นักบริหารค่าตอบแทนคือใคร และควรมีคุณสมบัติอย่างไร

          ตำแหน่งงานนี้อาจจะเรียกว่า “เจ้าหน้าที่บริหารค่าตอบแทนและสวัสดิการ” หรือถ้าเป็นผู้บริหารขึ้นมาอีกสักหน่อยก็อาจจะเรียกชื่อตำแหน่งนี้ว่า “ผู้จัดการแผนกบริหารค่าตอบแทนและสวัสดิการ” หรือ “ผู้จัดการฝ่ายบริหารค่าตอบแทนและสวัสดิการ”

          บางคนก็อาจจะเรียกทับศัพท์ภาษาอังกฤษว่า “Com & Ben” ก็หมายถึง Compensation and Benefits ก็คือคนดูแลด้านค่าจ้างเงินเดือนและสวัสดิการนั่นแหละครับ

          ผมก็เลยขอเรียกรวม ๆ ว่าเป็นนักบริหารค่าตอบแทนก็แล้วกัน

          ซึ่งตำแหน่งงานนี้ก็จะเป็นตำแหน่งที่อยู่ในฝ่าย HR ซึ่งมักจะมีในบริษัทใหญ่ ๆ ที่เห็นความสำคัญของคนที่จะต้องมาดูแลและบริหารจัดการรับผิดชอบเรื่องค่าตอบแทนโดยตรง

          แต่ในบริษัทเล็ก ๆ หรือบริษัทที่ยังไม่เห็นความสำคัญของงานด้านนี้ก็มักจะยังไม่มีตำแหน่งงานนี้ และก็มักจะเหมา ๆ แบบรวม ๆ เข้าไปอยู่กับงาน Payroll ซึ่งเป็นลักษณะงานที่เป็นคนละอย่างกับงาน Com & Ben เลยนะครับ

         นักบริหารค่าตอบแทนควรมีคุณสมบัติยังไงบ้างล่ะ ?

         ตอบตรง ๆ แบบกำปั้นทุบดินก็คือคนที่มีความรู้และประสบการณ์ในเรื่องการบริหารค่าตอบแทนน่ะสิครับ

          ถ้าจะถามว่าแล้วเขา (หรือเธอ) คนนี้จะต้องเรียนจบอะไรมาล่ะ ต้องมีไอคิวใกล้เคียงไอน์สไตน์ไหม ?

          ก็ตอบได้ว่าไม่ต้องเลิศเลอขนาดนั้นหรอกครับ จะเรียนจบอะไรไม่สำคัญเท่ากับคนที่จะทำงานด้านนี้รักและสนใจงานด้านค่าตอบแทนหรือไม่

ถ้าสนใจงานด้านนี้และอยากจะทำและพร้อมจะพัฒนาตัวเองไปในงานด้านนี้ผมว่าสามารถทำได้ทุกคนแหละครับ

          เพียงขอให้มีคุณสมบัติดังต่อไปนี้

1.      ไม่เป็นภูมิแพ้ตัวเลข คือไม่ใช่ว่าพอเห็นตัวเลขเข้าหน่อยแล้วพาลจะวิงเวียน หรือเกิดอาการหน้ามืดตาลาย ฯลฯ อย่างนี้ล่ะก็ทำงานด้านนี้ได้ยากแล้วล่ะครับ คือไม่จำเป็นต้องเก่งเลขขนาดทำแคลคูลัสได้แบบชิล ๆ หรือถอดสมการยกกำลังสิบในใจได้ภายใน 3 วินาทีหรอกนะครับ ขอเพียงแค่เป็นคนชอบตัวเลข ช่างสงสัย ชอบคิดเลข สนุกกับการแก้ปัญหาหรือหาคำตอบจากโจทย์ต่าง ๆ เอาเป็นว่าไม่เป็นคนไม่เกลียดไม่กลัวตัวเลขก็ใช้ได้แล้วล่ะ

2.       ชอบการวิเคราะห์ นี่เป็นคุณสมบัติที่สำคัญและจำเป็นข้อถัดมา คือนอกจากเป็นคนที่ไม่เป็นภูมิแพ้เลขแล้วยังต้องเป็นคนชอบคิดเชิงวิเคราะห์ หรือที่ฝรั่งเขาเรียกว่าเป็นพวกที่ชอบคิดแบบ Analytical Thinking หรือมีวิธีคิดเชิงวิเคราะห์ได้อย่างเป็นระบบอย่างมีเหตุมีผลหรือเป็นพวกที่มี “หลักเกณฑ์” ในการคิดเชิงวิเคราะห์อย่างเป็นระบบมากกว่าการใช้ “หลักกู”

พูดง่าย ๆ ว่าต้องไม่ใช่คนที่เห็นตัวเลขแล้วก็จบแค่ตัวเลข

หรือใช้อารมณ์ความรู้สึกลอย ๆ โดยไม่มีเหตุผลรองรับ!

แต่ต้องสามารถวิเคราะห์ต่อได้ว่าความหมายของตัวเลขนั้น ๆ มันหมายถึงอะไร และจะเกิดผลอย่างไรต่อไป เช่น พอได้ผลลัพธ์ของโครงสร้างเงินเดือนออกมาว่าอัตราต่ำสุด (Minimum) อยู่ที่12,000 บาท และสูงสุด (Maximum) อยู่ที่ 24,000 บาท ก็ต้องสามารถวิเคราะห์ต่อไปได้เองว่าโครงสร้างแบบนี้จะมีผลกระทบอะไรบ้างกับพนักงานที่เงินเดือนต่ำ หรือสูงกว่าโครงสร้างเงินเดือนนี้ และควรจะมีวิธีปฏิบัติอย่างไรเพื่อแก้ปัญหานี้ ฯลฯ

คือไม่ใช่ว่าพอได้ตัวเลขออกมาแล้วจบ นักบริหารค่าตอบแทนจึงต้องเป็นคนที่ช่างคิดช่างวิเคราะห์ สามารถแยกแยะและตีความหมายจากตัวเลข หรือค่าต่าง ๆ และเชื่อมโยงหาความสัมพันธ์ได้ด้วยครับ

3.       ละเอียดรอบคอบ อันนี้คงไม่ต้องอธิบายมากนะครับ เพราะถ้าทำงานด้านนี้ไม่ละเอียดรอบคอบแล้ว จะเกิดความไม่น่าเชื่อถือจากทุก ๆ ฝ่ายทันที เช่น พอทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จออกมา ปรากฏว่าทำตัวเลขผิดเนื่องจากความประมาทเผลอเรอ หรือไม่ละเอียดรอบคอบ หรือใจร้อนรีบ ๆ ทำงานจนขาดการตรวจสอบที่ดี แถมพอไม่ละเอียดรอบคอบแล้วนำเสนอตัวเลขที่ผิดพลาดเข้าไปในที่ประชุมฝ่ายบริหารแล้วมาพบภายหลังว่าเกิดความผิดพลาด ลองนึกภาพตามสิครับว่าฝ่ายบริหารเขาจะคิดกับเรายังไง

