ทำไมต้องกำหนดอายุในการรับสมัครงาน ?

             มีคำถามจากคนที่ทำงานเป็นพนักงานระดับปฏิบัติการทั่วไปว่าทำไมบริษัทต่าง ๆ ถึงมักจะจำกัดอายุผู้สมัครงานในตำแหน่งปฏิบัติการ (Operation) ไม่เกิน 30-35 ปี ทำอย่างนี้คนที่อายุมาก ๆ จะเปลี่ยนงานก็ลำบากน่ะสิ

            แน่นอนครับว่าถ้ามองในมุมของเจ้าของคำถามที่เป็นฝั่งพนักงานก็คงจะมองได้ว่าไม่แฟร์สำหรับเขาเลย ทำไมบริษัทไม่เปิดโอกาสเปิดใจรับเขาเข้ามาทำงานบ้าง

            ในมุมของพนักงานก็คงจะมองว่า

1.      ตัวเองมีประสบการณ์ในการทำงานอย่างน้อย 7-12 ปี (ถ้าจบปริญญาตรีตอนอายุประมาณ 23 ปี) จึงน่าจะมีความรู้ความสามารถมากกว่า คนที่เพิ่งจบหรือคนที่มีประสบการณ์น้อยกว่า บริษัทก็ไม่จำเป็นต้องมาสอนงานมากเหมือนคนที่ประสบการณ์ทำงานน้อยกว่า

2.      อายุ 30-35 ปี ยังไม่มากนัก บริษัทไม่น่าจะนำมาเป็นข้อจำกัดในการรับเข้าทำงาน เพราะบริษัทส่วนใหญ่ก็มักจะกำหนดอายุเกษียณไว้ที่ 55-60 ปี ซึ่งก็ยังมีเวลาอีกตั้งหลายปีกว่าจะเกษียณ เขายังทำประโยชน์ให้กับบริษัทได้อีกไม่น้อย

            แต่ถ้าลองมองในมุมกลับกันล่ะครับ ถ้าเจ้าของคำถามเป็นเจ้าของกิจการหรือเป็นฝ่ายบริหารจะยังคิดแบบเดิมอยู่หรือไม่

            ขอสะท้อนมุมมองของฝ่ายบริหารอย่างนี้ครับ

1.      คนที่ทำงานมาแล้วอย่างน้อย 7 ปีขึ้นไป ทำไมถึงยังคงทำงานอยู่ในตำแหน่งงานเดิม เหตุใดถึงยังไม่สามารถก้าวหน้าเลื่อนตำแหน่งมาเป็นระดับหัวหน้าหรือผู้บริหาร

2.      เมื่อมองในแง่ของงานและความรับผิดชอบในตำแหน่งเจ้าหน้าที่ปฏิบัติงานแล้ว จำเป็นหรือไม่ทำไมถึงต้องจ้างคนที่มีอายุงาน 7 ปีขึ้นไป ซึ่งแน่นอนว่าเงินเดือนจะสูงกว่าคนที่มีอายุงานน้อยกว่านี้ และสามารถทำงานปฏิบัติการแบบนี้ได้เหมือนกัน

พูดง่าย ๆ คือทำไมบริษัทถึงต้องจ่ายแพงกว่าในเมื่อมีตัวเลือกที่ดีกว่า

3.      ถ้าบริษัทรับผู้สมัครเข้ามาเป็นพนักงานแล้วจะยังมีความสามารถพัฒนาตัวเองให้เติบโตก้าวหน้ารับผิดชอบงานในตำแหน่งที่สูงขึ้นไปได้หรือไม่ เพราะทำงานที่อื่นมาตั้งนานยัง Promote ไม่ได้ แล้วถ้ามาทำงานกับบริษัทเราจะเป็นยังไง

เมื่อมองทั้งสองมุมแล้วก็คงจะเข้าใจแล้วนะครับว่าทำไมบางบริษัทถึงต้องกำหนดอายุตัวของผู้สมัครงานในบางตำแหน่งเอาไว้

อวสาน Successor

             องค์กรที่มองยาวไม่มองสั้นก็มักจะต้องมีการกำหนดตัว “ทายาท” หรือ “Successor” เอาไว้เผื่อว่าวันใดวันหนึ่งเกิดเหตุไม่คาดฝันขึ้นกับตัวคนที่เป็นเจ้าของตำแหน่งหลักจะได้มีคนมารับไม้ต่อไปได้โดยให้มีรอยสะดุดน้อยที่สุด

            จากแนวคิดนี้จึงจำเป็นต้องมีผังทดแทน (หรือบางแห่งอาจจะเรียกว่าแผนสืบทอดตำแหน่ง) หรือ Succession Plan ขึ้น โดยฝ่ายบริหารระดับสูงจะมาค้นหาดูว่าตำแหน่งใดบ้างในองค์กรที่เป็นตำแหน่งหลัก (Key Position) ที่สำคัญจำเป็นต้องหา Successor เพื่อขึ้นมาดำรงตำแหน่งแทนในกรณีที่เจ้าของตำแหน่งหลักเกิดลาออก, ป่วย, ตาย, ย้าย, เกษียณ ฯลฯ จะได้ไม่ทำให้งานขลุกขลักหรือหาคนมาแทนไม่ได้ในอนาคต

            แล้วฝ่ายบริหารก็ต้องมีกระบวนการสรรหาคัดเลือกคนที่จะมาเป็น Successor และทำแผนพัฒนาอย่างเป็นระบบเพื่อให้ Successor ที่ถูกคัดเลือกมีความพร้อมที่จะขึ้นดำรงตำแหน่งแทนในอนาคต

            ทั้งหมดที่ผมพูดมาข้างต้นก็เป็นกระบวนการที่เกี่ยวกับ Succession Plan ที่มักจะพูดถึงความจำเป็น การค้นหา คัดเลือก และพัฒนา Successor เป็นแผนหลัก

          แล้วแผนสำรองหรือแผนฉุกเฉิน (Contingency Plan) ในเรื่องนี้ล่ะมีบ้างหรือยัง ?

            เพราะแผนการพัฒนา Successor ก็ควรจะต้องมีการประเมินผลตัว Successor อย่างน้อยปีละครั้งเพื่อดูว่ายังคงเหมาะที่จะเป็นทายาทของตำแหน่งหลักนั้นต่อไปหรือไม่

            ไม่ใช่ว่าเมื่อกำหนดตัว Successor และเข้าสู่แผนพัฒนาแล้วจะมั่นใจร้อยเปอร์เซ็นต์ว่าเป็นคนนี้แน่ ๆ

            เพราะแผนสำรองนั้นก็จะต้องถูกนำมาใช้ในกรณีที่ Successor บางรายเกิดปัญหาระหว่างทางจนถึงขั้นที่เรียกว่าเป็นอวสาน Successor

            มีอะไรบ้างครับ ?

