Critical Mass จุดพลิกผัน

             เรื่องนี้เป็นเรื่องที่มักจะเป็นเรื่องที่นำมายกเป็นตัวอย่างในเรื่องพฤติกรรมของคนโดยเฉพาะในช่วงสุดท้ายก่อนที่จะต้องตัดสินใจ

            โดยเฉพาะในการตัดสินใจว่าจะลงคะแนนให้ใครดีในการเลือกตั้ง

            บางคนอาจจะสงสัยว่าแล้วมันเกี่ยวอะไรกับการเลือกตั้ง ??

            เรื่องนี้มักจะเล่ากันต่อ ๆ มาว่ามีการวิจัยพฤติกรรมของลิงโดยนักวิทยาศาสตร์จะนำข้าวโพดไปหว่านลงบนพื้นทรายเพื่อให้ลิงมากินข้าวโพด

            เวลาลิงจะมาเก็บข้าวโพดไปกินก็ต้องปัดทรายออกจากข้าวโพดซึ่งก็คงไม่สะดวกนักเวลากิน

            แต่มีลิงอยู่ตัวหนึ่งที่ไม่ทำเหมือนกับลิงตัวอื่น ๆ คือแกไม่ได้ปัดทรายออกจากข้าวโพด แต่แกใช้วิธีนำข้าวโพดไปล้างในลำธารใกล้ ๆ กันแถวนั้นโดยไม่ต้องมาปัดทรายออกเหมือนลิงตัวอื่น ๆ

            เมื่อเวลาผ่านไปหลายเดือนก็พบว่าจะมีลิงตัวอื่น ๆ เริ่มทำตามเจ้าลิงตัวนี้โดยเอาข้าวโพดไปล้างในลำธารและเริ่มมีจำนวนมากขึ้นเรื่อย ๆ จนกระทั่งมีประชากรลิงที่กินข้าวโพดด้วยวิธีเดิมคือปัด ๆ ทรายออก กับลิงที่เอาข้าวโพดไปล้างน้ำมีจำนวนเพิ่มขึ้นมาในจำนวนที่ไล่เลี่ยกัน

            จนถึงวันหนึ่งก็พบว่าลิงทั้งฝูงนำข้าวโพดไปล้างน้ำที่ลำธารกันทั้งหมด !!

            นักวิทยาศาสตร์ก็แปลกใจว่าทำไมลิงทั้งฝูงถึงทำตามเจ้าลิงตัวแรกที่ไม่ใช่จ่าฝูงซะด้วยซ้ำ แถมลิงตัวนี้ก็ไม่ได้มีอำนาจอะไรไปบังคับให้ลิงตัวอื่นมาทำตามสักหน่อย

            ก็เลยมีคำอธิบายปรากฎการณ์นี้ว่าเมื่อสังคมเกิดจุดพลิกผันหรือ Critical Mass ก็จะเกิดการยอมรับเรื่องนั้น ๆ และเกิดการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมตามกันไปทั้งหมดในระยะเวลาไม่นานนัก

            การเลือกตั้งก็อาจเกิดปรากฎการณ์จุดพลิกผันหรือ Critical Mass ได้ในช่วงโค้งสุดท้ายที่จะมีโอกาสให้เกิดการเทคะแนนเสียงให้กับพรรคใดพรรคหนึ่งได้เช่นเดียวกัน

            คนที่ดูว่ามีผลโพลว่ามีคะแนนนำมาตลอดก็อาจจะพลาดตำแหน่งได้ในช่วงโค้งสุดท้าย หรือพูดอีกทางหนึ่งคือคนที่ดูเป็นรองมาโดยตลอดก็อาจจะพลิกล็อคกลับมาครองตำแหน่งได้ด้วย Critical Mass นี่แหละครับ

            เปรียบกับการแข่งขันชกมวยสมัครเล่นที่ฝ่ายทำคะแนนนำมาตลอด 2 ยก แต่มาพลาดเอาในยกสุดท้ายที่ถูกอีกฝ่ายหนึ่งชกเข้าปลายคางน็อคเอ๊าท์ไปซะงั้น

            จึงเป็นข้อคิดเตือนใจในทุกการแข่งขันว่าจะต้องระวังในเรื่อง Critical Mass ให้ดีครับ

ผมมาเป็นวิทยากรได้ยังไง ?

           จำได้ว่าผมเป็นวิทยากรบรรยายเรื่องแรกคือ “การจัดการฐานข้อมูลด้วยโปรแกรม dBASE II” ในตอนนั้นผมยังเป็นพนักงานชั้นกลางในฝ่ายการพนักงาน

แถมไม่ได้จบมาทางด้านคอมพิวเตอร์ซะอีก แต่บังเอิญว่าในปี 2527-28 ที่หน่วยงานของผมได้รับเครื่องคอมพิวเตอร์ PC (Personal Computer) มา 1 เครื่องคือเครื่อง IBM XT มี Harddisk 20 MB RAM 64K

เจ้าเครื่อง PC ที่ว่านี่ก็มีราคาแพงเกือบ 100,000 บาทต่อเครื่อง (ในสมัยนั้น) และยังใช้ระบบ DOS (Disk Operating System) อยู่เลยครับ ซึ่งทั้งฝ่ายมีอยู่เครื่องเดียวตั้งเด่นเป็นสง่าอยู่ที่ฝ่ายการพนักงานเหมือนกับสิ่งศักดิ์สิทธิ์ที่ไม่มีใครกล้าเข้าไปสัมผัสกับมัน ได้แต่เดินผ่านและมอง ๆ แล ๆ เท่านั้น

            โธ่! ก็ราคามันแพงซะขนาดนี้ถ้าขืนทะลึ่งไปทำมันพังแล้วจะเอาเงินที่ไหนมาใช้เขาล่ะครับ มีหวังถูกหักเงินเดือนใช้หนี้กันหน้าแห้งหลายเดือน

            แต่ด้วยนิสัยความอยากรู้อยากเห็นของผมก็เลยอยากรู้ว่ามันทำอะไรได้บ้าง จึงเริ่มเอาคู่มือ (User Manual) ที่เขาให้มาพร้อมกับเครื่องมาอ่านแล้วลองใช้เครื่องนี้ตามคู่มือ

แน่นอนครับมันเป็นภาษาอังกฤษทั้งเล่ม !

            แน่ะ… คงจะคิดว่าภาษาอังกฤษของผมขั้นเทพสินะ

            แต่ขอโทษเถอะครับ ผมจบในเมืองไทยการสอบวิชาภาษาอังกฤษตอนเทอมแรกของปีหนึ่งก็ได้ “ดี” เสียด้วย แต่เป็น “D” ฝรั่งนะครับ :-)

            ก็เป็นอันว่าผมเปิดคู่มืออ่านไปใช้เครื่องไปซึ่งเป็นภาษาอังกฤษพร้อมทั้งเปิดดิก (Dictionary) ควบคู่กันไป

เรียกว่าอาศัยลูกตื๊อที่อยากจะเรียนรู้นี่แหละก็เลยทำให้เริ่มที่จะกล้าเปิดเครื่อง PC เครื่องนั้นแล้วก็ลองทำความรู้จักกับมันโดยทำไปตามคู่มือภาษาอังกฤษทำถูกมั่งผิดมั่งก็ลองเดาสุ่มกันไป 

มีเพื่อน ๆ บางคนเตือนด้วยความหวังดีว่าถ้าทำเครื่องพังระวังจะโดนหักเงินเดือนนะ :-)

            แต่ความอยากรู้อยากเห็นอยากลองมีมากกว่ากลัวถูกหักเงินเดือน ผมก็เลยเริ่มใช้โปรแกรมต่างๆ ที่มีมาในเครื่อง PC IBM XT เครื่องนี้ เช่น Lotus123, Word Processing ซึ่งสมัยนั้นเรียกว่า “Word Star” 