ผมว่าถ้าเป็นเป็นคนผิดพลาดบ่อย ๆ แบบนี้ก็คงจะทำงานด้านนี้ได้ลำบากแล้วครับ

4.       ความคิดสร้างสรรค์ ควรเป็นคนที่ชอบคิดสร้างสรรค์แบบไม่ติดกรอบน่ะครับ เพราะคำว่ามีความคิดสร้างสรรค์ก็หมายถึงคิดในสิ่งใหม่ ๆ ดี ๆ ที่ไม่เคยมีมาก่อน ซึ่งทำให้เกิดผลดีขึ้นกว่าเดิม โดยที่ความคิดสร้างสรรค์นี้จะต้องไม่เป็นเรื่องที่ผิดกฎระเบียบ หรือก่อให้เกิดความเสียหายนะครับ

5.       ใฝ่เรียนรู้ นักบริหารค่าตอบแทนควรเป็นคนมีความรู้รอบตัวดี ดังนั้นควรจะต้องเป็นคนสนใจใฝ่เรียนรู้ ชอบดูหนัง ฟังข่าว แลกเปลี่ยนความรู้กับผู้รู้ เข้าอบรม สัมมนา หรือชอบอ่านหนังสือหลากหลายประเภท ซึ่งความรู้รอบตัวเหล่านี้จะนำมาประยุกต์ใช้ในงานได้เสมอครับ นักบริหารค่าตอบแทนจึงไม่ควรอ่านหนังสือพิมพ์เพียงหน้ากีฬา หรือหน้าบันเทิง แต่ควรจะต้องอ่านให้หมดทุกด้าน เช่น เศรษฐกิจ, สังคม, การเมือง, เทคโนโลยี, การเกษตร, เหตุการณ์ในต่างประเทศ ฯลฯ และต้องเป็นคนที่หูตาไว เมื่อมีความเปลี่ยนแปลงใด ๆ ที่จะมีผลกระทบต่องานหรือเรื่องค่าตอบแทนก็ควรจะต้องนำกลับมาคิดวิเคราะห์ผลกระทบและเตรียมระวังป้องกัน หรือนำเสนอแนวทางแก้ไขปัญหาได้ทันสถานการณ์จากความใฝ่เรียนรู้นี่แหละครับ

6.       ไม่กลัวปัญหาและกล้าตัดสินใจ นักบริหารค่าตอบแทนต้องไม่ใช่คนหนีปัญหา หรือเป็นคนประเภทลอยตัว ไม่คิดแก้ปัญหา หรือไม่กล้าตัดสินใจนะครับ เพราะเมื่อหลักเกณฑ์หรือหลักการต่าง ๆ ผ่านการนั่งคิดคำนวณตัวเลข จากความละเอียดรอบคอบ ผ่านการคิดเชิงวิเคราะห์อย่างมีเหตุมีผลรองรับแล้ว ในที่สุดก็จะต้องนำมาสู่การตัดสินใจเพื่อแก้ปัญหา แม้ว่าการตัดสินใจนั้น ๆ อาจจะทำให้คนที่เสียประโยชน์ไม่พึงพอใจ แต่ถ้าเป็นการตัดสินใจที่ผ่านกระบวนการต่าง ๆ อย่างที่ผมบอกมาแล้วบนหลักการเหตุและผลที่ชัดเจนแล้ว นักบริหารค่าตอบแทนก็ต้องกล้าตัดสินใจและประเมินผลภายหลังการตัดสินใจว่าจะต้องมีการปรับปรุงหรือแก้ไขอย่างไรต่อไปในอนาคต ซึ่งนี่แหละครับจะเป็นประสบการณ์ที่หาซื้อไม่ได้ในตำราเรียนเลยแหละ

7.       ไม่เบื่อเรื่องการสื่อสาร นักบริหารค่าตอบแทนต้องพร้อมที่จะไปเจรจาต้าอ่วยกับผู้คนทุกคน ไม่ว่าคน ๆ นั้นจะเป็นพนักงานระดับล่างสุด หรือจะเป็นผู้บริหารระดับสูงสุดในเรื่องของแนวคิดทฤษฎี หรือการปฏิบัติด้านค่าตอบแทน เพื่อให้เกิดความเข้าใจที่ถูกต้องตรงกันอย่างไม่มีอคติ ดังนั้นการสื่อสารจึงเป็นเรื่องสำคัญอย่างยิ่งสำหรับคนที่ทำงานด้านนี้ครับ

เพราะถ้าเอาแต่ทำงานอยู่กับโต๊ะแถมไม่ชอบเจอผู้คนไม่ชอบอธิบายว่าสิ่งที่เราคิดและนำมาใช้ปฏิบัติ (ในเรื่องค่าตอบแทน) นี้น่ะมันมีที่มาที่ไปยังไง มีข้อดีข้อเสียยังไง ใครอยากรู้ก็ไปถามสาวยาคูลท์กันเอาเองก็เอวังน่ะสิครับ

     คุณสมบัติทั้งหมดที่ผมเล่ามาข้างต้นไม่จำเป็นว่าจะต้องมีเต็มร้อยในทุกข้อนะครับขอให้มีคุณสมบัติเหล่านี้อยู่บ้างในตัวแล้วก็ค่อยไปพัฒนาให้เพิ่มขึ้นในภายหลังก็ได้

 แต่ถ้าองค์กรของท่านได้นักบริหารค่าตอบแทนที่มีคุณสมบัติเต็มร้อยในแต่ละข้อเหล่านี้แล้วก็ถือว่าโชคดีมาก ๆ เลยแหละครับ และรักษาเขาไว้ให้ดี ๆ อย่าให้ใครฉกตัวไปเสียล่ะ

         ท่านที่อ่านมาถึงตรงนี้อาจจะยังสงสัยต่อไปอีกว่า “อ้าว..แล้วคุณสมบัติที่ต้องรู้ในเรื่องทฤษฎีหรือปฏิบัติในศาสตร์การบริหารค่าตอบแทนล่ะ ไม่ต้องมีหรือ ?”

          ตอบได้ว่าเรื่องของความรู้ในเชิงทฤษฎีหาไม่ยากหรอกครับ มีตำรับตำราทั้งภาษาไทยและ Text book ของฝรั่งให้ศึกษาอยู่มากมายหลายหลาก หรือแม้แต่หลักสูตรต่าง ๆ ที่เกี่ยวกับการบริหารค่าตอบแทนที่จัดโดยองค์กรหรือบริษัทจัดฝึกอบรมต่างๆ  ก็มีอยู่ไม่น้อย

          แต่ความเห็นส่วนตัวของผม ๆ ว่าทฤษฎีให้เพียงแค่ความรู้เบื้องต้น

ประสบการณ์ในการลงมือทำจริงต่างหากที่จะให้ความรู้ความเข้าใจแบบ How to ในชีวิตจริงแบบรู้ลึกรู้จริง!

