รุ่นส่งท้ายปลายปีนี้วันที่ 24 พย.64 ครับ
พร้อมตอบทุกคำถามแบบชัดเจน ตรงไปตรงมาเหมือนเดิม
ใครที่มีแผนเรียนแล้วจะเอาไปทำช่วงปลายปีนี้เพื่อใช้จริงต้นปีหน้าก็มาได้เลยครับ
แจกไฟล์หนังสือที่ผมเขียนมาจากประสบการณ์ตรงและใช้ประกอบการทำงานได้จริง
1. "การประเมินค่างานและการทำโครงสร้างเงินเดือน (ภาคปฏิบัติ)"
2. "25 คำถามเกี่ยวกับโครงสร้างเงินเดือนจากประสบการณ์"
3. "คุยเฟื่องเรื่องค่าตอบแทน"
ลงทะเบียนเรียนคลิ๊ก
ผมเห็นเรื่องนี้เป็นกระทู้หนึ่งที่น่าสนใจในโลกออนไลน์ก็เลยอยากเอามาแชร์เล่าสู่กันฟังเผื่อจะเป็นข้อคิดเตือนใจสำหรับ HR และฝ่ายบริหารนำกลับไปทบทวนดูว่าเราควรจะปรับปรุงแก้ไขเรื่องนี้ยังไงต่อไป
เป็นเรื่องปกติของหลายบริษัทที่มักจะจัดทริปท่องเที่ยวให้กับพนักงานประจำปี
ซึ่งวัตถุประสงค์หลัก ๆ
ก็คืออยากให้พนักงานได้ผ่อนคลายความเครียดจากการทำงานกันมาทั้งปี
และถือเป็นการตอบแทนที่ให้กับพนักงาน
(สำหรับบริษัทที่ออกค่าใช้จ่ายในการไปทริปนี้ทั้งหมด)
พูดง่าย ๆ
คือวัตถุประสงค์ก็ดีอยู่หรอกครับ แต่ทำไมพนักงานถึงยังไม่อยากไปเที่ยวล่ะ ?
ผมก็เลยขอนำ Feedback ของคนที่ไม่อยากเข้าร่วมกิจกรรมในเรื่องนี้มาให้ดูดังนี้
1.
บริษัทชอบจัดในวันหยุด (เสาร์-อาทิตย์)
เพื่อไม่ให้กระทบกับงาน แต่พนักงานหลายคนมีภาระครอบครัว ต้องพาลูกไปเรียนพิเศษ,
ซักผ้า, ทำความสะอาดบ้าน ฯลฯ
2.
วันอาทิตย์กลับมาถึงที่บ้านก็ค่ำมากแล้ว
วันรุ่งขึ้นเป็นวันจันทร์ต้องทำงานต่อทำให้ไม่พร้อมในการทำงานเพราะเพลียจากการเดินทาง
3.
การไปเที่ยวกับบริษัทไม่เหมือนการไปพักผ่อน
เพราะมีเจ้านาย, มีเพื่อนร่วมงานที่อาวุโส ที่ต้องคอยเกรงใจ
ต้องคอยระมัดระวังตัวเองไม่ให้ถูกหัวหน้ามองด้วยสายตาไม่ดี
ยิ่งบริษัทไหนที่ผู้บริหารมี Gap กับพนักงานมาก ๆ
ทำให้พนักงานยิ่งเกร็งและไม่รู้สึกว่ามาเที่ยวมาพักผ่อน
4.
มีกิจกรรมที่บังคับคนให้มาทำ เช่น
บังคับให้ออกมาเต้นไก่ย่างถูกเผาโดยที่คนไม่อยากออกมาทำกิจกรรรม
หรือไม่อยากเล่นเกมเหล่านั้น เพราะคนไปเที่ยวก็อยากพักผ่อนจริง ๆ อยากทำตัวตามสบาย
แต่กลับต้องมาถูกบังคับให้ทำกิจกรรมที่ไม่อยากทำ
ถ้าไม่เข้าร่วมกิจกรรมหัวหน้าก็จะมองว่าเป็นคนมนุษยสัมพันธ์ไม่ดี
5.
บอกว่ามาพักผ่อนแต่กลับมีการจัดอบรม
สัมมนากันอีกครึ่งวันหรือหนึ่งวันแล้วทุกคนต้องเข้าอบรม หรือไม่งั้น CEO ก็จะมาพูดเรื่องเป้าหมายการดำเนินงาน
พูดเรื่องนโยบาย ฯลฯ ตกลงเป็นการมาพักผ่อนหรือมาสัมมนาวิชาการกันแน่
6.
บางบริษัทจัดวันธรรมดา (เช่นวันศุกร์)
แต่บังคับให้เป็นวันลาพักร้อน ทำให้พนักงานไม่อยากไปเที่ยวเพราะเสียวันลาพักร้อนไปฟรี
ๆ 1 วัน
7.
บางบริษัทจัดไปเที่ยวแต่หักเงินจากพนักงานทำให้พนักงานไม่อยากไปเที่ยว
แถมของขวัญที่จับฉลากก็มาจากเงินของพนักงานอีกนั่นแหละ
ฯลฯ
ต้องบอกก่อนว่าผมไม่ได้ตัดสินนะครับว่าความเห็นข้างต้นนี้ถูกหรือผิด
เป็นเพียงการสรุปนำเสนอ Feedback
บางส่วนสำหรับคนที่ไม่อยากไปเที่ยวและไม่เห็นด้วยกับการจัดกิจกรรมทำนองนี้ของบริษัทเท่านั้น
ส่วนตัวผมเองสมัยทำงานประจำก็เคยเป็นผู้จัดกิจการมทำนองนี้อยู่แทบทุกปีก็ไม่เคยได้
Feedback
อย่างข้างต้น
วิธีที่ผมเคยจัดจะเป็นแบบนี้ครับ
1.
บริษัทเป็นผู้ออกค่าใช้จ่ายทั้งหมด ไม่เคยหักเงินพนักงานในการไปเที่ยวประจำปีรวมถึงของขวัญจับฉลากก็ไม่ได้ให้พนักงานออกเงินซื้อ
2.
จัดวันศุกร์-เสาร์ (วันศุกร์นับเป็นวันทำงานตามปกติไม่ได้ถือเป็นวันลา)
แล้วกลับบ่าย ๆ วันเสาร์ พนักงานจะได้มีเวลาพักผ่อนวันอาทิตย์
3.
ตั้งเป็นคณะทำงานโดยมีตัวแทนของฝ่ายต่าง ๆ
เป็นกรรมการ แล้ว HR
จะเข้าร่วมประชุมรับฟังความเห็นเพื่อจัดงานร่วมกัน ทำกำหนดการต่าง ๆ
โดยมติที่ประชุม แล้วให้ตัวแทนไปบอกเล่ากับเพื่อน
ๆ ในฝ่ายตัวเองทราบกำหนดการเที่ยวประจำปี
4.