และโปรแกรม “dBASE II”  นี่เองที่ทำให้ผมได้ก้าวเข้าสู่วงการวิทยากรในเวลาต่อมาครับ

            เมื่อหัวหน้าเห็นว่าผมสนใจเรื่องเหล่านี้ท่านก็กรุณาสนับสนุนให้ผมได้เรียนรู้ต่ออย่างเต็มที่โดยส่งผมไปเรียนหลักสูตรเกี่ยวกับระบบปฏิบัติการของเครื่อง PC การใช้ซอฟแวร์ dBASE II ตั้งแต่การใช้คำสั่งขั้นต้นไปจนถึงขั้นสูงคือการสร้างระบบงานและเขียนโปรแกรม คิดเป็นค่าเรียนก็ไม่น้อยเลยในสมัยนั้นเพราะเรียนหลายคอร์สหลายแห่ง

แต่เพราะผมไม่ได้จบมาด้านคอมพิวเตอร์เลยทุกอย่างจึงต้องมาเรียนรู้กันใหม่หมด (สมัยป.ตรีเคยเรียนแค่ภาษา Fortran กับ Cobal แบบงู ๆ ปลา ๆ ซึ่งเด็กยุคใหม่คงไม่รู้จักภาษาเหล่านี้แล้ว) การเรียนเรื่องพวกนี้ก็ไม่ใช่เรื่องง่ายในสมัยก่อนเพราะไม่ได้มี Powerpoint เหมือนในวันนี้ และเป็นการเรียนแบบสองคนต่อ 1 เครื่อง ต้องทำตามอาจารย์ที่สอนโดยดูผลจากจอของเราที่ต้องแบ่งกับเพื่อนที่นั่งอยู่ด้วยกัน 

และจะรำคาญมากตอนที่เรากำลังดูจออยู่แล้วเพื่อนดันมาจิ้มแป้นคีย์บอร์ดเปลี่ยนหน้าจอดื้อ ๆ :-)

            จากประสบการณ์ที่ไปเป็นผู้เข้าอบรม และได้เห็นวิธีการสอนของวิทยากรด้านคอมพิวเตอร์หลายคน ทำให้ผมได้เห็นความแตกต่างระหว่างวิทยากรในหลักสูตรทั่วไปกับหลักสูตรด้านคอมพิวเตอร์ในยุคนั้น 

           ส่วนใหญ่จะเป็นเรื่องวิธีการสอนที่ยุ่งยาก และความไม่พร้อมของเครื่องไม้เครื่องมืออย่างที่เล่าให้ฟังนั่นเองครับ ทำให้ผมได้เรียนรู้ในการทำเรื่องยากให้ง่ายขึ้นโดยไม่รู้ตัว และรู้จักที่จะพูดแบบยกตัวอย่างเพื่ออธิบายเรื่องราวต่างๆ แทนที่จะบรรยายแบบศัพท์วิชาการล้วน

            เมื่อเรียนรู้ภาคทฤษฎีมาแล้วผมก็มาสู่การปฏิบัติจริงโดยโจทย์ที่ผมได้รับจากหัวหน้าก็คือ ต้องทำการโอนย้ายระบบข้อมูลพนักงานประมาณเกือบหนึ่งหมื่นคนทั่วประเทศซึ่งเดิมเก็บข้อมูลพนักงานเป็นระบบแฟ้มกระดาษเป็นรายบุคคลเก็บอยู่ในตู้เหล็กสี่ลิ้นชักโดยเรียงตามเลขบัตรพนักงาน โดยให้นำข้อมูลพนักงานทั้งหมดที่ผมบอกมานี้เข้าไปอยู่ในเครื่อง PC เครื่องนี้ให้ได้ (โดยผมตัดสินใจใช้โปรแกรม dBASE II ว่าเหมาะสมที่สุดสำหรับงานแบบนี้)

พร้อมทั้งผมจะต้องเขียนโปรแกรมระบบงานการคีย์ข้อมูลพนักงานเข้าฐานข้อมูล (ซึ่งผมต้องเป็นคนออกแบบฐานข้อมูลของพนักงานด้วยว่าจะมี Field ไหนบ้างให้ครบถ้วน) การ Update ข้อมูล 

รวมไปถึงการเรียกดูข้อมูลจากทั้งทางหน้าจอคอมพิวเตอร์ และการพิมพ์ข้อมูลในเงื่อนไขต่าง ๆ ออกมาทางเครื่องพิมพ์ ซึ่งโปรแกรมระบบงานนี้จะต้องทำให้คนที่ไม่มีความรู้ด้านคอมพิวเตอร์มาก่อนเลยสามารถเข้าใจและนำไปใช้งานได้จริง !

ใครว่างานนี้ง่ายบ้างล่ะครับ ? โดยเฉพาะคนที่ทำก็ไม่ได้จบมาทางนี้โดยตรงเสียอีก !!

งานนี้เป็นงานที่เครียดและท้าทายมากครับเล่นเอาไม่ได้กินได้นอนอยู่เป็นปีกว่าจะทำงานนี้ได้สำเร็จตามเป้าหมายซึ่งก็ต้องขอบคุณเพื่อนร่วมงานที่เป็น Conversion Team ในยุคนั้นที่ร่วมมือร่วมใจในการ Key ข้อมูลพนักงานเกือบหนึ่งหมื่นคนเข้าระบบจนสำเร็จ

            อีกทั้งในระหว่างที่ต้องรับผิดชอบงานนี้ รวมไปถึงหลังจากจบโครงการนี้ ผมก็ถูกมอบหมายให้เป็นวิทยากรสอนพนักงานในเรื่องของ DOS หรือ dBASE II ตั้งแต่การใช้ในขั้นพื้นฐานไปจนถึงการเขียนโปรแกรมเพื่อสร้างระบบงาน และจัดการฐานข้อมูลให้กับคนในธนาคารทั้งในและนอกฝ่ายอีกด้วยน่ะสิครับ

            นับตั้งแต่นั้นผมก็ถูกมอบหมายให้เป็นวิทยากรภายในองค์กรด้านอื่น ๆ เพิ่มเติม เช่น หลักสูตร “เราคือไทยพาณิชย์” และหลักสูตรการประเมินผลการปฏิบัติงาน (ระบบ Supervision)

          ซึ่งแน่นอนว่างานเป็นวิทยากรภายในก็ไม่ได้อยู่ใน JD (Job Description) ของผมเลย !

            เป็นงานที่ถูกมอบหมายให้เพิ่มมากขึ้นจากงานประจำที่มีอยู่แล้ว

และจากตรงจุดนี้เองผมก็เริ่มหาเวทีนอกที่ทำงาน คือไปหาลำไพ่สอนพิเศษคอมพิวเตอร์ในวันหยุด โดยไปรับจ้างเป็นวิทยากรสอนการใช้ซอฟแวร์คอมพิวเตอร์ในโรงเรียนสอนคอมพิวเตอร์ BCC แถวอนุสาวรีย์ชัยสมรภูมิในหลักสูตร DOS, dBASE II, dBASE III, Foxbase, FoxPro ตั้งแต่ระดับเริ่มต้นไปจนถึงระดับการเขียนโปรแกรมคอมพิวเตอร์ด้วย dBASE และ Foxbase 

รวมถึงการสร้างระบบฐานข้อมูลแบบต่าง ๆ ด้วยการเขียนโปรแกรมโดยได้ค่าสอนชั่วโมงละ 100 บาท สอนช่วงเลิกงาน (เป็นบางวัน) และสอนเต็มวันในช่วงเสาร์หรืออาทิตย์

ช่วงนั้นเหนื่อยมากแต่ผมกลับรู้สึกสนุกกับประสบการณ์ใหม่ๆ ที่ได้จากการสอน อีกทั้งยังได้ทบทวนความเข้าใจเรื่องที่สอนกับผู้เรียนที่นับวันยิ่งมากขึ้นทุกวัน

จากพื้นฐานการสอนตรงนี้เองทำให้ผมกลายเป็นวิทยากรสอนคอร์ส Public Training ให้กับทางสมาคมส่งเสริมเทคโนโลยีไทย-ญี่ปุ่น (ส.ส.ท.) เป็นแห่งแรกปี 2537 ในหัวข้อการสร้างฐานข้อมูล HR ด้วย dBASE และหัวข้ออื่น ๆ ด้าน HR อีกหลายหัวข้อ และต่อมาก็เป็นวิทยากรให้อีกหลาย ๆ แห่ง เช่น ธรรมนิติ, วิศวกรรมสถาน รวมถึงสถาบันการศึกษา หน่วยราชการและรัฐวิสาหกิจที่เชิญให้ไปบรรยายหัวข้อด้าน HR ในเวลาต่อมา

นี่เองคงเหมือนกับที่เขาบอกกันว่าถ้าเราได้ทำงานที่เรารักและสนุกกับมันเราจะไม่คิดถึงความเหนื่อยยากอะไรในงานนั้น ๆ

          ตรงนี้ผมอยากจะฝากสำหรับวิทยากรมือใหม่นะครับว่า ในระยะเริ่มต้นไม่ควรมุ่งที่ตัวเงินค่าสอนเป็นหลักเพราะเป็นช่วงที่เราจำเป็นต้องฝึกฝนตนเอง เพื่อหาประสบการณ์ให้แข็งแรงเสียก่อน ถ้าจะขอค่าตัวเยอะๆ หรือเอาเรื่องเงินเป็นหลักตั้งแต่แรกในขณะที่เรายังไม่ค่อยมีประสบการณ์แล้ว

            ในที่สุดก็อาจจะไม่ประสบความสำเร็จก็ได้ครับ....