ประสบการณ์จึงเป็นสิ่งสำคัญยิ่งสำหรับนักบริหารค่าตอบแทน

ต้องเล่นจริงเจ็บจริง คลุกฝุ่นมาจริงๆ ถึงจะเชี่ยวชาญชำนาญ

ถ้าเราแค่อ่านหนังสือเราจะมีความรู้เพียงเท่าที่หนังสือบอกไว้

แต่ถ้าเราลงมือทำเราจะมีความรู้และทักษะจากประสบการณ์ที่ทำจริงมากกว่าในหนังสือแบบทวีคูณครับ

อยากจะบอกว่าในปัจจุบันค่าตัวของนักบริหารค่าตอบแทนที่มีความรู้และประสบการณ์โดยตรงในด้านนี้ในตลาดจะสูงไม่น้อยเลยนะครับ

เรียกว่า “เนื้อหอม” ไม่เบาเลยเหมือนกัน

องค์กรที่เขาเห็นความสำคัญด้านนี้ก็มักจะแวะเวียนกันมาจีบนักบริหารค่าตอบแทนฝีมือดีไปร่วมงานแบบหัวกระไดไม่แห้งเลยนะครับ

เพราะ Staff Cost จะบวมหรือไม่ จะแก้ยังไงดีก็ขึ้นอยู่กันนักบริหารค่าตอบแทนที่จะช่วยดูแลและคอยส่งสัญญาณ

คนที่เข้ามาทำงานด้าน HR ยุคใหม่ ๆ นี่น่ะ ผมไม่ค่อยเห็นใครสนใจงานด้านการบริหารค่าตอบแทนกันสักเท่าไหร่นัก ทั้งที่งานด้านนี้เป็นวิชาชีพด้าน HR ที่จะเป็นมูลค่าเพิ่มให้กับตัวเองในระยะยาว แต่ผมก็เห็นคนที่ทำ HR ยุคใหม่ยังชอบที่จะไปทำงานด้าน HRD มากกว่า ก็เลยทำให้คนที่รู้และเข้าใจสามารถทำงานด้านการบริหารค่าตอบแทนมีน้อยลงไปเรื่อย ๆ

ลองคิดดูสิครับว่าถ้าองค์กรของท่านจะจ้างบริษัทที่ปรึกษาเข้ามาทำโครงสร้างเงินเดือนให้น่ะ ก็จะมีค่าที่ปรึกษาอย่างน้อย ๆ ก็หกหลักขึ้นไป

แต่ถ้าองค์กรของท่านมีนักบริหารค่าตอบแทนที่สามารถทำโครงสร้างเงินเดือนเป็น และบริหารจัดการได้ ก็จะทำให้ค่าใช้จ่ายเหล่านี้ก็ไม่ต้องเสียเพราะสามารถทำได้เองจริงไหมครับ?

นี่ยังไม่รวมว่าเมื่อโครงสร้างเงินเดือนทำไปถึงจุดหนึ่งในอนาคตจะต้องมีการ Update ปรับปรุงให้สามารถแข่งขันกับตลาดค่าตอบแทนที่เพิ่มสูงขึ้น ถ้าทำเองไม่เป็นก็ต้องไปเสียเงินเพื่อจ้างที่ปรึกษาเข้ามา Update ให้อีก

ยิ่งถ้ามองยาว ๆ ไปข้างหน้าแล้วองค์กรของท่านจะประหยัดค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับ Staff Cost ได้ไม่น้อยเลยนะครับ

ยังไม่ทันไรก็ประหยัดได้เห็น ๆ อย่างนี้ท่านคิดว่าคุ้มไหมล่ะครับ ?

การบริหารคนจะเปลี่ยนไปแบบไหนในยุค Next Normal

             คำที่มากับ Covid 19 คือคำว่า Next Normal หรือจะเรียกว่าวิถีใหม่ก็ได้นะครับ หมายถึงเมื่อเกิดไวรัสระบาดในครั้งนี้แล้วก็จะเกิดความเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ที่เปลี่ยนแปลงวิถีชีวิตของคนในทุกภาคส่วนไปจากเดิมมากมายหลายอย่าง

            ถ้าจะถามว่าแล้วในการบริหารคนล่ะจะมีการปรับเปลี่ยนวิถีใหม่ในองค์กรเป็นยังไงในมุมมองผม ก็ตอบได้ว่าผมมีความเห็นอย่างนี้ครับ

1.      องค์กรควรมุ่งเน้นผลงาน (Output) แทนที่จะมา Focus กับการลงเวลามาทำงาน โดย HR จะต้องสำรวจทบทวนดูว่าตำแหน่งและหน่วยงานใดที่จะ Work from home ได้บ้าง, ตำแหน่งไหนที่ยังจำเป็นต้องมาทำงานที่บริษัท ซึ่งส่วนมากมักจะเป็นงานที่จะต้องมาใช้เครื่องไม้เครื่องมือในที่ทำงานเช่นในโรงงาน พร้อมทั้งกำหนดวิธีการวัดผลงานตามลักษณะงานให้ชัดเจน

2.      หา Software ที่เหมาะสมเพื่อสนับสนุนการทำงาน องค์กรควรจะต้องลดหรือยกเลิกการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบกระดาษแล้วเปลี่ยนเป็นการใช้ Software เข้ามาช่วยลดเวลาการทำงาน Routine ลง เช่น การประเมินผลการปฏิบัติงาน ควรใช้ Software เข้ามาช่วยให้หัวหน้าประเมินลูกน้องได้ทุกแห่ง เช่น เป็นแอพลิเคชั่นการประเมินผลงานผ่านมือถือ หรือประเมินในโน้ตบุ๊กที่บ้านก็ได้หรือการจัดหา Software สำหรับการ Work from home หรือ Software ที่ใช้ในการสื่อสารระหว่างพนักงานในการประสานงาน รวมถึงมีการวางมาตรการในการสื่อสารสั่งการของแต่ละหน่วยงานว่าใครจะเป็น Contact person เมื่อมีเกิดเหตุเร่งด่วนฉุกเฉิน

3.      ต้องค้นหาว่าตำแหน่งใดเป็น Key Position และพนักงานคนไหนบ้างที่เป็น Key Person พร้อมทั้งต้องทำผังทดแทน (Succession Plan) ในกรณีที่พนักงานที่เป็น Key Person ติดเชื้อหรือไม่สามารถปฏิบัติงานได้ใครจะเป็นคนทำงานแทนได้ พร้อมทั้งต้องมีแผนการพัฒนาพนักงาน Individual Development Plan-IDP) ที่ถูกวางตัวให้เป็นทายาท (Successor) รวมถึงมีการติดตามผลการพัฒนาให้ชัดเจน

4.      ต้องทบทวนผังองค์กรและอัตรากำลังใหม่ โดยพิจารณาว่าหน่วยงานไหนควรจะมีอัตรากำลังเท่าเดิม หน่วยงานไหนจะลดอัตรากำลังลงได้ งานใดที่สามารถ Outsource ได้ ซึ่งจะรวมไปถึงการวิเคราะห์งาน (Job Analysis) ในตำแหน่งต่าง ๆ ใหม่อีกครั้งหนึ่งให้เหมาะสมกับสถานการณ์ในปัจจุบัน

5.      องค์กรต้องทำ Layout สถานที่ทำงานใหม่ให้สอดคล้องกับยุควิถีใหม่ เพื่อป้องกันหรือลดการติดเชื้อ

6.      วางกฎเกณฑ์การติดต่อประสานงานและการทำงานในองค์กรทั้งในและต่างประเทศ โดยการวางแนวปฏิบัติให้ชัดเจนว่าจะมีกฎเกณฑ์อย่างไรบ้างดังนี้

6.1   กรณีพนักงานจะต้องเดินทางไปติดต่องานต่างประเทศแล้วกลับมาประเทศไทย

6.2   กรณีพนักงาน Expat Staff จากต่างประเทศจะต้องมาติดต่องานในประเทศไทย

6.3   กรณีบุคคลภายนอกเข้ามาติดต่องานในหน่วยงานต่าง ๆ จะต้องมีจุดพักรอตรงไหน หรือมีการสกรีนบุคคลภายนอกแบบไหนยังไง

