ทำไมต้องแบ่งกระบอกเงินเดือนเป็นสี่ส่วน?

            มีคำถามอย่างนี้มาจากคนที่สงสัยน่ะครับและถามต่อมาว่า “ทำไมเห็นในผลสำรวจค่าจ้างเงินเดือนเขาแบ่งเป็นเปอร์เซ็นต์ไทล์ (Percentile) แล้วทำไมกระบอกเงินเดือนถึงไม่แบ่งเป็นเปอร์เซ็นต์ไทล์ล่ะ?”

            ผมเลยขอทำตัวอย่างมาให้ดูจะได้เข้าใจอย่างนี้ครับ

            

           สมมุติว่าในกระบอกเงินเดือนหนึ่งมีโครงสร้างเงินเดือนคือมี Min=10,000 บาท Max=20,000 บาท เราจะแบ่งกระบอกเงินเดือนนี้ออกเป็น 4 ส่วนโดยการนำ Max-Min หาร 4 ตามตัวอย่างข้างต้นจะได้เท่ากับ 2,500 บาท

            ให้นำ 2,500 บวก Min (คือ 10,000) ดังนั้นช่วงแรกหรือควอไทล์ (Quartile) ที่1 ของกระบอกนี้คือ เงินเดือนตั้งแต่ 10,000 ถึง 12,500 บาท

            จากนั้นเราก็นำ 2,500 บวกต่อไปอีกคือ 12,500+2,500=15,000 บาท นั่นคือ Quartile ที่2 ของกระบอกนี้ก็จะเริ่มตั้งแต่ 12,501 ถึง 15,000 บาท แล้วก็นำ 2,500 บวก 15,000 เราจะได้ Quartile ที่3 เท่ากับ 15,001 ถึง 17,500 บาท และทำแบบเดียวกันนี้เราจะได้ Quartile ที่4 คือ 17,501 ถึง 20,000 บาท

            เมื่อเข้าใจวิธีการหา Quartile เพื่อแบ่งกระบอกเงินเดือนเป็นสี่ส่วนแล้ว จากรูปท่านก็จะเห็นได้ว่าการแบ่งเป็นสี่ส่วนนี้ในแต่ละ Quartile เป็นช่วงที่ไม่แคบและไม่กว้างมากจนเกินไปเหมาะกับการนำมาวิเคราะห์การจ่ายเงินเดือนจริง (Actual Salary) ของพนักงานใน Job Grade (หรือในกระบอกเงินเดือน) นั้น ๆ

            เช่น ถ้าค่าเฉลี่ยของการจ่ายเงินเดือนจริงพนักงานในกระบอกเงินเดือนนี้อยู่ที่ 11,200 บาท ก็แสดงว่าในปัจจุบันบริษัทของเรามีการจ่าย Actual Paid ที่ต่ำมากไปสักหน่อยเมื่อเทียบกับตลาด เพราะตลาดเขาจ่ายกันอยู่แถว ๆ ค่ากลาง (Midpoint) คือแถว ๆ  15,000 บาท ซึ่งถ้าเป็นแบบนี้ก็อาจจะทำให้พนักงานที่มีความรู้ความสามารถในกระบอกเงินเดือนนี้ (หรือใน Job Grade นี้) ลาออกเพื่อไปหางานใหม่ที่ได้เงินเดือนสูงกว่านี้เนื่องจากบริษัทจ่ายต่ำกว่าตลาด (Under Paid) มากเกินไป บริษัทจึงควรหาวิธีบริหารจัดการเพื่อป้องกันและแก้ไขปัญหาเรื่องนี้ เป็นต้น

            รายละเอียดเพิ่มเติมแนะนำให้ท่านไปดาวน์โหลดเอกสารที่ผมแจกฟรีคือ “ความรู้เกี่ยวกับโครงสร้างเงินเดือนแบบง่าย ๆ” และหนังสือ “การประเมินค่างานและการทำโครงสร้างเงินเดือน(ภาคปฏิบัติ)” ได้ที่.... http://tamrongsakk.blogspot.com

            จะได้เข้าใจในเรื่องนี้ได้ตรงกันนะครับ

            คราวนี้ถ้าหากเราจะแบ่งกระบอกเงินเดือนตามตัวอย่างข้างต้นเป็นแบบ Percentile คือแบ่งกระบอกเงินเดือนเป็น 100 ส่วน (ระบบ Percent คือการแสดงสัดส่วนต่อร้อย) เราก็ทำในวิธีเดียวกันกับข้างต้นตอนแบ่งกระบอกเงินเดือนออกเป็น 4 ส่วน แต่ตัวหารจะเปลี่ยนจาก 4 เป็น 100

            นั่นคือ Max-Min หาร 100 ก็จะได้ดังนี้ 20,000-10,000 หาร 100=100 นั่นคือกระบอกเงินเดือนนี้จะแบ่งเป็น 100 ส่วน เช่น....