ตอนหนึ่งจากหนังสือ “คู่มือการเป็นวิทยากร (Train The Trainer) ดาวน์โหลดหนังสือเล่มนี้ได้ฟรีคลิ๊ก https://www.dropbox.com/s/52as4h4fvo57k8b/TrainTheTrainer.pdf?dl=0

อจินไตยในการบริหารคน

             คำว่า “อจินไตย” หมายถึงสิ่งที่พระพุทธองค์ตรัสว่าคนทั่วไปไม่ควรคิดให้ปวดหัวเพราะคิดไปก็เหมือนพายเรือในอ่างไม่มีประโยชน์ คิดไปก็ทำให้สับสนวนเวียนทำให้ไปไม่ถึงนิพพานมีอยู่ 4 เรื่องคือ

            พุทธวิสัย คือการเป็นพระพุทธเจ้าเป็นได้ยังไง ทำยังไงถึงได้เป็นพระพุทธเจ้า ฯลฯ

            ฌานวิสัย คือคนที่ได้ฌาณมีอิทธิฤทธิ์นั้นเขาทำได้ยังไง ฯลฯ

            เรื่องของโลก เช่นโลกเกิดมาได้ยังไง โลกจะแตกเมื่อไหร ฯลฯ

            วิบากกรรม เช่นคิดว่าทำไมคน ๆ นี้ทำกรรมในอดีตชาติมายังไงถึงได้มารับกรรมแบบนี้ในชาตินี้ ฯลฯ

            เอาล่ะครับผมขอแตะเรื่องอจินไตยทางพุทธศาสนาไว้แค่นี้เพื่อไม่ให้เยอะเกินไป ก็เลยจะขอเข้าเรื่องอจินไตยในการบริหารคนเลยดีกว่า

            อจินไตยในการบริหารคนที่ผมจะพูดนี้จะเกี่ยวข้องกับข้างต้นคือเป็นเรื่องของโลกและวิบากกรรมแหละครับ

การที่คนเรามาทำงานร่วมกันมาพบเจอกันในโลกใบนี้ได้ก็คงจะต้องเคยทำบุญหรือทำกรรมร่วมกันมาบ้างแหละ ไม่งั้นทำไมเราถึงไม่ไปเจอกับคนอื่น ๆ อีกหลายพันล้านคนบนโลก แต่ต้องมาเจอกับหัวหน้า, ลูกน้อง, เพื่อนร่วมงานในปัจจุบันนี้ด้วยล่ะ

ท่านเปรียบไว้ว่าคนเราตั้งแต่สองคนขึ้นไปเมื่อมาทำงานด้วยกัน ใช้ชีวิตอยู่ร่วมกันก็เสมือนการสวมกำไลไว้ในข้อมือข้างเดียวกัน ก็ย่อมจะมีการกระทบกระทั่งกันได้เป็นธรรมดา

            คราวนี้พอมาเจอกันต้องมาทำงานร่วมกันแล้วก็จะมีปัญหามากบ้างน้อยบ้าง ปัญหาใหญ่บ้างเล็กบ้าง ซึ่งปัญหาในเรื่องของคน

นี่แหละที่ทำให้คนหลายคนมาคิดวนเวียนซ้ำซากแบบหาคำตอบไม่ได้ว่า “ทำไมถึงต้องเป็นอย่างนี้ด้วย” หรือ “ทำไมต้องเป็นฉันด้วย” ฯลฯ

            ความคิดทำนองนี้แหละครับที่ผมเห็นว่าเป็นอจินไตยคิดไปก็ปวดหัวเสียเวลาเปล่า สู้เอาเวลาไปคิดเรื่องอื่นจะดีกว่า

            อจินไตยในการบริหารคนที่ผมว่าคิดไปก็หาบทสรุปได้ยากก็เช่น....

1.      ทำไมเราไม่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งเสียที เมื่อไหร่หัวหน้าถึงเสนอให้เราได้เลื่อนตำแหน่ง

2.      ทำไมหัวหน้าขึ้นเงินเดือนให้เราน้อยกว่าเพื่อนเราทั้ง ๆ ที่เพื่อนก็ไม่เห็นจะทำงานได้ดีกว่าเราเลย

3.      ทำไมปีนี้เราถึงได้โบนัสน้อยกว่าปีที่แล้วทั้ง ๆ ที่ผลงานเราก็ไม่ได้แย่ลงสักหน่อย

4.      เมื่อไหร่หัวหน้าของเราจะปรับปรุงพฤติกรรมให้ดีขึ้นกว่านี้ หัวร้อนน้อยกว่านี้ ใจเย็นกว่านี้บ้าง รับฟังเราบ้าง

5.      เมื่อไหร่หัวหน้าคนนี้ (ที่เราไม่ชอบ) จะถูกย้ายหรือลาออกไปเสียที

6.      ทำไมหัวหน้าถึงไม่ชอบขี้หน้าเรา

7.      เราเคยทำกรรมอะไรหนอไว้ถึงได้มาเจอหัวหน้า (ที่ไม่ดีกับเรา) อย่างนี้ ขนาดเราหายใจก็ยังผิดเลย

8.      ทำไมคนประจบสอพลอถึงเจริญก้าวหน้าในหน้าที่การงาน แต่คนมุ่งมั่นตั้งใจทำงานกลับไม่ก้าวหน้า

9.      งานในที่ใหม่จะดีกว่างานที่เราทำอยู่ที่นี่ไหม

10.   หัวหน้าในที่ทำงานใหม่จะดีกว่าหัวหน้าของเราในปัจจุบันไหม

11.   ถ้าเราไปเริ่มงานที่ใหม่แล้วไม่ผ่านทดลองงานแล้วชีวิตการทำงานของเราจะเป็นยังไง

12.   ระบบการประเมินผลงานแบบไหนที่ดีที่สุด

            เรื่องข้างต้นนี่แหละครับที่ผมว่าคิดไปก็เท่านั้น หาคำตอบได้ลำบากบางเรื่องก็อาจจะต้องรอให้เกิดปัญหานั้นขึ้นมาเสียก่อนแล้วค่อยคิดหาวิธีแก้ไข เพราะหลายครั้งที่สิ่งที่เราคิดกังวลไว้ก่อนมันไม่เกิดขึ้นเลย ทำให้เราเปลืองสมองคิดและเครียดไปเองในสิ่งที่ไม่เกิดขึ้นจริงตามที่เราคิด

            ทั้งหมดนี้แหละครับคือตัวอย่างอจินไตยในการทำงานในมุมมองของผม แทนที่จะเสียเวลาคิดแบบพายเรือในอ่างทำนองนี้ก็ควรเอาเวลาไปคิดอะไรให้เป็นประโยชน์กับตัวเองจะดีกว่าครับ

ทำยังไงถึงจะทำให้งาน HR ราบรื่น

             ผมเชื่อว่าคนที่ทำงานด้าน HR จำนวนหนึ่งมักจะมีปัญหาในการสื่อสารทำความเข้าใจกับบรรดาหัวหน้าหน่วยงานต่าง ๆ ซึ่งผมขอเรียกรวม ๆ ว่า “Line Manager” แล้วเขาไม่เข้าใจหรือไม่ให้ความร่วมมือ หรือบางครั้งอาจจะถูกต่อต้านเสียด้วยซ้ำไป

            ปัญหานี้ถ้าจะมองจากมุมของคนทำงาน HR เพียงด้านเดียวก็จะสรุปได้ง่าย ๆ ว่าเพราะพวก Line Manager ไม่ให้ความร่วมมือ, เข้าใจอะไรยาก, ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง, ไม่ยอมบริหารจัดการลูกน้องตัวเอง ฯลฯ

          แต่เรา (หมายถึงคนทำงาน HR) เคยมองแบบ Outside in จากฝั่งของ Line Manager   บ้างหรือไม่ว่าทำไมเขาถึงไม่ร่วมมือ ?