7.      การดูแล Facility ส่วนกลางให้ปลอดเชื้อและมีความสะอาดเพิ่มขึ้น เช่น ห้องอาหาร Canteen) , ห้องออกกำลังกาย (Fitness), ห้องประชุม, จุดรับแขก, สภาพแวดล้อมในสถานที่ทำงาน ฯลฯ

8.      ปรับปรุงกระบวนการสรรหาว่าจ้าง ในเรื่องนี้บางองค์กรอาจจะมีระบบรองรับอยู่แล้ว แต่สำหรับองค์กรที่ยังไม่มีก็คงจะต้องเริ่มคิดวางระบบเกี่ยวกับการสรรหาว่าจ้างดังต่อไปนี้

8.1   การรับสมัครโดยกรอกใบสมัครผ่านหน้าเว็บไซด์ของบริษัท

8.2   การทดสอบความสามารถเบื้องต้นของผู้สมัครผ่านหน้าเว็บไซด์ของบริษัท

8.3   การให้ผู้สมัครงานส่งคลิปแนะนำตัวเองและประวัติการทำงานมาทางเว็บไซด์ของบริษัท

8.4   การสัมภาษณ์ทางออนไลน์

8.5   เริ่มคิดวิธีการจ้างงานแบบ Gig หรือ Outsource งานประจำบางส่วนออกไป

9.      ปรับรูปแบบการจัดการฝึกอบรมให้เหมาะสม เช่น บางหลักสูตรอาจจะใช้การฝึกอบรมแบบออนไลน์ (ซึ่งมักจะเหมาะกับการสอนแบบบรรยายทางเดียว) แต่ถ้าเป็นหลักสูตรฝึกอบรมที่จะต้องลงมือปฏิบัติหรือมี Workshop ก็ต้องจัดให้มีพนักงานเข้าอบรมไม่มากนัก มีการนั่งห่างกันในระยะที่เหมาะสม สวมหน้ากากอนามัยในระหว่างการอบรม ทำความสะอาดสถานที่ฝึกอบรมเพื่อลดการแพร่เชื้อโรค ฯลฯ

จากที่ผมบอกมาข้างต้นนี้ก็คงจะเป็นโจทย์สำคัญสำหรับ HR ที่จะต้องเป็น Change Agent สำคัญที่จะเสนอแนะให้ไอเดียกับฝ่ายบริหารในการปรับตัวเพื่อเข้าสู่ Next Normal หรือวิถีใหม่ขององค์กร ซึ่งเชื่อว่าจะทำให้ท่านเกิดไอเดียในการนำไปปรับใช้ในงานกันบ้างแล้วนะครับ

                     ...........................

ดาวน์โหลดไฟล์ "อคติกับพฤติกรรมคน" ฟรี

    ตามที่ผมรวบรวมเรื่องของอคติในทางจิตวิทยา 10 ตัวและนำมาแชร์ให้ท่านที่สนใจได้อ่านกันแล้วนั้น เพื่อให้เรื่องทั้งหมดอยู่รวมกันผมก็เลยนำอคติทั้ง 10 ตัวมารวมอยู่ในไฟล์เดียวกันแล้วเปิดให้ท่านที่สนใจดาวน์โหลดไปอ่านเพื่อเป็นความรู้และเป็นประโยชน์สำหรับการทำงานหรือนำไปปรับใช้กับการใช้ชีวิตร่วมกับคนรอบข้างให้ราบรื่นยิ่งขึ้น

    ดาวน์โหลดได้ตามนี้เลยครับ

    

ดาวน์โหลดไฟล์ “อคติกับพฤติกรรมคน”

https://www.dropbox.com/s/ziy5ms95g7yac0h/%E0%B8%AD%E0%B8%84%E0%B8%95%E0%B8%B4%E0%B8%81%E0%B8%B1%E0%B8%9A%E0%B8%9E%E0%B8%A4%E0%B8%95%E0%B8%B4%E0%B8%81%E0%B8%A3%E0%B8%A3%E0%B8%A1%E0%B8%84%E0%B8%99.pdf?dl=0

Bandwagon Effect : การคิดและทำตามคนหมู่มากจะได้ไม่ตกกระแสนิยมไม่ล้าหลัง

           ถ้าใครเคยไปเที่ยวกับบริษัททัวร์ในต่างประเทศมักจะพบเห็นประสบการณ์อย่างหนึ่ง กล่าวคือเมื่อไกด์ปล่อยให้ลูกทัวร์ไปช้อปปิ้ง จะพบว่าเมื่อลูกทัวร์ส่วนใหญ่ไปซื้อของที่ระลึกชิ้นเดียวกันหลาย ๆ คน

ลูกทัวร์คนไหนที่ยังไม่ได้ซื้อของที่ระลึกแบบเดียวกันพอเห็นของที่ระลึกชิ้นนี้เข้าก็จะต้องถามว่าไปซื้อกันมาจากที่ไหน แล้วก็จะต้องขวนขวายไปหาซื้อของที่ระลึกชิ้นนั้นมาจะได้เหมือนกับเพื่อนร่วมทัวร์ส่วนใหญ่

แบบนี้แหละครับคือตัวอย่างของ Bandwagon Effect

คนเรามักตกหลุมพรางของ Bandwagon Effect นี้ไม่ยาก เพราะมันเป็นการตัดสินใจที่ใช้เวลาน้อยมาก ไม่ต้องคิดอะไรมาก แค่เห็นคนส่วนใหญ่ทำอะไรเราก็ทำตาม ๆ คนหมู่มากไป หรือพูดง่าย ๆ ว่าตามแห่เขาไป ง่ายดี แถมยังรู้สึกว่าเป็นพวกเดียวกันอีกต่างหาก

ทั้ง ๆ ที่การตาม ๆ กันไปหรือตามแห่แบบนี้ไม่ได้หมายความว่าความคิดเห็นของคนส่วนใหญ่จะถูกต้องเสมอไปนะครับ

หลายครั้งจะพบว่าความคิดของคนส่วนใหญ่เป็นความคิดที่ผิดพลาดและเกิดความเสียหายตามมาในภายหลังก็มีให้เห็นไม่น้อย

ตัวอย่างที่เห็นเช่นการซื้อหุ้นแบบตามแห่กันตลาดหลักทรัพย์ พอมีการปล่อยข่าวว่าคนส่วนใหญ่กำลังซื้อหุ้น AAAA ก็จะมีคนที่เป็นแมลงเม่าซื้อหุ้น AAAA ตามแห่เพราะเห็นว่าคนส่วนใหญ่ซื้อคงจะได้กำไรดีแหง ๆ

แล้วในที่สุดก็ติดดอยและขาดทุนต้อง Cut lost ในที่สุด !

คนที่เป็นผู้บริหารเป็นหัวหน้าจึงต้องเท่าทันอคติตัวนี้ให้ดี ๆ ต้องมีการหาข้อมูลในเรื่องต่างๆ  และคิดวิเคราะห์ด้วยเหตุด้วยผลก่อนที่จะตัดสินใจให้ดี ไม่ควรรีบด่วนตัดสินใจตามคนส่วนใหญ่โดยไปสรุปว่าส่วนใหญ่ทำแบบนี้เราก็ทำตามเขาไปก็แล้วกัน

ถ้าเป็นอย่างงี้ก็มีหวังต้องไปตามแก้ปัญหาที่อาจจะหนักขึ้นในอนาคตแหละครับ

ก็เลยขอปิดท้ายเรื่องของอคติว่า....