            Percentile1 = 10,000 ถึง 10,100 Percentile2 = 10,101 ถึง 10,200 Percentile3 = 10,201 ถึง 10,300

            ทำอย่างนี้ไปเรื่อย ๆ จนถึง Percentile100 ซึ่งจะเห็นได้ว่ามันจะละเอียดยิบย่อยมากจนเกินไป

            และเมื่อนำ Percentile มาเปรียบเทียบกับ Quartile ในกระบอกเงินเดือนแล้ว Quartile1 ก็คือ Percentile25 หรือ Quartile2 ก็คือ Percentile50 หรือ Quartile3 ก็คือ Percentile75 นั่นเองครับ

            อาจจะมีคนสงสัยถามมาอีกว่า “ถ้าแบ่งเป็น 100 ส่วนเยอะไป แล้วแบ่งเป็น 10 ส่วนจะได้ไหม?”

            คำตอบของผมคือ “ได้ครับ” แต่มันก็ยังเยอะไปในความเห็นของผมถ้าจะแบ่งเป็น 10 ส่วนก็คงไม่ผิดหรอกแต่ไม่มีใครเขาทำกัน

            นี่จึงเป็นเหตุผลว่าทำไมถึงนิยมแบ่งกระบอกเงินเดือนออกเป็น 4 ส่วนจึงเหมาะสมมากที่สุดครับ

           ถ้าจะถามว่าการแบ่งกระบอกเงินเดือนเป็น 4 Quartile จะเกิดประโยชน์อะไรในการบริหารจัดการโครงสร้างเงินเดือนบ้าง ตอนต่อไปผมจะมาเล่าให้ฟังนะครับ

…………………………….

ช่วยลูกน้องแก้ปัญหา..ไม่ใช่เอาแต่ด่าอย่างเดียว

            ผมมักเจอหัวหน้า 2 ประเภทหลัก ๆ คือ....

            ประเภทแรก : หัวหน้าที่พอสั่งงานลูกน้องไปแล้วลูกน้องมีปัญหากลับมาถามก็จะเจอด่าไว้ก่อน (แต่คงไม่ใช่พ่อสอนไว้) เช่น “ผมให้คุณไปทำงานอะไรก็ดูมีปัญหาไปซะทุกเรื่องเลยนะ ทำงานมาตั้งหลายปีแล้วรู้จักแก้ปัญหาเองบ้างสิ ไม่ใช่อะไร ๆ ก็วิ่งมาถามผมอยู่นั่นแหละ มาถามอะไรกันตอนนี้ผมไม่มีเวลา ไปทำให้ได้ก็แล้วกัน.....” หรือ “ผมไม่มีหน้าที่มารับฟังปัญหาของคุณ บริษัทจ้างคุณมาเพื่อแก้ปัญหาไปทำมาให้ได้....”

            อย่างงี้จะมีหัวหน้าไปเพื่อ....?

            ประเภทที่ 2 : หัวหน้าที่สั่งงานลูกน้องไปแล้ว พอลูกน้องเจอปัญหาแล้วกลับมาถามหัวหน้า หัวหน้าก็จะบอก (ส่วนใหญ่คือ “สั่ง”) ให้ลูกน้องแก้ปัญหาตามที่หัวหน้าสั่ง เช่น “อ๋อ..ปัญหานี้น้องไปทำอย่างงี้เลยนะ 1,2,3,4,5,6,7,8….” แล้วลูกน้องก็ต้องทำตามที่หัวหน้าสั่งการ 

           ดูผิวเผินในมุมของลูกน้องก็ดีนะครับ เพราะพอมีปัญหาอะไรก็วิ่งไปหาพี่เขาเดี๋ยวพี่เขาก็บอกเองแหละว่าจะให้เราทำอะไร

            แต่..ถ้าหัวหน้าทำอย่างนี้และติดวิธีนี้คิดว่าเป็นวิธีช่วยลูกน้องแก้ปัญหาที่ดีแล้ว ผมว่าหัวหน้ากำลังแก้ปัญหานี้เพื่อสร้างปัญหาใหญ่กว่าในอนาคตแล้วล่ะครับ

            เพราะหัวหน้าประเภทนี้มักจะไปบ่นกับคนรอบข้างอยู่เสมอ ๆ ว่า “โอย..เหนื่อยใจจริง ๆ ลูกน้องผมคิดอะไรเองไม่เป็นเลยจริง ๆ มีปัญหาอะไรก็ต้องวิ่งมาหาผมทุกครั้ง ขนาดผมป่วยนอนโรงพยาบาลยังโทรมาให้ผมช่วยแก้ปัญหาเลย....”

            อย่างงี้หัวหน้าก็เหนื่อย ลูกน้องก็คิดเองไม่เป็นและโตต่อไปได้ยากนะครับ

            งั้นหัวหน้าควรทำยังไง?