            เรามาลองทบทวนต้นสายปลายเหตุกันดูเพื่อให้สามารถคุยกันรู้เรื่องกันอีกสักครั้งดีไหมครับ

1.      ต้องยอมรับว่า HR ไม่สามารถทำงาน หรือโครงการในเรื่องคนได้จบภายในฝ่าย HR เพียงฝ่ายเดียว แต่ต้องขอความร่วมมือร่วมใจจากฝ่ายต่าง ๆ ต้องอาศัยการทำงานเป็นทีมถึงจะทำให้งานหรือโครงการต่าง ๆ สำเร็จลงได้

2.      ในการขอความร่วมมือ หรือประสานงานกับหน่วยงานต่าง ๆ ก็ต้องมีการติดต่อสื่อสารกับบรรดา Line Manager เรื่องที่น่าคิดก็คือ HR เคยสื่อสารกับ Line Manager ด้วยภาษาของเขาบ้างไหม และในขณะเดียวกัน HR เคยให้ Line Manager ได้เรียนภาษาของ HR ประเภท HR for NON HR บ้างหรือไม่

3.      HR เคยเดินสายพบปะเยี่ยมเยียนมิตรรักแฟนคลับกับบรรดา Line Manager บ้างหรือไม่ หรือเอาแต่นั่งเป็นปู่โสมเฝ้าทรัพย์อยู่ที่โต๊ะของตัวเองแล้วรอให้ Line Manager มาหาเท่านั้น หรือทำตัวเหินห่างกับ Line Manager และพนักงานอื่น

4.      HR ได้แต่บอกให้คนอื่นเปลี่ยนแปลง แต่ตัวเองยังคงไม่ยอมเปลี่ยนแปลงแถมทำงานแบบเดิม ๆ

ผมยกตัวอย่างมาเบาะ ๆ พอเป็นไอเดียสักสี่ข้อข้างต้นเพื่อให้ท่านที่ทำงาน HR ลองหันกลับมาทบทวนเพื่อปรับปรุงตนเองดังนี้

ในข้อ 1และข้อ 2  ถ้า HR ต้องรับผิดชอบทำงานต่าง ๆ เช่น การทำระบบ Development Roadmap ไปโดยไม่เคยไปขอความร่วมมือหรือประสานงานกับ Line Manager

ระบบเหล่านี้จะสำเร็จได้ยังไง ?

            ก็ไม่เคยพูดจาอะไรกับเขาเลยนี่ครับ !

            อันที่จริงแล้วปัญหาหลัก ๆ ของการคุยกันไม่รู้เรื่องไม่เกิดการประสานงานที่ดีก็อยู่ที่การสื่อสารกันนี่แหละครับ

          มักจะพบว่า HR จะคุยกับฝ่ายอื่น ๆ รวมถึงฝ่ายบริหารระดับสูงด้วยภาษาของ HR เลยพูดกับ Line Manager ด้วยภาษา HR

ในขณะที่ Line Manager เขาก็พูดกับ HR ด้วยภาษาของ Line Manager มันก็เลยเข้ากับคำพังเพยที่ว่า “ไปไหนมา..สามวาสองศอก”

            ในหลายองค์กรพยายามที่จะหัดให้ Line Manager เข้าใจและพูดด้วยภาษา HR ด้วยการจัดการอบรมหลักสูตร “HR for NON HR” ให้กับ Line Manager โดยหวังว่าจะทำให้ Line Manager เข้าใจภาษา HR ขึ้นมาบ้าง

            แต่แค่นั้นน่าจะยังไม่พอ

            HR ยุคใหม่ควรจะต้องเรียนรู้ภาษาของ Line Manager ด้วย ซึ่งภาษาของ Line Manager ก็มีหลากหลาย เช่น ภาษาทางด้านบัญชี-การเงิน, ภาษาการตลาด, ภาษาด้านขาย, ภาษาการผลิต, ภาษา IT, ภาษา Logistic ฯลฯ เพื่อที่จะได้คุยกับบรรดา Line Manager รู้เรื่อง

            คนทำงาน HR ในยุคใหม่นี้ถ้าจะเรียนต่อ ควรจะเรียนด้าน MBA หรือ Mini MBA หรือ Micro MBA บ้าง หรือเวลาอ่านหนังสือก็ควรจะต้องอ่านทุกเรื่องไม่ว่าจะเป็นเศรษฐกิจ, สังคม, การเมือง, เทคโนโลยี, การตลาด, IT, CSR ฯลฯ

หรือพูดง่าย ๆ ว่า HR จะต้องเปิดรับการเรียนรู้ด้านต่าง ๆ ให้มากขึ้นจากเดิมที่จะรู้เฉพาะงานด้าน HR เพียงด้านเดียว จะทำให้เราเข้าใจวิธีคิดตลอดจนภาษาของพวก Line Manager ได้ดีขึ้น

ไม่ใช่พอ Line Manager เขาพูดถึงเรื่องของ ROI, Ratio ด้านการเงิน, พูดถึงกลยุทธ์ด้านการตลาด, สายการผลิต ฯลฯ HR ก็ได้แต่นั่งฟังแบบ No Idea ไม่มีความเห็นและไม่เข้าใจอะไรนอกจากภาษา HR นั้นคงจะไม่ได้แล้วล่ะครับ

            เมื่อเรียนรู้ภาษาของ Line Manager แล้ว HR ก็ควรจะต้องแก้ปัญหาในข้อ 3 และข้อ 4 ข้างต้น คือจะต้องปรับเปลี่ยนตัวเอง (ก่อนที่จะไปจูงใจให้คนอื่นเขาเปลี่ยนแปลง) โดยต้องออกจาก Comfort Zone ไป “ลงพื้นที่” (ขอใช้ศัพท์นักการเมือง) เสียบ้าง

HR ที่ไม่เคยเดินไปพบปะเยี่ยมเยียนพนักงานบ้างเลยต้องปรับเปลี่ยนพฤติกรรมเสียใหม่ โดยจะต้องลงพื้นที่สื่อสาร ชี้แจง ขอความร่วมมือ ตลอดจนสร้างแรงงานสัมพันธ์ที่ดีกับพนักงานทุกระดับทุกหน่วยงานในองค์กร หรือใช้หลัก Management by Walking Around

เมื่อ HR ได้พูดคุยกับ Line Manager บ่อยมากขึ้นก็จะทำให้ต่างฝ่ายต่างเรียนรู้ภาษาของกันและกันมากขึ้นก็จะเกิดความเข้าใจที่ดีต่อกันตามไปด้วย ที่สำคัญคือ HR จะต้องไม่เบื่อที่จะอธิบายเรื่องที่ Line Manager ยังไม่เข้าใจจนเข้าใจ และสร้างสายสัมพันธ์ที่ดีต่อกันเอาไว้เพื่อเป็นแนวร่วมของเราในการทำงาน

มีอยู่คำหนึ่งที่บอกไว้ว่า “ยิ่งสื่อสารกันมากขึ้น..ยิ่งเข้าใจกันมากขึ้น”

ความเข้าใจและความร่วมมือเหล่านี้ไม่ได้เกิดจากผู้อื่นก่อนหรอกนะครับ..แต่อยู่กับตัวของเราเองนั่นแหละว่าจะทำอย่างไร.