1.      ปัญหาสุขภาพส่วนตัวหรืออุบัติเหตุ : ปัญหานี้เกิดขึ้นได้ในกรณีที่ Successor เกิดโรคภัยไข้เจ็บหรือเกิดอุบัติเหตุที่ร้ายแรงจนไม่สามารถทำงานหนักหรือรับผิดชอบงานที่มากไปกว่านี้ได้ หรือบางเคสอาจถึงต้องออกจากงานไปพักรักษาตัวและไม่อาจกลับมาทำงานได้ตามปกติ

2.      ปัญหาครอบครัว : ในระหว่างการพัฒนา Successor อาจะเกิดปัญหาในครอบครัวที่มีผลกระทบต่องานจนทำให้ Successor ไม่สามารถจะรับตำแหน่งที่สูงขึ้นได้ เช่น การได้เลื่อนตำแหน่งหรือย้ายไปทำงานต่างประเทศแต่ครอบครัวไม่สามารถย้ายตามไปได้ และตัว Successor เองก็ไม่สามารถจะทิ้งครอบครัวไปทำงานต่างประเทศได้, ปัญหาลูกติดเกมติดยา, ปัญหากับคู่สมรสหรือปัญหาญาติในครอบครัวหรือปัญหามีบ้านเล็กบ้านน้อยพัวพันอิรุงตุงนังจนมีผลกระทบกับการทำงาน ฯลฯ

3.      ลมการเมืองในองค์กรเปลี่ยนทิศ : ต้องยอมรับว่าการเมืองในองค์กรมีอยู่จริง เดิม Successor อาจเป็นลูกรักของนายใหญ่คนเก่า แต่เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงตัวนายใหญ่ก็อาจจะทำให้เกิดศรศิลป์ไม่กินกันกับนายใหญ่คนใหม่ หรือนายใหญ่คนใหม่มี Hidden Agenda ที่อยากจะหนุนคนอื่นมาเป็น Successor แทนคนเดิม ก็ทำให้กลายเป็นจุดจบของ Successor คนเดิมได้เหมือนกัน

4.      หัวหน้าขี้อิจฉาและไม่ร่วมมือพัฒนา Successor : เรื่องนี้ก็เป็นปัจจัยสำคัญมากปัจจัยหนึ่งที่เกิดขึ้นได้คือ Successor อาจจะทำบุญมาไม่ดีได้มาเจอกับหัวหน้าขี้อิจฉาริษยา กลัวว่า Successor จะมาเลื่อยขาเก้าอี้ ก็เลยไม่ทำตัวเป็นโค้ชเป็นพี่เลี้ยงที่คอยช่วยสอนงานหรือให้คำปรึกษาแนะนำในเรื่องต่าง ๆ ถ้าเจอหัวหน้าสกัดดาวรุ่งแบบนี้ Successor ก็เหนื่อยหรืออาจถึงจุดอวสานคือลาออกไปจากองค์กร

5.      ต่อเกษียณเจ้าของตำแหน่งหลักไปเรื่อย ๆ  : ผมเคยเขียนเรื่อง “เหรียญสองด้านกับการต่อเกษียณ” ไปแล้ว ว่าการต่อเกษียณอายุพนักงานในตำแหน่งเดิม (โดยเฉพาะอย่างยิ่งในตำแหน่งที่เป็น Key Position) จะทำให้เกิดปัญหา Career Path หยุดชะงัก ทำให้ Successor ไม่สามารถขึ้นมาดำรงตำแหน่งได้ และเป็นเหตุทำให้ Successor ที่มีความสามารถตัดสินใจลาออกไปในที่สุด

6.      ปัญหาพฤติกรรมส่วนตัว : อวสาน Successor ตัวนี้จะเรียกว่าเป็น “สนิมเหล็กเกิดจากเนื้อในตัว” ก็ได้นะครับ เช่น Successor บางคนมีปัญหาพฤติกรรมส่วนตัวที่ทำให้เกิดความเสียหายต่อภาพลักษณ์ชื่อเสียงของทั้งตัวเองและองค์กร เช่น ปัญหาพฤติกรรมล่วงเกินทางเพศกับผู้ใต้บังคับบัญชาหรือบุคคลอื่น, เป็นคนโทสะแรงไม่สามารถควบคุมอารมณ์และคำพูดไว้ได้ พูดเมื่อไหร่เรียกทัวร์มาลงได้เสมอ, ติดอบายมุข ติดการพนัน ติดแอลกอฮอล์ ติดยาเสพติด, มีพฤติกรรมฉ้อฉลทุจริต ฯลฯ พฤติกรรมส่วนตัวเหล่านี้ทำให้ Successor ถึงอวสานได้เลยครับ

จากเรื่องที่ผมฝอยมาข้างต้นเชื่อว่าจะทำให้ท่านเห็นความน่าจะเป็นของอวสาน Successor และเกิดไอเดียในการคิดแผนสำรองขึ้นมาบ้างแล้วนะครับ

หัวใจสำคัญในการพัฒนา Successor/Talent ในมุมมองของผม

             หลายองค์กรมีแผนพัฒนา Successor/Talent และกำลังพัฒนากันอยู่ซึ่งก็อาจจะมีความเหมือนและแตกต่างกันของกระบวนการในการพัฒนาว่าฝ่ายบริหารในองค์กรนั้น ๆ จะมี Concept แบบไหนยังไง

            ผมก็เลยอยากจะแชร์ความเห็นมุมมองของผมเกี่ยวกับปัจจัยสำคัญในการพัฒนา Successor/Talent โดยเน้นเฉพาะจุดที่เป็น Highlight แบบสั้น ๆ ง่าย ๆ ได้ใจความ เผื่อว่าจะเป็นประโยชน์และเป็นข้อคิดเตือนใจสำหรับท่านที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนี้

ย้ำว่านี่เป็นความเห็นมุมมองของผมนะครับ ใครจะไม่เห็นด้วยหรือเห็นต่างก็ไม่ว่ากันไม่จำเป็นต้องเห็นอย่างเดียวกับผมก็ได้

            Key Success Factor ในการพัฒนา Successor/Talent ในมุมมองของผมมีดังนี้ครับ

1.      คิดเรื่องที่จะพัฒนา Successor/Talent ดีแล้วหรือยัง : ผู้บริหาร/หัวหน้า/Successor/Talent ได้เข้ามามีส่วนร่วมในการช่วยกันคิด “เรื่องที่จะพัฒนา Successor/Talent” กันอย่างจริงจังมากน้อยแค่ไหน ซึ่งเรื่องที่จะพัฒนา Successor/Talent ก็ไม่ใช่คิดกันแค่ว่าจะส่ง Successor/Talent ไปเข้าฝึกอบรมหลักสูตรอะไรบ้าง แล้วก็ลิสต์หลักสูตรฝึกอบรมออกมายาวเป็นหางว่าวนะครับ เพราะการฝึกอบรมไม่ใช่ยาสารพัดนึกที่พอส่งคนไปเข้าอบรมแล้วจะเหมือนไปลงบ่อชุบตัวสังข์ทองได้ทันที เรื่องที่จะพัฒนา Successor/Talent ควรเป็นเรื่องที่ได้มีโอกาสลงมือปฏิบัติจริงมากกว่าการส่งไปอบรม