            หัวหน้าก็ต้องทำตัวเป็นที่ปรึกษาหรือเป็นโค้ชให้กับลูกน้องสิครับ

            หลักการสำคัญคือไม่ควรปัดความรับผิดชอบเสียทั้งหมด (เหมือนหัวหน้าประเภทที่ 1) และก็ไม่ควรสั่งหรือบอกลูกน้องทุกครั้ง (เหมือนหัวหน้าประเภทที่ 2)

          แต่ควรจะเป็นหัวหน้าประเภทที่ 3 คือหัวหน้าที่เป็นครู เป็นโค้ช เป็นที่ปรึกษา เช่น....

            “ปัญหาที่น้องมาถามนี่พี่ให้เวลาน้องกลับไปลองคิดดูสักคืนดีไหมว่าไอเดียของน้องคิดว่าควรจะแก้ยังไงได้บ้าง มีทางแก้ที่เป็นไปได้ได้สักกี่ทาง แล้วพรุ่งนี้มาคุยกันตอนบ่ายสามนะ....”

            แล้วเมื่อถึงเวลานัดก็ฟังไอเดียของลูกน้อง อะไรดีก็ชมเชย อะไรที่ยังไม่ใช่ไม่ถูกต้องก็ให้คำแนะนำเพิ่มเติม แต่หลักก็คือควรจะต้องให้ลูกน้องคิดแก้ปัญหาได้ด้วยตัวเขาเองเป็นส่วนใหญ่ (หรือทั้งหมดได้ยิ่งดี) โดยหัวหน้าเป็นที่ปรึกษาคอยใช้คำพูดคำถามเพื่อให้เขาเกิดไอเดียขึ้นมา ซึ่งหัวหน้าต้องมีทักษะการรับฟังที่ดี มี EQ ที่ดี

            วิธีนี้ผมว่าจะเป็นวิธีแก้ปัญหาทั้งเรื่องงานที่ลูกน้องเจออยู่และแก้ปัญหาเกี่ยวกับตัวลูกน้องได้แบบยิงปืนนัดเดียวได้นกสองตัวเลยนะครับ

......................................

ทำยังไงดีกับลูกน้องที่ลางานบ่อยมาก

            หัวหน้าหลายคนคงเคยเจอกับปัญหาลูกน้องบางคนที่เป็นตัวแสบหรือเป็นมือวางอันดับหนึ่ง อันดับสอง ฯลฯ ที่ชอบลางานอยู่อย่างสม่ำเสมอ

            เช่น วันดีคืนดีก็มาขอลาพักร้อนตอนที่มีงานด่วนงานเร่งจะต้องทำให้เสร็จภายในเดือนนี้, โทรมาลาป่วยเดือนละอย่างน้อย 2-3 วันโดยบอกว่านอนพักอยู่บ้านไม่ได้ไปหาหมอ, ลากิจไปช่วยงานบวชเพื่อน, ลาไปดูช่างมาซ่อมท่อประปาที่บ้าน ฯลฯ

            เหมือนลูกน้องทำงานประจำให้เป็นงานอดิเรกไซด์ไลน์ยังไงก็ไม่รู้นะครับ

          ปัญหาทำนองนี้ผมว่าจะเป็นตัวชี้ภาวะผู้นำในการบริหารจัดการสำหรับคนที่เป็นหัวหน้าได้เป็นอย่างดีเลยครับ!!

            ผมมักพบว่าหัวหน้าบางคนก็จะอนุญาตทุกครั้งที่ลูกน้องมาขอลาโดยไม่เคยดูด้วยซ้ำไปว่าที่ลูกน้องมาลานั้นมีเหตุผล ข้อเท็จจริงรองรับหรือไม่ หรืออนุญาตให้ลูกน้องลาไปแล้วจะเกิดปัญหาอะไรในงานบ้างหรือไม่ เช่น

-          ลูกน้องมาขอใช้สิทธิลากิจ แต่จริง ๆ แล้วไปเที่ยวในประเทศบ้างต่างประเทศบ้าง

-          ลูกน้องลาป่วยแต่หัวหน้าก็รู้อยู่ในใจว่าไม่ได้ป่วยจริง

-          ลูกน้องมาขอลาพักร้อนไปต่างประเทศโดยมายื่นใบลาพักร้อนวันนี้พร้อมตั๋วเครื่องบิน (หรือแพ็กเก็จทัวร์) แบบหักคอหัวหน้าพร้อมทั้งบอกว่าพรุ่งนี้จะต้องออกเดินทางแล้ว ทั้ง ๆ ที่พรุ่งนี้มีงานด่วนที่ลูกน้องต้องรับผิดชอบทำให้เสร็จ