เรื่องน่ารู้เกี่ยวกับการเลิกจ้าง

 เรื่องน่ารู้เกี่ยวกับการเลิกจ้างครับ

ควรปรับเงินเดือนเพิ่มเมื่อผ่านทดลองงานจะดีไหม ?

             หนึ่งในวิธีการปรับเงินเดือนที่ผมเคยเห็นมาในบางบริษัทคือเมื่อพนักงานผ่านทดลองงานแล้ว บริษัทก็จะปรับเงินเดือนเพิ่มขึ้นจากอัตราเดิมตอนที่รับเข้ามา

            เช่น บริษัทรับพนักงานจบปริญญาตรีเข้าใหม่มีอัตราเริ่มต้นที่ 15,000 บาท ถ้าพนักงานรายนี้ผ่านทดลองงานก็จะปรับเงินเดือนเพิ่มเป็น 16,000 บาท

            หรือบริษัทรับพนักงานเข้ามาในตำแหน่ง Supervisor อัตราเริ่มต้น 25,000 บาท เมื่อผ่านทดลองงานก็จะปรับเพิ่มให้เป็น 27,000 บาท เป็นต้น

            จากตัวอย่างข้างต้นสงสัยไหมครับว่าทำไมบริษัทที่ทำแบบนี้ถึงไม่ตั้งเงินเดือนเริ่มต้นให้เป็น 16,000 หรือ 27,000 บาทตั้งแต่ตอนแรกเข้า ทำไมต้องรอให้ผ่านทดลองงานด้วย

            เหตุผลของบริษัทที่มีนโยบายอย่างนี้ก็คงจะเป็นอย่างนี้ครับ

1.      ลดการจ่ายค่าชดเชย+ค่าตกใจกรณีเลิกจ้าง : โดยบริษัทอยากจะขอดูผลงานในระหว่างทดลองงานเสียก่อน ถ้าผลงานดีผ่านทดลองงานก็จะปรับให้ แต่ถ้าผลงานไม่ดีแล้วปะเหมาะเคราะห์ไม่ดีจะเลิกจ้างเนื่องจากไม่ผ่านทดลองงาน บริษัทจะได้ลดค่าใช้จ่ายในการจ่ายค่าชดเชยและค่าตกใจลงได้ เมื่อเปรียบเทียบกับการจ่ายเต็มอัตราตั้งแต่แรก

2.      ทำให้พนักงานเข้าใหม่ให้เกิดแรงจูงใจและตั้งใจทำงาน : แนวคิดนี้ก็จะเชื่อว่าเมื่อบริษัทแจ้งให้พนักงานทราบว่าเมื่อทำงานดีมีผลงานสามารถผ่านทดลองงานได้ พนักงานก็จะได้รับการปรับเงินเดือนเพิ่มขึ้นจากเดิมก็ย่อมจะทำให้พนักงานตั้งใจทำงานมากกว่าได้รับเงินเดือนเท่ากับตอนที่เข้ามาใหม่

จากเหตุผลข้างต้นของฝั่งบริษัทก็คงจะต้องมาดูด้วยว่าโอกาสที่พนักงานจะไม่ผ่านทดลองงานมีมากน้อยแค่ไหน เพราะแทบทั้งหมดก็มักจะผ่านทดลองงานซึ่งจะมีส่วนน้อยมากที่ไม่ผ่านทดลองงาน

ถ้าบริษัทมีนโยบายอย่างนี้ทำให้พนักงานขาดส่วนต่างของเงินเดือนไปประมาณ 4 เดือน ก็อาจจะไม่ได้ทำให้เกิดแรงจูงใจเพิ่มขึ้น ในทางกลับกันอาจทำให้พนักงานเกิดทัศนคติเชิงลบกับบริษัทมากกว่าหรือไม่

 

ยังไงก็ตามเมื่อนำเหตุผลข้างต้นมาหักกลบลบกันดูแล้ว ถ้าบริษัทไหนจะมีนโยบายปรับเงินเดือนเพิ่มให้หลังจากผ่านทดลองงานแล้วก็ไม่ได้ผิดกฎหมายแรงงานอะไร และเป็นสิทธิที่บริษัทสามารถจะทำได้นะครับ

แต่ผมมีข้อสังเกตและข้อคิดเกี่ยวกับนโยบายนี้เผื่อว่าจะนำไปทบทวนนโยบายการปรับเงินเดือนหลังทดลองงานของท่านอย่างนี้ครับ

จากตัวอย่างการปรับเงินเดือนข้างต้น เมื่อเรามาเปรียบเทียบเปอร์เซ็นต์การปรับเงินเดือนขึ้นเมื่อผ่านทดลองงานอย่างในกรณีที่ 1 ปรับเพิ่มจาก 15,000 บาทเป็น 16,000 บาท เพิ่มขึ้น 6.7%

หรือกรณีที่ 2 ปรับเพิ่มขึ้นจาก 25,000 บาท เป็น 27,000 บาท เพิ่มขึ้น 8%

จะเห็นได้ว่าทั้ง 2 กรณีมีเปอร์เซ็นต์การปรับเงินเดือนเพิ่มขึ้นเกิน 5% ซึ่งมากกว่าเปอร์เซ็นต์ขึ้นเงินเดือนประจำปีตามค่าเฉลี่ยของตลาด (บ้านเรามีเปอร์เซ็นต์ขึ้นเงินเดือนประจำปีเฉลี่ย 5% มาตั้งแต่หลังวิกฤตต้มยำกุ้งเมื่อปี 2540 ครับ)

ซึ่งค่าเฉลี่ยการปรับเงินเดือนประจำปี 5% เป็นเปอร์เซ็นต์การขึ้นเงินเดือน (โดยเฉลี่ย) ของคนที่ทำงานมาตลอดทั้งปี ในขณะที่เราปรับเงินเดือนเพิ่มให้กับพนักงานทดลองงานที่มีระยะเวลาทำงานไม่เกิน 120 วัน แสดงว่าผลงานของคนทำงานมาประมาณ 4 เดือนสมควรได้รับผลตอบแทนโดยเฉลี่ยเท่ากับหรือมากกว่าคนที่ทำงานมาตลอด 12 เดือนเลยหรือ

และที่สำคัญคือหลายบริษัทก็ไม่มีแผนการสอนงานพนักงานทดลองงานที่ชัดเจน ไม่มีการกำหนดเป้าหมายตัววัดผลการทำงานแล้วแจ้งให้พนักงานทดลองงานทราบว่าต้องทำงานอะไรยังไงถึงจะเป็นไปตามเป้าหมายและผ่านทดลองงาน

อีกหลายบริษัทก็ยังมองพนักงานทดลองงานน้องใหม่เป็นเหยื่อที่พอเข้ามาทำงานปุ๊บก็จะเอางานที่สุมกองเป็นตั้งที่ตั้งแต่คนเก่าลาออกไปแล้วยังไม่มีใครเคลียร์งานเหล่านี้เลย มาเทใส่พนักงานเข้าใหม่ถ้าทำได้ก็ผ่านทดลองงาน ถ้าทำไม่ได้ก็ลาออกไป

หวังว่าข้อคิดเหล่านี้จะเป็นประโยชน์ในการคิดทบทวนนโยบายนี้ดูอีกครั้งนะครับ

คำถามแปลก ๆ ในการสัมภาษณ์งานเกี่ยวกับ Normal Curve

             ก่อนหน้านี้ผมเล่าความหลังให้ฟังเกี่ยวกับความแตกต่างของ HR Audit ระหว่างองค์กรไทยกับต่างชาติไปแล้ว ก็เลยมีเรื่องราวในอดีตที่ผุดขึ้นมาเป็นเรื่องที่มาจากประสบการณ์ในการไปสัมภาษณ์งานของผมเองที่เห็นว่าแปลกดีก็เลยอยากเอามาเล่าสู่กันฟังครับ

            ครั้งหนึ่งในอดีตผมเคยรับนัดไปสัมภาษณ์กับ MD บริษัทแห่งหนึ่งในตำแหน่งผู้จัดการฝ่าย HR โดยนัดสัมภาษณ์กันที่ร้านอาหารแห่งหนึ่งในห้างสรรพสินค้าใหญ่ในลักษณะเชิญให้ไปกินข้าวเย็นไปด้วยและสัมภาษณ์ไปด้วย ซึ่งทางฝั่งบริษัทก็จะมี MD และผู้ช่วย MD เป็นผู้สัมภาษณ์