2.      เรื่องที่จะพัฒนาจะทำให้ Successor/Talent มีศักยภาพเพิ่มขึ้นได้จริงหรือไม่ : การคิดเรื่องที่จะพัฒนา Successor/Talent ควรจะต้องมีฐานความคิด มีที่มาที่ไป ไม่ใช่คิดมาแบบลอย ๆ ตามทฤษฎีหรือคิดมาจากการมโนไปเอง ซึ่งที่มาหรือฐานความคิดเรื่องที่จะพัฒนา Successor/Talent อาจจะมาจาก Competency (ถ้าองค์กรนั้นมีระบบนี้แล้ว), มาจาก JD, มาจากวิสัยทัศน์หรือแผนงานขององค์กร+หน่วยงานที่ Successor/Talent ทำงานอยู่ ฯลฯ โดยมีแนวคิดทำนองนี้

2.1 เป้าหมายในการพัฒนา Successor/Talent คืออะไร เพื่อให้สอดคล้องกับ Competency, JD, วิสัยทัศน์หรือแผนงาน หรือ ฯลฯ ที่องค์กรคาดหวังหรือต้องการจะเห็นสิ่งที่ Successor/Talent จะเป็นในอนาคต

2.2 เพื่อพัฒนา Successor/Talent ไปให้ถึงเป้าหมายนั้น เราควรใช้วิธีไหนในการพัฒนา

2.3 เรื่องที่จะพัฒนา Successor/Talent มีกี่เรื่อง, มีอะไรบ้าง ควรโฟกัสเรื่องที่สำคัญและตอบโจทย์ตามข้อ 2.1 ไม่ควรมีเยอะแยะมากจนเกินไป

2.4 แต่ละเรื่องที่จะพัฒนามีเนื้อหา (Outline) อะไรบ้าง ตรงนี้เป็นจุดสำคัญเพราะจะใช้ Outline เป็นตัวคิดเป้าหมายและวิธีการติดตามผลการพัฒนา Successor/Talent ถ้าเขียน Outline ไม่ชัดเจนก็จะทำให้การกำหนดเป้าหมายและติดตามผล ตลอดจนการ Feedback ในอนาคตผิดเพี้ยน และไม่ตอบโจทย์ข้อ 2.1 ได้ในที่สุด

2.5 เป้าหมายการติดตามผลการพัฒนาในเรื่องนั้น ๆ คืออะไร ซึ่งจะต้องเป็นรูปธรรม เป็นผลงานหรือเป็นชิ้นงานที่จับต้องได้จริง

2.6 ระยะเวลาในการพัฒนา Successor/Talent แต่ละเรื่องใช้เวลามากน้อยแค่ไหน ต้องกำหนดกรอบเวลาในการพัฒนาแต่ละเรื่องให้ชัดเจน เช่น 1 เดือน 3 เดือน 6 เดือน 1 ปี เป็นต้น เพื่อจะได้ติดตามผลการพัฒนาว่ามีการพัฒนาที่เป็นไปตามเป้าหมายแล้วหรือยัง และต้องมีการกำหนดรอบในการประเมินและ Feedback ผลลัพธ์ในการพัฒนาให้ตัว Successor/Talent ทราบได้ชัดเจน

3.      หัวหน้าของ Successor/Talent ร่วมมือหรือไม่และเคยเข้ารับการฝึกการเป็นโค้ช/พี่เลี้ยง/ที่ปรึกษาบ้างหรือไม่ : ปัจจัยนี้เป็นปัจจัยสำคัญที่สุดอีกตัวหนึ่งที่ไม่แพ้เรื่องการคิดเรื่องที่จะพัฒนา Successor/Talent เลยนะครับ ถ้าหัวหน้าของ Successor/Talent ไม่ให้ความร่วมมือ แถมมีทัศนคติเชิงลบกับตัว Successor/Talent เป็นคนขี้อิจฉาริษยา กลัวว่าตัวเองจะถูกเลื่อยขาเก้าอี้ เดี๋ยวสอนงานให้มากไปแล้วตัวเองไม่ได้ต่อเกษียณ อย่างงี้ก็จบข่าวแล้วครับ ดังนั้นหัวหน้าจะต้องให้ความร่วมมือและถูกฝึกการเป็นโค้ชเป็นพี่เลี้ยงเป็นที่ปรึกษาที่สามารถสอนงานและให้คำแนะนำกับ Successor/Talent ได้อย่างมืออาชีพครับ

4.      ไม่ควรมีการต่อเกษียณในตำแหน่งเดิม : ผมเคยเขียนเรื่อง “เหรียญสองด้านกับการต่อเกษียณ” เอาไว้แล้วใน Blog ของผม คือหลายบริษัทยังมีการต่อเกษียณในตำแหน่งเดิมอยู่ ถ้ายังเป็นแบบนี้โครงการ Successor/Talent ก็น่าจะไม่เวิร์คหรอกครับ แถมยังจะเป็นการ Block Career Path ของ Successor/Talent และยังทำให้ตัวหัวหน้าเองก็ไม่อยากจะสอนงานหรือพัฒนา Successor/Talent เพราะกลัวว่าตัวเองจะไม่ได้ต่อเกษียณ แต่ถ้าเป็นการต่อเกษียณในระยะเวลาหนึ่ง (เช่น 6 เดือน 1 ปี) ในลักษณะของการเป็นพี่เลี้ยงเป็นที่ปรึกษาให้กับตัว Successor ที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งขึ้นมาแทนเพื่อให้แน่ใจว่า Successor สามารถ Perform ในตำแหน่งนี้ได้อย่างมั่นใจขึ้นอย่างงี้ก็โอเคครับ

5.      นำเรื่องที่จะพัฒนา Successor/Talent ไปใส่ไว้ใน IDP : โดยจัดลำดับความสำคัญของเรื่องที่จะพัฒนาว่าอะไรควรจะพัฒนาก่อน-หลัง ในมุมมองของผม ๆ มองว่า IDP (Individual Development Plan) เป็นแค่ตัวประกอบปลายทาง เป็นแค่เครื่องมือตัวหนึ่งที่โผล่เข้ามาในตอนท้ายเรื่องตอนจบในลักษณะของการเป็น “แบบฟอร์ม” ที่ใส่ข้อมูลทั้งหมดที่เราทำมาก่อนหน้านี้ (จากข้อ 1 ถึงข้อ 3) เท่านั้นเอง