“การแก้ปัญหาอคติจะยังทำไม่ได้ ตราบใดที่คนยังไม่ยอมรับว่าตัวเองยังมีอคติอยู่”

จริงไหมครับ ?

Fundamental Attribution Error : มองว่าความผิดของตัวเองยังน้อยกว่าคนอื่นเสียอีก

            ยังมีคนอีกไม่น้อยนะครับที่ชอบคิดว่า “ความผิดของคนอื่นเท่าภูเขา..ความผิดของเราเท่าเส้นผม”

นี่แหละครับคืออคติที่เราเรียกว่า Fundamental Attribution Error คือจะมองความผิดของตัวเองยังมีน้อยกว่าคนอื่นเสียอีก

เรามักพบเห็นอคติประเภทนี้ได้เสมอตามสื่อต่าง ๆ เช่น เมื่อตำรวจจับเด็กแว๊นได้ พ่อแม่ของเด็กแว๊นก็จะดาหน้ากันออกมาพูดเป็นเสียงเดียวกันว่า “ลูกฉันเป็นคนดี เขาขี่มอเตอร์ไซค์ออกมาซื้อของกินที่ร้านสะดวกซื้อตอนตีสาม ทำไมตำรวจมาจับลูกหาว่าเป็นเด็กแว๊น ทำไมไม่ไปจับพวกลักวิ่งชิงปล้นล่ะ พวกนั้นผิดมากกว่าลูกฉันตั้งเยอะ....”

หรือถ้าอคติตัวนี้เป็นเรื่องเป็นระดับชาติเรามักพบเห็นพวกนักการเมืองบางคนที่ให้สัมภาษณ์ว่า “มาหาว่าพวกเราบริหารงานผิดพลาด แต่ตอนที่พวกคุณเป็นรัฐบาลพวกคุณบริหารผิดพลาดมากกว่าเราเสียอีก....”

หรือ

“มาหาว่ารัฐบาลทุจริต ตอนที่พวกคุณ (ฝ่ายค้าน) เป็นรัฐบาล คุณก็ทุจริตกันมากมายยิ่งกว่านี้อีก....”

ชัดไหมครับ ?

ที่เป็นอย่างงี้ก็เพราะหลักจิตวิทยาที่ว่าถ้าเราจะต้องมาคิดว่าเราทำอะไรผิดพลาดบ้าง ความผิดพลาดนั้นทำให้เกิดความเสียหายมากหรือน้อยแค่ไหน ฯลฯ เราก็จะหาเหตุผลมาเข้าข้างตัวเราเองได้สารพัดด้วยกลไกการปกป้องตัวเอง (Self Mechanism) ที่มีอยู่ในตัวทุกคน

ลองคิดดูสิครับว่ายิ่งถ้าคนที่เป็นหัวหน้าเป็นผู้บริหารมี Fundamental Attribution Error สูงจะเกิดอะไรขึ้นบ้าง เช่น....

-          เวลานัดประชุมทีมงาน หัวหน้ามาสายก็จะบอกว่าหัวหน้าคนอื่นเขามาสายมากกว่าพี่ซะอีก

-          CEO เปรยในที่ประชุมผู้บริหารว่า “มาหาว่าบริษัทเราหลีกเลี่ยงภาษี ทีบริษัทอื่นเขาหลบภาษีกันมากกว่าบริษัทเราตั้งเยอะ....”

-          มาหาว่าพี่ขึ้นเงินเดือนให้ไม่ยุติธรรม ตัวคุณเองล่ะทุ่มเททำงานให้บริษัทมากพอแล้วหรือ

-          ฯลฯ

ดังนั้นคนที่มีอคติแบบนี้ก็จะทำให้เกิดปัญหากับคนรอบข้างได้เพราะวิธีคิดแบบนี้แหละครับ

หลักสูตร "เขาว่า..ที่ทำให้เกิดปัญหาในการบริหารคน"

 สนใจติดต่อ HR Center นะครับ

Stereo Typing : อคติในการคิดแบบเหมารวม

             Stereo Type มาจากคำว่า “Stereos” แปลว่าแข็ง และคำว่า “Tupos” แปลว่าแน่นหรือเป็นรอย คำนี้คิดมาโดยช่างพิมพ์ชาวฝรั่งเศสชื่อ Firmin Didot (แฟร์แมง ดิโดท์) หมายถึงภาพพิมพ์จากต้นฉบับที่นำมาใช้ในการพิมพ์แทนที่จะใช้ต้นฉบับเป็นต้นแบบโดยตรง (ข้อมูลจาก Wikipedia)

ต่อมานักหนังสือพิมพ์ชาวอเมริกันคือ Walter Lippmann นำคำนี้มาใช้อุปมาว่าเป็นภาพพจน์ในสมองของคน เป็นจินตนาการของคนที่เป็นรูปแบบรูปร่างขึ้นมาจากสิ่งที่ประสบ ทำให้เกิดการเหมารวมว่าเป็นอย่างนั้นทั้งหมด

Stereo Type มักจะเกิดจากประสบการณ์หรือทัศนคติรวมถึงการรับรู้ในอดีตที่สั่งสมมาในตัวคน ๆ นั้นจนกระทั่งเกิดเป็นกรอบความคิดแบบเหมาเข่งรวมไปทั้งหมดว่าถ้า.....จะต้อง....เป็นอย่างนี้แหง ๆ ซึ่งความจริงอาจจะไม่เป็นอย่างที่คิดเหมารวมนั้นก็ได้นะครับ

            ท่านเคยเจอคนที่มีความคิดแบบสรุปเหมารวมบ้างไหมครับ ?

            เป็นความคิดที่มีต่อกลุ่มคนกลุ่มหนึ่งว่าคนกลุ่มนั้นจะต้องเป็นอย่างงั้นอย่างงี้ไปทั้งหมด เช่น....

            นักบัญชีจะต้องเป็นคนละเอียดรอบคอบ, เป็นผู้ชายต้องเข้มแข็ง, คนจีนทำการค้าเก่ง, ญี่ปุ่นเป็นคนมีวินัย, เจองูกับแขกให้ตีแขกก่อน, ฯลฯ

            วันนี้เราก็คงเห็นข่าวคนเอเชีย (ทั้งจีนทั้งไทย) ถูกฝรั่งอเมริกันทำร้ายเพราะมองแบบเหมารวมว่าคนเป็นคนแพร่เชื้อโควิด โดยเชื่อและคิดอคติแบบเหมารวมตามคำพูดของโดนัล ทรัมป์

            จะเห็นได้ว่าความคิดแบบนี้เป็นความคิดแบบเหมารวมทั้งหมดทั้งกลุ่มโดยไม่ได้คิดว่าจะมีรายละเอียดที่แตกต่างระหว่างบุคคลในกลุ่มนั้นหรือไม่

            จริงหรือครับที่ทรัมป์มาเหมารวมว่าคนจีนเป็นต้นตอไวรัสโควิด ?

            จริงหรือครับที่แขกจะไว้ใจไม่ได้เสียทุกคนโดยไม่มีข้อยกเว้น ?

            จริงหรือครับที่นักบัญชีจะเป็นคนละเอียดรอบคอบทุกคน ?