            ในการสัมภาษณ์นอกจากจะถามเรื่องประสบการณ์ทำงานของผมตามธรรมเนียมแล้ว สิ่งที่ผมสังเกตได้ชัดเจนที่สุดคือทั้ง MD และผู้ช่วย MD ใช้วิธีการสัมภาษณ์แบบจิตสัมผัสหรือ Unstructured Interview เกือบจะตลอดเวลาของการสัมภาษณ์

คือใครอยากรู้อะไรก็จะถามไปเรื่อย ๆ แล้วแต่ใครจะคิดอะไรออกในขณะนั้นก็ถามไปตามที่คิดทันที และหลายครั้งก็แย่งกันถามโดยไม่ฟังคำตอบของผมให้จบเสียก่อน

มีอยู่คำถามหนึ่งจาก MD ที่ผมสะกิดใจมากที่สุดซึ่งผมคิดว่าน่าจะเป็นคำถามธงสำหรับการสัมภาษณ์ครั้งนี้ว่าจะรับหรือไม่รับผมเข้าทำงานเลยก็ว่าได้

และบอกได้เลยว่าเป็นคำถามที่ทำให้ผมตัดสินใจได้เลยว่าควรจะทำงานกับบริษัทแห่งนี้หรือไม่เช่นเดียวกัน

MD : คุณเชื่อเรื่อง Normal Curve หรือไม่ ?

ผม : ในเรื่องไหนหรือครับ ถ้าเป็นความเชื่อเรื่องการใช้ Normal Curve เพื่อใช้คุมงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปีให้สัมพันธ์กับผลการปฏิบัติงานล่ะก็เชื่อครับ เพราะผมยังไม่เห็นว่าจะมีเครื่องมือไหนที่ใช้คุมงบประมาณขึ้นเงินเดือนที่เหมาะกว่านี้

MD : ผมหมายถึงเชื่อว่าเราสามารถแยกแยะผลงานของคนด้วยการแบ่งเป็นเกรดแบบ Normal Curve คือ  A B C D E ซึ่งบริษัทของเรามีนโยบายให้ทุกฝ่ายจะต้องประเมินผลงานโดยใช้ Normal Curve อย่างเคร่งครัด

คือทุกฝ่ายจะต้องมีพนักงานที่ได้เกรด A B C D และ E ครบทุกเกรด เช่น A=5% B=10% C=70% D=10% E=5% และถือว่าพนักงานที่ถูกประเมินผลงานในเกรด E คือคนที่เป็น Deadwood จะต้องถูกเลิกจ้างทุกปี

ผม : แปลว่าในการประเมินผลงานทุกปี แต่ละฝ่ายจะต้องมีพนักงานที่ได้เกรด E และต้องถูกเลิกจ้างใช่ไหมครับ (ถามทวนเพื่อความแน่ใจ)

MD : ใช่

ผม : เป็นไปได้ไหมครับว่าบางปีบางฝ่ายอาจจะไม่มีพนักงานถูกประเมินในเกรด E

MD : เราเชื่อว่าทุกฝ่ายจะมีพนักงานที่ผลงานแย่ที่สุดและจะต้องมีเกรด E ที่จะต้องถูกเลิกจ้างทุกปีเพื่อทำให้พนักงานคนอื่น ๆ ตั้งใจทำงานให้เต็มที่เพื่อจะได้ไม่ถูกประเมินเป็นเกรด E

ผม : แต่ก็จะต้องมีคนถูกประเมินเกรด E อยู่ทุกปี แปลว่าบริษัทจะต้องเลิกจ้างพนักงานเกรด E ทุกฝ่ายทุกปี

MD : ใช่

ผม : ถ้าบริษัทมีความเชื่อและนโยบายอย่างนี้ ทุกฝ่ายจะต้องไปหาพนักงานที่ได้เกรด E ทั้ง ๆ ที่ความเป็นจริงแล้วพนักงานคนนั้นอาจจะไม่ได้ผลงานแย่ถึงเกรด E ก็ได้นะครับ (ในใจผมอยากจะพูดว่าถ้างั้นก็แปลว่าทุกฝ่ายจะต้องไปหาแพะมาบูชายัญกันทุกปีเหรอครับ แต่โดยมารยาทจะพูดตรงเกินไปก็คงไม่เหมาะนัก ก็เลยต้องเก็บไว้ในใจ)

MD : ใช่ แล้วคุณพร้อมจะทำหน้าที่นี้ไหมคือ Force Normal Curve ทุกฝ่ายและเอาคนที่ได้เกรด E ออกทุกฝ่ายทุกปี

ผม : อย่างที่ผมบอกไปแล้วครับว่า Normal Curve ในมุมมองผมคือเครื่องมือควบคุมงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปี คงไม่ใช่เครื่องมือในการเอาคนออกทุกปีแบบนี้ครับ

หลังจากคำถามนี้เราก็คุยเรื่องอื่น ๆ ไปจนจบการสัมภาษณ์

คงเป็นโชคดีของผมที่บริษัทแห่งนี้ไม่ได้ติดต่อผมกลับมาอีกเลย ไม่บอกด้วยนะครับว่าไม่รับเข้าทำงานคือเงียบไปเฉย ๆ แหละ

เพราะถึงบริษัทนี้จะตอบรับผมเข้าทำงาน ผมก็เชื่อว่าคนที่เคยอ่านเรื่องราวที่ผมเขียนมาจะรู้ดีว่าคำตอบของผมแบบไม่ลังเลคือ................. (เติมคำในช่องว่างให้ถูกต้องนะครับ 5555)

หลักสูตรเทคนิคการแก้ปัญหาการบริหารค่าจ้างเงินเดือนให้ได้ผล

     หลักสูตรนี้จะรวบรวมปัญหาค่าจ้างเงินเดือนที่หน้างานจากประสบการณ์ที่มักเกิดขึ้นอยู่บ่อย ๆ มาให้ช่วยกันคิด วิเคราะห์ และหาวิธีแก้ปัญหาเพื่อนำไอเดียต่าง ๆ ไปใช้ในงานได้จริง   

     จัดโดย HR Center วันที่ 12 ตค.2566

     ใครสนใจก็ติดต่อได้ที่ 02-736-2245-7

     หรือที่ https://www.hrcenter.co.th/?m=public_reserv&id=3937 

     

   

เขาว่า..ถ้าบริษัทออกประกาศใด ๆ ไปแล้วพนักงานไม่โต้แย้งใด ๆ ถือว่าประกาศนั้นใช้บังคับได้

ตอบ : จริง

            เมื่อบริษัทออกประกาศ หรือข้อบังคับหรือมีการปฏิบัติใด ๆ ที่เป็นการเปลี่ยนแปลงสภาพการจ้างไปจากเดิม แล้วพนักงานไม่โต้แย้งและปฏิบัติไปตามที่บริษัทกำหนดเป็นระยะเวลาหนึ่ง ก็จะถือว่าพนักงานยินยอมในการเปลี่ยนแปลงสภาพการจ้างนั้นโดยปริยาย (แต่ประกาศหรือข้อบังคับนั้น ๆ ต้องไม่ขัดกฎหมายแรงงานนะครับ) ซึ่งมีแนวคำพิพากษาศาลฎีกาดังนี้

ฎ.855-56/2562

            “....เมื่อศาลแรงงานภาค 5 รับฟังข้อเท็จจริงว่าการที่โจทก์ยินยอมรับเงินเดือนของเดือนกุมภาพันธ์-ตุลาคม 2559 เพียงเดือนละ 10,000 บาท เป็นเวลา 9 เดือน โดยไม่ได้โต้แย้งคัดค้าน จนกระทั่งทั้งสองไปยื่นคำร้องต่อสำนักงานสวัสดิการและคุ้มครองแรงงานจังหวัดเชียงใหม่ ก็มิได้เรียกร้องเอาเงินส่วนนี้

            แสดงว่าโจทก์ทั้งสองยินยอมให้จำเลยที่ 1 ปรับลดเงินเดือนได้

            ดังนั้นอัตราค่าจ้างสุดท้ายของโจทก์จึงเป็นเดือนละ 10,000 บาท พิพากษาแก้เป็นว่าให้จำเลยทั้งสองร่วมกันจ่ายค่าชดเชยให้แก่โจทก์ทั้ง 2 คน ๆ ละ 30,000 บาท สินจ้างแทนการบอกกล่าวล่วงหน้าคนละ 10,000 บาทพร้อมดอกเบี้ย นอกจากที่แก้คงเป็นไปตามคำพิพากษาศาลแรงงานภาค 5....”

