พนักงานไม่ผ่านทดลองงานทำไงดี ?

            บอกกล่าวกันก่อนตรงนี้เลยนะครับว่าปัญหาด้านพฤติกรรมหรือด้านการทำงานที่ไม่มีประสิทธิภาพที่เราจะมาคุยกันในวันนี้เราจะพูดกันเฉพาะในกรณีที่เป็นปัญหาที่เกิดจากตัวพนักงานทดลองงานจริง ๆ

ไม่ได้เกิดจากหัวหน้าที่มีอคติหรือกลั่นแกล้งให้พนักงานไม่ผ่านทดลองงาน

เพราะเมื่อมีการรับพนักงานเข้ามาทำงานใหม่ทุกบริษัทจะต้องมีการทดลองงาน ถ้าทำงานดีก็คงไม่มีปัญหาอะไรบริษัทก็จะบรรจุเป็นพนักงานประจำ

แต่ถ้าทำงานไม่ดีหรือมีพฤติกรรมในการทำงานไม่ดีเช่น มาสายเป็นประจำ, ลาป่วยบ่อยมาก, มนุษยสัมพันธ์ไม่ดีพูดจาไม่ดีกับเพื่อนร่วมงาน, ทำงานผิดพลาดบ่อยบอกก็แล้ว พูดก็แล้ว สอนก็แล้วแต่ก็ยังไม่ดีขึ้น, ทำงานไม่เสร็จทันตามเวลาทำให้งานเสียหาย ฯลฯ

คนที่เป็นหัวหน้าก็ต้องตัดสินใจ

ผมก็เลยขอรวบรวมคำถาม-คำตอบเกี่ยวกับการทดลองงานมาเล่าสู่กันฟังดังนี้ครับ

ถาม : การแจ้งผลเมื่อพนักงานไม่ผ่านทดลองงาน หัวหน้าควรทำยังไง ?

ตอบ :   1. หัวหน้าเชิญพนักงานที่ไม่ผ่านทดลองงานมาแจ้งผลแล้วอธิบายเหตุผลที่ไม่ผ่านทดลองงานอย่างพี่อย่างน้อง และบอกให้เขาเขียนใบลาออกจะได้ไม่เสียประวัติ ส่วนจะให้วันลาออกมีผลเมื่อไหร่ก็อยู่ที่คุยกันระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องเพื่อให้จบได้ด้วยดี จากประสบการณ์ทำงานของผมพนักงานมักจะเขียนใบลาออกครับ ที่ไม่ยอมเขียนใบลาออกก็เพราะหัวหน้ามักไปด่าหรือพูดจากับเขาไม่ดีก็เลยมีดราม่ากันต่อ

            2. ถ้าพนักงานไม่ยอมเขียนใบลาออก บริษัทก็ต้องแจ้งเลิกจ้างและทำหนังสือเลิกจ้างยื่นให้พนักงานพร้อมระบุเหตุผลการเลิกจ้างว่าไม่ผ่านการทดลองงานเพราะอะไรยังไงให้ชัดเจน 

            3. หากพนักงานทดลองงานมีพฤติกรรมที่มีปัญหาเช่น มาสายบ่อย, ขาดงานบ่อย, งานผิดพลาดเป็นประจำ, สอนก็แล้วพูดก็แล้วก็ยังไม่ดีขึ้น ฯลฯ เช่น ทำงานกันไปแล้วสัก 2 เดือนแล้วเห็นพฤติกรรมที่มีปัญหาเหล่านี้ทันทีโดยหัวหน้าก็ต้องพูดคุยตักเตือนแล้วให้เวลาปรับปรุงตัวโดยมีเป้าหมายในการแก้ไขให้ชัดเจนไม่ควรไปบอกเอาในวันที่ 119 ว่าพรุ่งนี้ไม่ต้องมาทำงานแล้วโดยพนักงานไม่รู้ตัวล่วงหน้าอะไรมาก่อนเลย ถ้าทำอย่างงี้ก็มักจะมีปัญหาดราม่ากันต่อไปได้อีก