ผมก็เลยเปรียบ IDP เหมือนกับแผนการลงทะเบียนเรียนว่าปี 1 เทอม 1 เราต้องเรียนวิชาอะไรบ้าง กี่หน่วยกิจ ปี 1 เทอม 2 ต้องเรียนวิชาอะไรบ้าง ฯลฯ

แต่ถ้าเราไม่มีการคิดมาก่อนล่วงหน้าอย่างเป็นระบบให้ดีว่าตลอด 4 ปีนักศึกษาจะต้องเรียนวิชาอะไรบ้าง, วิชาละกี่หน่วยกิต, วิธีการวัดผลจะทำยังไง, คะแนนเท่าไหร่ถึงจะสอบผ่านหรือไม่ผ่าน ฯลฯ (ตรงนี้ก็เปรียบเหมือนการเตรียมการไว้ล่วงหน้าตามข้อ 1 ถึง 3) ซึ่งก็จำเป็นต้องมีอาจารย์ที่ปรึกษา (ซึ่งก็เปรียบเสมือนหัวหน้าที่ต้องเป็นที่ปรึกษาเป็นพี่เลี้ยงให้กับ Successor) ให้กับนักศึกษา (ก็คือตัวพนักงาน) เป็น Advisee

ดังนั้นถ้าเราไม่เตรียมการตามข้อ 1 ถึง 3 เอาไว้ก่อนล่วงหน้าให้ดี IDP ก็ไม่มีประโยชน์อะไรเลยครับ เราก็จะไม่สามารถลงทะเบียนเรียนได้เพราะไม่รู้ว่าจะเรียนวิชาอะไรเนื่องจากไม่ได้เตรียมแผนและเรื่องที่จะต้องเรียนรู้เอาไว้ล่วงหน้า

ทั้งหมดที่เล่ามานี้แหละครับคือมุมมองของผมที่คิดว่าเป็นหัวใจสำคัญในการพัฒนา Successor/Talent ครับ

จะลาพักร้อนทำไมหัวหน้าต้องถามว่า “จะไปไหน”

             เห็นคำถามนี้แล้วก็นึกขำและคิดย้อนกลับไปสมัยทำงานประจำที่ผมก็เคยถามลูกน้องแบบเดียวกันนี้

แต่ก็ไม่เคยมีลูกน้องย้อนถามผมกลับมาว่า “แล้วพี่จะรู้ไปทำไม” ซักทีนะครับ :-)

            ในทางกลับกันเมื่อผมบอกลูกน้องว่าจะลาพักร้อน ลูกน้องบางคนก็ยังถามผมว่าจะไปเที่ยวไหน ผมก็บอกลูกน้องไป ก็ไม่เคยโกรธหรือเคืองลูกน้องว่าแกมีสิทธิอะไรมาถามฉันที่เป็นหัวหน้าเลยสักครั้ง

แถมลูกน้องบางคนก็ฝากผมซื้อของมาให้อีกต่างหาก !

            เมื่อผมกลับมาจากพักร้อนแล้วยังต้องหิ้วขนมขบเคี้ยวกลับมาฝากซึ่งกันและกัน

ในทำนองเดียวกันเมื่อลูกน้องผมกลับจากพักร้อนก็มักจะหิ้วของกินมาแบ่งกันกินในหน่วยงาน

            ก็เลยอยากจะมาสรุปว่าถ้าหน่วยงานไหนเกิดสัมพันธภาพไม่ดีระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง เรื่องเล็ก ๆ ก็มักจะกลายเป็นเรื่องใหญ่และคำถามแบบนี้จะกลายเป็นคำถามแบบเป็นทางการและเป็นประเด็นดราม่าได้ทันที

แต่ถ้าหน่วยงานไหนหัวหน้ากับลูกน้องมีสัมพันธภาพที่ดีต่อกันคำถามแบบนี้ก็จะเป็นเรื่องพูดคุยแบบพี่ ๆ น้อง ๆ คุยกันแบบขำ ๆ หยอกล้อกันไป

ถ้าจะพูดกันแบบเป็นทางการสำหรับหน่วยงานที่หัวหน้ากับลูกน้องรู้สึกไม่กินเส้นกันอยู่แล้วแล้ว ถามว่าหัวหน้าควรถามลูกน้องไหมว่า “จะลาพักร้อนไปไหน ?”

คำตอบคือ “ไม่ควรถามครับ”

เพราะการลาพักร้อนเป็นเรื่องส่วนตัวของลูกน้องที่ต้องการใช้สิทธิตามมาตรา 30 ของกฎหมายแรงงาน เมื่อลูกน้องยื่นใบลาพักร้อนตามระเบียบ (เช่นต้องยื่นล่วงหน้า 3 วัน) หัวหน้าก็ต้องดูว่าจะอนุมัติให้ลาได้หรือไม่ก็เท่านั้น เพราะถ้าไปถามแล้วลูกน้องไม่ตอบ หรือตอบมาว่าพี่จะรู้ไปทำไมหัวหน้าก็จะหน้าแตกเสียเปล่า ๆ

เพราะเขาจะพักร้อนแล้วไปไหนมันก็เป็นเรื่องส่วนตัวของเขาถ้าไม่สนิทกับลูกน้องพอก็อย่าไปถามให้ลูกน้องเอาไปเม้าท์ลับหลังเลยครับ

แต่ถ้าลูกน้องลากิจล่ะ หัวหน้าถามได้ไหม ?

ก็ตอบได้ว่าการลากิจจะมีลักษณะที่แตกต่างจากการลาพักร้อนครับ

เพราะการลาพักร้อน (หรือจะเรียกให้ถูกต้องตามกฎหมายแรงงานคือ “วันหยุดพักผ่อนประจำปี”) เป็นสิทธิของลูกน้องที่ตามม.30 แล้วหัวหน้าต้องจัดให้เขาหยุดล่วงหน้า หรือจะตกลงกันให้ลูกน้องเป็นคนยื่นขอพักร้อนตามสิทธิของเขาก็ย่อมได้ ซึ่งจะต่างจากวันลา (เช่นลาป่วย, ลากิจ ฯลฯ) ที่ไม่ต้องไปจัดให้เขาหยุดล่วงหน้า

ถ้าเขายื่นใบลาพักร้อนตามระเบียบแล้วเขาจะไปเที่ยวไหน ไปทำอะไรไม่จำเป็นต้องบอกหัวหน้า และหัวหน้าที่ไม่สนิทชิดเชื้อกันลูกน้องก็ไม่ควรไปละลาบละล้วงถามเขา

แต่กรณีการลากิจนั้น บริษัทมักจะต้องระบุในข้อบังคับการทำงานให้ชัดเจนว่าพนักงานที่จะขอลากิจนั้นต้องยื่นใบลากิจล่วงหน้า (กี่วันก็ว่ากันไป) และต้องเป็นการไปทำกิจธุระส่วนตัวที่จำเป็นต้องไปทำด้วยตนเองไม่สามารถมอบหมายให้ใครไปทำแทนได้ เช่น การลาไปบวช (นอกพรรษา, หรือบวชทดแทนคุณบิดามารดา, หรือบวชหน้าไฟ) การลาไปแต่งงาน, การลาไปรับปริญญา ฯลฯ

