สวัสดีปีใหม่ 2558 ครับ

สวัสดี   ปีเก่าพ้น                ผันผ่าน
ดี         กว่าเมื่อวันวาน       แน่แท้
ปี         นี้รุ่งทุกด้าน            แม่นมั่น จริงแฮ
ใหม่     ยิ่งโชคลาภด้วย       ช่วยให้ สมหวัง

เนื่องในวาระดิถีขึ้นปีใหม่ ขออำนาจคุณพระศรีรัตนตรัย และสิ่งศักดิ์สิทธิ์ที่ท่านผู้อ่านนับถือ ได้โปรดดลบันดาลให้ท่านและครอบครัวประสบแต่ความสุข ความเจริญ มีสุขภาพกายและใจที่แข็งแรง มีความเจริญก้าวหน้ายิ่ง ๆ ขึ้นไป ร่ำรวย ๆ ครับ

แล้วพบกันใหม่ในปี 2558 ที่จะเป็นปีที่ดีสำหรับท่านผู้อ่าน Blog นี้ทุกท่านครับ

.............................................

พนักงานไม่ยื่นใบลาออกตามระเบียบของบริษัท..จะฟ้องเรียกค่าเสียหายได้หรือไม่ ?

            แทบทุกบริษัทมักจะมีกฎระเบียบไว้ในทำนองเดียวกันว่า “หากพนักงานจะลาออกจะต้องยื่นใบลาออกล่วงหน้า 30 วันเพื่อให้บริษัทอนุมัติการลาออกเสียก่อน”

            ซึ่งพนักงานส่วนใหญ่ก็มักจะทำตามระเบียบเพราะเมื่อจะลาออกแล้วก็อยากจะจากกันด้วยดีไม่มีปัญหาต่อกัน เพราะวันหน้าวันหลังอาจจะมีโอกาสได้มาทำงานกันอีกก็ได้

            แต่จะมีพนักงานบางคนที่ไม่ทำตามระเบียบซึ่งก็อาจจะด้วยหลาย ๆ สาเหตุ เช่น ได้งานที่ใหม่กระทันหันเขาต้องการให้ไปทำงานด้วยอย่างเร่งด่วน, มีปัญหากับหัวหน้าจนไม่อยากมองหน้ากันอีกต่อไป ฯลฯ ก็เลยยื่นใบลาออกวันนี้แล้วระบุวันที่มีผลคือวันรุ่งขึ้นโดยไม่รอให้บริษัทอนุมัติตามระเบียบ

          ซึ่งมักจะมีคำถามอยู่เสมอ ๆ ว่า ถ้าพนักงานทำอย่างนี้จะได้หรือไม่ ?

            ท่านที่ติดตามข้อเขียนของผมเป็นประจำคงทราบคำตอบนะครับว่า “ทำได้” แต่สมควรจะทำอย่างนี้หรือไม่ นี่ก็คงต้องคิดอีกครั้งหนึ่งให้ดี ๆ นะครับ

          เพราะการที่ลูกจ้างยื่นใบลาออกแล้วระบุวันที่มีผลไว้เมื่อใด  ก็ถือว่าลูกจ้างแสดงเจตนาบอกเลิกสัญญาจ้างเป็นหนังสือแล้วตามกฎหมายแรงงานครับ ไม่ต้องให้ใครมาอนุมัติการลาออก

            แต่การทำอย่างนี้หลายครั้งก็อาจจะทำให้บริษัทเกิดปัญหา เช่น ยังหาคนมาทำแทนไม่ทันหรือไม่มีการส่งมอบงานให้พนักงานที่จะมาทำแทน, พนักงานที่ลาออกเก็บงานที่สำคัญ ๆ ไว้กับตัวไม่เคยบอกใครเมื่อลาออกกระทันหันก็ไม่มีใครมาทำแทนได้ทำให้งานชะงักหรือเกิดปัญหา ฯลฯ

          จึงมีคำถามจากทางฝั่งบริษัทว่า “ถ้าพนักงานที่ลาออกแล้วไม่ทำตามกฎระเบียบของบริษัทอย่างนี้แล้ว บริษัทจะสามารถฟ้องร้องพนักงานว่าทำให้เกิดความเสียหายกับบริษัทได้หรือไม่ ?”

ก็ตอบว่า “ได้”

แต่บริษัทก็ต้องพิสูจน์ให้ศาลท่านเห็นว่าความเสียหายที่เกิดจากการลาออกของพนักงานที่ไม่ทำตามกฎระเบียบของบริษัทนั้น มีความเสียหายยังไงโดยต้องเป็นรูปธรรมที่ชัดเจน เช่น ผลจากการลาออกของพนักงานที่ไม่ยื่นใบลาออกล่วงหน้า 30 วันนั้น ทำให้ส่งสินค้าให้ลูกค้าไม่ทันแล้วถูกลูกค้าฟ้องร้องเป็นเงิน.....บาท หรือผลจากการที่พนักงานไม่ลาออกตามระเบียบทำให้งานที่พนักงานต้องรับผิดชอบในสายการผลิตเสียหายเป็นเงิน.....บาท เนื่องจากไม่มีคนควบคุมดูแลซึ่งเป็นผลโดยตรงจากการลาออกไม่เป็นไปตามกฎระเบียบของบริษัท

            พูดง่าย ๆ ว่าต้องพิสูจน์ให้ศาลท่านเห็นได้เป็นรูปธรรมที่ชัดเจนครับ

            แต่อย่าลืมว่าเมื่อนายจ้างฟ้องลูกจ้างแล้วไม่ได้หมายความว่าไปฟ้องที่ศาลแรงงานเพียงครั้งเดียวแล้วจบนะครับ ก็คงจะต้องขึ้น ๆ ลง ๆ ศาลกันอีกหลายยกกว่าจะมีคำพิพากษาออกมา ก็ต้องถามใจนายจ้างว่าพร้อมจะเสียเวลาขึ้นศาลไหมล่ะครับ

            ดังนั้น ในกรณีทำนองนี้จึงมักจะพบว่าบริษัทไม่ค่อยจะฟ้องพนักงานที่ลาออกไปแบบผิดกฎระเบียบแม้ว่าจะทำให้บริษัทเกิดความเสียหายที่พิสูจน์ความเสียหายเป็นตัวเงินได้ก็ตาม เพราะไม่อยากจะเสียเวลาน่ะครับ

            แต่ถ้าพนักงานคนไหนที่ลาออกไปแบบขาดความรับผิดชอบอย่างนี้ บริษัทก็มักจะเก็บไว้ให้เป็นข้อมูลกับฝ่ายบุคคลหรือบริษัทแห่งใหม่ที่พนักงานคนนี้ไปทำงานด้วยว่ามีพฤติกรรมในตอนที่เป็นพนักงานในบริษัทเดิมเป็นอย่างไรในเรื่องความรับผิดชอบ ซึ่งก็คงจะมีผลกับการพิจารณารับหรือไม่รับพนักงานรายนี้บ้างแหละครับ

            ในความเห็นของผม ผมว่าจากกันด้วยดีจะดีกว่านะครับ ทำให้ถูกต้องตามระเบียบเพราะแม้จะลาออกจากกันไปแล้ว  แต่วันหน้าวันหลังมาเจอหน้ากันจะได้มองหน้าพูดจากันได้สนิทใจไม่ดีกว่าหรือครับ

            ส่วนบริษัทที่เขี้ยว ๆ บางแห่งที่ถือโอกาส “มั่วนิ่ม” ไปหักเงินเดือน ๆ สุดท้ายของพนักงานโดยอ้างว่าหักเงินเดือนเพราะทำให้บริษัทเสียหาย เช่น บริษัทจ่ายเงินเดือนทุกสิ้นเดือน พนักงานยื่นใบลาออกวันที่ 10 มีนาคม มีผลวันที่ 11 มีนาคม บริษัทก็เลยไม่จ่ายเงินเดือนตั้งแต่วันที่ 1-10 มีนาคม โดยอ้างว่าเพราะพนักงานไม่ยื่นใบลาออกล่วงหน้า 30 วันตามระเบียบทำให้บริษัทเสียหายก็เลยไม่จ่ายเงินเดือนสุดท้าย 10 วันดังกล่าว

            ทำอย่างนี้ไม่ได้นะครับ ทำอย่างนี้เมื่อไหร่ล่ะก็ถ้าพนักงานไปฟ้องศาลแรงงานบริษัทแพ้คดีแน่นอน !!