-          ฯลฯ

ถ้าจะให้ผมพูดรายละเอียดในแต่ละเคสคงเป็นเรื่องยาวและต้องคุยกันยาวเป็นมหากาพย์

แต่อยากจะให้หลักโดยสรุปไว้อย่างงี้ครับ

1.      ทำความเข้าใจให้ตรงกันในเรื่องการลา : หัวหน้าควรมีการประชุมชี้แจงให้ลูกน้องในทีมเข้าใจในหลักการลาว่าหัวหน้าจะเป็นคนพิจารณาการลาของสมาชิกในทีมงานตามข้อมูลข้อเท็จจริง และจะต้องตรงกับประเภทของการลา เช่น การลาป่วยต้องเป็นการเจ็บป่วยจริง ๆ จนไม่สามารถมาทำงานได้ หรือการลากิจก็ต้องเป็นความจำเป็นที่จะต้องไปทำกิจธุระด้วยตัวเองจริง ๆ ไม่สามารถมอบหมายให้ใครไปทำแทนได้ เช่นไปขายที่ดินที่ต่างจังหวัดที่จะต้องไปเซ็นโอนและรับเงินจากผู้ซื้อ เป็นต้น ถ้าเป็นการลาที่ไม่ใช่เรื่องจริง หรือลาผิดประเภท เช่น ลากิจเพื่อไปเที่ยวต่างประเทศ อย่างนี้จะไม่ได้รับการอนุมัติการลา เป็นต้น ซึ่งเรื่องนี้จำเป็นจะต้องบอกให้ทุกคนรับทราบและเข้าใจตรงกัน

และที่สำคัญก็คือหัวหน้าจะต้องเป็นตัวอย่างที่ดี ไม่ลาผิดประเภทเสียเอง

2.      ไม่อนุมัติเมื่อมีการลาที่ไม่ถูกต้อง : เมื่อแจ้งให้ทุกคนในทีมทราบแล้วพบว่าลูกน้องคนไหนลาผิดประเภท หรือแจ้งลาเป็นเท็จ เช่น ตอนเช้าโทรมาลาป่วยบอกว่าไม่ได้ไปหาหมอแต่นอนพักอยู่ที่หอพัก แต่พอหัวหน้าไปเยี่ยมตอนเย็นแล้วพบว่าลูกน้องนั่งซดเบียร์อยู่ใต้ถุนหอพัก อย่างนี้ก็ต้องออกหนังสือตักเตือนเรื่องแจ้งลาป่วยเท็จและไม่จ่ายค่าจ้างในวันที่แจ้งลาป่วยเท็จ (No work no pay) ซึ่งถือเป็นความผิดทางวินัย หัวไม่ควรปล่อยเลยตามเลยเพราะอ้างว่าอนุญาตให้ลาป่วย (ด้วยวาจาทางโทรศัพท์) ไปแล้วเมื่อตอนเช้า เพราะกรณีอย่างนี้หัวหน้ายกเลิกการอนุมัติได้ครับเมื่อพบว่าลูกน้องแจ้งป่วยเท็จ ถ้าหัวหน้าปล่อยเลยตามเลยก็จะเกิดลัทธิเอาอย่างแบบ Me too อย่างงี้ก็วุ่นวายขายปลาช่อนเหมือนเดิม ตรงนี้คือภาวะผู้นำของหัวหน้าที่จะต้องมีการปฏิบัติที่ชัดเจนเพื่อส่งสัญญาณให้ลูกน้องรู้ว่าฉันไม่ยอมรับการลาแบบนี้อีกต่อไป

3.       อนุมัติเมื่อมีการลาที่ถูกต้อง : ส่วนลูกน้องที่มีการลาอย่างถูกต้องก็อนุมัติกันไปตามเหตุผลตามข้อเท็จจริง เช่น ลูกน้องป่วยเป็นไข้หวัดใหญ่ต้องนอนซมเป็นอาทิตย์ก็ควรจะเห็นอกเห็นใจให้เขาได้พักผ่อนให้หายดีเสียก่อน ไม่ควรไปพูดจากดดันให้เขารีบกลับมาทำงานแบบแล้งน้ำใจ หรือลูกน้องขอลากิจเพื่อไปเฝ้าลูกที่ป่วยและแอดมิตอยู่ที่โรงพยาบาลก็ควรจะอนุมัติให้เขาไปดูแลลูกตามประสาคนเป็นพ่อเป็นแม่ ไม่ใช่ไปบอกว่า “คุณไปเฝ้าก็ไม่มีประโยชน์หรอกเพราะคุณไม่ใช่หมอหรือพยาบาล หมอพยาบาลเขาทำหน้าที่อยู่แล้วคุณกลับมาทำงานดีกว่า....” (ผมเคยเจอหัวหน้าทำนองนี้มาแล้ว) ซึ่งหัวหน้าประเภทที่ไม่รู้จักคำว่าใจเขา-ใจเรา แยกแยะไม่ออกว่าอะไรควรหรือไม่ควรแบบนี้คงไม่มีลูกน้องคนไหนที่มีใจอยากจะทำงานอยู่ด้วยหรอกครับ