บริษัทจะทำยังไงดีกรณีพนักงานเงินเดือนตัน

               เมื่อบริษัทมีโครงสร้างเงินเดือนแล้วสิ่งสำคัญคือต้องกำหนดหลักเกณฑ์ในการบริหารจัดการโครงสร้างเงินเดือน เช่น กรณีการรับพนักงานเข้ามาทำงานจะต้องมีอัตราเงินเดือนไม่ต่ำกว่า Minimum หรือจะต้องควบคุมไม่ให้พนักงานมีเงินเดือนทะลุเพดาน (Max) ในแต่ละ Job Grade หรือหลักเกณฑ์การปรับเงินเดือนเมื่อ Promote จะทำยังไง ฯลฯ และปฏิบัติให้เป็นไปตามหลักเกณฑ์ที่กำหนดไว้

วันนี้ผมก็ขอพูดถึงกรณีหนึ่งที่อาจเกิดขึ้นได้บ้าง (แต่ไม่บ่อยนักเหมือนที่ชอบมีดราม่ากัน) คือกรณีที่พนักงานเงินเดือนตัน บริษัทจะมีวิธีบริหารจัดการยังไง

วิธีปฏิบัติก็เป็นไปตามนี้ครับ

1.      เชิญออก หรือพูดแบบภาษากฎหมายคือเลิกจ้างแล้วจ่ายค่าชดเชยให้ตามอายุงานซึ่งวิธีนี้องค์กรไทย ๆ ไม่ค่อยใช้เพราะแลดูจะโหดไปสักหน่อย

2.      Freeze หรือพนักงานที่เงินเดือนตันจะไม่ได้รับการปรับขึ้นเงินเดือนอีกพูดง่าย ๆ ว่าพนักงานจะมีฐานเงินเดือนเท่านี้ไปตลอดเหมือนถูกแช่แข็งเอาไว้ ตราบใดที่ยังไม่สามารถเลื่อนตำแหน่งขึ้นไปใน Job Grade ที่สูงกว่านี้ได้

3.      Freeze และปรับตามค่าเฉลี่ยแบบไม่เข้าฐานเงินเดือน วิธีนี้พนักงานที่เงินเดือนตันยังคงมีฐานเงินเดือนเท่าเดิมเหมือนข้อ 2 แต่บริษัทใจดีปรับเงินให้เป็นพิเศษเท่าค่าเฉลี่ยขึ้นเงินเดือนประจำปีแต่ไม่เพิ่มเข้าในฐานเงินเดือน

เช่น เงินเดือนปัจจุบันพนักงานตันที่ 40,000 บาท สมมุติปีนี้บริษัทมีค่าเฉลี่ยขึ้นเงินเดือนประจำปี 5% พนักงานคนนี้จะได้รับเงินพิเศษเท่ากับ 40,000x5%=2,000x12=24,000 บาท โดยรับเงินพิเศษนี้ไป 24,000 บาทแต่จะไม่ได้ปรับเข้าฐานเงินเดือน จะทำให้ฐานเงินเดือนยังคงเท่ากับ 40,000 บาทเหมือนเดิม

อาจมีคนสงสัยว่าตัวคูณ 12 มาจากไหน ตอบได้ว่าคือการคำนวณให้ 2,000 บาทให้ไปเป็นเงินก้อนล่วงหน้า 12 เดือนหรือ 1 ปี แต่ไม่ปรับเข้าฐานเงินเดือนนั่นเอง

4.      Freeze และปรับเท่าเงินเฟ้อแบบไม่เข้าฐานเงินเดือน แต่ปรับเงินพิเศษเท่าค่าเงินเฟ้อในปีที่ผ่านมา เช่น สมมุติในปีที่แล้วมีอัตราเงินเฟ้อ 2% พนักงานที่มีเงินเดือนตันจะได้รับการปรับพิเศษคือ 40,000x2%=800x12=9,600 บาท เป็นต้น และฐานเงินเดือนก็ยังคงเป็น 40,000 บาทเหมือนเดิม

5.      เลื่อนตำแหน่งให้ขึ้นไปอยู่ใน Job Grade ถัดไป ซึ่งวิธีนี้จะทำให้พนักงานที่เงินเดือนตันเข้าไปอยู่ในกระบอกเงินเดือนใหม่ที่มีเพดาน (Max) สูงกว่ากระบอกเงินเดือนปัจจุบัน ก็จะทำให้ยังได้รับการขึ้นเงินเดือนต่อไปได้อีกจนกว่าเงินเดือนจะตันในกระบอกเงินเดือนใหม่ 

      แต่วิธีนี้ผมไม่แนะนำเพราะจากประสบการณ์ที่ผ่านมาพบว่าคนที่เงินเดือนตันมักจะขาดศักยภาพขาดความสามารถที่จะรับผิดชอบในค่างานที่สูงขึ้นใน Job Grade ถัดไป หากบริษัท Promote พนักงานแบบนี้ขึ้นไปก็จะเหมือนเป็นการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าเพื่อไปสร้างปัญหาใหม่ที่หนักมากขึ้นในอนาคต

เมื่อทราบวิธีในการบริหารจัดการคนที่เงินเดือนตันตามที่ผมฝอยมาข้างต้นนี้แล้วก็คงเป็นหน้าที่ของ HR ที่จะต้องหาข้อดี-ข้อเสียในแต่ละวิธีและนำเสนอวิธีที่คิดว่าเหมาะที่สุดสำหรับบริษัทของเราให้ผู้บริหารตัดสินใจแล้วล่ะครับ

HR Audit ไทย-ต่างชาติต่างกันตรงไหน ?

             วันนี้ผมมีเรื่องมาเล่าสู่กันฟังเรื่องหนึ่งที่คิดว่าน่าจะมีประโยชน์กับคนที่ทำงาน HR ในองค์กรที่มีการตรวจสอบงานด้าน HR หรือที่เรียกกันว่า HR Audit

            คนที่ทำงานในองค์กรที่ไม่มี HR Audit ก็อ่านได้นะครับ เผื่อว่าวันหนึ่งจับพลัดจับผลูต้องไปทำงานที่มีการ Audit แบบนี้จะได้เข้าใจมากขึ้น

            ผมเคยทำงานในองค์กรไทยที่มีการตรวจสอบงาน HR โดยฝ่ายตรวจสอบเป็นผู้เข้ามาตรวจสอบงานด้าน Operation ใน Function ต่าง ๆ เช่นด้านสรรหาคัดเลือกพนักงาน, ด้านเงินเดือนสวัสดิการ ฯลฯ ซึ่งผู้ที่เข้ามาตรวจสอบก็เป็นคนของฝ่ายตรวจสอบซึ่งไม่ได้มีพื้นฐานความรู้หรือประสบการณ์ในงาน HR โดยตรง

            วิธีการตรวจสอบแบบไทย ๆ นี้จะไม่แจ้งล่วงหน้าว่าจะมาตรวจเมื่อไหร่ จะใช้วิธีเข้ามาตรวจสอบเลยทันทีและต้องเอาเอกสาร, รายงาน ฯลฯ มาให้ตรวจสอบดูตามที่ร้องขอ ประมาณเหมือนวันร้ายคืนร้ายถูกตำรวจมาขอค้นบ้านโดยไม่รู้ล่วงหน้าแหละครับ