ถาม : ถ้าบริษัทแจ้งเลิกจ้างพนักงานที่ไม่ผ่านทดลองงาน บริษัทจะต้องจ่ายอะไรบ้าง

ตอบ :   1. จ่ายค่าชดเชยตามอายุงาน สำหรับพนักงานทดลองงานที่มีอายุงานนับตั้งแต่วันเข้าทำงานจนถึงวันที่เลิกจ้างครบ 120 วันขึ้นไปตามมาตรา 118 ของกฎหมายแรงงาน ขึ้นอยู่กับว่าบริษัทปล่อยให้พนักงานทดลองงานคนนั้น ๆ ทำงานมาแล้วนานแค่ไหน

            สรุปง่าย ๆ ว่าถ้าอายุงานครบ 120 วันยังไม่ถึง 1 ปีบริษัทก็จ่ายค่าชดเชย 1 เดือน แต่ถ้าพนักงานทดลองงานมีอายุงานยังไม่ถึง 120 วันแล้วบริษัทเลิกจ้าง หรือพนักงานเขียนใบลาออกบริษัทก็ไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยครับ

2. จ่ายค่าบอกกล่าวล่วงหน้า (หรือมักจะเรียกกันว่าค่าตกใจ) ตามม.17 กรณีที่บอกวันนี้ว่าพรุ่งนี้ไม่ต้องมาทำงาน ซึ่งค่าตกใจนี้บริษัทจะต้องจ่ายให้กับลูกจ้างที่ถูกเลิกจ้างทุกกรณีแม้ว่าลูกจ้างจะมีอายุงานน้อยกว่า 120 วันก็ตาม ซึ่งค่าตกใจอาจจะต้องจ่าย 1-2 เดือน ขึ้นอยู่กับจังหวะการแจ้งพนักงานว่าก่อนการจ่ายค่าจ้างเมื่อไหร่ (ไปเสิร์ชคำว่า “การบอกกล่าวล่วงหน้า..ต้องบอกกล่าวอย่างไรให้ถูกต้อง” ในกูเกิ้ลนะครับ ผมอธิบายไว้ละเอียดแล้ว)

ถาม : ถ้าพนักงานไม่ผ่านทดลองงานได้รับค่าชดเชย และค่าบอกกล่าวล่วงหน้าไปแล้วจะไปฟ้องศาลแรงงานเพื่อเรียกร้องอะไรเพิ่มอีกได้หรือไม่

ตอบ : ได้ครับ เรื่องที่ฟ้องก็มักจะเป็นเรื่องการเลิกจ้างไม่เป็นธรรมเพื่อเรียกร้องค่าเสียหายซึ่งก็อยู่ในดุลพินิจของศาลท่านจะว่ายังไงตามข้อเท็จจริง

ถาม : การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานทดลองงานนั้น บริษัทควรทำเป็นเอกสารแบบฟอร์มดีหรือไม่ หรือแค่บอกปากเปล่าว่าเขาทำงานไม่ดียังไงก็พอ

ตอบ : บริษัทควรจะมีแผนการสอนงานและมีเป้าหมายตัววัดผลการทำงานของพนักงานทดลองงานเป็นเอกสารที่ชัดเจน รวมถึงควรจะต้องมีแบบฟอร์มประเมินผลการปฏิบัติงานระหว่างการทดลองงานเพื่อให้หัวหน้าประเมินผลงานของลูกน้องได้อย่างเป็นรูปธรรม ไม่ว่าจะใช้วิธีการประเมินผลงานแบบกำหนดหัวข้อปัจจัยที่เรียกว่าแบบ Rating Scale หรือจะเป็นการประเมินโดยมี KPIs ที่ชัดเจนก็ตาม บริษัทจะได้มีหลักฐานเอกสาร (Document Support) ให้ศาลหรือแรงงานเขต (กรณีที่พนักงานไปฟ้องศาลหรือไปร้องเรียนแรงงานเขตพื้นที่) ได้ดูว่าบริษัทมีผลการประเมินผลการทำงานที่เป็นระบบ มีมาตรฐาน ไม่ได้เกิดจากการกลั่นแกล้งแบบไม่เป็นธรรมแต่อย่างใด