4.      รู้จักลูกน้อง : หัวหน้างานควรจะต้องมีความใกล้ชิดกับลูกน้องและรู้ว่าลูกน้องคนไหนมีอุปนิสัยใจคอเป็นยังไงกันบ้าง ใครมีพฤติกรรมยังไง มีความรับผิดชอบ ตั้งใจทำงาน ฯลฯ มากน้อยแค่ไหน ซึ่งในเรื่องนี้ผมมักจะพบว่าหัวหน้าอีกไม่น้อยที่ไม่เคย “รู้จัก” ลูกน้องของตัวเองเลย ไม่เคยกินข้าวกับลูกน้อง ไม่เคยสังสรรค์ร่วมกับลูกน้อง ไม่เคยรู้ด้วยซ้ำไปว่าลูกน้องแต่ละคนมีพื้นเพเป็นมายังไง ครอบครัวของเขาเป็นยังไงบ้าง ความรู้สึกนึกคิดเขาเป็นยังไง จะรู้จักลูกน้องเพียงเวลา 8 โมงเช้าถึง 5 โมงเย็นเท่านั้น

            พูดมาถึงตรงนี้แล้วผมเชื่อว่าหัวหน้าคงจะได้ไอเดียเกี่ยวกับวิธีจัดการเรื่องการลาของลูกน้องไปบ้างแล้วนะครับ

......................................

ปัญหาในการประเมินผลการปฏิบัติงานลูกน้อง..ควรทำยังไง?

            ก่อนที่หัวหน้าจะประเมินผลการปฏิบัติงานของลูกน้องตอนปลายปี ในตอนต้นปีหัวหน้าเคยทำแบบนี้บ้างไหมครับ

1.      รู้งานของลูกน้อง หัวหน้าจะต้องรู้ว่าลูกน้องมีงานและความรับผิดชอบอะไรบ้างโดยการนำ JD (Job Description) ของลูกน้องมาดูเป็นรายบุคคลว่าปัจจุบันคนไหนทำงานอะไร รับผิดชอบงานอะไรบ้าง

2.      กำหนดเป้าหมายและผลลัพธ์ที่ต้องการให้ลูกน้องแต่ละคน จากงานในความรับผิดชอบตาม JD หัวหน้านำมากำหนดเป้าหมายในการทำงานของลูกน้องแต่ละคนให้ชัดเจนว่าต้องการให้ลูกน้องทำงานอะไรบ้างโดยกำหนดงานแต่ละเรื่องให้ชัดเจนว่าต้องการจะให้เสร็จสิ้นเมื่อไหร่ ผลลัพธ์ที่ต้องการคืออะไร

ข้อควรระวังในการกำหนดเป้าหมาย ก็คือไม่ควรกำหนดเป้าหมายเอาไว้เยอะแยะจนเกินไปหรือมุ่งแต่จะให้มีเป้าหมายเป็นตัวเลขไปเสียหมดทุกเรื่องจนลืมเรื่องของ “สามัญสำนึก” ในการประเมินลูกน้อง เพราะหัวหน้าที่ทำงานอยู่กับลูกน้องอยู่ทุกวันย่อมจะต้องมีสามัญสำนึกได้ว่าลูกน้องคนไหนทำงานได้ดี คนไหนดีแต่คุยหรือคนไหนไม่รับผิดชอบในงาน เมื่อหัวหน้ารู้ว่าใครทำงานดีมากน้อยแค่ไหนย่อมจะตัดสินใจให้คุณให้โทษลูกน้องได้จากสามัญสำนึกนี่แหละครับ 

แต่ถ้าหัวหน้าคนไหนขาดทักษะในเรื่องนี้หรือไม่มีสามัญสำนึกในการอ่านคุณค่าในตัวลูกน้องที่ดี แม้จะมีการกำหนดตัวชี้วัดหรือมีเป้าหมายที่เป็นตัวเลขเอาไว้ยังไงในที่สุดก็จะไม่สามารถรักษาลูกน้องที่เก่ง-ดี-มีฝีมือให้อยู่กับตัวเองได้หรอกครับ

3.      แจ้งเป้าหมายและผลลัพธ์ที่ต้องการให้ลูกน้องทราบ แจ้งให้ลูกน้องทราบตามข้อ 2 เพื่อให้เขารู้ว่าหัวหน้าคาดหวังหรือต้องการให้เขาทำอะไรเสร็จสิ้นเมื่อไหร่ ผลลัพธ์ที่ต้องการตามเป้าหมายในแต่ละเรื่องคืออะไร

4.      สื่อสารสองทางและรับฟังลูกน้อง เปิดโอกาสให้ลูกน้องได้ซักถามทำความเข้าใจเรื่องเป้าหมายและผลลัพธ์รวมถึงกรอบเวลาที่ต้องการให้ลูกน้องทำให้ตรงกัน สิ่งสำคัญในเรื่องนี้คือทั้งหัวหน้าและลูกน้องควรมีความเข้าใจในเป้าหมายของงานที่จะต้องรับผิดชอบตรงกัน