            เพราะลูกจ้างทำงานถึงเมื่อไหร่นายจ้างก็ต้องจ่ายค่าจ้างให้ถึงวันสุดท้ายที่ลูกจ้างทำงานให้ โดยห้ามนายจ้างหักค่าจ้างลูกจ้างตามมาตรา 76 ของกฎหมายแรงงาน (เข้ากูเกิ้ลแล้วพิมพ์ “กฎหมายแรงงาน” ดูนะครับ)

            อ่านมาถึงตรงนี้แล้ว ผมเชื่อว่าท่านคงเข้าใจเรื่องเหล่านี้ชัดเจนขึ้นและนำไปปฏิบัติได้อย่างถูกต้องกันแล้วนะครับ

……………………………….

เรามีวิธีปรับเงินเดือนแบบไหนกันบ้าง ?

            ต้องยอมรับความเป็นจริงว่าคนที่ทำงานในองค์กรใดมานาน ๆ แล้วตำแหน่งหน้าที่การงานไม่ค่อยขยับยังคงทำงานในตำแหน่งเดิม งานเหมือนเดิม ก็มักจะมีอัตราการเติบโตของเงินเดือนโดยเฉลี่ยประมาณปีละ 5-6 เปอร์เซ็นต์ซึ่งอยู่ในราวนี้มาไม่น้อยกว่า 10 ปีแล้วล่ะครับ

            จากข้อมูลดังกล่าวก็จะมีผลกับคนที่ทำงานอยู่ในตำแหน่งเดิมแล้วไม่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้มีความรับผิดชอบที่สูงขึ้น หรือทำงานไปแบบเดิม ๆ ไม่มีความก้าวหน้าในหน้าที่การงานมาเป็นเวลาหลาย ๆ ปี โดยจะทำให้คนที่ทำงานดังกล่าวมีอัตราเงินเดือนเติบโตช้ากว่าค่าจ้างภายนอกองค์กร

            แล้วในที่สุดก็จะมีปัญหายอดนิยมคือ....

            องค์กรปรับเงินเดือนพนักงานเข้าใหม่จะมีอัตราที่ใกล้เคียงกับพนักงานเก่าที่มาก่อน เช่น เดิมบริษัทกำหนดเงินเดือนพนักงานที่จบปริญญาตรีใหม่ยังไม่มีประสบการณ์ทำงานในอัตรา 12,000 บาท แล้วต่อมาก็มาปรับอัตราการจ้างสำหรับคนที่จบปริญญาตรีจบใหม่ที่จะรับตั้งแต่วันที่ 1 เดือนนี้เป็นต้นไปในอัตรา 15,000 บาท

            ก็จะเกิดปัญหาขึ้นอย่างแน่นอนว่า แล้วคนที่จบปริญญาตรีที่บริษัทจ้างมาที่อัตรา 12,000บาทก่อนหน้านั้นที่ทำงานมาแล้วเป็นปี ๆ ล่ะจะทำยังไง เช่น เมื่อ 3 ปีที่แล้วบริษัทรับเข้ามา 12,000  บาท แต่ตอนนี้ได้รับเงินเดือนอยู่ 14,000 บาท ซึ่งจะน้อยกว่าพนักงานที่เข้าใหม่เพิ่งจบใหม่แถมยังไม่มีประสบการณ์ทำงานอะไรเลยกลับจะได้เงินเดือนมากกว่าพนักงานเก่าที่มีประสบการณ์ทำงานมาแล้ว 3 ปี

            นี่ถึงเป็นที่มาของวิธีการปรับเงินเดือนกันในวันนี้แหละครับ

            ในกรณีอย่างนี้โดยก็มักจะมีวิธีการปรับเงินเดือนดังนี้

วิธีที่ 1 : ปรับเงินเดือนเฉพาะพนักงานใหม่โดยไม่สนใจพนักงานเก่า

วิธีนี้มักจะใช้กับบางกรณี เช่น กรณีที่มีการปรับค่าจ้างขั้นต่ำจาก 215 เป็น 300 บาทต่อวัน บริษัทก็อาจจะปรับเงินเดือนเฉพาะพนักงานที่เข้าใหม่เท่านั้น โดยมองว่าถ้าหากพนักงานเก่าที่ทำงานมาก่อนไม่พอใจแล้วลาออกไป บริษัทก็สามารถฝึกสอนงานพนักงานใหม่ไม่นานก็ทำแทนคนเก่าที่ลาออกไปได้ แต่การเลือกใช้วิธีนี้อาจจะใช้ไม่ได้กับงานที่ต้องการประสบการณ์ทำงานที่จะต้องใช้เวลาในการสร้างทักษะฝีมือ ความรู้ความสามารถในงานนะครับ

วิธีที่ 2 : ปรับเงินเดือนพนักงานเก่าทุกคนเพื่อให้มีเงินเดือนหนีพนักงานใหม่แบบไม่มีเงื่อนไข

วิธีปรับเงินเดือนแบบนี้ไม่ต้องคิดอะไรให้ซับซ้อน แถมทำแบบตรงไปตรงมาตามหัวข้อคือบริษัทปรับเงินเดือนให้กับพนักงานเก่าทุกคนเพื่อให้เงินเดือนสูงกว่าพนักงานที่จะเข้ามาใหม่ในอัตราเดียวกับที่พนักงานใหม่ได้ปรับ เช่น บริษัทจะปรับเงินเดือนพนักงานจบปริญญาตรีเข้าใหม่จากเดิม 12,000 บาท เป็น 15,000  บาท บริษัทก็จะปรับเงินเดือนพนักงานเก่าที่จบปริญญาตรีที่เข้ามาก่อนหน้านี้ในอัตราคนละ 3,000 บาทเท่ากันทุกคน ซึ่งแน่นอนว่าวิธีนี้พนักงานเก่าจะแฮ๊ปปี้และรู้สึกว่ายุติธรรม แต่ในด้านบริษัทต้องคิดให้ดีเพราะจะต้องใช้งบประมาณในการปรับเพิ่มขึ้นซึ่งจะมีผลกระทบถึงต้นทุนด้านบุคลากร (Staff Cost) ที่เพิ่มสูงขึ้นอีกต่อไป แต่ถ้าบริษัทของท่านมีตังค์พอจ่ายหรือป๋าพอก็เลือกวิธีนี้ได้เลย แต่จากประสบการณ์ของผมผู้บริหารของบริษัทจะไม่ใช้วิธีนี้ครับ

วิธีที่ 3 : ปรับเงินเดือนพนักงานเก่าแบบมีเงื่อนไข

วิธีนี้ผมว่าเป็นวิธียอดนิยมนะครับ โดยบริษัทจะกำหนดเงื่อนไขคุณสมบัติของพนักงานเก่าที่อยู่ในเกณฑ์ที่จะได้รับการปรับเงินเดือนขึ้นมา โดยหลักเกณฑ์ยอดนิยมเช่น “ผลการปฏิบัติงานย้อนหลัง” ต้องไม่ต่ำกว่าเกรด B เป็นต้น ซึ่งตัวอย่างของหลักเกณฑ์พนักงานเก่าที่จะได้รับการปรับเงินเดือน เช่น

-          คุณวุฒิไม่ต่ำกว่า.....

-          มีอายุงานอยู่ในตำแหน่งเดิมมาไม่น้อยกว่า.....ปี

-          ผลการปฏิบัติงานย้อนหลัง 2 ปี เฉลี่ยไม่ต่ำกว่าเกรด B

-          มีวันลา เช่น ป่วย, กิจ, มาสาย, ขาดงาน ไม่เกินที่บริษัทกำหนด

-          ไม่เคยถูกหนังสือตักเตือนหรือถูกลงโทษทางวินัยในปีที่ผ่านมา

โดยผู้บังคับบัญชาของพนักงานจะเป็นผู้พิจารณาความเหมาะสมของพนักงานเก่าที่อยู่ในเกณฑ์จะได้รับการปรับเงินเดือนอีกครั้งหนึ่งว่าจะปรับคนเก่ากี่เปอร์เซ็นต์หรือกี่บาท

            ทั้ง 3 วิธีข้างต้นก็ยังมีรายละเอียดปลีกย่อยของมันลงไปอีกนะครับ เช่น จะปรับเป็นเม็ดเงินหรือปรับเป็นเปอร์เซ็นต์, จะปรับคนเก่าเท่ากันทุกคนไม่ว่าจะอายุงานกี่ปีหรือจะปรับตามอายุงานมาก-น้อย ฯลฯ ซึ่งตรงนี้คงเป็นเรื่องเฉพาะกรณีไป (Case by Case) ของแต่ละบริษัทที่ต้องไปพิจารณาในรายละเอียดแบบของใครของมันอีกทีหนึ่ง โดยจะต้องหาจุดที่ WIN-WIN ให้ได้ระหว่างพนักงานกับค่าใช้จ่ายของบริษัทน่ะครับ

            แต่ผมเชื่อว่าตอนนี้ท่านคงพอมีไอเดียในการปรับเงินเดือนพนักงานเก่าเพื่อนำไปประยุกต์ใช้กันบ้างแล้วใช่ไหมครับ ?

