5 อันดับสูงสุดของปัญหาด้าน HRM

            สวัสดีครับ เรามักจะได้อ่านพบผลการสำรวจในเรื่องต่าง ๆ ด้าน HR ที่มักจะอ้างอิงจากบทความ หรือวารสารของฝรั่งกันมาไม่น้อยและมักจะอ้างอิงข้อมูลจากบทความนั้นมาเพื่อประยุกต์ในงานอยู่บ่อย ๆ

            แต่วันนี้ผมบังเอิญได้อ่านผลการสำรวจของบริษัทไทย ๆ นี่แหละครับคือบริษัท HR Center ได้ทำการสำรวจค่าตอบแทนและสวัสดิการปี 2554-55 ล่าสุดโดยมีบริษัทต่าง ๆ เข้าร่วมการสำรวจ 266 บริษัทซึ่งก็จะมีข้อมูลต่าง ๆ เกี่ยวกับเรื่องค่าตอบแทนและสวัสดิการของบ้านเรา

            แต่ผมไปเห็นข้อมูลที่น่าสนใจเรื่องหนึ่งที่เขาสรุปไว้ก็คือ 5 อันดับสูงสุดของปัญหาด้าน HRM และ 5 อันดับสูงสุดของปัญหาด้าน HRD ในความคิดเห็นของบริษัทที่เข้าร่วมการสำรวจในครั้งนี้ว่าคิดเห็นกันยังไงบ้าง ผมก็เลยอยากจะนำเรื่องเหล่านี้มาเล่าสู่กันฟังเพื่อให้ท่านผู้อ่านได้ข้อคิดนำไปปรับใช้กับองค์กรของท่านดังนี้ครับ

อันดับ               ปัญหา                                                                                       เปอร์เซ็นต์
1                      การสรรหาพนักงานมีแนวโน้มหายากขึ้น                                             56
2                      ขาดการวางแผนอัตรากำลังคน                                                           44

3                      ไม่มีการปรับปรุงใบกำหนดหน้าที่งาน                                                 38

4                      ไม่มีหลักเกณฑ์การประเมินผลงานที่เหมาะสม                                   33

5                       โครงสร้างเงินเดือนไม่เหมาะสมไม่สามารถแข่งขันกับตลาดได้         32

            เรามาไล่เรียงปัญหาไปทีละข้อกันดีไหมครับ

อันดับ 1 การสรรหาพนักงานมีแนวโน้มหายากขึ้น ในเรื่องนี้เป็นปัญหาของบ้านเรามานานแล้วนะครับ ซึ่งผมแบ่งเป็นสองเรื่องคือ 1. เราขาดคนทำงานในระดับแรงงาน เพราะวันนี้แรงงานในระดับล่างของเราเองก็ไม่ยอมทำงานบางงานจนต้องทำให้ผู้ประกอบการจ้างแรงงานต่างด้าวเข้ามาทำแทนอย่างที่เห็นกันอยู่เสมอ ๆ  และ 2. เราขาดแคลนแรงงานมีฝีมือ ไม่ว่าจะเป็นช่าง, วิศวกร, แรงงานที่เป็นวิชาชีพที่มีทักษะความรู้ความชำนาญในงานเฉพาะด้านต่าง ๆ ซึ่งเกิดจากเราขาดการวางแผนการศึกษาที่สอดคล้องกับความต้องการแรงงานในตลาดแรงงานบ้านเราจนทำให้บางองค์กรต้องเปิดโรงเรียนสอนนักศึกษาเอง แล้วเมื่อจบก็รับเข้าทำงานในองค์กรนั้น ๆ เลยเพื่อแก้ปัญหานี้ ซึ่งก็จะได้พนักงานที่ถูกฝึกสอนมาตรงกับความต้องการ ดังนั้นองค์กรของท่านก็คงต้องยกปัญหานี้ขึ้นเป็นปัญหาระดับองค์กรและวางแผนแก้ปัญหานี้อย่างเป็นระบบได้แล้วนะครับ โดยไม่ใช่ปล่อยให้ฝ่าย HR แก้ปัญหานี้แต่เพียงฝ่ายเดียวเหมือนเดิมอีกต่อไป เพราะไม่อย่างนั้นท่านก็จะหาคนยากขึ้นไปเรื่อย ๆ ครับ

อันดับ 2 ขาดการวางแผนกำลังคน วันนี้ในหลายองค์กรก็ยังปล่อยให้การจ้างพนักงานเป็นไปอย่างอิสระตามใจหน่วยงานต่าง ๆ โดยเฉพาะหน่วยงานที่เป็นฝ่ายหาเงิน เช่น ฝ่ายขาย, ฝ่ายการตลาด, ฝ่ายผลิต (แน่นอนว่าฝ่ายที่เป็น Back Office ถูกควบคุมอัตรากำลังอย่างเข้มงวดอยู่แล้ว) โดยไม่ได้ติดตามดูว่าการเพิ่มอัตรากำลังเหล่านี้สอดคล้องกับยอดขาย หรือผลประกอบการอย่างเหมาะสมหรือไม่ ทำให้ต้นทุนการจ้างบุคลากรหรือ Staff Cost บานปลายเป็นภาระหนักขององค์กร ท่านคงต้องกลับมาดูเรื่องนี้อย่างจริง ๆ จัง ๆ เพื่อลดปัญหานี้แล้วนะครับ

อันดับ 3 ไม่มีการปรับปรุงใบกำหนดหน้าที่งาน หรือที่เราเรียกว่า “JD – Job Description” นั่นแหละครับ วันนี้องค์กรของท่านยังทำ JD เป็นแบบฟอร์มเป็นกระดาษ แล้วเจาะรู้เข้าแฟ้มห่วงอย่างหนาตราช้างอยู่หรือเปล่าล่ะครับ ถ้ายังทำอยู่ก็คงต้องเปลี่ยนเป็นไฟล์ดิจิตัล เช่นให้อยู่ในรู้ของ Ms.Word แล้วใส่ไว้ใน Intranet ขององค์กรใครสนใจอยากจะเรียกดูว่าตำแหน่งไหนทำอะไรก็เรียกดูได้ แต่เจ้าของ JD (หรือหน่วยงานต้นสังกัด) เท่านั้นที่จะมี Password ที่ Update JD เพื่อให้ทันสมัยได้ ทำอย่างนี้แล้วก็จะแก้ปัญหาการปรับปรุง JD ให้ทันสมัยได้แล้วนะครับ

อันดับ 4 ไม่มีหลักเกณฑ์การประเมินผลการปฏิบัติงานที่เหมาะสม อันนี้เป็นปัญหาชนิดหนังชีวิตเรื่องยาวเลยล่ะครับ เพราะหลายองค์กรในวันนี้ยังมีวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบเดิม ๆ หรือกำหนดหัวข้อหรือปัจจัยในการประเมินผลงานแบบ Rating Scale สัก 10-20 ปัจจัย เช่น ปริมาณงาน, คุณภาพงาน, ความรู้ในงาน, ความขยันทุ่มเทในงาน, ความคิดริเริ่ม ฯลฯ แล้วก็ให้หัวหน้าประเมินลูกน้องจากปัจจัยเหล่านี้ และสรุปผลรวมของทุกปัจจัยว่าลูกน้องควรจะได้เกรดอะไร เช่น ABCDE เป็นต้น วิธีการประเมินแบบนี้ควรปรับเปลี่ยนแล้วล่ะครับเพราะผู้ประเมินมีแนวโน้มจะใช้อคติในการประเมินสูง การประเมินผลงานในปัจจุบันควรเป็นการประเมินโดยมีตัวชี้วัดและเป้าหมายที่ชัดเจน (ทั้งผู้ประเมินและผู้ถูกประเมิน) ที่เราเรียกกันว่า KPIs (Key Performance Indicators) กันแล้วนะครับ ซึ่งทั้งผู้บริหารและ HR ควรจะต้องศึกษาทำความเข้าใจในเรื่องมือเหล่านี้และนำมาประยุกต์ในในการประเมินผลงานแล้วครับ