            การตรวจสอบจึงทำได้แค่เพียงมาเช็คดูว่า HR ทำงานถูกต้องครบถ้วนไหม เช่น มาดูว่ามีการทำสัญญาจ้างกับผู้สมัครครบถ้วนถูกต้องไหม, มีการติดตามผลให้หน่วยงานต่าง ๆ ส่งผลประเมินทดลองงานกลับมาครบหรือไม่, การเบิกจ่ายสวัสดิการให้พนักงานทำอย่างถูกต้องหรือไม่ ฯลฯ

            และฝ่ายตรวจสอบไม่สามารถมาตรวจในเรื่องค่าจ้างเงินเดือนได้เนื่องจากเป็นความลับ

            นี่เป็นประสบการณ์ของผมเกี่ยวกับ HR Audit ในองค์กรไทย ที่ถ้าถามว่าผมรู้สึกยังไงในการถูกตรวจสอบแบบนี้ก็ตอบได้เลยว่าแม้จะรู้สึกเหมือนถูกค้นบ้านโดยไม่รู้ตัว แต่ผมก็ไม่มีความกังวลหรือเครียดใด ๆ เลยเพราะสามารถตอบคำถามได้ทั้งหมด

เนื่องจากคนตรวจสอบเองก็โฟกัสไปแต่เรื่องการตรวจเอกสารเป็นหลักเพราะไม่ได้มีความรู้พื้นฐานด้าน HR พอผมอธิบายรายละเอียดในงานตามเอกสารไปมาก ๆ เข้าก็พยักหน้าหงึกหงักไปตามเรื่องแล้วก็เลิกถาม

          และผมก็ไม่เคยได้รับ Feedback จากการตรวจสอบในแต่ละครั้งเลยว่าผลเป็นยังไง มีปัญหาอะไรบ้างหรือเปล่า

            ต่อมาผมมีโอกาสไปทำงานในองค์กรต่างชาติอีกแห่งหนึ่ง ในองค์กรนี้ผมนอกจากมีสายบังคับบัญชาเป็น Head of HR ในไทยแล้ว ยังมีสายการบังคับบัญชาที่ต้องรายงานไปที่ HR Regional Office ที่สิงคโปร์อีกด้วย

            ผมจะต้องถูกทำ HR Audit ทุกปี ๆ ละ 1 ครั้ง ทุกครั้งจะมีการแจ้งกำหนดการล่วงหน้าว่าจะเข้ามาตรวจเรื่องอะไรบ้าง ซึ่งในตอนนั้นผมเป็น Com & Ben Manager (Compensation & Benefits Manager) เขาก็จะแจ้งมาเลยว่าจะเข้ามาตรวจวันเดือนปีไหน และจะเข้ามาตรวจในเรื่องต่อไปนี้

1.      โครงสร้างเงินเดือนเป็นไปตามนโยบายของ HR Regional หรือไม่เช่นต้องไม่ต่ำกว่า Top 5 เมื่อเทียบกับคู่แข่ง และดูว่ามีการ Update โครงสร้างเงินเดือนไปแบบไหนยังไงถูกต้องหรือไม่

2.      การจ้างผู้สมัครเข้ามาทำงานมีการกำหนดเงินเดือนที่เกิน Midpoint ไปมาก-น้อยแค่ไหน จะมีปัญหาในอนาคตหรือไม่

3.      ผลการขึ้นเงินเดือนประจำปีในปีที่ผ่านมาสามารถควบคุมให้อยู่ในงบประมาณที่ได้รับอนุมัติจาก HR Regional หรือไม่ ไม่ว่าจะต่ำกว่างบหรือเกินงบต้องมีคำอธิบายให้ได้ว่าทำไมถึงเกินหรือขาด

4.      ในปีที่ผ่านมามีการปรับเงินเดือน (ทั้งปรับเป็นกรณีพิเศษและปรับเนื่องจากเลื่อน Job Grade) ให้กับพนักงานคนไหนบ้าง และเป็นไปตามหลักเกณฑ์หรือไม่

5.      มีการ Take Action ในเรื่องผลการสำรวจความพึงพอใจของพนักงานด้านค่าตอบแทนและสวัสดิการอะไรเป็นรูปธรรมบ้างและทำไปถึงไหนแล้ว

ฯลฯ

อันที่จริงแล้วมีหัวข้อในการตรวจสอบมากกว่านี้นะครับ เล่าเท่าที่จำได้เอาเท่านี้ก่อนพอเป็นไอเดีย

แต่ที่สำคัญที่จะบอกคือ....

คนที่เข้ามาตรวจสอบไม่ใช่คนจากฝ่ายตรวจสอบเหมือนกับองค์กรไทยที่ผมเคยทำงานนะครับ

แต่เป็นคนที่ทำงานเป็นผู้บริหารและบางคนก็เป็น Specialist ด้าน HR จาก HR Regional โดยตรง ซึ่งมีความรู้และประสบการณ์ในงาน HR มาชนิดเขี้ยวลากดิน และเป็นคนมีฝีมือเลยแหละครับ

และเขาสามารถตรวจสอบได้ทุกเรื่องเพราะถือว่าเป็น HR เหมือนกันจึงจะมาอ้างว่าเรื่องนี้เป็นความลับ ตรวจสอบรู้ไม่ได้ถ้าอยากรู้ต้องไปขออนุญาตกรรมการผู้จัดการเหมือนกับที่อ้างกับ HR Audit ขององค์กรไทย (ซึ่งแน่นอนว่าถึงไปขอ กรรมการผู้จัดการก็ไม่อนุญาตอยู่แล้วเพราะเรื่องเงินเดือนและโครงสร้างเงินเดือนเป็นความลับ)

เขาจะเข้ามาตรวจสอบตามหัวข้อที่แจ้งมาล่วงหน้า (เราเตรียมตัวเตรียมข้อมูลเอาไว้ให้ดีก็แล้วกัน) แล้วจะเข้ามาพร้อมกับรายงาน (HR Report ที่ HR ประเทศไทยต้องส่งให้ทาง Regional Office ทุกเดือนซึ่งรายงานที่ส่งมีไม่ต่ำกว่า 15 รายงาน รวมรายงานด้าน HR ที่เขาขอมาเป็นพิเศษถ้าเขาสงสัยอะไรเกี่ยวกับข้อมูลหรือตัวเลข) แล้วก็มาซักถามรายละเอียดทั้งหมดกับผมที่จะต้องตอบคำถามให้ได้ทุกคำถาม

ถ้าคำตอบกับรายงานที่เคยส่งให้ขัดแย้งกันเมื่อไหร่ล่ะก็จะถูกถามเจาะลึกจนกระทั่งเขาเคลียร์ว่าคือคำตอบที่เขาต้องการ ถ้าตอบไม่ได้ก็จะมีผลต่อการประเมินผลการตรวจสอบทันที

เมื่อการตรวจสอบเสร็จสิ้นจะมีการประเมินผลแบ่งออกเป็น 4 เกรดคือ

เกรด 1 : ดีเยี่ยม (ซึ่งผมไม่เคยได้เกรดนี้เลยตลอด 4 ปีที่ทำงานในองค์กรนี้ และก็ไม่เคยเห็นว่าใครได้ Rating เกรด 1 เลยนะครับ)

เกรด 2 : ผ่าน (ผมได้เกรดนี้มาโดยตลอด ถือว่ารอดตัวไป)

เกรด 3 : ต้องเข้าโปรแกรม Improvement Needed Plan (INP) โดยมีระยะเวลา 6 เดือนแล้วจะถูก Audit และประเมินผลการตรวจสอบใหม่อีกครั้งหนึ่ง ถ้าไม่ผ่านครั้งที่สองนี่ก็เก็บของกลับบ้านได้เลย เพราะเขาจะเลิกจ้างและจ่ายค่าชดเชยให้ตามกฎหมาย

เกรด 4 : ไม่ผ่าน และได้รับซองขาว (ค่าชดเชยตามกฎหมาย)

นี่แหละครับประสบการณ์ในอดีตที่ผมเคยถูกตรวจสอบจาก HR Audit ที่อยากเอามาเล่าสู่กันฟัง ถ้าใครมีประสบการณ์ด้าน HR Audit เป็นยังไงก็แชร์มานะครับ ผมจะได้มีรอยหยักในสมองเพิ่มขึ้นว่าเดี๋ยวนี้ HR Audit เขาไปกันถึงไหนแล้ว