ถาม :   กรณีที่บริษัทแจ้งว่าพนักงานไม่ผ่านทดลองงาน บริษัทควรจะใช้วิธี “บอกกล่าวล่วงหน้า” ดีหรือไม่ เช่น เรียกพนักงานมาแจ้งวันที่ 31 กค.ว่าไม่ผ่านทดลองงาน และบริษัทจะเลิกจ้างโดยจะให้มาทำงานไปจนถึง 31 สค.แล้วบริษัทจะจ่ายเงินเดือนให้จนถึงวันสุดท้ายที่มาทำงาน

ตอบ : ทำได้ครับซึ่งวิธีที่ถามมามักจะเรียกว่า “การบอกกล่าวล่วงหน้า” คือบอกพนักงานล่วงหน้า 1 รอบการจ่ายค่าจ้างว่าบริษัทจะไม่จ้างเธออีกต่อไปแล้วนะ และให้เธอมาทำงานถึงสิ้นเดือนแล้วบริษัทก็จ่ายเงินเดือนงวดสุดท้ายให้

            แต่ลองคิดถึง “ใจเขา-ใจเรา” ดูสิครับ สมมุติหัวหน้ามาบอกว่าเราไม่ผ่านทดลองงาน จะเลิกจ้างเราแต่จะให้เราทำงานไปอีกประมาณ 1 เดือน แม้บริษัทจะจ่ายเงินเดือนให้ ถามว่าเราอยากจะมาทำงานให้ครบ 1 เดือนไหม ?    

บริษัทบางแห่งก็อยากจะใช้พนักงานให้คุ้มค่าเงินทุกเม็ดโดยไม่ได้นึกถึง “ใจเขา-ใจเรา” ก็จะทำให้พนักงานที่ไม่ผ่านทดลองงานบางคน “เอาคืน” โดยมักจะลาป่วย (ไม่จริง) บ้าง มาสายบ้าง หรือมา ๆ ขาด ๆ สร้างความหงุดหงิดรำคาญใจให้กับหัวหน้าผู้บริหารที่จะต้องมาคิดแก้ปัญหาด้วยการออกหนังสือตักเตือนพนักงานที่บริษัทเลิกจ้างไปแล้วกันอีก

หรือแย่กว่านั้นอาจจะทำให้บริษัทเสียหาย (โดยบริษัทไม่รู้ตัว) เช่น ลักลอบเอาไฟล์ข้อมูลสำคัญของลูกค้าออกไป หรือสร้างความเสียหายอื่น ๆ กับบริษัทก็มีให้เห็นมาแล้ว นี่แหละครับผลของการเสียน้อยเสียยาก..เสียมากเสียง่าย

            ตรงนี้คงต้องไปคิดกับเอาเองแล้วล่ะครับว่าบริษัทควรใช้วิธีไหนดีกว่ากันระหว่างการจ่ายค่าบอกกล่าวล่วงหน้าแบบเจ็บแต่จบ หรือจะใช้วิธีบอกกล่าวล่วงหน้าแล้วทำงานต่อไปอีกประมาณ 1 เดือนพร้อมกับลุ้นว่าจะมีปัญหาอะไรตามมาภายหลังอีกหรือไม่

            หวังว่าคำถาม-คำตอบทั้งหมดนี้น่าจะเป็นประโยชน์และทำให้ท่านมีไอเดียในการจัดการเรื่องเหล่านี้ให้เหมาะสมกับบริษัทของท่านนะครับ 

พนักงานไม่ผ่านทดลองงานบริษัทควรจะใช้วิธีบอกกล่าวล่วงหน้าดีหรือไม่ ?