อันดับ 5 โครงสร้างเงินเดือนเดือนไม่เหมาะสมไม่สามารถแข่งขันกับตลาดได้ นี่ก็เป็นปัญหาใหญ่เรื่องหนึ่งที่หลายองค์กรมองข้ามคือผมมักพบว่าบริษัทต่าง ๆ จำนวนไม่น้อยที่ยังไม่มีโครงสร้างเงินเดือน ยังจ่ายค่าตอบแทนตามใจฉัน (คือเจ้าของกิจการ หรือผู้บริหาร) โดยขาดหลักเกณฑ์การบริหารค่าตอบแทนที่ดี ซึ่งพื้นฐานก็คือจะต้องมีโครงสร้างเงินเดือนเสียก่อน สำหรับรายละเอียดของเรื่องนี้เป็นเรื่องยาวครับ ผมแนะนำให้ท่านลองไปอ่านหนังสือ “การประเมินค่างาน และการทำโครงสร้างเงินเดือน (ภาคปฏิบัติ)” ตามร้านหนังสือทั่วไปดูก่อนนะครับ แล้วท่านจะเห็นความสำคัญว่าโครงสร้างเงินเดือนสำคัญยังไงสำหรับองค์กรของท่านและการแข่งขันที่นับวันแต่จะมากยิ่งขึ้น ยิ่งในปี 2558 เราจะเข้าสู่ยุค AEC (Asean Economic Community) แล้ว องค์กรเรายังไม่มีโครงสร้างเงินเดือนเลย แล้วจะไปแข่งกับเพื่อนบ้านได้ยังไงล่ะครับ

            วันนี้ผมขอแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับท่านไว้เท่านี้ก่อนนะครับ คราวหน้าจะมาคุยกันเรื่อง 5 อันดับสูงสุดของปัญหาด้าน HRD กันต่อ ว่ามีอะไรที่น่าสนใจบ้างนะครับ (โปรดติดตามตอนต่อไป....)

………………………………………………………

ที่ทำงานปัจจุบันให้ 15,000 ที่ใหม่ให้ 25,000 เมื่อยื่นใบลาออกหัวหน้าที่ปัจจุบันเรียกคุยและบอกว่าจะปรับให้เท่ากับที่ใหม่..จะทำที่เดิมต่อไป หรือไปที่ใหม่ดี ทำงานที่นี่มา 8 ปีแล้ว ตอนเริ่มงานได้ 8,500 บาท ?

ตอบ

เริ่มต้นทำงานได้ 8,500 บาท ทำงานมา 8 ปี ผมคิดให้คุณได้ขึ้นเงินเดือนเฉลี่ยปีละ 5 เปอร์เซ็นต์  ปัจจุบันก็จะมีเงินเดือนประมาณ 12,500 บาท

แต่ถ้าได้ขึ้นเงินเดือนปีละ 10 เปอร์เซ็นต์ ปัจจุบันก็จะมีเงินเดือนประมาณ 18,200 บาท

แต่ปัจจุบันคุณรับอยู่ 15,000 บาท จากข้อมูลที่คุณบอกมาผมก็คาดว่าคุณคงมีผลการปฏิบัติงานดีกว่าระดับปานกลางเล็กน้อย

ถามว่าทำไมผมถึงทราบ..ก็เพราะอัตราขึ้นเงินเดือนประจำปีโดยเฉลี่ยจากผลการสำรวจของค่ายต่าง ๆ จะอยู่ที่ปีละประมาณ 5 เปอร์เซ็นต์มาหลายปีแล้วครับ ซึ่งถ้าใครผลงานดีก็จะได้ขึ้นเงินเดือนมากกว่าค่าเฉลี่ยถ้าใครได้ขึ้นเงินเดือนน้อยกว่า 5 เปอร์เซ็นต์ก็แสดงว่าผลงานน่าจะต่ำกว่ามาตรฐาน

ซึ่งถ้าคุณมีผลการปฏิบัติงานตามมาตรฐานคุณก็น่าจะได้รับเงินเดือนอยู่ประมาณ 12,500 บาท คือได้รับประมาณค่าเฉลี่ยของตลาดไงครับ แต่นี่คุณได้รับสูงกว่าค่าเฉลี่ยของตลาดเล็กน้อยก็เลยคาดว่าคุณคงมีผลการปฏิบัติงานที่สูงกว่ามาตรฐานเล็กน้อย

คราวนี้เมื่อคุณไปสมัครงาน แล้วที่ใหม่เขาเสนอให้คุณ 25,000 บาท ก็เท่ากับคุณจะได้ปรับเงินเดือนขึ้นมาประมาณ 67 เปอร์เซ็นต์ แถมเมื่อมายื่นใบลาออกหัวหน้าก็บอกว่าจะปรับให้เท่าที่ใหม่ (คือ 25,000 บาท) คุณก็เลยลังเล ?!?

ข้อสังเกตของผมก็คือ

1.      ด้วยผลการทำงานของคุณที่ผ่านมา เมื่อเปรียบเทียบกับเงินเดือนที่ได้รับปัจจุบันก็ยังถือว่าสมเหตุสมผล บริษัทไม่ได้เอาเปรียบในเรื่องการกดเงินเดือนคุณมากจนเกินไปนัก

2.      ที่ใหม่ให้สูงกว่าที่ได้รับปัจจุบันประมาณ 67 เปอร์เซ็นต์ เป็นเรื่องปกติซึ่งเขาก็ต้องให้เงินเดือนสูงกว่าเดิม เพราะถ้าไม่งั้นจะดึงคนมาทำงานได้ยังไงล่ะ แต่แน่นอนว่าที่ใหม่ก็ต้องคาดหวังว่าคุณจะต้องทำงานให้เขาได้อย่างที่เขาต้องการ เช่น อาจจะมี KPIs (Key Performance Indicators) กำหนดว่าคุณจะต้องทำอะไรเมื่อไหร่ เป้าหมายเป็นอย่างไร เป็นต้น

3.      ที่ปัจจุบันอาจจะขาดหลักในการบริหารค่าตอบแทนให้สัมพันธ์กับผลการปฏิบัติงานทำให้ดูไม่เป็นมืออาชีพ กล่าวคือถ้าคุณมีผลงานดี มีศักยภาพ ก็ควรจะ “ให้” ก่อนที่พนักงานจะไป นั่นคือควรมีการปรับเงินเดือน (ไม่ว่าจะเป็นการขึ้นเงินเดือนประจำปีตามผลการปฏิบัติงาน) หรือปรับเงินเดือนกรณีพิเศษตามผลงานหรือการเลื่อนตำแหน่งและปรับเงินเดือนให้อย่างเหมาะสม แต่นี่กลับมา “ให้” หลังจากที่พนักงานมายื่นใบลาออกซึ่งก็ทำให้พนักงานคิดได้ว่า แล้วที่ผ่านมาคุณกดเงินเดือนฉันไว้ทำไม ก็ทำให้เสียความรู้สึกไม่น้อย นี่เป็นตัวอย่างของการวิธีบริหารจัดการในเรื่องค่าตอบแทนอย่างไม่เหมาะสม ที่เป็นสาเหตุหนึ่งทำให้องค์กรต้องเสียคนดีมีฝีมือไปเสียก่อนแล้วค่อยมาคิดหาวิธีป้องกันเข้าทำนองวัวหายล้อมคอก