5.      ติดตามผลการทำงานของลูกน้องเป็นระยะเพื่อดูว่าลูกน้องทำงานได้ผลลัพธ์ในแต่ละเรื่องเป็นไปตามที่ตกลงกันไว้หรือไม่ ถ้าลูกน้องมีปัญหาในการทำงานหัวหน้าจะต้องเข้าไปช่วยให้คำแนะนำหรือสอนงานลูกน้องตลอดจนช่วยลูกน้องในการคิดแก้ปัญหานั้น ๆ ด้วย

6.      แจ้งผล (Feedback) การทำงานของลูกน้องเป็นระยะตามเวลาที่เหมาะสม อย่าลืมการชมเชยเมื่อลูกน้องทำได้ดี และให้กำลังใจในจังหวะที่สมควร

7.      ผิดพลาดตำหนิได้แต่อย่าด่า หากลูกน้องทำงานผิดพลาดเกิดความเสียหาย หัวหน้าสามารถว่ากล่าวตักเตือนหรือตำหนิได้และควรหาทางแก้ปัญหาร่วมกับลูกน้องและควรบอกเป้าหมายในการแก้ปัญหาที่ต้องการเห็นให้ลูกน้องเข้าใจตรงกัน สิ่งที่ควรระวังคือไม่ควรใช้อารมณ์หรือการดุด่าว่ากล่าวด้วยอารมณ์โกรธหรือ “ด่า” ลูกน้อง รวมไปถึงการพูดจาแดกดัน เสียดสี ดูหมิ่น ถากถางลูกน้อง หัวหน้าต้องมีสติเตือนตัวเองอยู่เสมอว่าการตำหนิไม่ใช่การด่าด้วยอารมณ์นะครับ

8.      ประเมินผลการทำงานของลูกน้องตามเป้าหมายของงานที่ตกลงกันไว้ตั้งแต่แรกตามข้อมูลที่ติดตามผลงานลูกน้องมาตั้งแต่ต้น

9.      แจ้งผลการประเมินให้ลูกน้องรับทราบ และนำผลการปฏิบัติงานของลูกน้องไปใช้ในเรื่องอื่น ๆ เช่นการขึ้นเงินเดือนประจำปี, จ่ายโบนัส, เลื่อนตำแหน่ง ฯลฯ

            ถ้าหัวหน้ามีวิธีปฏิบัติตามที่บอกมาข้างต้นก็น่าจะช่วยลดปัญหาในการประเมินผลการปฏิบัติงานและการทำงานร่วมกันระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องลงได้มาก

            บริษัทไม่ควรประเมินผลการปฏิบัติงานในแบบเดิม ๆ คือมีแบบฟอร์มการประเมินที่มีปัจจัย(หรือหัวข้อ)ในการประเมินแบบกลาง ๆ เช่น ปริมาณงาน, คุณภาพงาน, ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์, ความขยัน, ความตรงต่อเวลา, ความน่าเชื่อถือไว้วางใจ ฯลฯ แล้วให้สรุปผลการประเมินโดยรวม ซึ่งการประเมินผลโดยใช้แบบฟอร์มที่ไม่เกี่ยวกับงานของลูกน้องโดยตรงแบบนี้จะมีปัญหามาโดยตลอด ผมจึงให้ดูตัวอย่างแบบประเมินผลตามที่บอกไปข้างต้นดังนี้ครับ

.......................................

เหรียญสองด้านกับการต่อเกษียณอายุ

            บริษัทที่มีระเบียบการเกษียณอายุหลายแห่งก็อาจจะมีการต่อเกษียณให้กับพนักงานหรือผู้บริหารบางคนที่เห็นว่ายังสามารถทำงานต่อไปได้ ยังมีความรู้ความสามารถในงานที่ไม่มีใครสามารถมาทำทดแทนได้ หรือบางบริษัทก็อาจจะมีประเด็นดราม่าคือสงสารเพราะเป็นคนเก่าแก่ ถ้าไม่ต่อเกษียณให้เดี๋ยวพนักงานจะไม่มีรายได้มาเลี้ยงดูครอบครัว ฯลฯ ก็ว่ากันไปนะครับ

            ถ้าจะถามว่าการต่อเกษียณมีข้อดีอะไรบ้าง ก็คงทำนองนี้แหละครับ

1.      พนักงานรู้สึกดีกับบริษัท พนักงานที่ได้รับการต่อเกษียณจะรู้สึกเป็นบุญคุณที่ฝ่ายบริหารยังเห็นคุณค่าของตัวเองและยังให้โอกาสที่จะทำงานต่อไป