            ดังนั้น ถ้าใครที่มีความคิดแบบเหมารวมประเภท Stereo Type มาก ๆ เช่น ฝ่ายของเราเป็นฝ่ายที่หาเงินเข้าบริษัทเป็นฝ่ายที่สำคัญที่สุดกว่าทุก ๆ ฝ่าย เพราะฝ่ายเรามีแต่คนขยันตั้งใจทำงาน ฝ่ายอื่นมีแต่พวกที่คอยใช้เงินเป็นพวกหลังบ้าน และพวกหลังบ้านก็ห้ามมาหือกับฝ่ายเราและควรสำนึกบุญคุณของฝ่ายเราอีกต่างหาก

            ถ้าเป็นอย่างนี้แล้วก็จะเกิดการหลงกลุ่มหลงหมู่คณะของตัวเองว่าดีเลิศประเสริฐศรีเหนือกว่าทุกหมู่เหล่า ก็จะเริ่มดูถูกดูแคลนคนในหมู่คณะอื่นว่าไม่ได้เป็นเทพเหมือนคนในหมู่คณะตัวเอง ทั้ง ๆ ที่ถ้ามองลึกลงไปในรายละเอียดแล้วคนในหมู่คณะของตัวเองก็ไม่ได้เทพไปเสียทุกคนเสียเมื่อไหร่

            ดังนั้น สิ่งที่เราจะเรียนรู้เกี่ยวกับ Stereo Type ก็คือเราจะต้องระมัดระวังอย่าให้อคติแบบคิดเหมาเข่งอย่างนี้เข้ามามีอิทธิพลกับเราให้มากจนเกินไป โดยมองเรื่องต่าง ๆ ตามข้อเท็จจริงและไม่คิดแค่เพียงมองภาพรวม ๆ แล้วสรุปแบบคร่าว ๆ เหมารวม แต่ควรจะต้องดูรายละเอียดที่ลึกลงไปด้วยว่าเป็นยังไงเพื่อจะได้นำมาคิดและตัดสินใจในเรื่องต่าง ๆ ได้ถูกต้อง

            สมัยสงครามโลกครั้งที่สองภายหลังจากที่เยอรมันแพ้สงครามโลกครั้งที่ 1 ทำให้เศรษฐกิจย่ำแย่มาก ฮิตเลอร์ก็ปราศรัยกับคนเยอรมันโดยหาศัตรูร่วมกัน คือโทษว่าชาวยิวเป็นผู้ทำให้ศักดิ์ศรีของชาวเยอรมันตกต่ำ ทำให้คนเยอรมันในยุคนั้นมองชนชาติยิวว่าเป็นศัตรูที่ต้องกำจัด 

        แถมฮิตเลอร์มีความคิดว่าพวกนาซีเท่านั้นคือเผ่าอารยันที่ประเสริฐกว่าทุกเผ่าพันธุ์ และมองพวกยิวว่าจะต้องเป็นพวกที่ถูกกำจัดให้หมด

            นี่ก็เป็นตัวอย่างของวิธีคิดแบบ Stereo Type ที่เลวร้ายแบบสุดขั้วที่ทำให้เกิดสงครามและเกิดการฆ่าล้างเผ่าพันธุ์มนุษย์แบบที่โลกลืมไม่ลงเลยแหละครับ

          ดังนั้น Stereo Typing จึงเป็นอคติอีกตัวหนึ่งที่เราควรจะต้องมีสติเท่าทันกับมันให้ได้

HALO Effect อคติที่คิดเชื่อมโยงแบบมโน

             คนทุกคนย่อมมีอคติ (Bias) ในเรื่องต่าง ๆ อยู่แล้ว อคติตัวหนึ่งที่มักจะมีผลอย่างมากต่อการคิดและตัดสินใจของคนแถมบ่อยครั้งที่อคติชนิดนี้จะเกิดขึ้นโดยอัตโนมัติแบบไม่รู้ตัวคืออคติที่มีชื่อว่า “HALO EFFECT”

          HALO คืออะไร ?

            ถ้าใครเคยดูการ์ตูนหรือดูหนังฝรั่งคงจะเคยเห็นว่าตัวเทพบุตรเทพธิดาที่เป็นคนดีมักจะมีวงแหวนสว่างกลม ๆ อยู่เหนือหัวของเทพบุตรเทพธิดาเหล่านั้น

เจ้าวงกลม ๆ เหนือหัวนั่นแหละครับฝรั่งเรียกว่า “HALO”

            คือถ้าใครมี HALO เหนือหัวก็จะเชื่ออย่างไม่มีข้อสงสัยว่าคน ๆ นั้นเป็นคนดีแน่นอน

          แต่..ในชีวิตจริงคนที่มี HALO อยู่เหนือหัวจะเป็นคนดีไปทุกคนเสียเมื่อไหร่กันล่ะครับ ?

            นี่จึงเป็นที่มาของอคติที่ชื่อ HALO EFFECT

นั่นก็คือพอเราพบเห็นใครที่มีลักษณะที่สอดคล้องกับค่านิยมหรืออคติที่เรามีเราก็จะคิดมโนไปเองโดยอัตโนมัติซึ่งการคิดมโนแบบ HALO EFFECT นี้ก็อาจจะจริงหรือไม่จริงก็ได้ เช่น....

            นาย A เคยทำงานในองค์กรใหญ่มีชื่อเสียงจะต้องทำงานเก่งและประสบความสำเร็จแหง ๆ  หรือ

            นางสาว B เป็นคนรวยฐานะดีไม่มีทางทุจริตคดโกงได้หรอก หรือ

            ดิเรกจบเกรดเฉลี่ย 4.0 ย่อมจะทำงานเก่งกว่าอำนวยที่จบด้วยเกรดเฉลี่ย 2.0

            ฯลฯ

            อคติแบบนี้แหละครับที่มักจะทำให้เกิดการตัดสินใจที่ผิดพลาด และมักจะเกิดปัญหาตามมาภายหลังอยู่บ่อย ๆ

            เช่น ถ้าคนที่เป็นกรรมการสัมภาษณ์ที่ไม่เท่าทัน HALO EFFECT ก็จะตัดสินใจรับผู้สมัครงานที่มีคุณสมบัติไม่เหมาะสมเข้ามาเป็นพนักงานอยู่บ่อย ๆ เพียงผู้สมัครงานคนไหนมีคุณลักษณะตรงกับที่กรรมการสัมภาษณ์คนนั้นมี HALO EFFECT อยู่ในใจเช่นเป็นคนจบสถาบันชื่อดัง, เกรดเฉลี่ยสูง, คุณพ่อคุณแม่มีฐานะมั่นคง, เคยทำงานบริษัทใหญ่ชื่อดังมาก่อน ฯลฯ

            กรรมการสัมภาษณ์ก็แทบจะเทใจให้ผู้สมัครคนนี้ในทันทีโดยไม่ให้ความสำคัญกับการถามประสบการณ์ทำงานของผู้สมัครที่ประสบความสำเร็จว่ามีอะไรบ้าง, ไม่ถามเพื่อค้นหาคุณสมบัติด้านอื่นในตัวของผู้สมัครงานว่ามีความรู้ความสามารถที่เหมาะสมกับตำแหน่งงานที่เปิดรับอยู่หรือไม่ ฯลฯ

เพราะตัดสินใจเลือกผู้สมัครงานรายนี้ด้วยอคติที่เรียกว่า HALO EFFECT ไปเรียบร้อยแล้ว

            หรือแม้แต่เราคงเคยได้ยินเรื่องเล่าที่มีคนแต่งตัวมอซอไปที่โชว์รูมรถยนต์ยุโรปยี่ห้อดังไปด้อม ๆ มอง ๆ รถที่ขายในโชว์รูม แล้วพนักงานขายก็มองด้วยสายตาเหยียด ๆ แถมยังพูดจาทำนองว่ารถราคาตั้งหลายล้านบาทเชียวนะ

ซึ่งชายที่แต่งตัวมอซอนั้นแท้ที่จริงแล้วเป็นเศรษฐีมีเงินที่ซื้อรถได้ทั้งโชว์รูมเลยก็ยังได้ นี่คือตัวอย่างของการมองคนโดยมีอคติแบบ HALO EFFECT แล้วทำให้เกิดปัญหาความผิดพลาดขึ้นได้

          แล้ววิธีแก้ปัญหา HALO EFFECT ควรทำยังไงดีล่ะ ?