4.      หัวหน้าของคุณมีพฤติกรรมเป็นอย่างไร, สัมพันธภาพระหว่างคุณกับหัวหน้ายังอยู่ในวิสัยที่จะทำงานร่วมกันได้หรือไม่, คุณจะมีโอกาสได้เรียนรู้งาน หรือหัวหน้างานของคุณเป็นคนเก่งที่จะถ่ายทอดสอนงานให้คุณมีความรู้ความสามารถในงานเพิ่มขึ้นอีกหรือไม่, ตัวคุณเองมีความพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลง, พร้อมที่จะสร้างสังคมใหม่คือหาเพื่อนร่วมงานใหม่, พร้อมปรับตัวกับสถานที่ทำงานใหม่ได้มากน้อยแค่ไหน และงานใหม่มีความท้าทาย หรือมีอะไรให้คุณได้เรียนรู้เพิ่มขึ้น หรือมีงานอะไรอย่างที่อยากจะทำมากน้อยแค่ไหน, มีโอกาสจะเติบโตก้าวหน้าในที่ใหม่มากน้อยแค่ไหน (เสียดายว่าคุณไม่ได้ให้ข้อมูลมาว่าตำแหน่งที่ใหม่สูงขึ้นกว่าเดิมหรือไม่) เป็นต้น

ผมอยากให้นั่งนิ่ง ๆ แล้วลองสำรวจตัวเองดูให้ดี ๆ ถ้าคุณยังเห็นว่าถ้าอยู่กับบริษัทในปัจจุบันแล้วคุณยังมีโอกาสก้าวหน้า, หัวหน้ายังสนับสนุน, ได้เรียนรู้งานเพิ่มขึ้น, บริษัทยังมีโอกาสเติบโตต่อไปได้ ก็ตัดสินใจอยู่ที่เดิม

แต่ถ้าสัมพันธภาพของคุณกับหัวหน้าไม่ดี, ขาดโอกาสก้าวหน้า, ทำงานไปเขาก็ไม่เห็นผลงาน, ที่ปรับเงินเดือนให้เพิ่มก็เพราะยังหาคนมาทำแทนคุณไม่ได้ อย่างนี้ก็ตัดสินใจไปที่ใหม่เถอะครับ

มีคำพูดหนึ่งที่น่าคิดคือ “เราไม่ควรทำสงครามในสมรภูมิที่เราไม่มีโอกาสชนะ” ดังนั้น คุณก็ต้องมาประเมินตัวเองดูว่าคุณยังมีโอกาสจะชนะในสนามปัจจุบันหรือไม่ ถ้ายังมีโอกาสชนะก็อยู่ต่อ

แต่ถ้าคุณประเมินแล้วว่าไม่มีโอกาสชนะ และตัวของคุณเองมีความสามารถ (Competency) ที่พร้อมจะชนะได้ในสนามอื่นก็ลงแข่งที่สนามใหม่ดีกว่าครับ

             เพราะคำตอบสุดท้ายจะอยู่ที่ตัวของคุณเอง ถ้าคุณเป็นคนมีฝีมือ มีศักยภาพ มีขีดความสามารถแล้วไม่ว่าคุณจะอยู่ที่ไหนก็มีคนต้องการคุณอยู่ดี ตราบใดที่คุณยังมีการพัฒนาตัวเอง สร้างผลงานดี ๆ ออกมาแล้ว คนรอบข้างย่อมจะมองเห็นได้เสมอ และคุณก็จะเป็นที่ต้องการไม่ว่าจะเป็นที่บริษัทเดิม หรือบริษัทใหม่ต่อไปในอนาคตก็ตาม

ที่สำคัญคืออย่ามองแค่การตัดสินใจเพียงครั้งนี้นะครับ เพราะต่อไปเรื่องทำนองนี้ก็คงจะเกิดขึ้นอีก ซึ่งคุณก็จะต้องมาตัดสินใจอีกว่าจะอยู่ที่เก่าหรือไปที่ใหม่ดี ?

            การตัดสินใจย่อมมีโอกาสถูกต้องและผิดพลาด แต่สิ่งสำคัญคือเราต้องจำความผิดพลาดไว้เพื่อระวังป้องกันไม่ให้เกิดซ้ำสอง

            ขอให้คุณตัดสินใจได้ถูกต้องในครั้งนี้นะครับ

…………………………………..

3 ทักษะสำคัญในการสอนงานและให้คำปรึกษา

            ผมเชื่อว่าท่านผู้อ่านจะเห็นด้วยกับผมว่าการสอนงานเป็นเรื่องสำคัญสำหรับองค์กร ซึ่งหัวหน้างานทุกระดับจำเป็นจะต้องเป็นสวมบทบาทความเป็น “ครู” ที่ดีสำหรับลูกน้อง นอกเหนือจากการเป็น “หัวหน้างาน” เพียงอย่างเดียว เพราะเครื่องมือที่ดีที่สุดในการพัฒนาบุคลากรก็คือการสอนงานนั่นเอง

            นอกจากบทความความเป็นครูที่จะต้องสอนงานให้ลูกน้องมีความรู้ความสามารถในงานเพื่อให้เขามีความพร้อมที่ก้าวขึ้นมาดำรงตำแหน่งแทนหัวหน้างานเมื่อถึงเวลาที่หัวหน้างานจะต้องเลื่อนตำแหน่งสูงขึ้นไป หรือโยกย้ายไปที่หน่วยงานอื่น หรือแม้แต่ว่าถ้าหัวหน้างานคนนั้นลาออกจากองค์กรไปก็ตาม

            ดังนั้นถ้าหัวหน้างานคนไหนรักลูกน้องจริงและอยากจะเห็นลูกน้องมีความเจริญก้าวหน้าในหน้าที่งานที่ดีแล้วก็จำเป็นจะต้องสอนงานให้ลูกน้องเก่งเหมือนหัวหน้างานให้ได้ครับ

            นอกเหนือจากบทบาทของความเป็นครูในการสอนงานลูกน้องแล้ว อีกบทบาทหนึ่งที่หัวหน้างานจำเป็นต้องทำด้วยคือบทบาทของความเป็น “ที่ปรึกษา” ให้กับลูกน้องที่มีปัญหาต่าง ๆ ไม่ว่าปัญหานั้นจะเป็นเรื่องงาน, เรื่องส่วนตัว หรือเรื่องอื่น ๆ ที่ลูกน้องเข้ามาขอพูดคุยหารือปรับทุกข์ ฯลฯ กับหัวหน้างาน

            ดังนั้น ถ้าหัวหน้างานคนไหนที่ลูกน้องมาพูดคุยขอคำปรึกษาหารือในเรื่องส่วนตัวของเขาแล้วล่ะก็ หัวหน้างานคนนั้นจะเป็นคนที่ลูกน้องไว้วางใจ หรือมีความเชื่อมั่นเชื่อถือ ท่านเห็นด้วยไหมครับ

            ก็ถ้าไม่ไว้ใจแล้วเขาจะมานั่งปรับทุกข์เล่าเรื่องส่วนตัวให้เราฟังทำไมล่ะครับ ?

            เมื่อหัวหน้างานจำเป็นจะต้องมีบทบาทที่สำคัญทั้งเรื่องของการเป็นครูสอนงาน และให้คำปรึกษาลูกน้องอย่างที่ผมบอกมาแล้วข้างต้น หัวหน้างานจึงจำเป็นจะต้องมีทักษะที่สำคัญ  3 ประการเพื่อทำบทบาทนี้ให้ดีมากยิ่งขึ้นดังนี้ครับ

1.      ทักษะการฟัง (Listening Skill)

ไม่ว่าหัวหน้างานจะเป็นผู้สอนงานหรือเป็นผู้ให้คำปรึกษาใด ๆ กับลูกน้อง ทักษะการฟังถือเป็นทักษะที่สำคัญที่จะลืมเสียไม่ได้เลยนะครับ บางคนอ่านมาถึงตรงนี้อาจจะสงสัยว่า “อ้าว! เมื่อเราเป็นผู้สอนงานหรือให้คำปรึกษาลูกน้อง เราก็ควรจะมีทักษะการพูดที่ดีก่อนไม่ใช่หรือ ?”