ไม่มีการจัดสัมมนาฝึกอบรมแทรกไปในกำหนดการเพราะถือว่าการไปเที่ยวพักผ่อนประจำปีคือไปพักผ่อนสนุกสนานร่วมกันปีละครั้ง
5.
ขอความร่วมมือผู้บริหารทุกระดับนั่งรถบัสไปกับพนักงาน
ส่วนตัวผมเองนั่งรถบัสไปกับพนักงานทุกครั้งไม่เคยขับรถส่วนตัวไปเองซึ่งผู้บริหารส่วนใหญ่ก็ให้ความร่วมมือดี
6.
การทำกิจกรรมใด ๆ จะไม่สร้างกิจกรรมที่ทำให้พนักงานขายหน้า
หรือทำให้รู้สึกอับอาย เป็นกิจกรรมที่สนุกสนานร่วมกัน และไม่บังคับใจกัน ผู้บริหารก็เข้าร่วมกิจกรรมเช่นเดียวกัน
ถ้าใครไม่อยากเข้าร่วมกิจกรรมไม่มีผลใด ๆ กับคน ๆ นั้น
เพราะคนที่อยากทำกิจกรรมและสนุกกับเพื่อน ๆ ก็มีอยู่ไม่น้อย
7.
คนที่เป็นผู้นำกิจกรรมมีความสำคัญมาก
จะต้องเป็นคนทุกฝ่ายยอมรับและเป็นคนมีทักษะการพูดโน้มน้าวใจคน มีไหวพริบ
และมีอารมณ์ขัน คนที่เป็นตัวจี๊ดแบบนี้ผมว่าคนในบริษัทจะรู้กันดีว่ามีใครบ้าง
อยากจะสรุปความเห็นส่วนตัวของผมเกี่ยวกับเรื่องนี้คือ
ถ้าบริษัทไหนที่ผู้บริหารกับพนักงานมีสัมพันธภาพที่ดีต่อกัน มีความเป็นกันเอง
มีวัฒนธรรมองค์กรแบบพี่แบบน้อง ใจเขาใจเราปัญหาดังกล่าวจะมีน้อยถึงน้อยมาก
แต่ถ้าบริษัทไหนที่มีความขัดแย้งกันสูง
ผู้บริหารกับพนักงานต่างก็ไม่ไว้ใจซึ่งกันและกัน ขาดความเชื่อถือไว้วางใจซึ่งกันและกันหรือมีความเป็นพิษในองค์กรสูง
(Unhealthy
Organization) ก็คงจะเจอปัญหาปัญหาอย่างที่บอกมาข้างต้นแหละครับ
อย่าว่าแต่ไปเที่ยวกันประจำปีเลยครับ
เรื่องอื่น ๆ ที่ไม่น่าจะมีปัญหามันก็มีปัญหาไปหมดแหละ
หวังว่าที่ผมเล่ามาทั้งหมดนี้คงจะทำให้เกิดข้อคิดสะกิดใจเพื่อทบทวนและปรับปรุงการจัดกิจกรรมเที่ยวประจำปีของบริษัทของท่านในครั้งต่อไปให้ราบรื่นเพื่อให้เกิดความรู้สึกที่ดีขึ้นทั้งพนักงานและผู้บริหารได้บ้างแล้วนะครับ
วันศุกร์ที่ 29 ตค.64 นี้ 9.00-12.00 น.
ใครสนใจติดต่อได้ที่ HR Center 02-736-2245-7 ครับ
https://www.hrcenter.co.th/file/public/hr_training_pb_20210813_135042.pdf
ผมเคยเขียนเรื่องการบริหารแบบเจี่ยะป้าบ่อสื่อซึ่งหมายถึงผู้บริหารบางคนที่อยู่ดี ๆ ไม่มีเรื่องอะไรก็ไปหาเรื่องให้มันวุ่นวายเกิดปัญหากับผู้คนและเกิดปัญหากับบริษัทซะงั้น
เช่นอยู่ดี
ๆ ก็ไปออกระเบียบว่าถ้าพนักงานคนไหนไม่ลาออกตามระเบียบของบริษัทก็จะไม่จ่ายเงินเดือนงวดสุดท้ายเพราะถือว่าทำให้บริษัทเสียหาย
ซึ่งระเบียบแบบนี้ผิดกฎหมายแรงงานและจะเกิดปัญหากับบริษัทได้ภายหลังถ้าพนักงานไปฟ้องร้อง
วันนี้ผมก็ได้รับคำถามทำนองเดียวกันก็เลยอยากเอามาเล่าสู่กันฟังเพื่อเป็นอุทธาหรณ์เตือนใจสำหรับคนที่เป็นหัวหน้าเป็นผู้บริหารอีกแล้วครับ
เรื่องมีอยู่ว่าในบริษัทแห่งหนึ่งมีระเบียบว่าถ้าบริษัทอนุมัติให้พนักงานลาพักร้อนเกินสิทธิไปในปีนี้
บริษัทสามารถจะนำวันลาพักร้อนที่ลาเกินสิทธิในปีนี้ไปหักจำนวนวันลาพักร้อนในปีถัดไปได้
!
เช่น สมมุติว่าพนักงานมีสิทธิลาพักร้อนปีละ 10 วัน
แต่ปีนี้หัวหน้าอนุมัติให้ลาพักร้อนไป 12 วัน
(บริษัทไม่มีการสะสมวันลาพักร้อน) บริษัทก็สามารถจะนำ 2
วันที่ลาเกินสิทธิในปีนี้ไปหักออกในปีหน้าได้
ดังนั้น
ปีหน้าพนักงานคนนี้ก็จะเหลือสิทธิพักร้อนอยู่ 8 วัน
คำถามคือบริษัทมีระเบียบแบบนี้ผิดกฎหมายแรงงานไหม
?
นี่แหละครับคือเรื่องที่เราคุยกันในวันนี้คือผู้บริหารไปสร้างเงื่อนไขเพื่อให้เกิดปัญหากับตัวเองในวันข้างหน้า
หรือเปรียบเสมือนการวางกับระเบิดเอาไว้ในบ้านตัวเอง
รอวันที่จะพลาดเดินไปเตะให้มันเกิดเรื่องขึ้นมา !!
ผมได้แต่ถามกลับไปว่าทำไมบริษัทถึงไม่ให้หัวหน้าแต่ละหน่วยงานบริหารจัดการวันลาพักร้อนของลูกน้องตัวเองให้เป็นไปตามปกติที่ชาวบ้านเขาทำกัน
ลูกน้องมีสิทธิลาพักร้อนได้กี่วันก็บริหารสิทธิของลูกน้องไปตามนั้น
จะไปอนุมัติให้ลาเกินสิทธิเพื่อรอให้เกิดปัญหาในวันข้างหน้าไปทำไม ?