………………………………………….

“ฝ่ายบุคคลและธุรการ” ทบทวนใหม่ดีไหมครับ ?

            เรื่องที่จะนำมาคุยกันในวันนี้ก็เป็นเรื่องที่ยังพบเห็นได้ตามบริษัททั่วไปอยู่จนบางครั้งกลายเป็นความเข้าใจที่ผิด ๆ และทำต่อ ๆ กันมานานจนกระทั่งถึงทุกวันนี้

            คือการตั้ง “ฝ่ายบุคคลและธุรการ” ขึ้นมายังไงล่ะครับ !!

            ผมก็ไม่ทราบที่มานะครับว่าใครเป็นคนต้นคิดคนแรก และทำไมถึงได้นำงานสองงานที่มีความแตกต่างกันอย่างนี้มาไว้อยู่ในกลุ่มงานเดียวกันหรือเป็นฝ่ายเดียวกัน แต่เข้าใจว่าคนต้นคิดคงคิดว่าสองงานนี้คงจะทำงานเหมือนกันละมั๊ง

ตัวผมเองในฐานะที่เคยดูแลทั้งงานบุคคลและธุรการในบริษัทที่ยังจับเอาสองงานนี้มาไว้ด้วยกันมาแล้วก็เลยอยากจะขอแยกแยะงานทั้งสองงานนี้ให้ชัดเจนคือ

1.      งานธุรการ จะเป็นงานที่ดูแลรับผิดชอบในลักษณะคล้าย ๆ พ่อบ้านแม่บ้านของบริษัทที่ต้องคอยให้บริการหน่วยงานต่าง ๆ เช่น น้ำไม่ไหล ไฟดับ โทรศัพท์เสีย เคลียร์กับซัพพลายเออร์ เจอกับงานจัดซื้อ เป็นมือพิฆาตกำจัดแมลง จัดแจงเรื่องยานพาหนะ ดูแลกะทำงานรปภ. ต่อประกันภัยทรัพย์สิน ฟินกับการดูแลสนามหญ้าและต้นไม้ทั้งในและนอกอาคาร ดูแลงานแม่บ้าน รวมไปถึงที่จอดรถทั้งหมดไปยันกระดาษทิชชู่ในห้องน้ำ ฯลฯ

2.      งานบุคคล (หรือปัจจุบันก็จะเรียกให้หรู ๆ ว่า HR หรือ Human Resource) เป็นงานที่ต้องดูแลรับผิดชอบดังนี้

2.1  ดูแลกระบวนการสรรหาว่าจ้างคัดเลือกผู้สมัครงาน (ทั้งที่จบใหม่และที่มีประสบการณ์ทำงานแล้ว) ให้มีคุณสมบัติและขีดความสามารถที่เหมาะสมกับตำแหน่งงานตรงตามที่หน่วยงานแจ้งมา รวมไปถึงการดูแลความถูกต้องของสัญญาจ้างงานประเภทต่าง ๆ, Outsource, การทดลองงาน, การติดตามผลการประเมินจากหน่วยงานต่าง ๆ ว่าจะผ่านทดลองงานหรือไม่ ฯลฯ

2.2  ดูแลระบบประเมินผลการปฏิบัติงาน โดยต้องหาระบบและวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานที่สะท้อนผลงานจริง เพื่อให้เกิดความเป็นธรรมกับผู้ปฏิบัติงานที่มีผลงานดีอย่างเป็นรูปธรรมที่ไม่ใช่การประเมินผลงานแบบ “จิตสัมผัส” จากหัวหน้างานโดยใช้แบบประเมินผลแบบเดิม ๆ ซึ่ง HR จะต้องทำความเข้าใจกับทั้งฝ่ายบริหารและพนักงานในการประเมินผลงานแบบมีตัวชี้วัดมาใช้เพื่อจะได้นำไปต่อยอดในเรื่องของการค้นหาและพัฒนาคนดีคนเก่ง (Talent Management) ในองค์กรรวมไปถึงการให้คุณให้โทษตามผลงานโดยมีข้อมูลข้อเท็จจริง

2.3  จัดให้มีโครงสร้างเงินเดือนที่เสมอภาคและเป็นธรรม และสามารถแข่งขันกับตลาดแข่งขันได้ รวมถึงมีความรู้และประสบการณ์ในการบริหารค่าตอบแทนเพื่อจะได้นำมาใช้ในการบริหารค่าตอบแทนอย่างถูกต้อง เพื่อลดปัญหาความไม่พึงพอใจในเรื่องค่าตอบแทนของพนักงาน และสามารถตอบข้อซักถามในเรื่องค่าตอบแทนจากทั้งฝ่ายบริหารและพนักงานอย่างมีหลักการมีเหตุมีผล เพื่อจะได้รักษาคนในและจูงใจคนนอกให้อยากมาทำงานกับเรา

2.4  สร้างระบบการพัฒนาพนักงานที่ไม่ใช่การจัดการฝึกอบรมไปแต่ละปีโดยไม่เกิดมรรคเกิดผลอะไรที่เห็นพัฒนาการของพนักงานอย่างเป็นรูปธรรม แถมยังทำให้บริษัทต้องมาจ่ายเงินค่าฝึกอบรมไปในแต่ละปีอย่างสูญเปล่า โดยจัดการฝึกอบรมเหมือนการแก้บนไปปี ๆ หนึ่ง ดังนั้น HR ยุคใหม่จึงต้องเข้าใจเรื่องของ Competency, Training & Development Roadmap, IDP (Individual Development Plan) รวมไปถึงการพัฒนาคนดีคนเก่งในองค์กร (Talent Management) และสามารถนำเรื่องเหล่านี้มาแปลงสู่ภาคปฏิบัติ (Implementation) ได้อย่างเป็นรูปธรรมได้จริงอีกด้วยนะครับ

2.5  สร้างแรงงานสัมพันธ์ที่ดีให้เกิดขึ้นในองค์กร  โดยจะต้องทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาให้คำแนะนำในเรื่องกฎหมายแรงงานอย่างถูกต้องทั้งกับฝ่ายบริหาร, Line Manager รวมไปจนถึงระดับพนักงานรากหญ้าให้บริษัท ดังนั้น HR จึงต้องมีความรู้ในเรื่องกฎหมายแรงงานให้เยอะ ๆ หน่อย หมั่น Update ติดตามแนวคำพิพากษาศาลฎีกาในคดีแรงงานเป็นระยะ จะได้รู้ลึกรู้จริงให้คำแนะนำชาวบ้านเขาได้ถูกต้อง ทำให้เขาเกิดความเชื่อถือในตัว HR รวมถึงการเป็นกาวใจคอยประสานความเข้าใจที่ดีระหว่างฝ่ายบริหารกับพนักงานอย่างสม่ำเสมอ

2.6  ทั้ง 5 ข้อที่ผมพูดมาข้างต้นนั้น HR ยุคใหม่จะต้องมีหัวทาง IT (Information Technology) คือจะต้องนำทั้งหมดมาเข้าระบบ HRIS (Human Resource Information System) คือรู้จักนำเอาซอฟแวร์คอมพิวเตอร์มาช่วยในการเก็บข้อมูล, ประมวลผลและรายงานข้อมูลอย่างเป็นระบบ, ระบบประเมินต่าง ๆ ฯลฯ ไม่ใช่อยู่บนระบบงานเอกสารแบบเดิม ๆ

จากที่ผมอธิบายมาข้างต้นนี้ ผมเชื่อว่าท่านที่เป็นผู้บริหารโดยเฉพาะคนที่เป็น MD หรือ CEO น่าจะมีความเข้าใจในความแตกต่างระหว่างงาน HR กับงานธุรการอย่างชัดเจนแล้วนะครับ

          เมื่อเข้าใจตามนี้แล้วผมคิดว่าถึงเวลาแล้วล่ะครับที่ MD หรือ CEO ควรจะต้องแยกงาน HR ออกจากงานธุรการ เพื่อให้ HR ทำงานในงานที่เขาควรจะต้องทำให้ดีเสียก่อน เพราะทุกวันนี้ถ้าต้องไปทำงานธุรการด้วย ผมบอกได้เลยว่าเวลาส่วนใหญ่ 70-80 เปอร์เซ็นต์จะหมดไปกับงานธุรการจนทำให้ไม่สามารถมาทำงาน HR ให้ดีขึ้นได้หรอกครับ