          เมื่อบริษัทรับผู้สมัครเข้ามาเป็นพนักงานก็ต้องมีการทดลองงานกันซึ่งส่วนใหญ่ก็มักจะมีระยะเวลาไม่เกิน 120 วัน เราท่านก็จะเห็นเป็นเรื่องปกติทั่วไป

ระหว่างทดลองงานบริษัทก็ต้องดูว่าพนักงานทดลองงานมีพฤติกรรมการทำงานเป็นยังไงบ้าง สามารถเรียนรู้งานได้ดีไหม มีความรับผิดชอบงานเป็นยังไง ฯลฯ ถ้าบริษัทไหนมีแผนการสอนงานน้องใหม่ที่ดีอยู่แล้วก็จะพบว่ามีการประเมินผลการทำงานและวัดผลน้องใหม่ได้อย่างเป็นระบบเป็นรูปธรรมเมื่อแจ้งผลกับน้องใหม่ก็มักจะไม่ค่อยมีปัญหาอะไรมากมายนักเพราะมี Document Support มีเหตุผลรองรับที่ชัดเจน

ส่วนบริษัทที่ไม่มีแผนการสอนงานน้องใหม่ แถมเอางานที่คั่งค้างไว้จากคนเก่าที่ลาออกไปมาโปะใส่น้องใหม่ แล้วก็มีคนที่ถูกอุปโลกน์ว่าเป็นพี่เลี้ยงหรือผู้สอนงานมาชี้ ๆ สั่ง ๆ บอก ๆ ด้วยเสียงดุ ๆ ให้น้องใหม่เคลียร์งานที่คั่งค้างตามสั่งแล้วคิดว่าเป็นการสอนงานก็มีหวังเจอดราม่าสารพัดจากการทำงานแบบมวยวัดแบบนี้

ผมขอข้ามเรื่องการสอนงานแบบมวยวัดไปก็แล้วกันนะครับเพราะเคยพูดเอาไว้หลายครั้งแล้ว

ขอข้ามตัดตอนมาถึงตอนที่สมมุติว่าน้องใหม่ไม่ผ่านทดลองงานเลยก็แล้วกัน

เมื่อพนักงานไม่ผ่านทดลองงานก็ต้องเป็นหน้าที่ของหัวหน้าที่จะต้องเชิญน้องใหม่มาแจ้งผลว่าไม่ผ่านและก็ต้องพูดให้จบกันด้วยดี

วิธีการแจ้งแบบนี้ก็จะเรียกว่าเป็นการบอกกล่าวล่วงหน้า

เช่น หัวหน้าเรียกพนักงานทดลองงานมาแจ้งวันที่ 31 กค.ว่าไม่ผ่านทดลองงาน และบริษัทจะเลิกจ้างโดยจะให้มาทำงานไปจนถึง 31 สค.แล้วบริษัทจะจ่ายเงินเดือนให้จนถึงวันสุดท้ายที่มาทำงาน

วิธีนี้แหละที่เรียกว่า “การบอกกล่าวล่วงหน้า” คือบอกพนักงานล่วงหน้า 1 รอบการจ่ายค่าจ้างว่าบริษัทจะไม่จ้างเธออีกต่อไปแล้วนะ และให้เธอมาทำงานถึงสิ้นเดือนแล้วบริษัทก็จ่ายเงินเดือนงวดสุดท้ายให้

ตรงนี้แหละที่ผมอยากจะให้ข้อคิดอย่างนี้

            ลองคิดถึง “ใจเขา-ใจเรา” ดูสิครับ สมมุติหัวหน้ามาบอกว่าเราไม่ผ่านทดลองงาน บริษัทจะเลิกจ้างเราแต่จะให้เราทำงานไปอีกประมาณ 1 เดือน แม้บริษัทจะจ่ายเงินเดือนให้ ถามว่าเรายังอยากจะมาทำงานให้ครบ 1 เดือนไหม ?    