ถ้าจะอ้างว่าปีนี้งานน้อยก็เลยให้ลาพักร้อนเยอะ
ปีหน้างานเยอะจะได้ไม่ต้องลาพักร้อนเยอะ
แล้วถ้าปีหน้างานก็ยังน้อยอยู่อีกล่ะจะทำยังไงล่ะครับ ?
ถ้าสมมุติว่าพนักงานไปฟ้องศาลแรงงานแล้วบอกว่าก็บริษัทอยากไปอนุมัติให้เขาลาพักร้อนเกินสิทธิในปีนี้ก็ถือว่าเป็นการให้สภาพการจ้างที่เป็นคุณไปแล้ว
ในปีถัดไปเขาก็ยังต้องมีสิทธิเต็มอยู่ 10 วันตามเดิมสิบริษัทจะไปหักสิทธิลาพักร้อนของเขาในปีถัดไปได้ยังไง
เพราะถ้าทำอย่างงั้นก็จะเท่ากันไปลดสภาพการจ้างที่เป็นคุณของเขาในปีถัดไป
พูดง่าย ๆ คือพนักงานจะอ้างว่าก็บริษัทอนุมัติให้ลาพักร้อนเกินสิทธิในปีนี้ไปแล้ว
(ทั้งที่รู้อยู่แก่ใจว่าเกินสิทธิ) ก็ถือว่าเป็นการอนุมัติโดยสุจริต
บริษัทจึงไม่มีสิทธิไปหักวันลาพักร้อนคืนในปีถัดไปเพราะเป็นคนละปีกัน
แม้บริษัทจะอ้างว่ามีระเบียบว่าสามารถทำได้
แต่ระเบียบนี้ขัดกฎหมายแรงงานจึงเป็นโมฆะ
ตรงนี้ก็คงต้องอยู่ที่ศาลแล้วล่ะครับว่าท่านจะตัดสินว่ายังไง
ผมคงตอบไม่ได้
แต่ประเด็นของเรื่องนี้ก็คือผู้บริหารจะไปสร้างเงื่อนไขให้เกิดปัญหาในอนาคตทำไมล่ะครับ
?
หรือคิดว่าไม่น่าจะมีปัญหา
พนักงานคงไม่ฟ้องหรอก ?
ถ้าพนักงานยังไม่ฟ้องก็ยังไม่มีปัญหาหรอกครับ
แต่ถ้าเมื่อไหร่พนักงานไปฟ้องผมว่าไม่สนุกแน่ ๆ
สู้เอาเวลาที่จะต้องมาเตรียมตัวเตรียมข้อมูล
เสียเวลาขึ้นลงศาลแรงงานเสียเงินค่าใช้จ่ายต่าง ๆ ไปทำอย่างอื่นที่เป็นประโยชน์กับบริษัทดีกว่าไหมครับ
?
หลักก็คือ สัญญาจ้าง กฎระเบียบ คำสั่ง
ประกาศ ข้อบังคับใด ๆ ของบริษัทถ้าขัดต่อกฎหมายแรงงานแล้วเป็นโมฆะเสมอ ถ้าไม่ขัดต่อกฎหมายแรงงานแต่เอาเปรียบลูกจ้างเกินสมควรศาลมีอำนาจสั่งให้ใช้กับลูกจ้างได้เท่าที่เป็นธรรมและพอสมควรแก่กรณี
หวังว่าเรื่องนี้คงเป็นข้อคิดเตือนใจสำหรับผู้บริหารทุกท่านที่จะออกคำสั่งหรือสัญญาจ้างหรือคำสั่งหรือระเบียบใด
ๆ ในอนาคตเอาไว้ด้วย
ตบท้ายด้วยศัพท์ฮิตในยุคนี้ว่า
“อย่าหาทำ” จะดีกว่าครับ
คนที่เคยเรียนจิตวิทยาล้วนแต่ต้องเคยได้ยินทฤษฎี X Y ของปรมาจารย์ด้านจิตวิทยาที่โด่งดังท่านหนึ่งคือ ดั๊กกลาส แมคเกรเกอร์ (Douglas McGregor ค.ศ.1906-1964 พ.ศ.2449-2507) ชาวเมืองดีทรอยส์ รัฐมิชิแกน
แมคเกรเกอร์จบปริญญาโท-เอกด้านจิตวิทยาจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด
แล้วเป็นอาจารย์ที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดต่อมาก็ย้ายมาสอนที่ MIT ด้านจิตวิทยา
ปี
ค.ศ.1960 (พ.ศ.2503) เขียนหนังสือชื่อ “Managing
the Human Side of Enterprise” เนื้อหาที่สำคัญในหนังสือเล่มนี้พูดถึงพฤติกรรมของคนในรูปแบบของทฤษฎี
X และ Y (โดยสรุปแบบย่อ ๆ) คือ
คนที่เป็นแบบ X จะเชื่อว่า....
-
โดยธรรมชาติของคนจะไม่ชอบทำงาน
และจะพยายามหลีกเลี่ยงงานถ้าทำได้
-
ดังนั้นจึงต้องมีการบังคับ ควบคุม สั่ง
(เผลอ ๆ อาจจะต้องถึงกับขู่) ให้คนทำงาน
และหากคนยังไม่ขยันก็จะต้องใช้วิธีการลงโทษเพื่อให้เกิดความเกรงกลัว
-
แต่ถ้าใครทำงานดีก็จะมีการให้รางวัลโดยเน้นเงินเป็นหลักเพื่อให้งานบรรลุเป้าหมายให้ได้
-
ผู้บริหารตามทฤษฎีนี้จะมุ่งเป้าหมายผลสำเร็จของงานเป็นหลัก
ส่วนคนที่เป็นแบบ Y จะเชื่อว่า....