            ถ้าคิดแบบเร็ว ๆ อาจจะใช่ แต่ลองคิดดูใหม่นะครับว่า ถ้าคนที่พูดเก่งพูดได้คล่องแต่ไม่เคยฟังอีกฝ่ายหนึ่งเลยว่าเขาจะพูดว่าอะไรแล้วล่ะก็ การพูดเก่งก็อาจจะทำให้อีกฝ่ายหนึ่งเดินหนีไปก็ได้นะครับ

            ก็ใครเขาอยากจะพูดกับคนที่เราไม่ฟังเขาบ้างเลยล่ะ ?

            มีคำพูดดี ๆ อยู่ประโยคหนึ่งก็คือ “คนเราจะฉลาดมากขึ้นเวลาฟัง..แต่จะฉลาดเท่าเดิมเวลาพูด” ดังนั้นเมื่อเราหยุดและตั้งใจฟังสรุปประเด็นที่อีกฝ่ายสอบถาม หรือเล่ามาให้หมดเสียก่อน ไม่ด่วนใจร้อนพูดแซงเขาไปในทันที หรือไม่แสดงกิริยาอาการเบื่อหน่ายที่จะฟังอีกฝ่ายหนึ่งแล้ว ก็จะทำให้ท่านเข้าใจเรื่องราวของอีกฝ่ายหนึ่งได้ครบถ้วนถูกต้องมากยิ่งขึ้นจริงไหมครับ

            เรามักจะพบเสมอ ๆ ว่า   คนที่มีทักษะการฟังที่ดีมักจะเป็นคนที่คนรอบข้างอยากจะเข้ามาพูดคุยด้วยอยู่เสมอ ๆ

            อ้อ ! อย่าลืมสิ่งสำคัญที่จะช่วยการฟังของท่านให้ดีขึ้นก็คือการจดบันทึกเรื่องราวหรือประเด็นสำคัญ ๆ ที่อีกฝ่ายหนึ่งพูดมาเพื่อช่วยไม่ให้ตกหล่นเนื้อหาใจความสำคัญด้วยนะครับ

2.      ทักษะการตั้งคำถาม (Questioning Skill)

เมื่อหัวหน้างานฟังลูกน้องและจับใจความได้อย่างครบถ้วนแล้วก็ควรจะต้องมีการตั้งคำถามกลับไปยังลูกน้องหรือผู้มาขอคำปรึกษาเป็นระยะเพื่อประโยชน์สองเรื่องที่สำคัญคือ ประการหนึ่งก็เพื่อที่จะยืนยันความเข้าใจในเนื้อหาเดียวกันไม่หลุดออกนอกประเด็นคำถาม หรือเรื่องที่กำลังพูดคุยกันอยู่ และอีกประการหนึ่งก็คือตั้งคำถามเพื่อให้ผู้มาขอคำปรึกษาได้รู้จักคิดและหาคำตอบได้ด้วยตัวเอง

            การฝึกสอนลูกน้องให้เก่งนั้นไม่ใช่ว่าลูกน้องมาถามปัญหาอะไรหัวหน้าจะต้องตอบไปหมดทุกเรื่องนะครับ เช่น ลูกน้องมาถามว่า “พี่ครับ..ทำไมหมู่นี้เครื่องมือเครื่องใช้ในแผนกของเรามันถึงหายไปมากผิดปกติล่ะครับ....” หัวหน้าที่ดีก็ยังไม่ควรรีบร้อนตอบคำถามนี้และสั่งให้มีการปฏิบัติทันทีเช่น “อ๋อ! พี่ว่าก็ต้องมีคนในกันเองนี่แหละเป็นขโมย เดี๋ยวพี่จะแจ้งให้รปภ.ตรวจค้นพนักงานในแผนกของเราทุกครั้งที่มีการเข้างาน-เลิกงานตั้งแต่วันนี้เป็นต้นไป....”

            ถ้าหัวหน้างานเป็นอย่างนี้ทุกครั้ง ลูกน้องจะคิดอะไรเองไม่เป็นหรอกครับเพราะจะคอยรอแต่คำตอบและวิธีปฏิบัติจากหัวหน้าเท่านั้น

            แต่ถ้าหัวหน้ารู้จักตั้งคำถามและฝึกให้ลูกน้องคิดเป็นและหาคำตอบเองจะเป็นแบบนี้ครับ

            “น้องลองช่วยพี่คิดดูซิว่า ทำไมเครื่องมือเครื่องใช้ถึงหายไปมากผิดปกติในระยะนี้...” เมื่อลูกน้องคิดแล้วอาจจะบอกสาเหตุมาเช่น “สงสัยจะมีคนในเป็นขโมย” หรือ “เป็นเพราะแผนกเราไม่มีการตรวจค้นพนักงาน” หรือ “พนักงานของเรามีรายได้น้อย” หรือ ฯลฯ เมื่อได้สาเหตุแล้วลองตั้งคำถามต่อไปว่า

            “จากสาเหตุที่น้องคิดกันมานี้น่ะ เราจะป้องกันปัญหาหรือแก้ไขปัญหานี้ยังไงดีล่ะ”

            ที่ผมบอกมาข้างต้นนี้แหละครับ คือหัวหน้าควรจะต้องมีเทคนิคการตั้งคำถามเพื่อฝึกให้ลูกน้องรู้จักคิดหาสาเหตุและแก้ปัญหาได้ด้วยตัวเองบ้างเขาจะได้เก่งขึ้นไม่ได้มัวแต่รอให้หัวหน้าคิดและสั่งการเพียงอย่างเดียวครับ

3.     ทักษะการแจ้งผล (Feedback Skill)

เมื่อลูกน้องทำงานได้ตามที่หัวหน้าสอนงานหรือมอบหมายงานไปแล้ว   ก็ควรจะต้องมีการแจ้งผลให้เขาทราบว่า สิ่งที่เขาได้ทำไปแล้วดีหรือไม่ดีอย่างไร ควรปรับปรุงแก้ไขอะไรบ้าง ซึ่งเทคนิคการแจ้งผลนั้น ผลเคยเขียนบทความไว้ในเรื่อง “การแจ้งผลการปฏิบัติงาน..ควรทำอย่างไร” ไปก่อนหน้านี้แล้ว

ที่ผมเล่ามาทั้งหมดก็เป็นอันครบถ้วนกระบวนความใน 3 ทักษะที่สำคัญสำหรับการสอนงาน และให้คำปรึกษาสำหรับลูกน้องแล้ว ซึ่งหากท่านฝึกหรือมีการปฏิบัติตามทักษะดังกล่าวข้างต้นแล้วจะทำให้การสอนงานและให้คำปรึกษาลูกน้องของท่านมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้นอย่างแน่นอนครับ

...............................................

ปัญหาสำหรับการเริ่มต้นทำโครงสร้างเงินเดือนมีอะไรบ้าง และจะแก้ปัญหาเหล่านั้นได้อย่างไร

ตอบ

            คำถามนี้น่าสนใจอีกเหมือนกันครับ !

