Midpoint กระบอกที่สูงกว่า-Midpoint กระบอกที่ต่ำกว่า หาร Midpoint กระบอกที่ต่ำกว่า คูณ 100 ในกรณีนี้คือ (29,250-22,500)/22,500*100))

            ค่าของ Midpoint Progress จะบอกให้ทราบว่าถ้าหากมีการปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อนตำแหน่งนั้นจะทำให้บริษัทมีต้นทุนในการปรับเงินเดือนสูงมากหรือน้อยแค่ไหน ถ้าค่า Midpoint สูงก็มีแนวโน้มที่บริษัทจะต้องปรับเงินเดือนพนักงานเมื่อได้รับการเลื่อนตำแหน่งสูงตามไปด้วย ซึ่งค่าปกติควรจะอยู่ในช่วงประมาณ 25-45% โดยในกรณีตัวอย่างข้างต้นก็ถือว่าอยู่ในเกณฑ์ปกติ

            แต่จากภาพโครงสร้างเงินเดือนที่ไม่มี Overlap นี้เราจะเห็นได้ว่าระหว่างกระบอกเงินเดือนแรกกับกระบอกที่สองไม่มีส่วนเหลื่อมกันเลย เห็นได้จาก Max ของกระบอกแรก (30,000 บาท) เท่ากับ Min ของกระบอกถัดไป (เริ่มต้นกระบอกที่สอง 30,000 บาทเท่ากับ Max ของกระบอกแรก)

          จากภาพนี้จะเห็นว่าค่า Midpoint Progress ระหว่างกระบอกที่ 1 กับกระบอกที่ 2 คือ 100%

          แปลว่าถ้าหากมีการเลื่อนตำแหน่งของพนักงานจากกระบอกที่ 1 ไปยังกระบอกที่ 2 บริษัทก็จะต้องมีต้นทุนในการปรับเงินเดือนพนักงานที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งสูงตามไปด้วย

            ผมยกตัวอย่างให้เห็นชัด ๆ เช่น สมมุติมีพนักงานที่อยู่ในกระบอกแรกเงินเดือนปัจจุบันคือ 25,000 บาท เมื่อได้รับการเลื่อนตำแหน่งขึ้นไปในกระบอกที่ 2 เขาก็ควรจะได้รับการปรับขึ้นเงินเดือนอย่างน้อยก็ต้องเท่ากับอัตราเริ่มต้นของกระบอกที่ 2 คือ 30,000 บาท ตามหลักของค่างาน (Job Value) และความรับผิดชอบ

            ก็เท่ากับพนักงานคนนี้จะต้องได้รับการปรับเงินเดือนเท่ากับ 20% (จาก 25,000 เป็น 30,000 บาท) ซึ่งก็จะต้องทำให้บริษัทมีต้นทุนในการปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อนตำแหน่งพนักงานสูงมาก

            ถ้าหากพนักงานที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งเงินเดือนน้อยกว่า 25,000 บาท ก็ยิ่งจะทำให้บริษัทมีต้นทุนในการปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อนตำแหน่งสูงมากขึ้นกว่านี้อีก!!

          ตรงนี้แหละครับคือคำตอบว่าถ้าทำโครงสร้างเงินเดือนไม่ให้มี Overlap ผลจะเป็นยังไง ผลก็คือจะทำให้บริษัทมีต้นทุนในการปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อนตำแหน่งพนักงานที่สูงมาก ๆ

            ดังนั้น ผมจึงยังไม่เคยเห็นบริษัทไหนทำโครงสร้างเงินเดือนแบบไม่มี Overlap แต่ถ้าหากจะทำก็ไม่ผิดอะไรนะครับ แต่บอกได้เลยว่าบริษัทที่ทำต้อง “ป๋า” หรือรวยจริง ๆ แบบ “พร้อมเปย์” ให้พนักงานแบบจัดเต็ม

            แต่..เท่าที่ผมเคยคุยกับบริษัทญี่ปุ่นบางแห่งอาจจะมีการทำโครงสร้างเงินเดือนแบบกระบอกชนกระบอกโดยไม่มี Overlap ก็มีให้เห็นเหมือนกัน แต่เขาจะใช้ระบบอาวุโสในการเลื่อนตำแหน่ง คือถ้าตามกรณีตัวอย่างข้างต้นนั้นคนที่จะได้รับการพิจารณาให้เลื่อนตำแหน่งขึ้นไปใน Job Grade ถัดไปได้ ก็จะต้องมีเงินเดือนใกล้ ๆ หรือเท่ากับ 30,000 บาทเท่านั้น ถ้าใครที่มีเงินเดือนต่ำกว่า 30,000 บาทลงไปก็จะยังไม่ได้รับการพิจารณาให้เลื่อนตำแหน่งสูงขึ้นไป

            การยึดระบบอาวุโสในการเลื่อนตำแหน่งเป็นหลักแบบนี้ยังคงมีอยู๋ในบริษัทญี่ปุ่นบางแห่งซึ่งก็มีทั้งข้อดีและข้อเสียที่ถ้าพูดกันในเรื่องนี้ก็คงจะเป็นดราม่าที่คุยกันอีกยาวครับ

            แต่สำหรับบริษัทไทย ๆ บริษัทไหนมีนโยบายอย่างงี้ก็ลองบอกมาและเอาหลักฐานมาให้ผมดูเป็นบุญตาด้วยนะครับ :-)

……………………….