-
คนเราทำงานก็เหมือนกับการเล่น
หรือการพักผ่อน คนทั่วไปก็อยากจะทำงานอยู่แล้วโดยธรรมชาติ
-
คนมีความกระตือรือร้นมีความรับผิดชอบ
-
หากมีการให้รางวัลหรือมีผลตอบแทนที่ดีก็จะทำให้คนเกิดความตั้งใจและเกิดแรงจูงใจในการทำงานที่ดีตามไปด้วย
-
หากมีสภาพแวดล้อมในการทำงานที่เหมาะสมแล้ว
คนก็จะแสวงหาความรับผิดชอบมากยิ่งขึ้นและมีความมุ่งมั่น
-
คนเราทุกคนจะมีความเฉลียวฉลาดมีจินตนาการและมีความคิดริเริ่มในการแก้ไขปัญหาต่าง
ๆ อยู่แล้วและจะสนุกไปกับงานที่ทำเพื่อให้เป็นที่ยอมรับของหัวหน้า
-
ผู้บริหารตามทฤษฎีนี้จะมุ่งคนเป็นหลัก
แม๊คเกรเกอร์เชื่อว่าการบริหารจัดการคนจะมีอยู่
2 ทางนี้แหละครับและบอกว่าการใช้ทฤษฎี Y จะจูงใจคนได้ดีกว่าทฤษฎี
X โดยผู้บังคับบัญชาต้องเปิดโอกาสให้กับลูกน้องได้ใช้ความสามารถได้อย่างเต็มที่
แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าคนที่เป็นหัวหน้าจะไม่ควบคุมดูแลการทำงานของลูกน้อง
ถ้าจะว่าไปแล้วคนที่เป็นหัวหน้าก็ต้องสามารถสมดุลทั้ง
X
และ Y ให้ดีแหละครับ
ปีค.ศ.1964 (พ.ศ.2507) แมคเกรเกอร์เขียนหนังสือชื่อ “The
Professional Manager” แต่หนังสือเล่มนี้ถูกตีพิมพ์ภายหลังจากที่เขาหัวใจวายตายกระทันหันเมื่ออายุได้
58 ปี
ฝากผลงานทฤษฎี X และ
Y อันโด่งดังไว้เป็นที่กล่าวขานกันมาจนถึงปัจจุบันนี้
ตามที่ผมเขียนบทความเกี่ยวกับนักจิตวิทยาที่เป็นผู้คิดทฤษฎีต่าง ๆ ที่ใช้เป็นแนวทางในการบริหารงานบุคคล รวมถึงนักคิดที่เป็นผู้นำเสนอเครื่องมือในการบริหารจัดการในองค์กรเป็นตอน ๆ ไปแล้ว
ผมก็เลยรวบรวมเรื่องน่ารู้ทั้งหมดเอาไว้ด้วยกันเป็น PDF File โดยใช้ชื่อว่า "รวมเรื่องนักคิดจิดวิทยาและการจัดการ" เผื่อจะเป็นประโยชน์สำหรับผู้สนใจให้ดาวน์โหลดได้ตามนี้ครับ
คลิ๊ก
ใครที่ทำงานด้าน HR ในช่วงปี 2533-34 น่าจะต้องเคยได้ยินคำว่า “องค์การแห่งการเรียนรู้” หรือ Learning Organization และ The Fifth Discipline (คำว่า Discipline ต้องออกเสียงว่า “ดิสซิปพลิน” ไมใช่ “ดิสคลิปไลน์” นะครับ)
วันนี้เรามาทำความรู้จักกับคนที่เป็นต้นทางของคำเหล่านี้กัน
ปีเตอร์
เซงเก้ (Peter
Michael Senge ค.ศ.1947 พ.ศ.2490) ชาวเมืองสแตนฟอร์ด สหรัฐอเมริกา เรียนจบปริญญาโท-เอกจาก MIT
(Sloan)
ค.ศ.1990 (พ.ศ.2533) เขียนหนังสือ “The Fifth
Discipline : Th Art and Practice of The Learning Organization” ที่เป็นผลมาจากงานที่เซงเก้ไปวิจัยบริษัทดัง ๆ คือ ฟอร์ด ไครสเลอร์
เอทีแอนด์ที เชลล์ แล้วนำมาเขียนเป็นหนังสือเล่มดังกล่าว
พร้อมกันนั้นก็เลยเกิดคำว่า “องค์การแห่งการเรียนรู้” หรือ Learning
Organization ตามมา
หลายคนอาจไม่ทราบว่าคำหลายคำในหนังสือ “The Fifth Discipline” ของเซงเก้มาจากคำเดิมที่มีอยู่แล้วจากนักคิดหลาย ๆ
คนที่บัญญัติศัพท์เหล่านี้เอาไว้ก่อนหน้านี้ เช่น Systems Thinking, Mental Models, Shared Vision
เซงเก้บอกว่าองค์การที่จะพัฒนาตัวเองให้เป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ได้
จะต้องมีหลัก
5 ประการในการเปลี่ยนองค์การดังนี้ครับ
1.
Systems Thinking ต้องมีการคิดอย่างเป็นระบบเพื่อผลในระยะยาวโดยให้ใช้แผนผังระบบ
(System Map) เพื่อจะได้มองเห็นภาพความสัมพันธ์ที่โยงใยของทั้งระบบได้ทั้งหมด
เพราะคนที่มองไม่เห็นภาพทั้งระบบมักจะโทษคนอื่นเมื่อมีผลกระทบมาถึงตนเอง ถ้ามีการคิดอย่างเป็นระบบและเห็นภาพทั้งหมดแล้วจะลดปัญหาลงได้ในระยะยาว
2.
Personal Mastery การที่องค์กรจะพัฒนาให้ไปสู่ความเป็นเลิศได้ก็ต้องมีวัฒนธรรมการเรียนรู้ตลอดเวลาและมีการสนับสนุนให้เกิดการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องเพื่อที่จะพัฒนาให้คนในองค์กรมีความเชี่ยวชาญและมีความเป็นเลิศให้กับตนเอง
3.
Mental Models คนทุกคนจะแสดงพฤติกรรมออกมาจากความคิดที่มีผลจากจิตใจ
ถ้าคนในองค์การมีแบบอย่างทางจิตใจที่ดีก็จะสามารถเรียนรู้ได้อย่างรวดเร็วและต่อเนื่อง
องค์การจึงต้องสนับสนุนให้มีการเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ อยู่ตลอดเวลาจะได้พัฒนาแบบอย่างทางจิตใจให้กับคนในองค์การให้เกิดพฤติกรรมในการเรียนรู้และทำให้กลายเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ในที่สุด
4.
Shared Vision วิสัยทัศน์ของผู้นำมีผลต่ออนาคตขององค์การและควรจะต้องเป็นวิสัยทัศน์ร่วมให้ผู้คนในองค์การได้รับรู้ร่วมกัน
ไม่ควรเป็นวิสัยทัศน์ส่วนตัวของผู้นำเพียงคนเดียวแล้วเขียนไว้ให้ดูสวยงามเพื่อให้คนท่องจำ
ทุกคนจึงต้องมีความมุ่งมั่น กระตือรือร้น
ทุ่มเทและร่วมมือกันเพื่อให้วิสัยทัศน์ร่วมกันบรรลุเป้าหมาย
5.