            ดังนั้น ถ้าบริษัทไหนเห็นความสำคัญในเรื่องของบุคลากรจริง ต้องการจะพัฒนาคนในองค์กรให้มีความรู้ความสามารถและเติบโตไปกับองค์กรได้ในอนาคตแล้วล่ะก็ จำเป็น “จะต้อง” แยกงาน HR ออกมาจากงานธุรการให้ไวเลยนะครับ ไม่ใช่ให้ HR ไปรับผิดชอบทั้งงานธุรการ, 5ส.,Safety, Kaizen ฯลฯ

            ท่านเคยเห็นทีมฟุตบอลทีมไหนที่ให้คนที่ทำหน้าที่ผู้รักษาประตูไปรับผิดชอบเป็นทั้งแบ็คซ้าย, แบ็คขวา, เซ็นเตอร์ฮาร์ฟ  ฯลฯ แล้วผู้รักษาประตูได้รางวัลผู้เล่นดีเด่น หรือทำให้ทีมนั้นชนะบ้างไหมล่ะครับ

            ฉันใดก็ฉันนั้น....

          ถ้าบริษัทของท่านอยากชนะในเรื่องคน ต้องการให้คนในองค์กรมีขีดความสามารถในการแข่งขันได้   ก็ควรจะปล่อยให้ HR ได้ทำงานในความรับผิดชอบของเขาให้ดีเสียก่อนจะดีกว่าไหมครับ ?

……………………………………..

การพัฒนาพนักงานอย่างเป็นระบบควรทำอย่างไร

            วันนี้ทุกบริษัทมักจะพัฒนาพนักงานด้วยวิธีการฝึกอบรมกันเป็นหลักใช่ไหมครับ โดยประมาณปลาย ๆ ปีฝ่ายบุคคลก็จะสำรวจสอบถามไปยังบรรดาผู้บริหารในฝ่ายต่าง ๆ ในบริษัทว่าในปีหน้าบริษัทควรจะจัดหลักสูตรฝึกอบรมอะไรให้กับพนักงานในฝ่ายนั้น ๆ ดี ซึ่งเมื่อผู้บริหารแต่ละฝ่ายแจ้งหลักสูตรที่ต้องการให้บริษัทจัดฝึกอบรมมายังฝ่ายบุคคลแล้ว  ฝ่ายบุคคลก็จะนำมาทำแผนจัดฝึกอบรมในปีหน้านำเสนอกรรมการผู้จัดการเพื่อขออนุมัติงบประมาณ เมื่อได้รับอนุมัติแผนการฝึกอบรม (ซึ่งจะมีหลักสูตรตามที่แต่ละฝ่ายเสนอมา) แล้วก็จะจัดการอบรมตามแผนต่อไป

            จากกระบวนการที่ผมบอกมาข้างต้นก็ดูแล้วเหมือนจะดีนะครับ เพราะฝ่ายบริหารระดับสูงก็ให้ความสำคัญกับการพัฒนาพนักงาน มีหลักสูตรฝึกอบรมแต่ละปีไว้ในแผนงาน แถมมีงบประมาณให้จัดอบรมตามแผน ซึ่งก็น่าจะทำให้พนักงานในบริษัทได้รับการพัฒนา (คือได้รับการฝึกอบรมตามแผน) มีความรู้ความสามารถเก่งขึ้นเรื่อย ๆ

          แต่ถ้าผมจะถามว่า “นี่คือการพัฒนาพนักงานอย่างเป็นระบบแล้วหรือไม่  ?” และ “บริษัทใช้งบประมาณในการพัฒนาพนักงานด้วยวิธีการดังกล่าวข้างต้นน่ะคุ้มค่าแล้วจริงหรือ ?”

            เพราะจากประสบการณ์ที่ผมเจอมาก็คือ

1.      หลักสูตรฝึกอบรมที่สอบถามมาจากแต่ละฝ่ายน่ะ มักจะเป็นหลักสูตรผู้บริหารแต่ละฝ่ายคิดว่า “น่าจะ” จำเป็นสำหรับพนักงานในฝ่ายของตัวเอง โดยหลายหลักสูตรก็ไม่มีที่มาที่ไป เช่น ฝ่ายที่ไม่จำเป็นต้องทำงานติดต่อกับลูกค้าภายนอกอะไร แต่ผู้จัดการต้องการให้ลูกน้องแต่งกายดีเพราะตัวผู้จัดการเป็นคนแต่งตัวเนี้ยบและอยากให้ลูกน้องแต่งตัวดีก็เลยใส่หลักสูตร “การพัฒนาบุคลิกภาพที่เป็นเลิศ” สำหรับฝ่ายตัวเองเข้ามา แถมหลักสูตรนี้ก็จัดเฉพาะปีนี้พอปีหน้าก็เปลี่ยนเป็นหลักสูตรอื่นที่ผู้จัดการเห็นสมควรต่อไป

2.      หลักสูตรตามข้อ 1 นี่แหละครับที่ผมมักจะเรียกเล่น ๆ ว่าหลักสูตรฝึกอบรมแบบ “เทพดลใจ” หรือหลักสูตร “จิตสัมผัส” ก็ได้ คือจะเป็นหลักสูตรฝึกอบรมแบบแล้วแต่ผู้บริหารของแต่ละฝ่ายจะคิดจะบอกมาที่ฝ่ายบุคคล แต่ละปีก็จะเปลี่ยนหลักสูตรไปโดยไม่มีทิศทางการพัฒนาที่ชัดเจน

3.      ดังนั้นงบประมาณที่ใส่ลงไปในการจัดฝึกอบรมในแต่ละปีก็จะเหมือนกับ “ตำน้ำพริกละลายแม่น้ำ” เพราะบริษัทเพียงแค่จัดฝึกอบรมไปตามแผน และหลักสูตรฝึกอบรมในแต่ละหลักสูตรก็ไม่มีทิศทางที่ชัดเจนว่าจะพัฒนาพนักงานไปในด้านไหนยังไง ขาดการติดตามผลการฝึกอบรมว่าพนักงานที่เข้าอบรมแล้วจะนำเอาสิ่งที่ได้เรียนรู้ไปใช้อย่างเป็นรูปธรรมเป็นมรรคเป็นผลบ้างหรือเปล่า ฯลฯ ดังนั้น ส่วนใหญ่ของงบประมาณที่จัดฝึกอบรมไปก็มีแนวโน้มจะสูญเปล่า

ถ้าอย่างงั้นควรจะทำยังไงดีล่ะ ?

ผมเสนอวิธีการอย่างง่าย ๆ แบบนี้ดีไหมครับ....

1.      บริษัทควรจะต้องให้แต่ละฝ่ายค้นหาสมรรถนะขีดความสามารถของแต่ละฝ่ายขึ้นมาก่อน  ซึ่งศัพท์เทคนิคจะเรียกว่าการค้นหา Functional Competency (บางตำราจะเรียกว่า Job Competency หรือ Technical Competency หรือ Specific Competency ก็ว่ากันไป) โดยการทำ Workshop ให้ผู้บริหารและพนักงานในแต่ละฝ่ายมาช่วยกันระดมความคิดเพื่อหาว่าในฝ่ายของตนเองต้องการคนที่มีสมรรถนะความสามารถยังไงถึงจะเหมาะสมที่จะมาทำงานในฝ่ายนี้ได้

2.      เมื่อสามารถค้นหา Functional Competency ได้แล้ว ผู้บริหารและพนักงานในแต่ละฝ่ายก็มาช่วยกันคิดอีกครั้งหนึ่งว่า เพื่อที่จะทำให้คนในฝ่ายของเรามีสมรรถนะในงานอย่างที่หาไว้ตอนแรกนั้น ฝ่ายของเราควรจะมีหลักสูตรฝึกอบรม (หรือวิธีการพัฒนารูปแบบอื่นนอกเหนือจากการฝึกอบรม) อะไรบ้างที่สอดคล้องกับ Functional Competency ซึ่งเมื่อพนักงานผ่านการฝึกอบรม (หรือพัฒนา)  แล้วจะทำให้มีขีดความสามารถมีความรู้มีทักษะและมีคุณลักษณะในงานได้อย่างที่ฝ่ายของเราต้องการ