บริษัทบางแห่งก็อยากจะใช้พนักงานให้คุ้มค่าเงินทุกเม็ดโดยไม่ได้นึกถึง “ใจเขา-ใจเรา”

คือไหน ๆ บริษัทก็ต้องจ่ายค่าจ้างเต็มเดือนอยู่แล้วพนักงานก็ต้องทำงานให้คุ้มค่าจ้างสิ

ก็จะทำให้พนักงานที่ไม่ผ่านทดลองงานบางคน “เอาคืน” โดยมักจะลาป่วย (ไม่จริง) บ้าง มาสายบ้าง หรือมา ๆ ขาด ๆ สร้างความหงุดหงิดรำคาญใจให้กับหัวหน้าผู้บริหารที่จะต้องมาคิดแก้ปัญหาด้วยการออกหนังสือตักเตือนพนักงานที่บริษัทเลิกจ้างไปแล้วกันอีก

หรือแย่กว่านั้นอาจจะทำให้บริษัทเสียหาย (โดยบริษัทไม่รู้ตัว) เช่น ลักลอบเอาไฟล์ข้อมูลสำคัญของลูกค้าออกไป หรือสร้างความเสียหายอื่น ๆ กับบริษัทก็มีให้เห็นมาแล้ว นี่แหละครับผลของการเสียน้อยเสียยาก..เสียมากเสียง่าย

            ตรงนี้คงต้องไปคิดกับเอาเองแล้วล่ะครับว่าบริษัทควรใช้วิธีไหนดีกว่ากันระหว่างการจ่ายค่าบอกกล่าวล่วงหน้าแบบเจ็บแต่จบ หรือจะใช้วิธีบอกกล่าวล่วงหน้า 1 งวดการจ่ายค่าจ้างแล้วให้พนักงานทดลองงานทำงานต่อไปอีกประมาณ 1 เดือนพร้อมกับลุ้นว่าจะมีปัญหาอะไรตามมาภายหลังอีกหรือไม่

            แต่สำหรับบริษัทที่มีระบบแผนการสอนงานที่มีมาตรฐาน เป็นมืออาชีพ มีหัวหน้าที่เอาใจใส่ติดตามผลการทำงานของน้องใหม่อย่างสม่ำเสมอ มีการ Feedback พูดคุยกับน้องใหม่เป็นระยะแบบตรงไปตรงมาและให้โอกาสน้องใหม่ในการปรับปรุงตัวเอง แล้วในที่สุดน้องใหม่ก็ไม่ผ่านทดลองงาน

            เวลาแจ้งผลก็มักจะลงเอยด้วยดีและหาข้อสรุปร่วมกันได้ว่าจะจบกันด้วยดีแบบไหน

            ส่วนบริษัทที่มีหัวหน้าที่ทำงานแบบมวยวัด ไม่เคยมีแผนการสอนงานน้องใหม่อย่างที่ผลเล่ามาข้างต้นไม่เคยพูดคุย Feedback น้องใหม่อะไรทั้งนั้นแต่เรียกมาบอกในวันที่ 119 ว่าให้เขียนใบลาออกไปซะ

ก็มีหวังต้องเจอปัญหาดราม่าตามมาสารพัดแหละครับ

กลยุทธ์การบริหารค่าตอบแทนและสวัสดิการที่บริษัทควรจะต้องมี

 กลยุทธ์การบริหารค่าตอบแทนและสวัสดิการที่บริษัทควรจะต้องมี 

ตามนี้ครับ

จ่ายเงินเดือน+สารพัดค่าจะแก้ปัญหาพนักงานเงินเดือนตันได้จริงไหม ?

             เมื่อตอนที่แล้วผมพูดถึงการมีนโยบายในการจ่ายเงินเดือน+สารพัดค่าเพื่อช่วยลด Staff Cost จะดีไหมไปแล้วนะครับ คนที่ยังไม่ได้อ่านก็แนะนำให้ไปอ่านเรื่องนี้ใน Blog ของผมก่อนนะครับ เราจะได้มาพูดกันในเรื่องนี้เป็นตอนต่อมา

            ผมกลับมาใช้ตัวอย่างเปรียบเทียบนโยบายการจ้างวิศวกรจบใหม่ของบริษัท A กับบริษัท B จากตอนที่แล้วอีกครั้งหนึ่งดังนี้นะครับ