Team Learning เมื่อคนในองค์กรมีความมุ่งมั่นร่วมกันเพื่อให้วิสัยทัศน์บรรลุเป้าหมายแล้ว
ก็ควรจะต้องมีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ประสบการณ์กันในทีมงานเพื่อให้เกิดความคิดร่วมกัน
การวางแผนและตัดสินใจเพื่อแก้ปัญหาร่วมกัน
ปัจจุบันแนวคิดในเรื่ององค์การแห่งการเรียนรู้ก็ถูกนำมาประยุกต์ใช้ในองค์กรต่าง
ๆ ทั้งในไทยและต่างประเทศก็ผ่านยุคสมัยมาถึงตอนนี้ก็ 30 กว่าปีแล้ว
และก็ยังเป็นต้นแบบของการพัฒนาองค์กรในยุคต่อไปครับ
ต้องยอมรับกันนะครับว่าการแพร่ระบาดของโควิด 19 มาตั้งแต่ต้นปี 2563 ส่งผลกระทบกับโลกใบนี้หลาย ๆ ด้าน หนึ่งในนั้นคือมีการพยากรณ์กันว่าจะมีการลาออกครั้งใหญ่หรือ Great Resignation ของพนักงานทั่วโลก
มีข้อมูลเกี่ยวกับเรื่องนี้ที่น่าสนใจคือ
1.
กระทรวงแรงงานของสหรัฐแจ้งว่าในเดือนเมษายน 2564 มีคนลาออกจากงาน 4 ล้านคนซึ่งเป็นอัตราที่สูงมาก
2.
บริษัทจัดหางาน Bankrate ระบุว่า 55 เปอร์เซ็นต์ของแรงงานกำลังจะหางานใหม่ภายในปีหน้า
3.
บริษัทไมโครซอฟท์บอกว่าพนักงานของตัวเอง 41
เปอร์เซ็นต์กำลังคิดจะเปลี่ยนอาชีพและ0tลาออกภายในสิ้นปี 2564
4.
บริษัท Personio (เป็นบริษัทซอฟแวร์ด้าน
HR) สำรวจคนทำงานในอังกฤษและไอร์แลนด์พบว่า 38 เปอร์เซ็นต์ของผู้ตอบแบบสอบถามวางแผนจะลาออกในอีก 6 เดือน
ถึง 1 ปี
(ข้อมูลข้างต้นมาจากเว็บไซด์
workpointtoday.com วันที่ 2 กย.2564)
จากข้อมูลข้างต้นผมก็เลยมาคิดต่อว่าในเมืองไทยจะมีโอกาสเกิดปัญหาการลาออกครั้งใหญ่เหมือนข่าวในต่างประเทศหรือไม่
“ถ้า”
ในบ้านเราจะมีโอกาสเกิดปัญหาดังกล่าวน่าจะมีสาเหตุมาจากเรื่องไหนบ้าง ?
ผมก็เลยสรุปสาเหตุเบื้องต้นเอาไว้อย่างนี้ครับ
1.
Mindset ของทั้งนายจ้างและลูกจ้างเปลี่ยนไป เช่น
ฝั่งนายจ้างก็จะเริ่มเห็นว่าบางตำแหน่ง
บางงานไม่จำเป็นต้องเข้ามาทำงานแต่สามารถให้ทำงานที่ไหนก็ได้เพียงแต่ส่งผลลัพธ์ของงานที่ต้องการมาให้เท่านั้นก็พอ
ดังนั้นเรื่องของเวลาในการเข้าทำงานหรือเข้าที่ทำงานจึงไม่ใช่เรื่องจำเป็น
บริษัทก็อาจจะตกลงเปลี่ยนสภาพการจ้างใหม่กับพนักงาน
ในขณะที่ฝั่งของลูกจ้างเองก็เริ่มเคยชินกับสภาพการทำงานใหม่ที่เปลี่ยนไป
รู้สึกว่าตัวเองมีอิสระมากขึ้น ได้ทำงานอะไรที่จะเป็นโอกาสใหม่ ๆ ในชีวิตมากขึ้น
ก็เลยไม่อยากกลับไปใช้ชีวิตเป็นมนุษย์ Office เหมือนเดิม
ก็จะเริ่มมองหาบริษัทที่ให้เงื่อนไขใหม่ ๆ นี้กับตัวเอง
2.
ลดค่าใช้จ่ายได้มากขึ้น ทั้งฝั่งนายจ้างและลูกจ้างก็จะประหยัดค่าใช้จ่ายของตัวเอง
(ถ้ามีการเปลี่ยนสภาพการทำงานใหม่) ไปได้หลายเรื่อง เช่น
ฝั่งนายจ้างจะประหยัดค่าเช่าสถานที่ทำงาน, ค่าน้ำประปา, ค่าไฟฟ้า,
ค่าวัสดุสำนักงาน ฯลฯ
ส่วนฝั่งลูกจ้างจะประหยัดค่าเดินทางมาทำงาน,
ค่าใช้จ่ายกินอยู่ระหว่างทำงาน แถมยังมีเวลาเหลือ (ที่ไม่ต้องหมดเวลาไปกับเดินทางไปทำงาน)
มาใช้ให้เป็นประโยชน์สำหรับตัวเองและครอบครัว รวมถึงไม่ต้องมาเสียสุขภาพกับมลภาวะทั้งระหว่างการเดินทางและในที่ทำงาน
(บางบริษัท) แถมมีเวลาดูแลสุขภาพของตัวเองทำให้คุณภาพชีวิตดีขึ้นได้อีกต่างหาก
3.
ถูกปฏิบัติจากฝ่ายบริหารอย่างไม่เป็นธรรม
ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของกฎระเบียบข้อบังคับคำสั่ง
ที่เอาเปรียบพนักงานเกินควรมาแต่เดิม รวมไปถึงได้รับการปฏิบัติที่ไม่เป็นธรรมจากหัวหน้าจนถึงจุดฟางเส้นสุดท้าย
ก็เลยถือโอกาสช่วงโควิดนี้เปลี่ยนงานไปหาที่อื่นที่คิดว่าจะดีกว่านี้
4.
เกิดภาวะ Burnout Syndrome พนักงานที่เหนื่อยล้าจากการทำงานแบบเดิมมานานก็อาจจะเกิดภาวะที่เรียกว่าหมดไฟและหมดใจในการทำงาน
(ในที่ทำงานปัจจุบัน) ที่เรียกว่า “Burnout Syndrome” ก็เลยมองหางานใหม่
5.