3.      นำหลักสูตร (หรือแผนการพัฒนารูปแบบอื่นนอกเหนือจากการฝึกอบรม) ใส่เข้าไว้ในแผนการพัฒนาพนักงาน (ในฝ่ายนั้น ๆ ) ระยะยาวที่เรียกว่าทำแผนพัฒนาพนักงานแบบ “Training & Development Roadmap” หมายถึงการกำหนดแผนการพัฒนาพนักงานในฝ่ายของเราอย่างชัดเจนว่าตั้งแต่พนักงานเข้ามาใหม่ในปีที่ 1 เขาจะได้รับการฝึกอบรมด้วยหลักสูตรอะไรบ้าง ปีที่ 2 เขาจะต้องเข้าอบรมหลักสูตรอะไร ปีที่ 3 เขาจะต้องเข้าอบรมหลักสูตรอะไร เมื่อเลื่อนเป็นหัวหน้าแผนกในปีที่ 4 จะได้รับการฝึกอบรมหลักสูตรอะไร  ฯลฯ โดยหลักสูตรหรือการพัฒนาที่พนักงานจะได้รับการฝึกอบรมนั้นจะเป็นไปตาม Functional Competency เป็นหลัก จะไม่มีหลักสูตรฝึกอบรมประเภทเทพดลใจ หรือหลักสูตรจิตสัมผัสเหมือนแต่ก่อนอีกต่อไป

4.      มีการติดตามผลการฝึกอบรม (หรือการพัฒนา) พนักงานอย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง ว่าเมื่อพนักงานได้รับการพัฒนาแล้ว มีความรู้ความสามารถในงาน (ที่สอดคล้องกับ Functional Competency) มากขึ้นหรือไม่อย่างไรเพื่อปรับวิธีการพัฒนาให้เหมาะสม หรือในกรณีที่ไม่สามารถพัฒนาพนักงานบางรายให้มีขีดความสามารถตามที่ฝ่ายนั้นต้องการได้ ก็อาจจะต้องมาพิจารณาดูว่าพนักงานคนนั้น ๆ มีขีดความสามารถเหมาะกับงานด้านใดเพื่อโยกย้ายไปทำงานที่เหมาะกับขีดความสามารถของพนักงานต่อไป

5.      เมื่อเป็นอย่างที่ผมแนะนำมาข้างต้นแล้ว บริษัทจะใช้งบประมาณในการพัฒนาพนักงานอย่างคุ้มค่า และวัดผลรวมถึงติดตามผลการพัฒนาได้อย่างเป็นรูปธรรม มีทิศทางในการพัฒนาพนักงานแบบชัดเจน ทำให้การลงทุนพัฒนาพนักงานไม่สูญเปล่าเหมือนที่เป็นมา

อ่านมาถึงตรงนี้แล้ว ผมเชื่อว่าท่านคงจะเห็นภาพวิธีการพัฒนาพนักงานในยุคใหม่มากขึ้นแล้วนะครับ คราวนี้ก็อยู่ที่ว่าท่านที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาบุคลากรจะเริ่มต้นทำแผนการพัฒนาพนักงานอย่างเป็นระบบอย่างที่ผมบอกมานี้แล้วหรือยังล่ะครับ ?

 

………………………………….

สาเหตุของการลาออกที่แท้จริงคืออะไร..ผู้บริหารคิดจะแก้ไขหรือไม่ ?

            วันนี้ปัญหายอดนิยมอันดับหนึ่งทางด้านการบริหารงานบุคคลคงไม่แคล้วเรื่องของการหาคนยาก

            ท่านเห็นด้วยไหมครับ ?

             ผมว่าทุกองค์กรก็ล้วนแต่อยากได้คนดีคนเก่งเข้ามาทำงานทั้งนั้นแหละ  ยิ่งคนที่มีความรู้ความสามารถมีคุณสมบัติเหมาะตรงกับที่ตำแหน่งงานนั้น ๆ ต้องการยิ่งหาได้ลำบาก  ซึ่งการหาคนที่เหมาะสมได้ยากนี้ผมหมายความตั้งแต่คนที่เพิ่งจบการศึกษาใหม่ ๆ ตั้งแต่ระดับปวช.ขึ้นไป หรือคนที่เป็นระดับใช้แรงงานฝีมือ หรือจะเป็นคนที่มีประสบการณ์ทำงานตรงกับที่ตำแหน่งงานต้องการก็ตาม

            ดังนั้นกว่าจะค้นหากันมาได้ก็ไม่ง่ายแล้ว การรักษาคนเหล่านี้ให้อยู่กับองค์กรก็ยิ่งยากเข้าไปอีก เพราะด้วยค่านิยมการทำงานของคนรุ่นใหม่ (ที่เรามักจะเรียกว่า Gen Y) ก็เปลี่ยนแปลงไปจากคนรุ่นก่อนหน้านี้ รวมถึงความเจริญทางเทคโนโลยีในโลกออนไลน์ก็มีมากกว่าแต่ก่อนเยอะ ทำให้โอกาสที่จะทำให้คนรุ่นใหม่มีช่องทางในการหางานในลักษณะต่าง ๆ ที่เหมาะสมกับตัวเองมีความเป็นอิสระมากขึ้นกว่าการมาเป็นพนักงานประจำบริษัท ทำงานแปดโมงเช้าถึงห้าโมงเย็น ก็ยิ่งทำให้การธำรงรักษาพนักงานไว้ยิ่งยากมากขึ้น

            ในวันนี้ผมก็เลยอยากจะขอประมวลรวบรวมสาเหตุการลาออกของพนักงานมาเพื่อให้ข้อคิดสำหรับท่านที่เป็นผู้บริหารได้อ่านเพื่อเป็นเหมือนกระจกเงาสะท้อนว่าองค์กรของเราเป็นแบบนี้อยู่หรือไม่ เพื่อจะได้นำเรื่องเหล่านี้กลับมาแก้ไขเพื่อลดการลาออกและรักษาคนที่เก่งและดีไว้กับองค์กรของท่านให้ดีมากยิ่งขึ้น

            สาเหตุการลาออกที่สำคัญ ๆ ของพนักงานมีดังนี้

1.      ต้องการความก้าวหน้า, ไปศึกษาต่อ, ได้งานใหม่ สาเหตุทำนองนี้มักจะเขียนเอาไว้ในใบลาออกแบบบัวไม่ให้ช้ำน้ำไม่ให้ขุ่น รักษาความรู้สึกดี ๆ กันเอาไว้ แต่มักไม่ใช่สาเหตุที่แท้จริงในใจของพนักงานที่ลาออกนักหรอกครับ (จริงไหม 555)

2.      องค์กรใหญ่มากเกินไป ทำให้ได้เรียนรู้งานเพียงด้านเดียวเกินกว่าสองปีโดยไม่มีการสับเปลี่ยนหมุนเวียนไปทำงานด้านอื่น (Job Rotation) บ้างเลย ทำให้รู้สึกจำเจ เบื่อ

3.      บรรยากาศทำงานในหน่วยงานไม่ Support กัน ต่างคนต่างเอาเปรียบและเอาตัวรอดในการทำงาน พร้อมจะโบ้ยความผิดพลาดให้คนอื่นเป็นแพะเอาไว้ก่อนโดยไม่คิดที่จะช่วยเหลือแก้ปัญหากัน ที่ร้ายหนักกว่านั้นคือคนที่ชอบโบ้ยและโยนความผิดก็ดันเป็นหัวหน้าซะเองที่พร้อมจะโยนความผิดให้ลูกน้อง

4.      มีการเมืองภายในองค์กรเยอะ มีการใช้อิทธิพลเส้นสายกันภายในองค์กรเช่นการย้ายคนไม่เหมาะสมมาลงในตำแหน่งงานที่สำคัญ (ที่เรามักจะเรียกว่าย้ายข้ามห้วยนั่นแหละครับ) ในขณะที่คนที่มีความเหมาะสมกลับถูกดอง หรือมองข้าม

5.      เงินเดือนน้อยกว่าตลาดแข่งขัน เพราะบริษัทไม่มีโครงสร้างเงินเดือนแถมยังจ่ายตามใจฉัน (หมายถึงตามใจผู้บริหารที่มีอำนาจในเรื่องนี้น่ะครับ) ซึ่งเรื่องนี้ผมเคยพูดไว้หลายครั้งแล้วในเรื่องของการบริหารค่าตอบแทนนะครับไปหาอ่านเพิ่มเติมได้