Normal curve จำเป็นหรือไม่?

     ตั้งคำถามนี้ขึ้นมาผมก็เชื่อว่าจะมีคนตอบแบ่งเป็น 2 กลุ่มคือ

     กลุ่มที่ไม่เห็นด้วยกับ Normal curve ก็จะส่ายหน้าเป็นพัดลมพร้อมกับบอกว่า Noๆๆๆๆ ทำไมต้องมี Normal curve ด้วย จะหวงเกรดอะไรกันนักหนา จะให้ A หมดทุกคนไม่ได้หรือไง

    ก็หน่วยงานของเรามีแต่เหล่าซูเปอร์ฮีโร่มาอยู่รวมกันพวกอเวนเจอร์ยังไม่อยากจะเจอหน้าเราเลย ก็คนมันทำงานดีจริงๆนี่นา

     เพราะฉะนั้น Normal curve ออกไปๆๆๆๆๆ พร้อมยกป้ายประท้วงกันพรึ่บ

     กลุ่มที่เห็นด้วยกับ Normal curve ซึ่งกลุ่มนี้มักจะเกี่ยวขัองกับงบประมาณขึ้นเงินเดือน ก็จะบอกว่า ไอ้เรื่องเกรดน่ะฉันไม่หวงหรอกแต่ถ้าฝ่ายบริหารอนุมัติให้ปีนี้ขึ้นเงินเดือนประจำปีได้ไม่เกิน 5%

       สมมุติว่าเงินเดือนของพนักงานในฝ่ายผลิตรวมทั้งหมด 100,000 บาท ฝ่ายผลิตก็จะได้รับงบประมาณให้ขึ้นเงินเดือนพนักงานได้ไม่เกิน 5,000 บาท แล้วถ้าบอกว่าพนักงานฝ่ายผลิตได้ A ทุกคน ก็ถามหน่อยเถอะว่าผู้จัดการฝ่ายผลิตจะจัดจัดสรรงบประมาณให้เหล่าอเวนเจอร์ของตัวเองยังไงที่จะทำให้พวกอเวนเจอร์รู้สึกยุติธรรมล่ะถ้าจะให้เฉลี่ยเท่ากันทุกคนจะโอเคมั๊ยล่ะ และอย่าลืมสัจธรรมข้อที่ว่า "เงินเดือนของเราได้เท่าไหร่..ไม่สำคัญเท่ากับเพื่อนได้เท่าไหร่" ให้ดีๆเถอะหนา

        เพราะฉะนั้น Normal curve ยังจำเป็นต้องใช้เพื่อการจัดสรรและควบคุมงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปีให้สัมพันธ์กับผลงาน(หรือเกรด)อยู่นะครับ

         ท่านล่ะครับ มีความเห็นยังไงกับเรื่องนี้?

         ปล.นี่เราแค่เพียงถกกันเรื่องการประเมินผลงานที่สัมพันธ์กับงบประมาณขึ้นเงินเดือนเท่านั้นเองนะครับ

        เรายังไม่ได้พูดกันในเรื่องภาพใหญ่กว่านี้คือเปอร์เซ็นต์การขึ้นเงินเดือนประจำปีเฉลี่ย 5% ในบริษัทต่างๆในบ้านเรามากว่า 10 ปีแล้วนั้นมันโตน้อยกว่าเปอร์เซ็นต์การเติบโตของค่าจ้างและเงินเฟ้อภายนอกบริษัทเสียอีก เช่น ปีนี้เราปรับค่าจ้างขั้นต่ำในกทม.จาก 310 บาทเป็น 325 บาทเท่ากับขึ้นมา 5% (โดยที่ไม่ต้องมีการประเมินผลงานใดๆเลย)และเงินเฟ้อ 1% รวมเป็น 6% ในขณะที่ขึ้นเงินเดือนประจำปี (ที่ต้องมีการประเมินผลงานทะเลาะกันระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องแทบแย่) เฉลี่ย 5% เท่ากับปีนี้ติดลบ 1% 

         เรื่องเหล่านี้ถ้ามาตั้งวงคุยกันคงเป็นเรื่องยาวเลยนะครับ

........................................