ตลาดแรงงานมีแนวโน้มที่จะหาคนมาทำงานด้วยสภาพการทำงานใหม่ที่เปลี่ยนไปจากเดิม
จากที่ผมเล่ามาข้างต้นว่าจากสถานการณ์โควิดทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเกี่ยวกับ
Mindset
ในการทำงานไม่ว่าจะเป็นฝั่งนายจ้างหรือลูกจ้าง
ซึ่งทางฝั่งของบริษัทหลายแห่งก็จะมีการเปลี่ยนนโยบายในการรับคนเข้าทำงานที่ไม่ต้องเข้าที่ทำงานทุกวันและมีการยืดหยุ่นในการทำงานมากขึ้นซึ่งก็ตรงกับความต้องการของลูกจ้าง
จึงเป็นโอกาสของคนที่จะเริ่มมองหางานในวิถีการทำงานแบบใหม่อย่างที่ตัวเองคาดหวังเพิ่มขึ้น
แล้วจะลดผลกระทบเรื่องนี้ได้ยังไง
?
1.
ทบทวนนโยบายที่ไม่เป็นธรรม บริษัทควรตรวจสอบดูว่ามีนโยบายใดบ้างที่ไม่เป็นธรรมหรือผิดกฎหมายแรงงาน
เช่น การออกกฎ ระเบียบ คำสั่งข้อบังคับ การทำสัญญา ประกาศ ฯลฯ ถ้ามีนโยบายที่ไม่เป็นธรรมกับพนักงาน
หรือเอาเปรียบมากเกินไปก็ต้องปรับปรุงแก้ไขเสียใหม่
2.
แก้ไขปัญหาที่ตัวหัวหน้าเพื่อลดการลาออก
โดยสำรวจดูว่ามีหัวหน้า/ผู้บริหารในหน่วยงานไหนที่ขาดทักษะในการบริหารลูกน้อง
มีการปฏิบัติกับลูกน้องอย่างไม่เป็นธรรม มีปัญหาด้าน ทัศนคติ EQ, Leadership แล้วทำแผนหาทางพัฒนาหัวหน้า/ผู้บริหารที่มีปัญหาเหล่านี้
เรื่องนี้จากประสบการณ์ผม
ผมเห็นว่าแม้จะเป็นเรื่องไม่ง่ายในการแก้ปัญหานี้ แต่ถ้าผู้บริหารระดับสูงรู้ปัญหาแล้วยังหลับตาข้างหนึ่ง
หรือยังปิดฟ้าด้วยฝ่ามือ ยังไม่แก้ไขนี้อย่างจริงจังก็จะเกิดปัญหาแบบเดิม ๆ
วนเวียนไม่จบสิ้น เพราะสาเหตุอันดับหนึ่งที่ทำให้คนตัดสินใจลาออกก็คือหัวหน้าครับ
ผู้บริหารระดับสูงจึงต้องกล้า
Feedback
ตัวปัญหาและหาทางแก้ไขแบบจริงจัง
3.
ทบทวนวิธีการทำงานใหม่
โดยมุ่งผลลัพธ์ของงานเป็นหลักมากกว่าการลงเวลามาทำงาน งานไหนที่จะ WFH ได้
งานไหนที่ควรจะ Outsource ออกไป จะปรับเปลี่ยนระบบหรือวิธีการทำงานแบบไหนถึงจะเหมาะกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนไป
เรื่องนี้ฝ่ายบริหารต้องมาวิเคราะห์ลักษณะของงานในองค์กรร่วมกันแบบแยกแยะความแตกต่างของแต่ละตำแหน่งงาน
ไม่ควรมองแบบองค์รวม แล้วหาข้อสรุปเกี่ยวกับวิธีการทำงานใหม่ร่วมกัน
4.
ทบทวนระบบค่าตอบแทนและสวัสดิการให้สอดคล้องกับวิถีใหม่ เช่น
ความแตกต่างระหว่างการจ่ายค่าตอบแทนคนที่เข้าทำงานตามปกติ, คนที่ทำงานแบบ WFH, คนที่ทำงานแบบ Outsource ฯลฯ จะมีระบบการจ่ายแบบไหน
ยังไง มีเงื่อนไขอะไรบ้าง หรือวิธีการประเมินผลงานเพื่อการขึ้นเงินเดือน, การปรับเงินเดือน,
การจ่ายโบนัสของคนแต่ละกลุ่มควรทำอย่างไร เป็นต้น
5.
สำรวจปัญหาในองค์กรที่จะทำให้พนักงานเกิด Burnout แล้วหาทางแก้ไข
ทั้งหมดนี้หวังว่าจะเป็นไอเดียให้กับท่านที่กำลังวางแผนรับมือกับการทำงานแบบ
Next
Normal เพื่อนำไปปรับใช้กันดูนะครับ
คนเราเมื่อคิดจะทำอะไรก็ตามล้วนแต่ต้องมีแรงจูงใจอยู่เบื้องหลังการคิดและการตัดสินใจแต่ละครั้งอยู่เสมอ
ท่านว่าจริงไหมครับ
?
ถ้าพูดถึงเรื่องแรงจูงใจก็ต้องนึกถึงศาสตราจารย์ด้านจิตวิทยาที่เป็นต้นตำรับคิดทฤษฎีที่เกี่ยวกับแรงจูงใจชื่อว่า
“ทฤษฎีสองปัจจัย” ที่คนเรียนจิตวิทยารู้จักกันดีคือ “เฮิร์ซเบิร์ก” ครับ
เฟรเดอริก
เฮิร์ซเบิร์ก (Frederick Irving Herzberg - ค.ศ.1923-2000
พ.ศ.2466-2543) เกิดที่รัฐ
Massachusetts สหรัฐอเมริกา จบปริญญาเอกด้านจิตวิทยาจากมหาวิทยาลัย Pittsburgh
เฮิร์ซเบิร์กได้รับแรงบันดาลใจให้ศึกษาเรื่องการจูงใจตอนที่เป็นทหารประจำการอยู่ที่ประเทศเยอรมนีแล้วได้พูดคุยกันชาวบ้านแถวฐานที่ตั้งพบว่าคนแถวนั้นมีระดับแรงจูงใจในเรื่องต่าง
ๆ ที่สูงมาก
เฮิร์ซเบิร์กเขียนหนังสือชื่อ “Motivation of Work” ในปีค.ศ.1959 (พ.ศ.2502) ร่วมกับ
Bernard
Mausner และ Babara Synderman โดยบอกว่าความพึงพอใจในการทำงานไม่ได้มีเพียงมิติเดียวด้านเดียว
แต่จะเกิดจาก 2 ปัจจัยหลักคือ
1.