            บริษัท A กำหนดอัตราจ้างวิศวกรจบใหม่ให้มีเงินเดือน 18,000 บาท มีค่าครองชีพเดือนละ 2,000 บาท และมีค่าวิชาชีพเดือนละ 3,000 บาท

            บริษัท B กำหนดอัตราจ้างวิศวกรจบใหม่ให้มีเงินเดือน 20,000 บาท และมีค่าวิชาชีพเดือนละ 3,000 บาท

            ในตอนที่แล้วผมบอกไปแล้วว่าการกำหนดนโยบายอย่างนี้ก็จะทำให้ดูเหมือนว่าบริษัท A มี Staff Cost ที่ต่ำกว่าบริษัท B ในบางเรื่อง เช่น ฐานเงินเดือนที่ใช้สำหรับการคำนวณขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือจ่ายโบนัส หรือใช้คำนวณการหักเงินสมทบกองทุนสำรองเลี้ยงชีพจะต่ำกว่าบริษัท B

            แต่อยากจะบอกตรงนี้ว่าแม้ว่าจะดูเหมือนบริษัท A จะบริหาร Staff Cost ได้ต่ำกว่าบริษัท B ก็จริง

          แต่โลกนี้ไม่มีอะไรฟรีนะครับ ได้อย่างก็เสียอย่างเหมือนเพลงพี่ป้อมอัสนี ไม่มีได้หมดโดยไม่เสียอะไรเลยหรอกครับ

            เพราะความจริงที่ยังคงอยู่ก็คือ “ฐานเงินเดือน” ของวิศวกรบริษัท A ต่ำกว่าวิศวกรของบริษัท B เมื่อเวลาผ่านไปหลาย ๆ ปีก็จะพบว่าวิศวกรของบริษัท A มีฐานเงินเดือนต่ำกว่าบริษัท B โดยเฉลี่ย

            คราวนี้สัจธรรมเรื่อง “เงินเดือนของเราไม่สำคัญเท่ากับเพื่อนได้เท่าไหร่” ก็จะเริ่มทำงาน

            วิศวกรที่มีความสามารถของบริษัท A ก็มีแนวโน้มที่จะไหลออกไปสู่ที่ ๆ เขาให้เงินเดือนเยอะกว่าจริงไหมครับ

          กลับมาสู่คำถามตามหัวเรื่องนี้ว่า “การจ่ายเงินเดือน+สารพัดค่าจะช่วยแก้ปัญหาพนักงานเงินเดือนตันได้จริงไหม ?”

            ก็ตอบได้อย่างนี้ครับ

1.      การที่พนักงานจะมีเงินเดือนตันเร็วหรือช้าแค่ไหนขึ้นอยู่กับการออกแบบโครงสร้างเงินเดือนของบริษัทเราว่าจะให้มี Range Spread ในแต่ละกระบอกมากหรือน้อยแค่ไหน 

     ถ้าบริษัทเราไม่ใหญ่นัก มี Job Grade ไม่มากนัก หรือเป็นบริษัทที่มี Career Path ให้พนักงานมีโอกาสก้าวหน้าน้อยก็จำเป็นต้องออกแบบให้ Range Spread มีเปอร์เซ็นต์สูงเพื่อรักษาคนใน Job Grade นั้นเอาไว้

       การกด Base Salary ให้ต่ำก่วาตลาดจึงไม่ใช่วิธีที่ถูกต้องในการแก้ปัญหาเงินเดือนตัน แถมยังเป็นปัจจัยที่จะทำให้เกิดปัญหาดราม่าตามมาในภายหลังอีกต่างหาก

2.      บริษัทอีกไม่น้อยที่ทำโครงสร้างเงินเดือนมานานหลายปีแล้ว และไม่เคย Update โครงสร้างเงินเดือน

3.      ผลจากการไม่เคย Update โครงสร้างเงินเดือนจึงทำให้ Actual Pay คือการจ่ายเงินเดือนจริงของพนักงานโดยเฉลี่ยในแต่ละ Job Grade เข้าไปอยู่ใน Quartile3 หรือ 4 ซะเป็นส่วนใหญ่และก็จะทำให้เงินเดือนตันในที่สุดทั้ง ๆ ที่ไม่ใช่ความผิดของพนักงาน

ถ้าถามความเห็นว่าผมเห็นด้วยไหมที่จะเพิ่มสารพัดค่าเข้าไปเพื่อแก้ปัญหาเงินเดือนตัน ?