อันนี้หัวหน้ามีสิทธิถามลูกน้องได้ว่า “ลากิจไปไหน” ซึ่งลูกน้องต้องตอบตามความเป็นจริงเพราะหัวหน้าจะได้พิจารณาได้ว่าเห็นสมควรอนุมัติหรือไม่

แถมสมมุติว่าถ้าลูกน้องโกหกว่าลากิจเพื่อไปโอนซื้อขายที่ดิน แต่ความเป็นจริงลูกน้องกลับไปเที่ยวลั๊นลาชายทะเลต่างจังหวัดแถมโพสรูป Check in ลงวันเวลาสถานที่เที่ยวชัดเจน และไม่มีหลักฐานใด ๆ ในการไปโอนที่ดินจริงตามที่แจ้งลากิจเอาไว้ก่อนหน้านี้

หัวหน้าก็มีสิทธิยกเลิกการลากิจและออกหนังสือตักเตือนลูกน้องด้วยเหตุผลคือแจ้งลากิจเป็นเท็จถือเป็นการละทิ้งหน้าที่โดยไม่มีเหตุผลอันสมควร และไม่จ่ายค่าจ้างในวันที่ละทิ้งหน้าที่โดยไม่มีเหตุผลอันสมควร (No work no pay) ได้อีกต่างหาก

แรงงานสัมพันธ์ที่ดีต่อกันระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง ระหว่างฝ่ายบริหารกับพนักงานเท่านั้นแหละครับที่จะทำให้เรื่องเหล่านี้จะกลายเป็นปัญหาดราม่าต่อไปหรือไม่

หัวหน้างานกับการสอนงานพนักงานทดลองงาน

          เมื่อบริษัทรับพนักงานใหม่เข้ามาทดลองงาน แม้ว่าฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะเป็นผู้จัดการปฐมนิเทศ (Orientation) ให้กับพนักงานได้ทราบในเรื่องต่าง ๆ ที่พนักงานใหม่ควรทราบแล้วก็ตาม

            หัวหน้างานก็ควรทราบว่าการปฐมนิเทศที่จัดโดยฝ่ายทรัพยากรบุคคลนั้น มีวัตถุประสงค์หลักที่สำคัญอีกเรื่องหนึ่งก็คืออยากให้พนักงานใหม่เกิดความรู้สึกประทับใจครั้งแรกที่ดี (First Impression) กับบริษัท

            ภายหลังจากที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจัดปฐมนิเทศให้พนักงานใหม่แล้ว จึงเป็นหน้าที่ของหัวหน้างานที่จะต้องรับไม้ต่อและมีการต้อนรับน้องใหม่เพื่อให้เกิดความประทับใจอย่างต่อเนื่องด้วย เช่น....

            จัดให้มีการสอนงานพนักงานใหม่ตามแผนการสอนงานเพื่อให้น้องใหม่ได้ทราบว่าในหน่วยงานที่ตัวเองมาสังกัดอยู่นั้น มีงานและความรับผิดชอบอะไรบ้าง

            เพื่อให้น้องใหม่มีความเข้าใจในลักษณะงาน, บทบาทหน้าที่งานตาม JD ของตัวเองว่ามีอะไรบ้าง โดยมีพนักงานเดิมที่มีความรู้ในงานและมีทักษะในการสอนงานที่ดีเป็นพี่เลี้ยงถ่ายทอดและสอนงานพนักงานอย่างใกล้ชิด

          หัวหน้าบางคนมักจะมีปัญหาเมื่อรับน้องใหม่เข้ามาทดลองงานแล้ว ก็ไม่ได้มีไอเดียอะไรเกี่ยวกับการทดลองงานของน้องใหม่เลย คิดแค่ว่าจะได้ “เหยื่อ” คือมีคนเข้ามาช่วยผ่องถ่ายงาน สะสางงานของคนเก่าที่ลาออกไปทิ้งเอาไว้ได้ก็พอใจแล้วก็เลยยกเอางานที่คั่งค้างไว้ทั้งหมดมาโปะลงที่น้องใหม่แล้วก็ชี้ ๆ บอก ๆ และสั่งให้ทำ ๆ ไปตามที่บอกโดยไม่มีระบบการสอนงานที่ดี

          แถมถ้าทำงานได้ไม่ถูกใจมีตำหนิ เผลอ ๆ มีด่าอีกต่างหาก !!

            ในที่สุดน้องใหม่ที่รับวิธีการ “รับน้อง” แบบนี้ไม่ได้ก็ลาออกไปแบบเสียความรู้สึก

            แล้วหัวหน้าประเภทนี้ก็ชอบไปพูดกับคนอื่น ๆ ว่า “เด็กยุคใหม่ทำงานจับจด ไม่สู้งาน มาทำงานได้แป๊บเดียวก็ลาออก”

            โดยไม่เคยย้อนกลับมามองดูตัวเองบ้างเลยว่าเป็นส่วนหนึ่งของปัญหาหรือเปล่า

หรือน้องใหม่ที่เข้ามาบางคนมีพฤติกรรมที่มีปัญหาเช่นมาสายบ่อย, ลาหยุดบ่อย หรือทำงานไม่ละเอียดรอบคอบ งานผิดพลาดบ่อย ฯลฯ หัวหน้าก็ไม่เคยว่ากล่าวตักเตือนติติงหรือส่งสัญญาณอะไรให้น้องใหม่รู้เลยว่าเขาทำงานบกพร่องตรงไหน ไม่ดียังไง  

วันร้ายคืนร้ายก็เรียกน้องใหม่มาบอกว่าน้องไม่ผ่านทดลองงานนะ เราพอกันแค่นี้เถอะพรุ่งนี้น้องไม่ต้องมาทำงานอีกแล้วนะ น้องใหม่บางคนก็จะคิดแค้นว่าถูกหัวหน้ากลั่นแกล้งแล้วก็เกิดเรื่องดราม่าตามมาอีก

          ถ้างั้นหัวหน้าควรทำยังไงดีสำหรับน้องใหม่ที่เข้ามาทดลองงาน ?

            ลองทำตามนี้ดูดีไหมครับ....