6.      ผู้บริหารใช้อำนาจโดยไม่รับฟังความคิดเห็น บางคนถึงขึ้นบ้าอำนาจก็ได้ คือมีกฎการทำงานกับลูกน้องอยู่ 3 ข้อคือ ข้อ 1 หัวหน้าถูกเสมอ ข้อ 2 ถ้าไม่แน่ใจว่าหัวหน้าถูกหรือเปล่าก็กลับไปดูข้อ 1 และข้อ 3 ให้ปฏิบัติตามข้อ 1 และข้อ 2 อย่างเคร่งครัด ดังนั้น หัวหน้าสั่งอะไรก็ต้องทำห้ามหือ ห้ามเถียง ถ้าไม่พอใจก็ลาออกไป เดี๋ยวจะหาคนใหม่มาทำแทน

7.      ผู้บริหารทำงานแบบตามใจฉัน (ซึ่งข้อนี้มักจะมีเชื้อมาจากข้อ 6 แหละครับ) คือฉันมีอำนาจ (I am State) ฉันจะทำยังไงก็ได้ เช่น เซ็นสัญญาจ้างรับคนเข้าทำงานเรียบร้อยแล้วแต่พอใกล้ ๆ จะถึงวันเริ่มงานก็ให้ฝ่ายบุคคลโทรไปปฏิเสธไม่รับผู้สมัครงาน หรือเมื่อตกลงว่าจ้างกันที่อัตราเงินเดือน 20,000 บาทแต่พอทำงานไปได้ 2 เดือนก็ให้ไปคุยกับพนักงานขอลดเงินเดือนลง 2,000 บาท โดยให้อ้างว่าทำงานไม่ดี ฯลฯ เรียกว่าทำงานแบบตามใจฉัน (ผู้บริหาร) โดยไม่มีระบบ ไม่มีหลักการ และขาดความเป็นมืออาชีพ ซึ่งถึงแม้จะมีการโต้แย้งให้เหตุผลแล้วก็ยังไม่ยอมรับฟัง สั่งให้ทำตามที่ผู้บริหารต้องการเท่านั้น

8.      สภาพแวดล้อมในการทำงานไม่เหมาะสม เช่น มีข้าวของวางระเกะระกะ ไม่เป็นระเบียบ หรือมีสภาพแวดล้อมที่แออัด จนทำให้คนทำงานรู้สึกว่าเหมือนอยู่ในแหล่งเสื่อมโทรม บางแห่งบางโรงงานก็มีกลิ่นจากกระบวนการผลิต เช่น กลิ่นไอน้ำมันที่แรงมาก ๆ , มีฝุ่นละอองเยอะมาก, มีความร้อนสูง หรือลักษณะของงานที่เสี่ยงอันตรายสูง ฯลฯ ซึ่งสภาพการทำงานแบบนี้คนที่อยู่มานาน ๆ อาจจะเคยชินแต่อย่าลืมว่าคนใหม่ที่เข้าไปเจอสภาพการทำงานอย่างนี้ล่ะครับ เขาจะคิดยังไง

9.      ไม่ให้โอกาสในความก้าวหน้าในหน้าที่การงานเลย ซึ่งมักจะเจอว่าหลายแห่งไม่เคยมีหลักเกณฑ์การเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่งที่ชัดเจน การเลื่อนตำแหน่งอยู่ที่ใจผู้บริหารว่าจะเลือกใคร แถมการเลื่อนตำแหน่งก็เป็นไปแบบระบบเด็กนาย เด็กเส้น โดยไม่ดูความรู้ความสามารถเสียอีก พูดง่าย ๆ ว่าขาดความยุติธรรมและขาดโอกาสในเรื่องความก้าวหน้าแหละครับ

10.  ไม่มีระบบการประเมินผลงานที่ชัดเจน ใช้ความรู้สึกในการประเมินผลงาน ขาดตัวชี้วัดผลงานที่ชัดเจนก็เลยมีผลโยงไปถึงการขึ้นเงินเดือนประจำปี และการจ่ายโบนัสที่คลุมเครือตามใจผู้ประเมินเป็นหลักทำให้เกิดความรู้สึกไม่ยุติธรรมสำหรับพนักงาน

11.  เอารัดเอาเปรียบพนักงานแม้เป็นเรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ แต่ก็บ่อย ๆ จนพนักงานรู้สึกไม่ยุติธรรม เช่น ทำงานล่วงเวลาก็ไม่ให้ค่าโอที หรือใช้ให้พนักงานเดินทางไปปฏิบัติงานนอกสถานที่แต่ไม่จ่ายค่าพาหนะให้ หรือจ่ายค่าพาหนะให้ก็น้อยจนพนักงานต้องควักกระเป๋าตัวเองจ่ายสมทบ ฯลฯ เข้าทำนองพนักงานต้องเอาเนื้อหนูไปปะเนื้อช้าง

ทั้งหมดที่ผมบอกมานี้เป็นตัวอย่างหลัก ๆ ที่ทำให้ในที่สุดพนักงานก็ตัดสินใจลาออกทิ้งองค์กรไปในที่สุด และก็หลายครั้งทำให้องค์กรเสียคนดีมีฝีมือไปอย่างน่าเสียดาย

คราวนี้ก็คงอยู่กับผู้บริหารในแต่ละองค์กรแล้วล่ะครับว่าจะเปิดใจยอมรับ และคิดทบทวนอะไรบางอย่างเพื่อแก้ไขปรับปรุงอะไรให้ดีขึ้นเพื่อลดเงื่อนไขการลาออกของพนักงานลงบ้างหรือไม่เท่านั้นแหละครับ

 ……………………………………….

เรื่องเงินเดือนเป็นความลับ ห้ามนำไปบอกกัน (นะ..จะบอกให้)

            ทุกบริษัทมักจะมีกฎเหล็กคล้าย ๆ กันว่าเรื่องเงินเดือนเป็นความลับ ห้ามนำไปบอกกันถ้าใครเอาเรื่องเงินเดือนไปบอกกันจะมีโทษทางวินัยถึงไล่ออกได้เลยนะ แล้วบริษัทต่าง ๆ ก็จะมีวิธีรักษาความลับของเงินเดือนไว้ในแบบคล้าย ๆ กันคือทำ Pay Slip (ใบแจ้งเงินเดือน) ที่ปิดผนึกตีตราลับเฉพาะแจกพนักงานก่อนวันเงินเดือนออกเพื่อยืนยันว่าเรื่องเงินเดือนเป็นความลับเฉพาะตัวพนักงานจริง ๆ นะเออ

            ต่อให้ผู้บริหารของบริษัทจะอยากให้เรื่องเงินเดือนเป็นความลับขนาดไหน หรือจะมีวิธีการที่จะปกปิดเรื่องเงินเดือนพนักงานให้ลับยังไงก็ตาม แต่สัจธรรมหนึ่งที่ผมมักจะบอกไว้อยู่เสมอก็คือ....

          “เงินเดือนของเราได้เท่าไหร่..ไม่สำคัญเท่ากับเพื่อนได้เท่าไหร่”

            ดังนั้น พนักงานก็หาทางที่จะรู้เงินเดือนของเพื่อนกันจนได้อยู่ดีไม่ทางตรง (คือขอดูสลิปเงินเดือนกันตรง ๆ)  ก็ทางอ้อม (รู้มาจากคนอื่น)

            เรื่องที่ผมจะเอามาแลกเปลี่ยนกับท่านในวันนี้คงไม่ใช่เรื่องที่ว่า บริษัทจะหาวิธีการเก็บความลับเรื่องเงินเดือนยังไงไม่ให้พนักงานเอาไปบอกกันหรอกนะครับ

          แต่เป็นเรื่องที่ทำยังไงที่ฝ่ายบริหารจะบริหารจัดการค่าตอบแทน (รวมถึงเงินเดือน) อย่างยุติธรรมกับพนักงานมากกว่า !!

            เพราะผมถือหลักว่าถ้าผู้บริหารมีหลักการบริหารค่าตอบแทนที่ยุติธรรม มีเหตุมีผลในการให้ค่าตอบแทนอย่างเหมาะสมสามารถอธิบายพนักงานได้ชัดเจน ไม่ว่าพนักงานจะรู้เงินเดือนกันหรือไม่ก็ตามก็ย่อมจะทำให้พนักงานลดความรู้สึกว่าฝ่ายบริหารไม่เป็นธรรมกับเขาลงได้ไม่น้อยเลยนะครับ

            ลองมาดูกันไหมครับว่าทุกวันนี้ บริษัทของท่านยังมีวิธีการบริหารค่าตอบแทนทำนองนี้อยู่หรือไม่....