2.      มีรายได้และสวัสดิการหลังเกษียณ พนักงานที่ได้รับการต่อเกษียณจะยังมีรายได้ต่อไปเรื่อย ๆ สวัสดิการต่าง ๆ จากบริษัทก็ยังคงมีอยู่ เช่น การรักษาพยาบาลเพราะเมื่อคนเราอายุมากขึ้นก็มีแนวโน้มที่จะต้องมาจ่ายค่ารักษาพยาบาลจะเพิ่มมากขึ้น ยิ่งถ้าใครมีโรคประจำตัวก็จะยังมีสวัสดิการของบริษัทมาช่วยลดค่าใช้จ่ายลงได้เยอะเพราะถ้าบริษัทไม่ต่อเกษียณก็จะต้องรับภาระนี้ไปเต็ม ๆ

3.      พนักงานรู้สึกมั่นคง พนักงานรุ่นหลังก็จะเกิดความอุ่นใจว่าเมื่อเราอายุครบเกษียณเหมือนรุ่นพี่ ๆ เขาแล้ว บริษัทก็จะต่อเกษียณให้เราบ้าง ก็จะทำให้พนักงานรู้สึกว่าบริษัทนี้มั่นคงถ้าเรายังมีความรู้ความสามารถ มีผลงาน มีฝีมือ บริษัทก็จะจ้างเราต่อหลังจากเกษียณแล้ว

4.      บริษัทลดต้นทุนหาคนทดแทน ถ้ามีการต่อเกษียณบริษัทก็ไม่ต้องมีต้นทุนไปหาคนมาทำงานแทนคนที่เกษียณ หรือการวางแผนพัฒนาคนที่จะขึ้นมาทดแทนคนที่จะเกษียณก็ไม่ต้องซีเรียสมากนักเพราะยังไงบริษัทก็ใช้วิธีต่อเกษียณไปเรื่อย ๆ ได้

          เมื่อพูดถึงด้านดีของการต่อเกษียณอายุแล้ว เราลองมามองอีกด้านหนึ่งดูไหมครับว่ามีปัญหาอะไรบ้าง?

1.      พนักงานจะเก็บงานไว้กับตัวและไม่สอนงาน การต่ออายุเกษียณเป็นการส่งสัญญาณให้พนักงานรุ่นต่อ ๆ ไปเห็นว่าถ้าเราอยากจะให้บริษัทต่อเกษียณเราก็ต้องเก็บความรู้ไว้กับตัว ไม่ควรไปสอนงานให้ลูกน้องหรือใครให้มารู้งานดีเท่าเรา เพราะถ้ามีลูกน้องเราหรือใครสามารถทำแทนเราได้ เราก็จะหมดความสำคัญและบริษัทก็คงจะไม่ต่อเกษียณจึงทำให้เกิดปัญหาในหลายองค์กรที่มีการต่อเกษียณคือหัวหน้าไม่ยอมสอนงานลูกน้อง

2.      มีการต่อรองขอให้บริษัทปรับเงินเดือนเพิ่ม เมื่อพนักงานยอมสอนงานไม่ถ่ายทอดองค์ความรู้ในงานให้กัน ทุกคนก็จะเก็บความสำคัญเอาไว้กับตัวเอง พนักงานที่เก่งรู้งานดีมีความรู้ความสามารถในงานแต่อายุยังไม่ถึงวัยเกษียณก็จะมาต่อรองกับฝ่ายบริหารขอให้ปรับเงินเดือนเพิ่มให้ ถ้าไม่ปรับเงินเดือนขึ้นให้เขาจะลาออก เรียกว่าจับงานเป็นตัวประกันแหละครับบริษัทหลายแห่งก็เจอปัญหานี้มาแล้ว

3.      Career Path ชะงักและคนมีฝีมือจะลาออก เมื่อมีการต่อเกษียณอายุจะทำให้ Career Path ของตำแหน่งงานต่าง ๆ ถูกจำกัดถูกบล็อคเอาไว้ด้วยตำแหน่งของคนที่ได้รับการต่อเกษียณ ก็จะทำให้คนที่มีความรู้ความสามารถที่รอไม่ไหวก็จะลาออกไปที่อื่นทำให้บริษัทเสียคนที่ดีมีฝีมือไป

4.      ให้ความสำคัญกับตัวบุคคลแทนที่จะเป็นระบบ บริษัทกำลังเอาความสำคัญในงานไปผูกติดกับตัวคนมากจนเกินไป เพราะระบบการทำงานที่ดีควรจะต้องสร้างคนในให้มีขีดความสามารถขึ้นมาทดแทนคนที่เกษียณหรือลาออกไปได้ ไม่ควรมีตำแหน่งไหนที่สำคัญกับบริษัทมากจนถึงขนาดที่ว่าถ้าขาดคน นี้ไปเช่นเสียชีวิตกระทันหันแล้วบริษัทจะไม่สามารถอยู่ได้หรือไม่สามารถหาคนมาแทนได้อีกแล้ว