            ผมขอประมวลปัญหาในการทำโครงสร้างเงินเดือนจากที่ผมเคยเจอมามีดังนี้

1.      ฝ่ายบริหารไม่เห็นความสำคัญของการทำโครงสร้างเงินเดือน เพราะขาดความรู้ความเข้าใจว่าทำไปเพื่ออะไร ทำไปแล้วจะได้อะไร แถมถ้าต้องไปจ้างคนอื่นมาทำก็ต้องจ่ายเงินหลายแสนถึงหลักล้านบาท ก็ยิ่งไม่เห็นว่าจะเสียเงินไปเพื่ออะไร คิดแล้วก็เลยบอกให้ฝ่ายบุคคลไปทำอย่างอื่นดีกว่า

2.      ฝ่าย HR ไม่ทราบว่าจะทำโครงสร้างเงินเดือนได้อย่างไร เพราะไม่เคยมีประสบการณ์ในการทำโครงสร้างเงินเดือนมาก่อน เลยไม่สามารถเขียนแผนงานหรือโครงการ (Project Proposal) ขึ้นมานำเสนอฝ่ายบริหารได้เพราะไม่ทราบว่ากรอบการดำเนินการในเรื่องนี้ควรจะทำอย่างไร

3.      จ้างบริษัทที่ปรึกษามาทำโครงสร้างเงินเดือนให้ โดยให้มีผลลัพธ์สุดท้ายเพียงแค่มีโครงสร้างเงินเดือนเท่านั้น และไม่ได้ให้บริษัทที่ปรึกษาถ่ายทอด Know How ในการประเมินค่างานในกรณีที่มีการปรับเปลี่ยนตำแหน่งงาน หรือมีการเพิ่มตำแหน่งงานใหม่ว่าจะ Update หรือทบทวนค่างานใหม่นั้นอย่างไร และเมื่อถึงคราวจำเป็นจะต้องปรับปรุง (Update) โครงสร้างเงินเดือนใหม่ว่าจะแก้ไขปรับปรุงอย่างไร เป็นต้น ซึ่งบริษัทก็จะไม่มีผู้รู้และเข้าใจการ Update ทั้งค่างานใหม่ ๆ และโครงสร้างเงินเดือน แล้วในที่สุดก็จะต้องมาเสียเงินจ้างบริษัทที่ปรึกษาเข้ามาทำให้ใหม่อีกทำให้สิ้นเปลืองค่าใช้จ่ายแบบซ้ำซ้อน

4.      ทั้งสามข้อแรกข้างต้นเป็นปัญหาเบื้องต้นในการทำโครงสร้างเงินเดือนที่มักจะพบกันได้เสมอ ๆ ส่วนที่จะเป็นปัญหาตามมาก็คือบริษัทที่ทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้วขาดความเข้าใจในหลักการบริหารโครงสร้างเงินเดือน เช่น พนักงานที่เงินเดือนตันควรจะทำอย่างไรดี, การขึ้นเงินเดือนพนักงานควรจะทำอย่างไร, การปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อนตำแหน่งควรทำอย่างไร ฯลฯ นี่ก็จะมักเป็นปัญหาตามมาอีกครับ

เอาล่ะครับ ไม่ใช่ว่ามีแต่ปัญหาจนเหนื่อยใจถ้างั้นไม่ทำโครงสร้างเงินเดือนเสียดีกว่า !

ไม่อยากให้คิดอย่างนั้นนะครับ เพราะผมยังยืนยันว่ามีโครงสร้างเงินเดือนย่อมดีกว่าไม่มีครับ

แล้วเราควรจะแก้ปัญหาที่ผมบอกมาข้างต้นยังไงดีล่ะ ?

อย่างนี้ครับ....

1.      สำหรับการตอบปัญหาข้อ 1 ผมขอให้คุณลองเข้าไปคลิ๊กในหมวดของ “การบริหารค่าตอบแทน” ใน Blog นี้ แล้วเลือกดูบทความเรื่อง “โครงสร้างเงินเดือนท่านมีแล้วหรือยัง ตอนที่ 1 และ 2” ซึ่งผมได้อธิบายไว้พอสมควรแล้ว หรือจะบอกให้ฝ่ายบริหารของท่านลองมาอ่านทำความเข้าใจในเรื่องนี้เพิ่มเติมก็ได้นะครับ

2.      ส่วนปัญหาข้อ 2 นั้น คุณควรจะต้องศึกษาหาความรู้เพิ่มเติมในเรื่องของการประเมินค่างานและการทำโครงสร้างเงินเดือน โดยอาจจะไปเข้าอบรมในหลักสูตรที่เกี่ยวข้องเพื่อจะได้มีความเข้าใจให้มากขึ้น ซึ่งถ้าสามารถนำสิ่งที่เรียนรู้มาทำการประเมินค่างานหรือทำโครงสร้างเงินเดือนได้เองแล้วยิ่งดีใหญ่ เพราะจะทำให้คุณเป็น HR มืออาชีพในด้านนี้ได้อย่างเต็มภาคภูมิ และยังจะเป็นทั้งผลงานและเครดิตของตัวคุณเอง และจะทำให้สามารถถ่ายทอดไปยัง HR รุ่นต่อไปในองค์กรของคุณเองอีกด้วยครับ

3.      ส่วนปัญหาข้อ 3 นั้น ถ้าบริษัทของคุณมีนโยบายในการจ้างบริษัทที่ปรึกษาเข้ามาทำ ตัวคุณเองก็จะต้องมีความรู้พื้นฐานของหลักการประเมินค่างานและโครงสร้างเงินเดือนบ้าง ซึ่งจะดีกว่าไม่รู้อะไรเลย เพราะจะได้มีการซักถามความรู้ความเข้าใจในเรื่องนี้ตลอดจนคุณก็จะต้องรับการถ่ายทอด How to และวิธีการ Update ค่างานในตำแหน่งต่าง ๆ และวิธีการปรับปรุงโครงสร้างเงินเดือนในอนาคตเอาไว้ด้วย แล้วอย่าลืมเก็บรวบรวมความรู้และ How to เหล่านี้ไว้เป็นเอกสารอ้างอิงเพื่อคนรุ่นต่อไปจะได้สามารถทำได้ ผมย้ำว่าคุณจะต้องเข้าใจวิธีการต่าง ๆ จริง ๆ และต้องสามารถถ่ายทอดต่อไปได้ด้วยนะครับ ไม่อย่างนั้นการจ้างบริษัทที่ปรึกษาเข้ามาทำงานนี้จะทำให้บริษัทของคุณได้ประโยชน์ไม่คุ้มค่าใช้จ่ายที่เสียไป (ซึ่งแน่นอนว่าค่าใช้จ่ายหลายแสนหรืออาจจะถึงหลักหลายล้านบาทตามขนาดขององค์กรและตำแหน่งงานครับ)

4.      ส่วนปัญหาว่าเมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้วจะบริหารจัดการอย่างไรดีนั้น ผมก็แนะนำให้คุณไปคลิ๊กที่หมวด “การบริหารค่าตอบแทน” อีกครั้งหนึ่ง แล้วอ่านเรื่อง “กลยุทธ์การบริหารค่าตอบแทน ตอนที่ 1 และ 2” ดูครับ

อ่านมาถึงตรงนี้แล้วผมเชื่อว่าคุณจะเข้าใจเรื่องนี้ได้กระจ่างแจ้ง และเห็นแนวทางในการทำงานนี้มากขึ้นแล้วนะครับ แต่ถ้ายังสงสัยตรงจุดไหนก็ e-mail หรือโทรมาสอบถามกันได้ครับ

 …………………………………………..

โอทีเหมาจ่าย..ทำได้หรือไม่ ?

            การทำงานล่วงเวลา หรือที่เรามักจะเรียกย่อ ๆ กันจนติดปากว่า “โอที” หรือ “ทำโอ” (มาจากคำว่า Overtime-OT) คงเป็นที่คุ้นเคยของคนทำงานกันอยู่แล้วนะครับ อันที่จริงแล้วคำว่าโอทีเป็นภาษาพูดซึ่งจะกินความรวม 3 เรื่องคือ การทำงานล่วงเวลาในวันทำงานปกติ, การทำงานในวันหยุด และการทำงานล่วงเวลาในวันหยุด ซึ่งเคยมีผู้รู้ผู้อ่านบางท่านบอกผมว่าคำว่า “โอที” นั้นต้องหมายถึงเพียงการทำงานล่วงเวลาในวันทำงานปกติ และการทำงานล่วงเวลาในวันหยุดเท่านั้น ส่วนการทำงานในวันหยุดเขาไม่เรียกว่าเป็นการทำงานล่วงเวลา แต่ก็เอาล่ะนะครับเนื่องจากผมเป็นผู้ปฏิบัติมาโดยตลอดชีวิตการทำงานและคนทำงานก็มักจะเรียกการทำงานทั้ง 3 อย่างนี้รวม ๆ กันว่า “โอที” ซึ่งจะเข้าใจตรงกันในหมู่คนทำงานผมก็เลยขออนุญาตเรียกรวม ๆ ไปแบบนี้นะครับ แม้ว่าอาจจะขัดใจในเชิงวิชาการไปบ้างคงไม่ถือสากันนะครับ

ซึ่งการทำงานล่วงเวลานั้นก็จะต้องไม่เกิน 36 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ด้วยนะครับ (ตามกฎกระทรวงฉบับที่ 3 (พศ.2541) อย่าทำกันจนเพลินเกินกฎหมายกำหนดล่ะ !