1.      มีหลักเกณฑ์ในการจ่ายเงินเดือนสำหรับคนจบใหม่ที่มีคุณวุฒิเดียวกัน แต่จบสถาบันที่ต่างกัน โดยจะให้เงินเดือนไม่เท่ากัน เช่น จบปริญญาตรีบริหารธุรกิจจากมหาวิทยาลัย A จะได้เงินเดือน 15,000 บาท แต่ถ้าจบวุฒิเดียวกันนี้จากมหาวิทยาลัย B จะได้เงินเดือน 12,000 บาท

2.      เฉพาะคนที่จบจากมหาวิทยาลัย A ที่ได้เกียรตินิยมอันดับ 2 จะได้เงินเดือนเพิ่มขึ้นอีก 5% และถ้าจบเกียรตินิยมอันดับ 1 จะได้เงินเดือนเพิ่มอีก 10% ของ 15,000 บาท ทั้ง ๆ ที่เพิ่งเริ่มต้นทำงานเหมือนกัน

3.      ใช้ระบบการประเมินผลการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบเก่าที่เรียกกันว่าแบบ Graphic Rating Scale (ซึ่งผมมักจะเรียกว่าแบบประเมินผลงานแบบ “จิตสัมผัส”) คือจะมีแบบฟอร์มประเมินผลงานที่กำหนดหัวข้อหรือปัจจัยในการประเมินไว้ 10-20 ข้อ ซึ่งหัวข้อเหล่านี้จะใช้ประเมินได้แบบเหวี่ยงแหครอบคลุมไปได้ทุกตำแหน่งทุกหน่วยงานในบริษัท แล้วก็กำหนดเกรดในแต่ละปัจจัยเป็น A,B,C,D,E หรือ 5,4,3,2,1 แล้วก็มีช่องสุดท้ายคือ “สรุปผลการประเมินโดยรวม” ให้เลือกเอาเกรดเดียวว่าผู้ถูกประเมินจะได้เกรดอะไร แล้วช่องสรุปผลการประเมินโดยรวมนี่แหละครับจะเป็นตัวชี้เป็นชี้ตายว่าลูกน้องจะได้ขึ้นเงินเดือนกี่เปอร์เซ็นต์หรือได้โบนัสกี่เดือน

4.      บางบริษัทก็ไม่ต้องมีการประเมินผลการปฏิบัติงานอะไรทั้งนั้น เพราะการพิจารณาขึ้นเงินเดือนประจำปีและการจ่ายโบนัสจะอยู่ในดุลพินิจของกรรมการผู้จัดการ (MD) หรือเถ้าแก่ล้วน ๆ    คือพูดง่าย ๆ ว่าอยู่ที่ใจเถ้าแก่หรือ MD ว่าจะให้ใครเท่าไหร่ก็ตามนั้น

5.      ในการเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่งพนักงานไม่มีหลักเกณฑ์การเลื่อนตำแหน่งที่ชัดเจน ไม่มีหลักเกณฑ์การปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อนตำแหน่ง ทุกอย่างอยู่ที่ใจกรรมการผู้จัดการ หรือใจเถ้าแก่ว่าจะให้เลื่อนหรือให้ปรับเงินเดือนหรือไม่

6.      เวลาสัมภาษณ์ผู้สมัครงาน แล้วผู้สมัครงานถามว่าเงินเดือนที่ขอมาในใบสมัครนี้ทางบริษัทจะให้ได้หรือไม่ เช่น ผู้สมัครขอมา 20,000 บาท ผู้บริหารของบริษัทที่ทำหน้าที่กรรมการสัมภาษณ์ก็จะตอบไปทำนองนี้ “ได้เลย ไม่มีปัญหา” หรือ “ผมว่าอยู่ในโครงสร้างของบริษัทนะ” หรือ “โอ๊ย..คนเก่าที่ลาออกไปได้มากกว่านี้อีกเขาได้ตั้ง 25,000 บาทแน่ะ” หรือ “ไม่เป็นไร ผมจะช่วยคุยกับฝ่ายบุคคลให้” ฯลฯ พูดง่าย ๆ คือกรรมการสัมภาษณ์ที่เป็น Line Manager ตอบเพื่อเอาใจผู้สมัครงานอยากให้มาทำงานกับบริษัทเราไว้ก่อนทั้ง ๆ ที่ยังสัมภาษณ์ผู้สมัครไม่ครบทุกคน ซึ่งอาจจะมีผู้สมัครรายอื่นหลังจากนี้เหมาะสมกว่ารายนี้ก็ได้

7.      ผลจากการพูดเอาใจหรือให้ความหวังตามข้อ 6 ทำให้ผู้สมัครงาน (ซึ่งบริษัทไม่ได้ตอบรับเข้าทำงาน) นำไปโพสไว้ในสื่อออนไลน์แบบนี้ครับ “วันนี้เรามาสมัครงานตำแหน่ง......บริษัท.....เขาให้เรา 20,000 บาท เพื่อน ๆ ว่าน่าสนใจมั๊ย....” ท่านลองคิดดูสิครับว่าเมื่อพนักงานในบริษัทของเราไปเห็นข้อความนี้เข้าแล้วพนักงานคนนี้ที่อยู่ในตำแหน่งเดียวกันนี้ตอนนี้ได้รับอยู่ 18,000 บาท จะคิดยังไงกับผู้บริหารของบริษัท

8.      บริษัทไม่เคยมีโครงสร้างเงินเดือนอย่างถูกต้อง หรือมีโครงสร้างเงินเดือนแต่ไม่เคย Update บ้างเลย เพราะไม่มี HR ที่ทำโครงสร้างเงินเดือนเป็น

9.      มีโครงสร้างเงินเดือน แต่ไม่มีการบริหารจัดการโครงสร้างเงินเดือนอย่างมีหลักการที่ถูกต้อง หรือบริหารโครงสร้างเงินเดือนแบบ “ขาดวินัย” เลือกที่รักมักที่ชัง ทำให้มีโครงสร้างเงินเดือนก็เหมือนไม่มีเพราะพนักงานคนโปรดของ MD ก็สามารถมีเงินเดือนทะลุเพดานของโครงสร้างเงินเดือนได้

ฯลฯ

ที่ผมยกตัวอย่างมาข้างต้นนี้เป็นเพียงส่วนหนึ่งเท่านั้นที่อยากจะเป็นกระจกเงาสะท้อนให้ผู้บริหารที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับค่าตอบแทนได้ทบทวนพฤติกรรมตลอดจนนโยบายในเรื่องการจ่ายค่าตอบแทนอย่างเสมอภาคและเป็นธรรมกับพนักงานในบริษัท โดยมีหลักเกณฑ์ในเรื่องการบริหารค่าตอบแทนที่ยุติธรรม และชัดเจน สามารถอธิบายกับพนักงานที่มีข้อสงสัยในเรื่องนี้ได้ด้วยหลักเกณฑ์ที่ถูกต้อง รวมถึงสิ่งไหนควรทำหรือไม่ควรทำ

ซึ่งทุกวันนี้จากประสบการณ์ของผมยังพบว่าผู้บริหารระดับสูงของบริษัทยังไม่เห็นความสำคัญของหลักการบริหารค่าตอบแทนที่ถูกต้อง ยังคงมีมุมมองเรื่องการบริหารค่าตอบแทน (Compensation Management) เป็นแค่เพียงการจ่ายเงินเดือน (Payroll) ให้พนักงานในแต่ละเดือนให้ถูกต้องเท่านั้น

          และถ้าผู้บริหารยังมีมุมมองเรื่องการบริหารค่าตอบแทนแบบแคบ ๆ ว่าเรื่องเงินเดือนเป็นความลับจะบริหารยังไงพนักงานก็คงไม่รู้อย่างนี้แล้วล่ะก็ บริษัทนั้นก็ยังคงต้องเจอกับปัญหาพนักงานลาออกเพราะผู้บริหารไม่สามารถตอบคำถามพื้น ๆ ว่าทำไมเงินเดือนของเขาน้อยกว่าเพื่อนทั้ง ๆ ที่ทำงานเหมือน ๆ กันอยู่เรื่อย ๆ แหละครับ

………………………………..

เปิดใจรับความสามารถของ “คนใน” บ้างจะดีไหม ?

            เรื่องที่ผมจะเล่าให้ท่านฟังวันนี้ผมว่าเป็นเรื่องที่เกิดขึ้นมานานแล้วล่ะ เป็นเรื่องที่เรามักจะเคยได้ยินอยู่บ่อย ๆ ซ้ำไปซ้ำมาจนคล้าย ๆ กับจะเป็นปรากฎการณ์แบบเดจาวู (Dejavu) กันไปแล้ว จนทุกวันนี้ผมไปบรรยายที่บริษัทไหนก็ยังได้ยินเรื่องทำนองนี้อยู่บ่อย ๆ ซึ่งก็คล้าย ๆ กับตอนที่ผมทำงานประจำอยู่ก็เคยประสบพบมากับตัวเองแบบเดียวกันนี้

            ก็เรื่องที่ฝ่ายบริหาร (บางคน) ไม่ยอมเปิดใจรับความสามารถของคนใน แต่เชื่อคนนอกมากกว่าคนในน่ะสิครับ !