ปัจจัยอนามัย (Hygiene Factor) ปัจจัยตัวนี้ในตำรามักจะแปลเอาไว้แบบนี้
แต่ผมอ่านแล้วก็จะงง ๆ และไปเข้าใจถึงเรื่องของสุขอนามัยหรือสุขภาพความเจ็บป่วยซะงั้น
ก็เลยขอแปลแบบตรง ๆ ว่า “ปัจจัยภายนอก”
นะครับจะได้ไม่ไปเข้าใจปะปนกับเรื่องสุขศึกษาอนามัย
เฮิร์ซเบิร์กบอกว่าปัจจัยตัวนี้ถือเป็น
“ปัจจัยภายนอก (Extrinsic
Factor)” ที่องค์กรต้องมีให้กับพนักงานแบบ
“ขาดไม่ได้”
เพราะถ้าขาดเมื่อไหร่ก็จะทำให้เกิดปัญหาความไม่พอใจจากพนักงานเอาได้ง่าย ๆ
แต่ปัจจัยภายนอกตัวนี้ถึงเพิ่มเข้าไปมากขึ้นเท่าไหร่ก็ไม่ได้แปลว่าพนักงานจะทุ่มเทมากขึ้นในการพัฒนาตัวเองให้มีประสิทธิภาพในงานที่เพิ่มสูงขึ้นตามไปด้วยเสมอไป
ปัจจัยประเภทนี้คือ
1.1
ค่าตอบแทนและผลประโยชน์พนักงาน
1.2
นโยบายในการบริหารจัดการของบริษัท
1.3
ปฏิสัมพันธ์ในระหว่างพนักงานด้วยกัน
1.4
การควบคุมบังคับบัญชาของหัวหน้า
1.5
สภาพแวดล้อมในการทำงาน
1.6
สถานะความมีตัวตนในการทำงาน เช่น
การได้รับสิทธิพิเศษอื่น ๆ
1.7
ความมั่นคงในงาน
2.
ปัจจัยจูงใจ (Motivation Factor) เฮิร์ซเบิร์กบอกว่าปัจจัยตัวนี้แหละครับที่จะทำให้คนทำงานได้อย่างมีความสุข
มีประสิทธิภาพในการทำงานสูงขึ้น
มีความรักในองค์กรและเพื่อนร่วมงานมากขึ้นและถือว่าเป็น “ปัจจัยภายใน” หรือ “Intrinsic
Factor” ครับ
ตัวอย่างของปัจจัยภายใน
เช่น
2.1 การได้รับการยอมรับ
หรือได้รับคำชมเชยจากคนรอบข้างในที่ทำงาน
2.2 ความสำเร็จในงานที่ทำ
2.3 ได้รับผิดชอบงานที่ท้าทาย
น่าสนใจ หรือเป็นงานที่สำคัญ
2.4 การได้รับความไว้วางใจจากผู้บังคับบัญชา
2.5 การได้รับความก้าวหน้าได้รับการเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่ง
มีข้อสังเกตว่าปัจจัยภายในที่เป็นปัจจัยจูงใจนี้เป็นเรื่องของจิตใจล้วน
ๆ
ถึงแม้จะไม่มีเรื่องเงินเข้ามาเกี่ยวข้องแต่ก็มีความสำคัญในการจูงใจคนไม่แพ้ปัจจัยภายนอกเลยนะครับ
ในขณะที่ถ้าใช้ปัจจัยภายนอกในการจูงใจคนมากจนเกินไปก็อาจจะเกิดผลเสียตามมาประเภท
“เงินไม่มา งานไม่เดิน” ก็เป็นได้
การสมดุลระหว่างปัจจัยภายนอกและภายในในการจูงใจคนจึงเป็นเรื่องสำคัญ
จากแนวคิดทฤษฎีของเฮิร์ซเบิร์กนี่แหละครับจึงเป็นที่มาของการนำมาประยุกต์ใช้ในองค์กรต่าง
ๆ เพื่อจูงใจและรักษาคนที่ดีมีคุณค่าเอาไว้ให้อยู่กับองค์กรเพื่อทำให้องค์กรเติบโตก้าวหน้าต่อไป
เมื่อไหร่ที่พูดถึงเรื่องของแรงจูงใจก็ต้องเป็นเฮิร์ซเบิร์กนี่แหละครับที่ยืนหนึ่งมาจนถึงปัจจุบัน
ก่อนหน้านี้ผมเขียนถึงคาร์ล ยุง (Carl Jung) ปรมาจารย์ด้านจิตวิทยาชื่อดังต้นตำรับที่ทำให้เกิดแนวคิด MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) ที่โด่งดังในเวลาต่อมา
ในตอนที่แล้วผมได้พูดถึงเรื่องที่คาร์ล
ยุงเคยทำงานร่วมกับปรมาจารย์ชื่อดังด้านจิตวิทยาอีกท่านหนึ่งคือซิกมันด์ ฟรอยด์
หรือจะออกเสียงแบบออสเตรียว่าซิกมุนด์ ฟรอยด์ (Sigmund Freud ค.ศ.1856-1939
พ.ศ.2399-2482) ถ้าจะไม่พูดถึงซิกมันด์
ฟรอยด์เลยก็ยังไงอยู่
วันนี้ผมก็เลยขอนำเรื่องราวของอีกหนึ่งปรมาจารย์ชื่อดังด้านจิตวิทยาท่านนี้มาเล่าสู่กันฟังจะได้หายคาใจ
(ของผมเองแหละ)
ซิกมันด์
ฟรอยด์มีเชื้อสายยิวที่เกิดในสาธารณรัฐเชคซึ่งขณะนั้นอยู่ในจักรวรรดิออสเตรีย
ในวัยเด็กฟรอยด์จะมีความสามารถด้านวิชาเรียงความทำให้เขามีภาษาเขียนที่ดี
ต่อมาเขาก็เข้าเรียนแพทย์
มหาวิทยาลัยเวียนนาแต่ขณะนั้นยังเรียนไม่จบเพราะไปสนใจศึกษาวิจัยเกี่ยวกับเพศของปลาไหลและทำงานวิจัยเกี่ยวกับปลาไหลจนสำเร็จ
ซึ่งทำให้ฟรอยด์หันเหความสนใจไปศึกษาเรื่องสรีระศาสตร์แทน
ที่สถาบันสรีระศาสตร์นี่เองที่ทำให้ฟรอยด์สนใจศึกษาด้านจิตและประสาทวิทยาและกลับมาเรียนแพทย์จนสำเร็จในปีค.ศ.1881 (พ.ศ.2424)
ค.ศ.1885 (พ.ศ.2428) ฟรอยด์เป็นอาจารย์สอนด้านประสาทวิทยาที่มหาวิทยาลัยเวียนนาและได้รับรางวัลผลงานวิชาการดีเด่น
และในปีนี้เองเขาก็ได้รับทุนไปดูงานด้านจิตเวชศาสตร์ที่กรุงปารีส