เรามาเข้าประเด็นกันตามหัวข้อในวันนี้กันดีกว่า....

บริษัทของท่านมีโอทีเหมาจ่ายกันบ้างไหมครับ ?

 โอทีเหมาจ่ายในความหมายของผมก็คือแทนที่บริษัทจะจ่ายค่าทำงานล่วงเวลาในวันทำงาน ค่าทำงานในวันหยุด หรือค่าล่วงเวลาในวันหยุดตามที่กฎหมายแรงงานกำหนดคือจ่ายให้ 1.5 เท่าของค่าจ้างกรณีทำงานล่วงเวลาในวันทำงานปกติ, 1 เท่ากรณีให้มาทำงานในวันหยุด และ 3 เท่าของค่าจ้างในกรณีให้ทำงานล่วงเวลาในวันหยุด (ให้ท่านไปดูมาตรา 60-66 ในกฎหมายแรงงานประกอบด้วยนะครับ)

ถ้าบริษัทไหนทำตามกฎหมายอย่างที่ผมบอกมาก็ไม่มีปัญหาอะไรหรอกครับ แต่มีปัญหาตรงที่ไมทำตามที่กฎหมายเขากำหนดนี่สิครับทำให้เกิดปัญหาขึ้นมา

บริษัทแห่งหนึ่ง จ้างนายอุทัย (นามสมมุติ) ทำหน้าที่พนักงานขับรถของผู้บริหาร ซึ่งต้องขับรถไปรับนายที่บ้านตอนเช้า และต้องขับไปส่งที่บ้านนายตอนเย็นหรือดึก ๆ ซึ่งเวลาทำงานปกติของบริษัทคือ 8.00-17.00 น. แต่การไปรับนายที่บ้านตอนเช้าและไปส่งที่บ้านนายตอนเย็นโดยข้อเท็จจริงก็เช่น

ในตอนเช้า นายอุทัยจะต้องไปถึงบ้านนายตั้งแต่ 6.00 น.(ก่อนเวลาเริ่มงานปกติของบริษัทคือ 8.00 น.) และเย็นก็ต้องไปส่งนายที่บ้านซึ่งแน่นอนว่ากว่าจะไปถึงบ้านนายก็เลย 17.00 น. ถ้านายไปมีนัดกับลูกค้า หรือไปประชุมต่อตอนเย็นหรือค่ำ ๆ ดึก ๆ อีกล่ะ นี่ยังไม่รวมในวันหยุด นายนัดลูกค้าไปตีกอล์ฟเชื่อมสัมพันธไมตรีที่ต่างจังหวัด นายอุทัยก็ต้องเป็นพลขับไปให้ก็ต้องเบิกค่าทำงานในวันหยุดอีก

ทางบริษัทคงจะมาคิดคำนวณตัวเลขโอทีที่จะต้องจ่ายให้นายอุทัยแต่ละเดือนแล้วอาจจะเห็นว่าถ้าจ่ายแบบนี้บริษัทอาจจะทำให้นายอุทัยเป็นเสี่ยได้ภายในเวลาไม่นานเพราะรวยโอที หรืออาจจะคิดว่าต้องมายุ่งวุ่นวายกับงานเอกสารการเบิกจ่ายโอทีกันทุกเดือนไหนจะต้องมาตรวจสอบว่านายอุทัยทำโอทีจริงหรือไม่ เจ้านายของนายอุทัยเซ็นรับทราบหรือยัง และไหนยังต้องส่งไปเซ็นอนุมัติการจ่ายโอทีของนายอุทัยอีก ฯลฯ ซึ่งบริษัทนี้ไม่ได้มีแค่นายอุทัยที่เบิกจ่ายโอทีอยู่คนเดียวซะเมื่อไหร่

คิดแล้วอย่ากระนั้นเลย มิสู้เราทำสัญญาขึ้นมาสักฉบับหนึ่งมีข้อความประมาณว่า “....ข้าพเจ้ายินดีรับเบี้ยเลี้ยงเหมาจ่ายรายเดือน ๆ ละ 3,000 บาท (ตัวเลขสมมุตินะครับ) แทนการรับค่าล่วงเวลาซึ่งค่าเบี้ยเลี้ยงเหมาจ่ายจะโอนเข้าบัญชีเงินเดือนทุก ๆ เดือน.....” แล้วนายอุทัยก็เซ็นสัญญาไว้เป็นหลักฐาน

วันเวลาผ่านมาเกือบสองปี อยู่มาวันหนึ่งบริษัทก็ไล่นายอุทัยออกเพราะเหตุว่านายอุทัยเมาเหล้าระหว่างขับรถซึ่งผิดกฎระเบียบของบริษัท นายอุทัยก็เลยไปฟ้องศาลแรงงานเรื่องเบี้ยเลี้ยงเหมาจ่ายแทนโอทีนี่แหละครับ เป็นที่มาของคำพิพากษาศาลฎีกาที่ ฎ.1390/2537 โดยสรุปดังนี้

 ศาลแรงงานกลาง พิพากษายกฟ้องนายอุทัย

นายอุทัย อุทธรณ์ต่อศาลฎีกา

ศาลฎีกาวินิจฉัยว่า

โจทก์เป็นพนักงานขับรถของจำเลย มีเวลาการทำงานแน่นอนตั้งแต่ 8.00-17.00 น. ระยะ

เวลาที่นอกจากเวลาปกตินี้ถือว่าเป็นการทำงานล่วงเวลา โจทก์มีสิทธิได้รับค่าล่วงเวลาตามกฎหมายคุ้มครองแรงงาน ซึ่งเป็นกฎหมายเกี่ยวกับความสงบเรียบร้อย

“การที่นายจ้างทำสัญญางดเว้นไม่จ่ายค่าล่วงเวลาให้แก่ลูกจ้างตามกฎหมายดังกล่าวย่อมตกเป็นโมฆะ โจทก์จึงมีสิทธิได้ค่าล่วงเวลา”

จากคำพิพากษาดังกล่าวโดยสรุปก็คือบริษัทจะต้องจ่ายค่าล่วงเวลาย้อนหลังให้กับนายอุทัยน่ะสิครับ เพราะบริษัททำผิดกฎหมายเรงงานในเรื่องการจ่ายค่าล่วงเวลา ก็ตามกฎหมายแรงงานเขาไม่ได้เปิดช่องให้นายจ้างเหมาจ่ายค่าล่วงเวลานี่ครับ

หรือพูดง่าย ๆ ว่าถ้าลูกจ้างทำงานล่วงเวลา นายจ้างก็ต้องจ่ายค่าล่วงเวลาให้ตามความเป็นจริงตามชั่วโมงที่ลูกจ้างทำงานให้ ไม่ใช่จะมาเหมาจ่ายกันแบบรวม ๆ เพราะการกระทำดังกล่าวอาจจะทำให้เกิดการเอาเปรียบลูกจ้างนั่นเอง

จากกรณีนี้คงจะทำให้ท่านได้ข้อคิดบางอย่างเพื่อนำไปปรับปรุงแก้ไขการเหมาจ่ายค่าล่วงเวลา (ถ้ามี) ของบริษัทของท่านให้ถูกต้องและไม่เกิดปัญหาในอนาคตบ้างแล้วนะครับ

…………………………………….