          ผมมักจะพบว่าบริษัทที่มีนโยบายต่อเกษียณอายุมักจะขาด Development Roadmap ที่ชัดเจน ต่อเนื่อง และเป็นรูปธรรมแต่จะใช้วิธีการจัดฝึกอบรมไปเรื่อย ๆ แบบปีต่อปีโดยไม่มีทิศทางหรือเป้าหมายในการพัฒนาคนที่ชัดเจนและไม่มีความต่อเนื่องในการพัฒนาคน แถมด้วยขาดการติดตามผลการพัฒนาอีกต่างหาก

            หลายแห่งก็ยังจัดอบรมแบบ “จิตสัมผัส” หรือจัดอบรมตามที่ผู้บริหารสั่งเป็นครั้ง ๆ หรือคิดแค่เพียงว่าการพัฒนาพนักงานมีแต่เรื่องการส่งไปอบรมและวัดผลเพียงการสอบให้ผ่านเหมือนเด็กนักเรียนหรือได้วุฒิบัตรก็แสดงว่ามีคุณภาพแล้ว เท่านั้นโดยไม่เคยพัฒนาคนด้วยวิธีอื่นไม่มีการติดตามผลว่าอบรมแล้วนำสิ่งที่เรียนรู้มาทำอะไรให้เป็นรูปธรรมได้จริงบ้างทำให้เสียงบประมาณในการจัดอบรมไปแบบสูญเปล่าในแต่ละปีไม่ใช่น้อยและได้คุณภาพในการพัฒนาคนแบบปลอม ๆ เอาไว้บอก Audit ที่มาตรวจว่า “ผ่านการอบรมแล้ว” แปลว่ามีคุณภาพ??

            ทั้งสองด้านที่ผมเล่ามานี้หมายถึงการต่อเกษียณในกรณีที่ให้ทำงานเหมือนเดิมในตำแหน่งเดิมและมีสภาพการจ้างเป็นพนักงานบริษัทเหมือนเดิมนะครับ ไม่ได้หมายถึงการต่อเกษียณแล้วให้เป็นที่ปรึกษาซึ่งกรณีการต่อเกษียณแบบเป็นที่ปรึกษาก็ต้องเป็นที่ปรึกษาจริง ๆ นะครับ ไม่ใช่ยังมีอำนาจให้คุณให้โทษลูกน้อง หรือทำงานเหมือนเดิมตอนเกษียณ

          ถ้าจะถามว่าผมเห็นยังไงในเรื่องนี้?

1.      บริษัทควรกำหนดอายุเกษียณให้ชัดเจน เช่น ตามระเบียบให้พนักงานเกษียณที่อายุ 60 ปี แต่ถ้าเห็นว่ากำหนดไว้ 60 ปีน้อยเกินไปก็ควรแก้ระเบียบเกษียณอายุให้ขยายเป็นกี่ปีก็ว่ากันไป คือคุยกันให้ดีเสียก่อนแล้วกำหนดอายุเกษียณให้ชัดเจนแหละครับว่าจะเอาที่เท่าไหร่

2.      เมื่อกำหนดเป็นหลักเกณฑ์ที่ชัดเจนแล้วควรจะต้องทำตามหลักเกณฑ์ เพราะถ้าจะใช้ดุลพินิจ (หรือหลักกู) ต่อเกษียณเป็นบางคนเช่น เห็นว่าเป็นคนเก่าแก่ทำงานมานานก็เลยสงสาร, คิดว่าไม่มีใครทำแทนคนนี้ได้ ฯลฯ แล้วต่อเกษียณเป็นรายบุคคลโดยไม่มีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจนก็จะเกิดปัญหาตามมาหลาย ๆ เรื่องเช่น พนักงานจะครหาว่าเลือกปฏิบัติ, พนักงานรุ่นหลังไม่สามารถเลื่อนขึ้นทดแทนได้ตาม Career Path, การเก็บงานไว้กับตัวเองไม่ยอมสอนงาน ฯลฯ

3.      การต่ออายุหลังเกษียณแบบเป็นที่ปรึกษาจริง ๆ ที่ไม่ได้ทำงานเหมือนเดิมไม่เกี่ยวกับความเห็นของผมในที่นี้นะครับ

ในการบริหารจัดการคนนั้นถ้าถ้าหัวหน้าใช้หลักกูเหนือหลักเกณฑ์ก็จะมีปัญหาตามมาเสมอซึ่งผมเคยเขียนเรื่อง “หลักเกณฑ์หรือหลักกู” เอาไว้แล้วลองไปอ่านดูนะครับ

            ที่มาของเรื่องที่ผมนำมาแชร์ในวันนี้ก็เป็นปัญหาที่ผมได้มาจากผู้เข้าอบรมที่มาถามมาบ่นให้ฟังผมก็บอกข้อดี-ข้อเสียไปตามข้างต้น ก็เลยอยากจะสะท้อนเรื่องนี้ไปยังคนที่เกี่ยวข้องให้ลองคิดชั่งน้ำหนักดูให้ดีว่าเราควรเดินนโยบายในเรื่องนี้ต่อไปยังไงถึงจะดีและเหมาะสำหรับบริษัทของเราครับ

……………………………