ได้เรียนรู้การบำบัดโรคฮิสทีเรียด้วยการสะกดจิตผู้ป่วย
แต่เมื่อเขานำความรู้ด้านนี้กลับมาที่เวียนนากลับไม่ได้รับความสนใจทำให้ฟรอยด์ผิดหวังและหันไปทำคลีนิกส่วนตัวและรับรักษาผู้ป่วยแบบจิตบำบัดโดยเฉพาะการรักษาโรคฮิสทีเรียกับการสะกดจิตที่เขาเรียนรู้มา
ตรงนี้ผมขอขยายความให้เข้าใจตรงกันเกี่ยวกับโรคฮิสทีเรีย
(Hysteria)
กันก่อนนะครับ
หลายคนยังเข้าใจว่าโรคฮิสทีเรียคือโรคที่มักเกิดกับผู้หญิงที่บ้าผู้ชายหรือผู้หญิงที่มีความต้องการทางเพศสูงและขาดผู้ชายไม่ได้
ที่จริงแล้วโรคฮิสทีเรียไม่ได้เป็นอย่างที่เข้าใจกันแบบผิด
ๆ ข้างต้นนะครับ
ความจริงก็คือโรคฮิสทีเรียคือโรคทางจิตเวชที่เกิดได้ทั้งหญิงและชายโดยผู้ที่เป็นโรคนี้จะมีปัญหาในการควบคุมอารมณ์ของตัวเอง
ไม่สามารถควบคุมความวิตกกังวลหรือควบคุมพฤติกรรมของตัวเองได้เหมือนคนปกติทั่วไป
โดยผู้ป่วยอาจเกิดความขัดแย้งในจิตใจของตนเองอย่างรุนแรงจนทำให้การเคลื่อนไหวผิดปกติ
กล้ามเนื้ออ่อนแรง มองไม่เห็นภาพ
หรือพูดจาแสดงท่าทางเกินจริงเพื่อให้คนรอบข้างสนใจ
หรืออารมณ์แปรปรวนไม่คำนึงถึงจิตใจของคนอื่น มีอารมณ์โกรธรุนแรงแม้เป็นเรื่องเล็ก
ๆ น้อย ๆ หรืออาจถึงขั้นทำร้ายตัวเองเพื่อเรียกร้องความสนใจ
ถึงตรงนี้เราคงเข้าใจอาการของฮิสทีเรียตรงกันแล้วนะครับ
ผลงานของฟรอยด์ที่ช่วงแรก ๆ
ไม่ได้รับการยอมรับ แต่ต่อมาเขาก็ได้ศึกษาทดลองและปฏิบัติจริงจนคนยอมรับคือการรักษาแบบจิตวิเคราะห์
(Psycho Analysis)
โดยการให้ผู้ป่วยเล่าความคับข้องใจและพยายามให้ผู้ป่วยเข้าใจเหตุการณ์นั้นและลดความขัดแย้งในใจทำให้ผู้ป่วยหลายรายหายจากอาการอัมพาตได้
ฟรอยด์ศึกษาเกี่ยวกับจิตวิเคราะห์ของมนุษย์โดยแบ่งจิตออกเป็น
3 ระดับคือ
1.
จิตรู้สำนึก (Conscious Mind)
คือจิตที่รู้ตัวตนของเราและแสดงพฤติกรรมให้สอดคล้องกับความเป็นจริง
2.
จิตกึ่งสำนึก (Subconscious Mind) คือจิตที่รู้ตัวในขณะนั้นแต่ไม่ได้แสดงพฤติกรรมออกมา
เช่น ลูกน้องถูกหัวหน้าลวนลามบอกกับใครไม่ได้เพราะรู้สึกอับอายก็ต้องทนเก็บไว้ในใจ
และรู้ตลอดเวลาเมื่อไหร่ที่อยู่ในที่ลับตาคนหัวหน้าจะฉวยโอกาสลวนลาม
3.
จิตใต้สำนึก (Unconscious Mind) เป็นสิ่งที่ฝังลึกอยู่ภายในจิตใจของแต่ละคนและถูกเก็บกดเอาไว้ในส่วนลึกและจะแสดงออกมาโดยไม่รู้ตัว
เช่น การเผลอเรียกชื่อแฟนใหม่เป็นชื่อแฟนเก่า เป็นต้น
นอกจากนี้ฟรอยด์ยังศึกษาโครงสร้างของจิต (The Ego and the
Id)
ที่ต่อมาเป็นที่รู้จักกันดีโดยอธิบายว่าจิตประกอบด้วย 3 ส่วนคือ
1.
Id (อิด) คือสัญชาติญาณขั้นพื้นฐานของมนุษย์หรือสันดานดิบของคนที่จะแสดงพฤติกรรมไปตามความพอใจของตนเอง
เช่น ความต้องการอาหาร ความต้องการทางเพศ ความต้องการหนีจากอันตราย โดยไม่คำนึงถึงค่านิยมทางสังคมถ้าใครมีบุคลิกภาพแบบนี้สังคมจะไม่ยอมรับ
2.
Ego (อีโก้)
คือส่วนที่ควบคุมพฤติกรรมของ Id เอาไว้ได้โดยอาศัยกฎเกณฑ์ทางสังคม
การอบรมสั่งสอน ศีลธรรมจรรยาที่ดี ทำให้คนแสดงพฤติกรรมได้อย่างเหมาะสมกับกาละเทศะ
ได้รับการยอมรับในสังคม
3.
Superego (ซุปเปอร์อีโก้)
คือส่วนที่เป็นมโนธรรมที่ได้รับการอบรมสั่งสอนมาอย่างดีทำให้มีศีลธรรมจรรยา
รู้จักการยับยั้งชั่งใจสามารถควบคุมพฤติกรรมให้แสดงออกในทางที่ดีกว่าปกติ
เนื่องจากฟรอยด์มีเชื้อสายยิวจึงทำให้ช่วงสงครามโลกครั้งที่
2 ครอบครัวของเขาต้องลี้ภัยไปอยู่ลอนดอน
ประเทศอังกฤษและได้รับแต่งตั้งให้เป็นสมาชิกราชสมาคมแพทย์แห่งลอนดอน
และเสียชีวิตในปีค.ศ.1939 (พ.ศ.2482) ที่บ้านพักในกรุงลอนดอน
แปลกแต่จริงว่าถึงแม้ฟรอยด์จะศึกษาและสอนเรื่องเกี่ยวกับจิตวิเคราะห์มามากมายหลายเรื่อง
แต่ตัวเขาเองกลับไม่ค่อยมีความสุขสักเท่าไหร่ถึงขนาดบันทึกเรื่องของเขาไว้ว่าตัวเขาเองเป็นผู้ป่วยคนสำคัญที่เขาอยู่ด้วยมากที่สุด
แนวคิดด้านจิตวิเคราะห์ของฟรอยด์ยังคงเป็นที่กล่าวขวัญและได้รับการศึกษาวิจัยในรุ่นต่อ
ๆ มาจนถึงปัจจุบันครับ