1.      หัวหน้าควรมีแผนการสอนงานสำหรับพนักงานเข้าใหม่

2.      แผนการสอนงานควรมีรายละเอียดดังนี้

2.1   งานที่จะสอนมีเรื่องอะไรบ้าง

2.2   เนื้อหาที่จะต้องสอนในแต่ละเรื่อง

2.3   ระยะเวลาที่ใช้สอนงานแต่ละเรื่อง

2.4   จะสอนเมื่อไหร่ เช่น จะต้องสอนเรื่องนี้ภายในสัปดาห์แรก, สอนภายในเดือนแรกที่เข้ามาทำงาน

2.5   เป้าหมายในการสอนงานที่ชัดเจนว่าสอนเสร็จแล้วพนักงานทดลองงานจะต้องทำอะไรได้บ้าง

2.6   กำหนดตัวผู้สอนให้ชัดเจนและมีการฝึกให้ผู้สอนให้มีทักษะการสอนงาน

2.7   สอนงานตามแผนโดยผู้รับผิดชอบการสอนงานจะต้องติดตามผลการสอนงานและทดสอบดูว่าพนักงานสามารถทำได้ตามเป้าหมายที่กำหนดไว้หรือไม่

2.8   กำหนดตัวงานที่จะมอบหมายให้พนักงานทดลองงานทำหลังจากสอนงานเสร็จแล้ว

2.9   กำหนดระยะเวลาและเป้าหมายในการทำงานและแจ้งให้พนักงานทดลองงานรับทราบและเข้าใจชัดเจนตรงกันว่าต้องการเห็นพนักงานทดลองงานทำอะไรบ้าง รวมถึงพฤติกรรมในการทำงานที่หัวหน้า/หน่วยงานต้องการหรือพฤติกรรมไหนที่หัวหน้า/หน่วยงานไม่ต้องการ และจะต้องทำงานยังไงถึงจะผ่านหรือไม่ผ่านเกณฑ์การทดลองงาน

3.      ติดตามผลการทำงานและแจ้งผล (Feedback) การทำงานให้น้องใหม่ทราบเป็นระยะ

4.      กรณีพนักงานไม่ผ่านทดลองงานหัวหน้าควรจะต้องเป็นผู้แจ้งให้พนักงานทราบด้วยตัวเองเมื่อไม่ผ่านทดลองงานไม่ควรไปโบ้ยให้คนอื่น เช่น โบ้ยไปให้ฝ่ายบุคคลเป็นคนแจ้งผลพนักงานทดลองงาน เพราะฝ่ายบุคคลไม่ใช่หัวหน้าของพนักงานทดลองงานถ้าพนักงานถามว่าเขาทำงานบกพร่องยังไงถึงไม่ผ่านทดลองงานฝ่ายบุคคลก็ตอบไม่ได้หรอกครับ

5.      การแจ้งไม่ผ่านทดลองงานหัวหน้าก็ควรพูดจากับน้องใหม่ด้วยเหตุด้วยผลด้วยข้อมูลที่มีว่าเราเคยมีการพูดคุยกันไว้แล้วก่อนหน้านี้ยังไง น้องมีปัญหาอะไรบ้างที่ไม่สามารถทำได้ตามที่คุยกันไว้ก่อนหน้านี้

สิ่งที่ควรระวังคือไม่ควร “ด่า” หรือใช้อารมณ์ในการแจ้งผลกับน้องใหม่ครับ

            ผมก็เลยนำตัวอย่างแผนการสอนงานและแบบประเมินเพื่อติดตามผลการสอนงานน้องใหม่มาให้ดูด้านล่างนี้ และหวังว่าจะเป็นประโยชน์กับคนที่เป็นหัวหน้าทุกท่านในการนำกลับไปปรับใช้ดูนะครับ

หัวหน้างานกับการออกแบบทดสอบข้อเขียนหรือการทดสอบปฏิบัติสำหรับผู้สมัครงาน

          ปัจจุบันในหลายองค์กรก็จะให้ผู้สมัครงานทดสอบข้อเขียนหรือปฏิบัติเพื่อดูว่าใครจะมีคุณสมบัติตรงตามความต้องการเบื้องต้นสำหรับตำแหน่งงานนั้น ๆ หรือไม่

เช่น ในตำแหน่งเจ้าหน้าที่แรงงานสัมพันธ์ในฝ่ายทรัพยากรบุคคลต้องการคนที่มีความรู้กฎหมายแรงงาน ฝ่ายทรัพยากรบุคคลก็ควรจะออกแบบทดสอบเรื่องเกี่ยวกับกฎหมายแรงงานมาให้ผู้สมัครตอบภายในเวลาที่กำหนดแล้วดูว่าผู้สมัครคนไหนมีคะแนนการทดสอบผ่านเกณฑ์ก็จะผ่านเข้ารอบไปเพื่อสัมภาษณ์ต่อ

            หรือฝ่ายซ่อมบำรุงต้องการช่างที่สามารถใช้ซอฟแวร์ Excel ได้เพื่อจะได้ทำรายงานผลการซ่อมบำรุงทุกเดือน ก็ทดสอบความสามารถในการใช้ Excel เพื่อดูว่าผู้สมัครคนไหนสามารถใช้ Excel ทำรายงานตามที่ฝ่ายซ่อมบำรุงต้องการบ้าง ถ้าใครผ่านเกณฑ์ก็จะได้เข้าไปสัมภาษณ์ต่อ เป็นต้น

            การทดสอบข้อเขียนหรือปฏิบัติสำหรับผู้สมัครงานที่ผมยกตัวอย่างมาข้างต้นจะต้องเป็นหน้าที่ของ Line Manager ที่จะต้องออกแบบทดสอบผู้สมัครงาน

ไม่ควรให้ HR เป็นคนออกแบบทดสอบ !!

            เพราะ HR ไม่ใช่เจ้าของงาน ไม่ได้ทำงานในหน่วยงานนั้น ๆ จะไปให้เขาออกแบบทดสอบแทนได้ยังไงล่ะครับ แต่ถ้าเป็นตำแหน่งงานในฝ่าย HR ฝ่าย HR ถึงจะเป็นคนออกแบบทดสอบเพราะเป็นเจ้าของงานโดยตรง

            อีกประการหนึ่งที่อยากจะฝากเป็นข้อคิดก็คือ....

          องค์กรของท่านไม่ควรมีแบบทดสอบแบบ “ครอบจักรวาล” นะครับ

เพราะแบบทดสอบแบบนี้ไม่มีประโยชน์อะไรเลย ทำให้เสียเวลาเปล่าทั้งผู้สมัครและองค์กรที่เป็นคนออกข้อสอบ !!

          อะไรคือแบบทดสอบแบบครอบจักรวาล ?

            หลายองค์กรยังให้ผู้สมัครงานทำแบบทดสอบสำเร็จรูป 3 เรื่อง เช่น ทดสอบคณิตศาสตร์, ภาษาอังกฤษ, ความถนัดเชิงช่าง และมีเกณฑ์กำหนดเอาไว้ว่าถ้าผู้สมัครคนไหนทดสอบแล้วมีคะแนนต่ำกว่า เกณฑ์ที่กำหนดในวิชาใดวิชาหนึ่งก็จะไม่ได้ไปสอบสัมภาษณ์ !?