ผมต้องตอบว่า “ไม่เห็นด้วย” ครับ

คำแนะนำคือบริษัทจะต้อง Update โครงสร้างเงินเดือนเสียใหม่ให้แข่งขันกับตลาดได้โดยอย่างน้อยโครงสร้างเงินเดือนที่ Update ใหม่ควรจะต้องมี Midpoint ในแต่ละ Job Grade ที่สามารถแข่งขันกับตลาดได้ แล้วค่อยมาดูว่าใครบ้างที่เงินเดือนตัน, คนที่เงินเดือนตันมีผลงานเป็นยังไงบ้าง ฯลฯ โดยต้องดูข้อมูลรายละเอียดโดยหาสาเหตุของปัญหานี้กันเป็นรายบุคคลแล้วค่อยมาวางแผนแก้ปัญหานี้กันแบบ Case by Case ครับ

จ่ายเงินเดือน+สารพัดค่าเพื่อลด Staff Cost ดีไหม ?

             คำถามมีอยู่ว่าเดิมบริษัทเคยจ่ายเงินเดือน 100% จะเปลี่ยนเป็นจ่ายเงินเดือน+เงินช่วยเหลืออื่นเพื่อลด Staff Cost ดีไหม ?

ทุกวันนี้จะมีรูปแบบการจ่ายค่าจ้างของแต่ละบริษัทที่แตกต่างกันไปตามนโยบายหรือแนวคิดของฝ่ายบริหารของบริษัทนั้น ๆ ครับ

            เช่น บางบริษัทมีนโยบายในการจ่ายค่าจ้างเป็นเงินเดือนเพียงอย่างเดียว 100% แต่บางบริษัทจะแบ่งการจ่ายค่าจ้างออกเป็นเงินเดือน+สารพัดค่า

            คำว่า “สารพัดค่า” เป็นคำที่ผมเรียกขึ้นมาเองจากประสบการณ์ของผมนะครับ ไม่ใช่คำที่ถูกต้องทางวิชาการอะไรหรอก เพราะบางบริษัทนอกจากจะมีการจ่ายเงินเดือนแล้วก็ยังมีการจ่ายเงินอื่น ๆ อีกหลายตัวเช่น ค่าครองชีพ, ค่าวิชาชีพ, ค่าอาหาร, ค่าตำแหน่ง, ค่าเบี้ยขยัน, ค่ากะ, ค่าน้ำมัน, ค่ารถ ฯลฯ 

           ผมเห็นว่ามันมีหลายค่านักก็เลยเรียกว่าสารพัดค่าซะเลย

          ถ้าหากบริษัทไหนมีการจ่ายเงินเดือน+สารพัดค่า ผมก็มักจะพบว่าจะมีสัดส่วนระหว่างเงินเดือน : สารพัดค่าอยู่ที่ประมาณ 70 ถึง 80% : 20 ถึง 30%

            คือถ้าจ่ายเงินเดือน 80 บาท ก็จะจ่ายสารพัดค่าอยู่ 20 บาท นั่นแหละครับ

            เช่น บริษัท A กำหนดอัตราเงินเดือนเริ่มต้นสำหรับวิศวกรจบใหม่ 18,000 บาท มีค่าครองชีพให้เดือนละ 2,000 บาท ค่าวิชาชีพเดือนละ 3,000 บาท รวมเป็นรายได้เดือนละ 23,000 บาท

            ในขณะที่บริษัท B กำหนดอัตราเงินเดือนเริ่มต้นสำหรับวิศวกรจบใหม่ 20,000 บาท ค่าวิชาชีพ 3,000 บาท รวมเป็น 23,000 บาท