            ก็คงจะตอบได้ว่า “ข้อมูล” ครับ เราควรจะต้องหาข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับเรื่องนั้น ๆ ให้ได้มากที่สุด เช่นกรณีคนแต่งตัวมอซอเข้ามาดูรถในโชว์รูม พนักงานขายอาจจะมีอคติในตอนแรกว่าแต่งตัวซอมซ่ออย่างงี้จะมีเงินซื้อหรือ แต่ก็อย่าเพิ่งด่วนสรุปไปตรง ๆ อย่างงั้นทันที

            เพียงแต่มีสติเก็บอคติเอาไว้ก่อนแล้วเดินเข้าไปหาพร้อมรอยยิ้มและพูดจาด้วยดีเหมือนกับลูกค้าที่แต่งตัวดีคนอื่น ๆ แล้วสอบถามหาข้อมูลให้มากขึ้นจากคน ๆ นี้เพื่อยืนยันว่า HALO EFFECT ที่เราคิดไว้ในตอนแรกมันถูกหรือผิด

หรือถ้าจะลองเสิร์จในกูเกิ้ลโดยใส่ชื่อนามสกุลแล้วดูว่าคน ๆ นี้มีข้อมูลอะไรบ้างอย่างน้อยก็จะช่วยลดอิทธิพลของ HALO EFFECT ไปได้ไม่น้อยเลยนะครับ

          ผมก็เลยอยากจะสรุปเรื่องของ HALO EFFECT เอาไว้ตรงนี้ว่า “อ่านหนังสืออย่าดูแค่ปก” หรือ “สิ่งที่เราเห็นอาจไม่เป็นอย่างที่เราคิด” ก็คงจะได้มั๊งครับ

            หวังว่าเมื่อท่านอ่านมาถึงตรงนี้คงจะทำให้ท่านมีสติและรู้เท่าทันเจ้าอคติที่ชื่อ “HALO EFFECT” มากขึ้นแล้วนะครับ

False Consensus Effect : อคติที่คิดเอาเองว่าคนอื่นก็คิดเหมือนอย่างเรา

             อคติชนิดนี้มักเกิดกับคนที่ชอบคิดเข้าข้างตัวเองว่าในเมื่อเราชอบอย่างงี้ คนอื่นก็ต้องชอบเหมือนเราด้วยสิ เช่น เวลาที่ไปกินข้าวร่วมกันกับเพื่อนหลาย ๆ คน นาย A ชอบกินเผ็ดก็มักจะสั่งอาหารรสเผ็ดและจะคิด (เอาเอง) ว่าเพื่อน ๆ ก็ต้องชอบกินเผ็ดเหมือนเรา ทั้ง ๆ ที่มีเพื่อนอีกหลาย ๆ คนกินเผ็ดไม่ได้

หรือถ้าเราชอบฟังเพลงแจ๊สเราก็มักจะชอบพาแฟนไปนั่งฟังเพลงแจ๊สเพราะคิดว่าแฟนคงชอบดนตรีแจ๊สเหมือนเรา ทั้ง ๆ ที่แฟนเขาไปฟังกับเราเพราะไม่อยากขัดใจเราเท่านั้นแหละส่วนตัวแล้วชอบฟังเพลงลูกทุ่งมากกว่าอีก

หรือนาย B นักการเมืองชื่อดังก็อาจจะประเมินเรตติ้งของผู้มีสิทธิเลือกตั้งแบบเข้าข้างตัวเองว่า เรามีคะแนนนิยมเหนือกว่านักการเมือง C ที่เป็นคู่แข่ง ซึ่งการประเมินแบบเข้าข้างตัวเองในลักษณะนี้หลายครั้งก็จะเกิดการพลิกล็อคโดยนาย B แพ้นาย C เมื่อมีการเลือกตั้ง

เรื่องการคิดแบบลำเอียงเข้าข้างตัวเองว่าคนอื่นจะคิดเหมือนเราจะชอบในสิ่งเดียวกับที่เราชอบ ยังมีผลไปถึงการตัดสินใจในการทำงานที่ผิดพลาดได้นะครับ

เช่น บริษัทผู้ผลิตน้ำผลไม้มีแผนจะขายน้ำส้มรสชาติใหม่ แต่แทนที่จะทดลองรสชาติของน้ำส้มด้วยการให้กลุ่มลูกค้าเป้าหมายทดลองชิมแล้วประมวลความคิดเห็นหลาย ๆ กลุ่มเพื่อหาข้อสรุปว่ารสชาติไหนจะถูกปากกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย

แต่บริษัทกลับเอาน้ำส้มไปให้กรรมการผู้จัดการชิมเพียงคนเดียวแล้วให้เป็นคนตัดสินว่าจะผลิตน้ำส้มรสชาติใด เพราะเชื่อว่าถ้ากรรมการผู้จัดการชอบรสชาติไหน ผู้บริโภคก็ต้องชอบเหมือนกัน

ก็อาจจะทำให้ไม่ประสบความสำเร็จในการขายเมื่อน้ำส้มยี่ห้อนี้ออกวางตลาดแล้วไม่เป็นที่ยอมรับของกลุ่มเป้าหมาย

ซึ่งถ้าลดอคติในเรื่อง False Consensus Effect ลงก็จะลดปัญหาตามตัวอย่างข้างต้นลงได้ครับ

หัวหน้าคนไหนที่มี False Consensus Effect เยอะ ๆ ก็มักจะทำให้ลูกน้องแอบนินทาลับหลังว่าทำไมพี่เขาถึงได้เป็นคนเผด็จการเอาตัวเองเป็นศูนย์กลางของจักรวาลอย่างงี้หนอ....

                                        ...............................

Talent ต้องเก่งและดีองค์กรต้องการแบบไหน ?

             เมื่อไม่นานมานี้ผมบรรยายเรื่องการพัฒนาพนักงานยุคใหม่ให้กับสถาบันการศึกษาแห่งหนึ่ง ได้รับคำถามที่น่าสนใจคือ

“ถ้า Talent คือคนเก่งและดี องค์กรต้องการอะไรมากกว่ากัน ระหว่างเก่งกับดี ?”