            ยกตัวอย่างเช่น....

1.      ฝ่ายบุคคลเสนอจัดการอบรมหลักสูตร “เทคนิคการสัมภาษณ์ให้กับ Line Manager” ที่จะต้องไปทำหน้าที่สัมภาษณ์ผู้สมัครงานเพื่อให้คัดเลือกคนที่มีคุณสมบัติเหมาะตรงตามที่บริษัทคาดหวัง โดยแจ้งไปที่ MD ว่าจะมีวิทยากรภายในคือ ผู้จัดการฝ่ายบุคคลเป็นผู้สอน ซึ่ง MD ก็อาจจะมีคำถามกลับมาว่า “HR จะสอนได้เร๊อ..ผมว่าเอาวิทยากรภายนอกมาสอนจะดีกว่ามั๊ง น่าเชื่อถือดี....ฯลฯ” แปลความหมายได้ว่าถ้า HR สอนเองก็ไม่น่าเชื่อถือ แต่ถ้าเสียตังค์จ้างวิทยากรภายนอกมาสอนจะได้น่าเชื่อถือ ??

2.      ผู้จัดการแผนกจัดซื้อย้ายไปเป็นผู้ช่วยผู้จัดการฝ่ายธุรการ แทนที่บริษัทจะพิจารณาผู้ช่วยผู้จัดการแผนกจัดซื้อให้ขึ้นมาดำรงตำแหน่งแทน ก็จะมีคำพูดทำนองที่ว่า “ผู้ช่วยผู้จัดการแผนกจัดซื้อยังมือไม่ถึง ยังเลื่อนเป็นผู้จัดการแผนกจัดซื้อไม่ได้หรอก....หาคนนอกเข้ามาแทนก็แล้วกัน....”

ฯลฯ

สรุปก็คือพอเชื่อว่าคนในทำไม่ได้ก็เลยต้องไปจ้างคนนอกเข้ามาทำแทน ไม่ว่าจะเป็นการจัดฝึกอบรมภายในที่บางครั้งอาจจะให้คนในเป็นวิทยากรสอนงานกันเองก็ได้ หรือจะเป็นการหาคนนอกเข้ามาดำรงตำแหน่งใดที่ว่างอยู่แทนที่จะเลื่อนคนในมาทำในตำแหน่งนี้ก็ตาม

แล้วหลายครั้งที่บริษัทพบว่าการจ้างคนนอกเข้ามาทำงานก็ไม่ได้ดีกว่าที่จะให้คนในทำสักเท่าไหร่นักแถมปะเหมาะเคราะห์ไม่ดี คนนอกที่เข้ามาทำก็ทำไว้ไม่ดี หรือเข้ามาไม่นานก็ลาออกไปแล้วบริษัทก็ต้องมาหาคนใหม่ (ซึ่งก็คงจะเป็นคนนอกอีกนั่นแหละ) มาทำอีกแล้วก็เกิดปัญหาซ้ำซากในแบบเดิม ๆ กันอีก !!

แล้วจะแก้ไขยังไงกันดีล่ะในเรื่องนี้ ?

ผมเสนออย่างนี้ดีไหมครับ

1.      บริษัทของท่านควรจะเริ่มต้นที่จะค้นหาสมรรถนะหรือขีดความสามารถที่เรียกเป็นภาษาฝรั่ง (เพราะฝรั่งเป็นคนคิด) ว่า “Competency” ของตำแหน่งงานต่าง ๆ ในแต่ละฝ่ายให้ชัดเจนเสียก่อน โดยแนวคิดที่อธิบายแบบง่าย ๆ ก็คือ คนที่ทำงานในฝ่ายนั้น ๆ จะต้องมีขีดความสามารถในหน้าที่งาน หรือ Functional Competency (ผมขอเรียกย่อ ๆ ว่า FC นะครับ) อะไรบ้าง เช่น คนทำงานด้าน HR ควรจะต้องมีความรู้ด้านกฎหมายแรงงาน, คนทำงานฝ่ายซ่อมบำรุงควรจะมีทักษะการซ่อมบำรุงเครื่องจักร, คนทำงานบัญชีต้องมีความรู้ด้านกฎหมายภาษี, คนทำงานฝ่ายขายต้องมีทักษะการขาย เป็นต้น ซึ่ง FC ก็จะประกอบด้วย K S A คือ K=Knowledge พนักงานจะต้องมีความรู้ในงานที่ทำอยู่ยังไงที่หน่วยงานต้องการ, S=Skills พนักงานจะต้องมีทักษะหรือต้องลงมือปฏิบัติอะไรที่สำคัญที่หน่วยงานต้องการ และ A=Attributes พนักงานจะต้องมีคุณลักษณะภายในอะไรที่จะทำให้งานนั้นสำเร็จลุล่วงราบรื่นได้ดีบ้าง ซึ่งแต่ละหน่วยงานต้องช่วยกันคิดและค้นหา K S A ออกมา

2.      นำ  FC จากข้อ 1 มาคิดวางแผนพัฒนาระยะยาวที่เรียกว่า “Training & Development Roadmap” โดยคิดตั้งแต่พนักงานที่เข้ามาใหม่ในฝ่ายต่าง ๆ จะอยู่ในตำแหน่งนั้น ๆ สักกี่ปีจึงจะได้เลื่อนตำแหน่งสูงขึ้นไปจนกระทั่งเป็นผู้จัดการฝ่ายใช้เวลากี่ปี ซึ่งตั้งแต่ปีแรกที่เข้ามาทำงานบริษัทควรจัดการฝึกอบรม หรือพัฒนาพนักงานยังไงบ้าง เช่น เข้ามาเป็นพนักงานปีแรกต้องเรียนรู้เรื่องอะไร ปีที่สองต้องเรียนรู้เรื่องอะไร ปีที่สามต้องเรียนรู้เรื่องอะไร....ฯลฯ ไปจนสูงสุดคือเป็นผู้จัดการฝ่ายต้องเรียนรู้เรื่องอะไรบ้าง ซึ่งหลักสูตรหรือการพัฒนานี้ก็จะคิดมาจาก Functional Competency ที่เราหาไว้จากข้อ 1 มาเป็นแนวทางในการพัฒนาพนักงานไปแบบระยะยาว ซึ่งการวางแผนพัฒนาแบบนี้จะทำให้บริษัทมีทิศทางในการพัฒนาพนักงานที่ชัดเจนเพราะหลักสูตรหรือการพัฒนาจะต้องสอดคล้องกับ FC รวมถึงงบประมาณการฝึกอบรมหรือพัฒนาก็จะใช้อย่างถูกต้องและพัฒนาพนักงานให้เกิดความรู้ความสามารถที่จำเป็นตาม FC จริง ๆ ไม่ใช่การจัดการฝึกอบรมแบบสะเปะสะปะ เรื่อยเปื่อยแล้วก็เสียเงินงบประมาณจัดอบรมในแต่ละปีแบบตำน้ำพริกละลายแม่น้ำ

3.      มีการติดตามผลการพัฒนาพนักงานตาม FC อย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง โดยหัวหน้าของพนักงานแต่ละคนจะต้องเป็นผู้ติดตามผลการพัฒนา รวมถึงต้องเป็นผู้สอนงาน (Coach) ให้กับลูกน้องของตัวเองเป็นระยะ และประเมินศักยภาพลูกน้องเป็นระยะว่าลูกน้องของตนเองจะเติบโตไปในเส้นทางไหนดี

หากทำได้อย่างนี้แล้วผมเชื่อมั่นว่า บริษัทก็จะมีแผนและสามารถพัฒนา “คนใน”  ทุกระดับทุกหน่วยงานให้มีขีดความสามารถให้เพิ่มมากยิ่งขึ้น และลดปัญหาการจ้างคนนอกที่เข้ามาทำงานแล้วก็เกิดปัญหาอื่น ๆ ตามมาในภายหลังได้ไม่น้อยเลยนะครับ

            เมื่อท่านทราบแนวทางอย่างนี้แล้วอยู่ที่ว่าบริษัทของท่านพร้อมจะทำเรื่องนี้เมื่อไหร่ล่ะครับ

 

…………………………………..