            แล้วก็ใช้แบบทดสอบนี้กับผู้สมัครทุกตำแหน่งงาน เช่น ใครมาสมัครตำแหน่งนิติกร หรือเจ้าหน้าที่ต้อนรับลูกค้า หรือเจ้าหน้าที่บุคคล ฯลฯ ก็ต้องทดสอบ 3 วิชานี้ทั้งหมดและใช้หลักเกณฑ์เดียวกัน !!

          อย่างนี้แหละครับที่ผมเรียกว่าแบบทดสอบ “ครอบจักรวาล”

            คำถามถือคนที่จะมาทำงานกับบริษัทในตำแหน่งนิติกรไม่จำเป็นต้องใช้ความรู้เกี่ยวกับเลขเลย แต่เขาจำเป็นจะต้องมีความรู้ด้านกฎหมาย แล้วบริษัทจะให้เขาทดสอบเลขไปเพื่อ....

            หรือคนที่จะมาทำงานในตำแหน่งเจ้าหน้าที่บุคคลไม่ได้มาเป็นช่างสักหน่อย จะให้เขาทดสอบความถนัดเชิงช่างเพื่อ....

            พอถามไปว่าทำไมถึงยังมีแบบทดสอบอย่างนี้อยู่ คำตอบที่ได้รับส่วนใหญ่คือ....

            “ก็เราเคยทำมาแบบนี้ และทำมาหลายปีแล้ว....”

            ตรงนี้คงจะต้องตอบคำถามกับตัวเองด้วยเหตุและผลแล้วล่ะครับว่า “เราทำแบบเดิมไปเพื่ออะไร” หรือ “ทำไปแล้วจะเกิดประโยชน์อะไรหรือไม่”

            แต่ยังดันทุรังทำต่อไปนี่มันเสียเวลาเสียงบประมาณทั้งการออกแบบทดสอบ, การตรวจข้อสอบ, การพิมพ์แบบทดสอบ ฯลฯ จนกลายเป็นพิธีกรรมที่ทำต่อเนื่องกันมาจากรุ่นสู่รุ่นแบบสูญเปล่าแบบนี้เพื่ออะไร

            แล้วถึงเวลาจะคิดหาทางปรับปรุงแก้ไขเพื่อให้กระบวนการในการคัดเลือกคนที่ใช่และมีคุณภาพเข้ามาร่วมงานแล้วหรือยัง ?

            หวังว่าท่านคงได้ข้อคิดในเรื่องนี้เพื่อนำไปใช้คัดเลือกคนที่ใช่และมีคุณภาพมาร่วมงานแล้วนะครับ

ตำแหน่งงานที่เป็น Talent หรือตำแหน่ง Specialist ควรใช้โครงสร้างเงินเดือนเดียวกับโครงสร้างปกติหรือไม่

          ในความเห็นของผม ๆ ว่ากลุ่ม Talent ควรจะใช้โครงสร้างเงินเดือนเดียวกับตำแหน่งงานที่อยู่ใน Job Grade  เดียวกัน เพราะ Talent เป็นเรื่องของตัวบุคคล (Individual) แต่โครงสร้างเงินเดือนเป็นเรื่องของกรอบการจ่ายเงินเดือน (หรือกติกา) ของ “ตำแหน่งงาน” ในแต่ละ Job Grade ไม่ใช่การจ่ายให้ตัวบุคคล

            ส่วนพนักงานในกลุ่ม Specialist เป็นเรื่องของกลุ่มอาชีพในตำแหน่งต่าง ๆ (ไม่ใช่ตัวบุคคล) ที่ตลาดต้องการ

ก็จะใช้หลักการว่าถ้ากลุ่ม Specialist ใดเป็น “ตำแหน่งงาน” ที่มีความเป็นพิเศษและในตลาดแข่งขันก็มีการจ่ายเงินเดือนให้กับกลุ่ม Specialist นี้มากกว่าตำแหน่งงานอื่นที่ไม่ใช่ Specialist

เราก็อาจจะแยกตำแหน่ง Specialist ออกมาทำโครงสร้างเงินเดือนเฉพาะกลุ่มงาน Specialist ก็ได้ เช่นในบางองค์กรก็แยกกลุ่มงานวิศวกร, กลุ่มงานด้านสารสนเทศออกมาจากโครงสร้างเงินเดือนรวมของบริษัท

          แต่การแยกโครงสร้างเงินเดือนสำหรับตำแหน่งงานที่มีการจ่ายในตลาดที่สูงกว่าตำแหน่งงานอื่นนี้อย่าลืมคำนึงถึง Career Path ของกลุ่มงานนั้น ๆ โดยจะต้องมีการวางโครงสร้างเงินเดือนของกลุ่มตำแหน่งงานที่มีการแข่งขันสูงเป็นพิเศษนี้ให้มีการสอดรับกันด้วยนะครับ

            หลักและวิธีการออกแบบโครงสร้างเงินเดือนก็ใช้หลักการเดียวกันคือต้องใช้ข้อมูลการจ่ายเงินเดือนเฉลี่ยของตลาด (จากผลการสำรวจและวิเคราะห์การจ่ายของตลาด) เทียบกันตำแหน่งงานต่าง ๆ ในแต่ละ Job Grade ของเราเป็นหลัก

            ส่วนพนักงานที่ทำงานอยู่ในตำแหน่ง Specialist คนไหนจะได้เงินเดือนเท่าไหร่ก็ขึ้นอยู่กับผลการประเมินการปฏิบัติงานของแต่ละคน แต่หลักการก็คือถ้าเป็นตำแหน่งงาน Specialist ที่อยู่ใน Job Grade เดียวกันจะต้องอยู่ในกระบอกเงินเดือนที่มี Min และ Max เดียวกัน

            พูดมาถึงตรงนี้คงชัดเจนและเข้าใจตรงกันแล้วนะครับ

จะเสนอเลื่อนตำแหน่งลูกน้องควรบอกก่อนหรือหลังดีกว่ากัน ?

            มีคำถามจากหัวหน้างานว่าเขาควรจะแจ้งปรับเลื่อนตำแหน่งให้ลูกน้องรู้ก่อนได้รับการอนุมัติดีหรือไม่ เพราะจะได้ทำให้ลูกน้องมีแรงจูงใจที่ดี

            หรือควรจะแจ้งให้ลูกน้องรู้หลังจากที่ฝ่ายบริหารอนุมัติเรียบร้อยแล้ว

            หลักที่ผมปฏิบัติตลอดมาคือ....

            ผมจะแจ้งลูกน้องต่อเมื่อได้รับการอนุมัติจากฝ่ายบริหารแล้วเท่านั้น ผมจะไม่บอกลูกน้องตอนที่ผมเพิ่งเสนอเรื่องขึ้นไป

เพราะเขาอาจจะไม่ได้รับการอนุมัติจากฝ่ายบริหารก็ได้

ซึ่งถ้าบอกเขาไปก่อนแล้วเกิดพลิกล็อคผู้บริหารยังไม่เห็นด้วยและไม่อนุมัติล่ะก็จะมีปัญหาดราม่าตามมาให้แก้กันอีกเพียบ

          ผมจึงเห็นว่าไม่ควรบอกให้ลูกน้องรู้จนกว่าจะได้รับการอนุมัติแล้วครับ !