            คำถามนี้ก็ไม่ใช่คำถามใหม่นะครับ ผมเคยได้ยินคำถามนี้มาเกิน 10 ปีแล้ว แต่ผมเชื่อว่าคำตอบของแต่ละคนคงจะต่างกันไป

            ทุกครั้งที่ได้ยินคำถามนี้ผมก็ต้องบอกก่อนว่าผมจะตอบคำถามนี้จากมุมมองและประสบการณ์ของผมนะครับ ไม่ได้อ้างอิงตำราวิชาการหรือทฤษฎีใด ๆ ซึ่งคำตอบของผมอาจจะมีคนเห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วยหรือจะมองต่างมุมไปก็คงแล้วแต่ความคิดเห็นของแต่ละคน

            ผมมีความเห็นอย่างนี้ครับ

1.      ปกติคนที่จะได้รับการคัดเลือกให้มาเป็น Talent จะต้องผ่านหลักเกณฑ์และการทดสอบที่จะต้องแน่ใจว่า “เก่ง” อยู่แล้ว ไม่ว่าจะเป็นการดูผลการปฏิบัติงาน, การดูเรื่องของสมรรถนะ (Competency), ประสบการณ์ทำงาน, คุณวุฒิการศึกษา, ความสามารถทางภาษา ฯลฯ

2.      ส่วนเรื่องของ “ดี” มักจะเป็นเรื่องของคุณลักษณะภายในตัวบุคคล (Attributes) เป็นเรื่องที่วัดได้ยาก เช่น ทัศนคติ, ความมุ่งมั่นผลสำเร็จ, ความละเอียดรอบคอบ, ความรับผิดชอบ, การควบคุมอารมณ์ ฯลฯ

จึงไม่สามารถตอบแบบเหมาเข่งแบบรวม ๆ ได้ว่ากลุ่มที่เป็น Talent (หรือ Talent Pool) เราต้องการดีมากกว่าเก่ง หรือต้องการเก่งมากกว่าดี เพราะคุณลักษณะภายในเป็นเรื่องของปัจเจกบุคคลที่มีความแตกต่างกันไป

3.      ยกตัวอย่างเช่น นาย A นาย B และนาย C ผ่านการทดสอบและถูกคัดเลือกให้เป็น Talent ทั้งนาย A, นาย B และนาย C ก็จะต้องมีคุณสมบัติในเรื่องของความเก่งไม่ว่าจะเป็นความรู้และทักษะในงานที่ดีเยี่ยม, มีผลการปฏิบัติงานที่เป็นยอด, พูดได้หลายภาษา ฯลฯ   

4.      แต่นาย A ดันเป็นคนจุดเดือดต่ำเพราะเป็นคนซีเรียสเอาจริงเอาจังในเรื่องงานที่สูงมาก ถ้าสั่งงานลูกน้องไปแล้วทำงานมาส่งไม่ได้อย่างใจก็จะพูดจาด่าว่าลูกน้องเสียงดังแบบไม่ไว้หน้าอยู่เสมอ ๆ

5.      ส่วนนาย B เป็นคนเงียบขรึมละเอียดถี่ถ้วนจะชอบเรียกใช้งานแต่ลูกน้องที่เป็นลูกรักและตัวเองไว้ใจและทำงานให้ได้ ส่วนลูกน้องที่เป็นลูกชังที่ไม่ถูกใจก็จะทำเฉยชาและถูกปฏิบัติเหมือนเป็นพลเมืองชั้นสอง จนพวกลูกชังพูดเม้าท์กันจนรู้ทั้งบริษัทว่าพี่เขาเป็นพวกแค้นฝังหุ่น

6.      นาย C เป็นคนชอบสังสรรค์เฮฮากับลูกน้องบ่อย กินเหล้ากับลูกน้องเป็นประจำ จากความที่สนิทสนมกับลูกกน้องมากแบบนี้ทำให้นาย C ไม่กล้าว่ากล่าวลูกน้องที่มีปัญหาไม่ว่าจะมาสายหรือขาดงานโดยไม่มีเหตุผล ทำให้ลูกน้องไม่เกรงใจนาย C ที่นาย C เก่งงานได้ขนาดนี้เพราะจะเอางานที่ลูกน้องไม่ยอมทำมาทำเสียเองก็เลยทำให้นาย C รู้งานทุกอย่างในหน่วยงานเป็นอย่างดี

7.      จากตัวอย่างข้างต้นท่านคงพอจะเห็นภาพแล้วนะครับว่าแต่ละคนจะมี “ดี” หรือ “ไม่ดี” ที่แตกต่างกันไปตามคุณลักษณะภายในของตัวบุคคล จึงไม่สามารถจะพูดคำว่า “ดี” ของ Talent ในภาพรวม ๆ แบบเหมากลุ่มได้

ทั้งหมดที่ผมบอกมานี้จึงเป็นคำตอบของผมว่าการที่จะบอกว่าองค์กรต้องการ Talent ที่เก่งหรือดีมากกว่ากันนั้นผมคงตอบไม่ได้ เพราะต้องดูเป็น Case by Case หรือเป็นรายบุคคลไปจะดีกว่า ว่า Talent คนไหนเก่งเรื่องไหนและดีเรื่องไหนหรือไม่ดีในเรื่องอะไร และ Talent คนนั้น ๆ จะพัฒนาส่วนที่ยังไม่ดีให้ดีขึ้นมาได้ไหม

ถ้าพัฒนาได้ คน ๆ นั้นก็ยังเป็น Talent ต่อไป

แต่ถ้าคน ๆ นั้นมีคุณลักษณะภายในที่ไม่ดี และไม่สามารถพัฒนาให้ดีขึ้นมาได้ก็คงต้องคัด Talent คนนั้นออกจาก Talent Pool ไปแหละครับ

สิ่งสำคัญคือองค์กรควรจะต้องประเมิน+ติดตามพฤติกรรมด้านคุณลักษณะภายในของ Talent เป็นรายบุคคลอย่างต่อเนื่องและมีการ Feedback อย่างจริงจัง

ผมเคยเจอในองค์กรแห่งหนึ่งที่ในระหว่างโปรแกรมการพัฒนา Talent จะพบพฤติกรรมของ Talent บางคนเช่น แอบนำกระดาษคำตอบเข้าไปในห้องสอบ, ลอกคำตอบเพื่อนในห้องสอบ, ให้เพื่อนเซ็นชื่อแทนกันในการเข้าอบรมแล้วตัวเองก็ไม่เข้าอบรมเพื่อจะได้มีชั่วโมงอบรมครบตามแผน, เมื่อมีการมอบหมายให้ทำโครงการพิเศษก็ไปให้ลูกน้องคิดงานให้ทั้งหมด (ซึ่งความจริงแล้ว Talent จะต้องทำโครงการเองทั้งหมดด้วยตัวเอง) แล้วก็เอาผลงานที่ลูกน้องคิดมานำเสนอเป็นผลงานของตัวเองกับฝ่ายบริหารหน้าตาเฉย ฯลฯ  แต่ Talent คนที่มีพฤติกรรมดังกล่าวกลับมีผลการทดสอบข้อเขียนในหัวข้อต่าง ๆ ที่ถูกพัฒนาด้วยคะแนนที่สูงมาก

ถามว่าถ้าท่านเป็นผู้บริหารระดับสูงแล้วเจอพฤติกรรมของ Talent คนหนึ่งเป็นอย่างนี้ ท่านจะตัดสินใจยังไงกับ Talent คนนี้ดีครับ ?