แนะนำหนังสือออกใหม่ครับ

คนหลายคนไม่กล้ายืนพูดต่อหน้าคนจำนวนมาก ๆ
ยิ่งต้องออกไปยืนพูดที่หน้าห้อง แล้วทุกสายตาก็จับจ้องมองมาที่เราเป็นจุดเดียวก็ยิ่งสั่น..ยิ่งประหม่า
เหงื่อแตก พูดไม่ออก....

วันดีคืนดี หัวหน้ามอบหมายให้ต้องเป็นวิทยากรภายในหน่วยงาน หรือภายในองค์กรซึ่งจะต้องไปสอนพนักงานอื่นก็ยิ่งเครียด...จะทำยังไงดี

วันนี้ ผมได้ประมวลเรื่องน่ารู้เหล่านี้ เพื่อเป็นแนวทางในการฝึกฝนให้ท่านหายจากอาการต่าง ๆ เหล่านี้ครับ

ในหนังสือ "ก้าวสู่วงการนักพูดมืออาชีพ (Train the Trainer)"

หนังสือสไตล์เล่าสู่กันฟังแบบ Workshop พร้อมทั้งให้แง่คิดเพื่อฝึกฝนตนเองให้กล้าที่จะพูดกับคนจำนวนมาก ๆ เพื่อการเป็นวิทยากรที่ดีในองค์กร รวมถึงท่านที่คิดจะเตรียมตนเองให้เป็นวิทยากรมืออาชีพในอนาคตต่อไปครับ

               หาซื้อได้ตามร้านหนังสือชั้นนำใกล้บ้านท่านครับ

...............................................

เหตุใดองค์การจึงได้คนที่ไม่เหมาะสมเข้ามาร่วมงาน

            เมื่อพูดถึงเรื่องการสัมภาษณ์งานแล้ว ต้องยอมรับนะครับว่ายังเป็นเครื่องมือที่สำคัญในการคัดเลือกคนเข้ามาทำงาน ซึ่งจะมีผลต่อองค์การทั้งระยะสั้นและระยะยาวที่ผมมักจะพูดอยู่เสมอ ๆ ว่าเหมือนกับคำ ๆ หนึ่งของทฤษฎีชีวจิตคือคำว่า “You are what you eat” คือท่านบริโภคอย่างไรท่านก็จะได้รับผลอย่างนั้น

            นั่นคือการคัดเลือกคนเข้าทำงานก็คล้ายกับท่านบริโภค (หรือยอมรับ) เขาเข้ามาอยู่ในหน่วยงานแล้ว ถ้าผู้สมัครรายนั้นเป็นคนเก่งคนดี มีคุณสมบัติเหมาะสม และเป็นกำลังสำคัญขององค์การก็เปรียบเสมือนท่านบริโภคของดีมีประโยชน์ต่อร่างกาย ก็จะช่วยเสริมสร้างให้ร่างกายแข็งแรง

แต่หากท่านรับเอาคนที่คุณสมบัติไม่เหมาะสม หรือมีปัญหาเข้ามาแล้วก็เหมือนกับท่านได้บริโภคอาหารเป็นพิษเข้ามาในร่างกาย ซึ่งผมคงไม่ต้องบอกต่อนะครับว่าผลจะเป็นอย่างไร ??

            แปลกแต่จริงที่ยังมีหลายองค์การมองข้ามความสำคัญของการสัมภาษณ์ผู้สมัครงาน โดยมอบหมายให้เป็นหน้าที่ของฝ่ายบุคคลร่วมกับหัวหน้างานที่ส่วนใหญ่มักจะเป็นกรรมการสัมภาษณ์โดยตำแหน่ง และมักไม่เคยผ่านการอบรมการสัมภาษณ์ผู้สมัครงานมาก่อน ดังนั้นกรรมการสัมภาษณ์ดังกล่าวจึงมักจะสัมภาษณ์ในแบบ (Style) ของตนเอง

             ใช้ความรู้สึกของตนเองเป็นหลัก และที่สำคัญที่สุดคือมักจะสัมภาษณ์แบบไม่ได้เตรียมตัว เตรียมคำถามเข้ามาสัมภาษณ์ (Unstructured Interview)

ดังนั้นการสัมภาษณ์หรือการสอบถามผู้สมัครงานจึงมักเป็นการถามไปเรื่อย ๆ แบบไม่มีจุดมุ่งหมายที่ชัดเจนในการ “ค้นหา” ตัวตน หรือ “คุณสมบัติ"” ที่แท้จริงของผู้สมัครงาน

ดังนั้นเมื่อมีผู้สมัครงานในตำแหน่งนั้น ๆ หลายคน ก็จะเปรียบเทียบและตัดสินใจเลือกผู้สมัครงานจาก “ความรู้สึก” เสียเป็นส่วนใหญ่ !!?

            จากเรื่องที่ผมพูดมานี้จึงเรียกได้ว่าองค์การที่มีวิธีการสัมภาษณ์ดังกล่าวจะมีความสุ่มเสี่ยงอยู่มากที่จะได้พนักงานที่มีคุณสมบัติไม่ตรงตามที่หน่วยงานต้องการ

ดังนั้นหากท่านเป็นผู้บริหารที่มักจะพบว่าทำไมในหน่วยงานของท่านจึงมักจะมีปัญหาในเรื่องต่าง ๆ เช่น พนักงานไม่มีความรู้ในงาน,พนักงานมีทัศนคติไม่ดีต่อองค์การ,พนักงานขาดความภักดีต่อองค์การ,อัตราการลาออกสูง,พนักงานเข้ามาทำงานอยู่ชั่วคราวพอได้งานใหม่ก็ลาออกไป ฯลฯ หากท่านประสบปัญหาทำนองนี้ท่านควรมองย้อนกลับมาดูนะครับว่ากระบวนการตั้งต้นคือการสัมภาษณ์งานของท่านมีการปฏิบัติกันอย่างที่ผมบอกไว้แล้วหรือไม่

จุดอ่อนที่สำคัญในการสัมภาษณ์งาน

            การสัมภาษณ์งานนั้นเป็น “ทักษะ” ที่ต้องการการฝึกฝน และอาศัยประสบการณ์ของคนที่จะต้องเป็นกรรมการสัมภาษณ์ครับ

            เพราะกรรมการสัมภาษณ์จะต้องตัดสินใจ “รับ หรือไม่รับ” คน ๆ หนึ่งที่เขาไม่เคยพบเห็นมาก่อน เพียงแต่เข้ามานั่งพูดคุยแลกเปลี่ยนความคิดเห็นและประสบการณ์ซึ่งกัน และกันเพียงประมาณ 1 ชั่วโมง (บางรายอาจจะมากน้อยกว่านี้ได้นะครับ) แล้วจะต้องตัดสินใจว่าเขาคนนั้นเมื่อเปรียบเทียบกับผู้สมัครรายอื่น ๆ แล้วใครจะเป็นคนที่ใช่ ที่เหมาะสมที่สุดที่จะเข้ามาทำงานกับองค์การของเรา

            ซึ่งหากตัดสินใจถูกได้คนดีคนเก่งมาก็โชคดีไป แต่ถ้าตรงกันข้ามก็จะมีเรื่องปวดหัวตามมาเป็นหนังชีวิตภาคสองภาคสามกันต่อไปอีก

            มาถึงตรงนี้ผมจึงอยากจะขอชี้ให้เห็นจุดอ่อนสำคัญ ๆ ที่มักจะทำให้กระบวนการสัมภาษณ์เกิดปัญหาขึ้นมาเตือนความจำกันอีกสักครั้งดังนี้ครับ