            คราวนี้ก็กลับมาที่คำถามแรกว่า แล้วถ้าไม่บอกลูกน้องเดี๋ยวพอผู้บริหารอนุมัติให้เลื่อนตำแหน่งแล้วเจ้าตัวเกิดไม่อยากรับผิดชอบ ไม่อยากเป็นหัวหน้า เพราะเป็นหัวหน้าแล้วจะไม่ได้โอที ฉันอยากจะอยู่ใน Comfort Zone ของฉันเท่านั้นพอ แล้วเราจะทำยังไง ?

            ผมคงต้องถามกลับไปที่เจ้าของคำถามว่า....

          “แล้วทำไปคุณถึงไปเสนอลูกน้องที่มี Mindset แบบนี้ให้เลื่อนตำแหน่งสูงขึ้นล่ะครับ ?”

            ทำไมไม่หาลูกน้องคนอื่นที่มี Mindset ดีกว่านี้แล้วเสนอ Promote ลูกน้องคนนั้นแทนล่ะ ?

            เพราะผลจากการเสนอ Promote ลูกน้องที่มีทัศนคติที่ไม่อยากจะก้าวหน้าหรือไม่อยากจะรับผิดชอบอะไรเพิ่มขึ้นแบบนี้ นอกจากไม่เกิดประโยชน์กับเจ้าตัวที่ไม่อยากจะก้าวหน้าแล้ว ยังเกิดปัญหากับคนรอบข้างที่เขาจะต้องทำงานด้วย  

ที่สำคัญคือจะเกิดปัญหากับลูกน้องของเขาตามมาอีกหลายเรื่อง เผลอ ๆ บริษัทอาจจะเสียพนักงานที่เป็นคนดีมีฝีมือ แต่รับไม่ได้กับสไตล์การบริหารแบบไม่รับผิดชอบของหัวหน้าคนใหม่นี่ไปอีกต่างหาก

          กลายเป็น Promote คนขึ้นมาหนึ่งคนแต่เสียลูกน้องคนเก่งไปบานเลย แล้วได้หัวหน้าที่เลวเพิ่มขึ้นอีกหนึ่งคนซะงั้น !!

            การที่หัวหน้าจะเสนอเลื่อนตำแหน่งลูกน้องให้ก้าวหน้า ให้มีความรับผิดชอบสูงขึ้นนั้น หัวหน้าควรจะต้อง “รู้จัก” และพิจารณาคุณสมบัติของลูกน้องคนที่เราเสนอเป็นอย่างดีแล้วไม่ใช่หรือครับว่าลูกน้องคนนี้ควรมีพฤติกรรม, อุปนิสัยใจคอ หรือมีคุณลักษณะภายในที่ดีเป็นยังไง

            หมายถึงว่าก่อนหน้านี้หัวหน้าต้องได้เคยพูดคุยกับเขาแล้ว พยายามพัฒนาลูกน้องคนนี้แล้วแต่ถ้าหากลูกน้องคนนี้ก็มีทัศนคติและมีพฤติกรรมที่ไม่อยากรับผิดชอบ ไม่อยากก้าวหน้าเติบโตต่อไป ฯลฯ

            หัวหน้าก็ไม่ควรจะดันทุรังเสนอให้เลื่อนตำแหน่งขึ้นไปนะครับ หาคนอื่นที่เหมาะสมกว่านี้เพื่อเสนอเลื่อนตำแหน่งจะดีกว่าครับ

ความเชื่อใจไว้วางใจแก้ไม่ได้ด้วยระบบ

             เรื่องหนึ่งที่สำคัญเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายบริหารกับพนักงานคือ Trust คือความเชื่อใจไว้วางใจซึ่งกันและกัน เกิดจากการสื่อสารระหว่างกันอยู่เสมอ

            องค์กรใดที่มีพนักงานมี Mindset ทำนองที่ว่า

            “บริษัทกำไรน้อยหรือขาดทุนเป็นความผิดพลาดของฝ่ายบริหาร เพราะพนักงานก็ทำงานให้อย่างเต็มที่แล้ว เพราะฉะนั้นบริษัทก็ยังต้องจ่ายโบนัสให้พนักงานอยู่เหมือนเดิม จะจ่ายโบนัสลดลงหรือไม่จ่ายไม่ได้”

            เมื่อคิดแบบนี้ต่างฝ่ายต่างก็จะหาวิธีการคิดโบนัสเพื่อให้ได้ตัวเลขที่แต่ละฝ่ายรับได้

            ฝั่งผู้บริหารก็หาระบบหรือวิธีการคำนวณมาแบบหนึ่ง

            ฝั่งพนักงานก็คำนวณมาอีกแบบหนึ่ง

            ทั้งสองฝ่ายต่างมี “ธง” มีตัวเลขโบนัสอยู่ในใจ แต่ต่างฝ่ายต่างพยายามหาระบบหรือวิธีการมาสู่ธงที่ตัวเองตั้งไว้

            ปัญหานี้เกิดจากระบบ หรือวิธีการคิดคำนวณโบนัสจริงหรือ

            หรือเป็นปัญหาของ Mindset และความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงาน ?

          ในหลักของการแก้ปัญหาที่สำคัญก็คือ เมื่อเกิดปัญหาก็ควรจะต้องแก้ปัญหาที่ตัวสาเหตุ !!

            แทนที่จะเอาเวลาไปคิดหาระบบหรือวิธีการคำนวณการจ่ายโบนัส

            ฝ่ายบริหารควรจะมาคิดทบทวนดูว่าทำไมพนักงานในบริษัทถึงมี Mindset ในแบบที่ว่า “บริษัทจะเจ๊งก็เป็นเรื่องของฝ่ายบริหาร แต่พนักงานขอโบนัสเพิ่มก็พอใจแล้ว”

          ปัญหานี้เกิดจากอะไรแล้วเราควรจะแก้ปัญหาตรงนี้ยังไงจะดีกว่าไหม

            เพราะถ้าฝ่ายบริหารหรือพนักงานจะยังวนเวียนอยู่กับการแก้ระบบแก้สูตรคำนวณโบนัส แต่ Mindset ของพนักงานยังเป็นอยู่แบบนี้

ในปีต่อ ๆ ไปก็ต้องมาคิดแก้ปัญหากันที่ปลายเหตุกันอย่างนี้ไปเรื่อย ๆ แหละครับ

            ฝากไว้ให้คิดสำหรับบริษัทที่มีปัญหาทำนองนี้ครับ