1.      กรรมการสัมภาษณ์ใช้วิธีสัมภาษณ์แบบเดิม ๆ เช่น ไม่เตรียมคำถามก่อนเข้าห้องสัมภาษณ์ หรือเคยสัมภาษณ์ผู้สมัครงานแบบไม่เตรียมตัว (Unstructured Interview) เช่น นั่งสัมภาษณ์ไปก็เซ็นงานไป  หรือคิดคำถามขึ้นสด ๆ ร้อน ๆ ในขณะที่สัมภาษณ์ผู้สมัครงานตอนนั้นคิดอย่างไรก็ถามอย่างนั้น หรือเป็นฝ่ายพูดมากกว่าฟังเรียกว่ายังใช้วิธีการแบบเดิม ๆ เก่า ๆ ไม่เปลี่ยนแปลงอะไรให้ดีขึ้น ฯลฯ หากกรรมการสัมภาษณ์ยังไม่ปรับปรุงแล้วล่ะก็องค์การของท่านก็คงหาคนดีคนเก่งมาร่วมงานด้วยยากขึ้นเรื่อย ๆ ในขณะที่ผลประกอบการก็มีแต่จะตกต่ำลงไปเรื่อย ๆ เพราะมีพนักงานที่ขาดคุณภาพ เนื่องจากองค์การมองข้ามความสำคัญของคนที่จะมาเป็นกรรมการสัมภาษณ์นี่แหละครับ

2.      หน่วยงานกำหนดคุณสมบัติที่ขัดแย้งในตำแหน่งงาน เช่น “ต้องการรับพนักงานขายอุปกรณ์ไฟฟ้า จบปริญญาตรีวิศวกรรมศาสตร์ไฟฟ้า มีประสบการณ์อย่างน้อย 3 ปี” จากตัวอย่างนี้เราอาจจะพบว่าจะหาผู้สมัครงานดังกล่าวได้ยาก เพราะโดยธรรมชาติของผู้สมัครงานที่จบวิศวกรรมศาสตร์ มักจะไม่อยากมาเป็นพนักงานขาย แต่อยากจะเติบโตหรือทำงานในสายงานอาชีพวิศวกรรมของเขามากกว่าครับ หรือ “ต้องการรับพนักงานชั่วคราว ทำหน้าที่รับโทรศัพท์ Call Center ที่สามารถพูด อ่าน เขียนภาษาอังกฤษได้ดี ควรมีประสบการณ์ทำงานอย่างน้อย 1 ปี อัตราเงินเดือน ๆ ละ 7,000 บาท” ท่านคิดว่าจะหาได้หรือไม่ครับ ?? เพราะผู้สมัครงานที่มีคุณสมบัติดังกล่าว เขาไปหางานอื่นที่มีรายได้ดีกว่านี้ไม่ดีกว่าหรือครับ

3.      กรรมการสัมภาษณ์ประเมินผู้สมัครงานว่าจะต้องมีคุณสมบัติพร้อมสมบูรณ์แบบในทุกด้าน จึงทำให้หาพนักงานได้ยาก เพราะจะค่อนข้างเข้มงวดในการสัมภาษณ์ เรียกว่าไม่แน่จริงก็อย่างหวังว่าจะผ่านด่านฉันได้ หากกรรมการสัมภาษณ์มีลักษณะที่ต้องการความสมบูรณ์แบบ (Perfectionism) แบบนี้ก็ถือว่าเป็นกรรมของทั้งผู้สมัครงานที่ดี และกรรมขององค์การนะครับ ที่ทั้งผู้สมัครที่มีคุณสมบัติเหมาะสมก็ไม่ได้รับโอกาสให้เข้ามาร่วมงาน ในขณะที่องค์การก็เสียโอกาสที่จะได้คนดี ๆ เก่ง ๆ เข้ามาช่วยกันพัฒนาองค์การให้เจริญก้าวหน้า

4.      ตัดสินใจเลือกผู้สมัครแต่เพียงเปลือกนอก โดยการมองเพียงการแต่งกาย บุคลิกลักษณะที่มองเห็นได้ จะเรียกว่าเป็นความประทับใจครั้งแรกที่พบเห็น หรือ First Impression ก็ได้ครับ เมื่อสัมภาษณ์จริงก็เลยจะมองข้ามข้อเท็จจริงไป เพราะมัวแต่มองเปลือกนอกที่ดูดีของผู้สมัครงาน เรื่องนี้เป็น Bias หรืออคติที่ควรระวังสำหรับกรรมการสัมภาษณ์เลยนะครับ

5.      ผู้สมัครได้รับการแนะนำมาจากผู้ที่กรรมการสัมภาษณ์รู้จักทำให้กรรมการมองข้ามข้อบกพร่อง เพราะความเชื่อใจคนที่แนะนำมาว่าดีจริง ทั้ง ๆ ที่หากพินิจพิจารณาให้ดีแล้ว ผู้สมัครรายนั้นอาจไม่มีความเหมาะสมกับตำแหน่งงานนั้นเลยก็เป็นได้

6.      กรรมการสัมภาษณ์ตัดสินใจเลือกผู้สมัครที่มีลักษณะหรือความรู้สึกนึกคิดเหมือน(หรือใกล้เคียงกับตนเอง) หรือเรียกง่าย ๆ ว่ากรรมการสัมภาษณ์เกิดความลำเอียง (Bias) จะโดยรู้ตัวหรือไม่รู้ตัวก็ได้ เพราะเมื่อฟังผู้สมัครตอบแล้วจะรู้สึกว่าถูกใจ ตรงกับที่ใจตนเองคิด ทั้ง ๆ ที่คำตอบนั้นไม่ถูกต้องเหมาะสม

7.      กรรมการสัมภาษณ์ขาดทักษะในการอ่านคน อ่านภาษากายที่ขัดแย้งกับคำพูดของผู้สมัครงาน หรือขาดทักษะในการสัมภาษณ์

8.      กรรมการสัมภาษณ์ไม่รู้วิธีการตั้งคำถามก่อนการเข้าห้องสัมภาษณ์ (Structured Interview) เลยทำให้มีการสัมภาษณ์แบบข้อ 1 ครับ ซึ่งในเรื่องนี้คงเป็นหน้าที่ของฝ่าย HR หรือองค์กรนั้น ๆ ที่จะต้องฝึกอบรมหรือให้ความรู้เกี่ยวกับเทคนิคการสัมภาษณ์ที่ถูกต้องสำหรับหัวหน้างานด้วยนะครับ

9.      กรรมการสัมภาษณ์ขาดการพิจารณาในเรื่องการควบคุมอารมณ์ (EQ) ของผู้สมัครงาน ซึ่งเรื่องนี้เป็นเรื่องสำคัญอีกเรื่องหนึ่งเลยนะครับ กล่าวคือคนที่ทำงานเก่งจะต้องพูดหรือสื่อสารกับบุคคลอื่นไม่ว่าจะเป็นเพื่อนร่วมงาน หัวหน้า หรือลูกน้องได้ดีอีกด้วย ไม่ใช่ว่าทำงานเก่งแต่คุยกับใครไม่รู้เรื่องเพราะฟิวส์ขาดง่ายก็ไม่ไหวนะครับ

10.  มี “ใบสั่ง” ให้รับผู้สมัครรายนี้ นี่ก็เป็นปัญหาในหลายองค์การเหมือนกัน ทำให้การสัมภาษณ์กลายเป็น “พิธีกรรม” อย่างหนึ่งเพื่อให้พิธีการนั้นครบถ้วนเท่านั้นเองครับ

จากที่ผมได้เล่ามาให้ฟังทั้งหมดนี้คงจะทำให้ท่านเห็นความสำคัญของกระบวนการสัมภาษณ์ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นของการคัดเลือกคนดีมีความสามารถเหมาะสมเข้ามาทำงาน ตลอดจนเหตุใดจึงมักจะเกิดปัญหาจากการสัมภาษณ์งานเพื่อเป็นข้อเตือนใจสำหรับการสัมภาษณ์ในหน่วยงานของท่านนะครับ.

……………………………….