          จะเห็นได้ว่านโยบายการจ้างของบริษัท A และ B แตกต่างกันกล่าวคือในบริษัท A จะมีสัดส่วนเงินเดือนต่อสารพัดค่าอยู่ที่ 78 : 22

          ในขณะที่บริษัท B จะมีสัดส่วนเงินเดือนต่อสารพัดค่าอยู่ที่ 87 : 13

            นโยบายแบบนี้ก็ดูเหมือนว่าจะทำให้บริษัท A มีต้นทุนในการจ้างต่ำกว่าบริษัท B เพราะฐานเงินเดือนในการจ้างวิศวกรจบใหม่ต่ำกว่าบริษัท B อยู่ 2,000 บาท ก็จะทำให้ผู้บริหารของบริษัท A คิดว่าฐานในการคำนวณโอทีอยู่ที่ 18,000 บาท ในขณะที่ฐานเงินเดือนของบริษัท B อยู่ที่ 20,000 บาท

            ซึ่งเรื่องนี้ก็ยังเป็นเรื่องที่ผู้บริหารในหลายบริษัทยังมีความเชื่อและความเข้าใจผิดอยู่ไม่น้อย และคิดว่าบริษัทมีสิทธิใช้เฉพาะ “เงินเดือน” เท่านั้นเป็นฐานในการคำนวณค่าโอที หรือใช้เงินเดือนเท่านั้นเป็นฐานในการคำนวณค่าชดเชย, ค่าบอกกล่าวล่วงหน้าในกรณีที่เลิกจ้างแล้วต้องจ่ายค่าชดเชยและค่าบอกกล่าวล่วงหน้า

          แต่ความจริงก็คือเราต้องมาดูกันในรายละเอียดอีกทีหนึ่งว่าเจ้าสารพัดค่าที่บริษัทจ่ายอยู่นั้น มีตัวไหนบ้างที่เป็น “ค่าจ้าง” ตามนิยามในมาตรา 5 ของกฎหมายแรงงาน

            เพราะในกฎหมายแรงงานไม่มีมาตราไหนที่นิยามเรื่องเงินเดือนเอาไว้เลยนะครับ มีแต่ระบุคำนิยาม “ค่าจ้าง” เอาไว้เท่านั้น

            ไม่ว่าจะเป็นการใช้ “ค่าจ้าง” เป็นฐานในการคำนวณค่าโอที (ค่าล่วงเวลาในวันทำงานปกติ, ค่าทำงานในวันหยุด, ค่าล่วงเวลาในวันหยุด) หรือการใช้ค่าจ้างเป็นฐานในการคำนวณค่าชดเชยและค่าบอกกล่าวล่วงหน้า เป็นต้น

            อย่างกรณีตัวอย่างข้างต้นที่บริษัท A คิดว่าจะลด Staff Cost ในเรื่องการคำนวณการจ่ายค่าโอทีหรือคำนวณเพื่อจ่ายค่าชดเชยและค่าบอกกล่าวล่วงหน้าด้วยการจัดองค์ประกอบเป็นเงินเดือน+สารพัดค่า จึงไม่สามารถลด Cost ในเรื่องนี้ได้จริง

          ถ้าจะลดได้ก็คงเป็นเฉพาะการใช้เงินเดือนเป็นฐานในการคำนวณการขึ้นเงินเดือนประจำปี, การปรับเงินเดือนเป็นกรณีพิเศษสำหรับ Talent, การปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อนตำแหน่ง, การใช้เงินเดือนเป็นฐานในการคำนวณเงินสมทบกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ 

         อย่างนี้ล่ะก็บริษัท A จะมีฐานที่ใช้คำนวณ Staff Cost ในส่วนนี้ต่ำกว่าบริษัท B เดือนละ 2,000 บาทครับ 

         แต่ก็ต้องมาคิดกันต่อไปว่าการทำ Starting Rate ในส่วนของเงินเดือนให้ต่ำกว่าคู่แข่งเดือนละ 2,000 บาทจะมีปัญหาต่อไปในอนาคตหรือไม่

            พูดมาถึงตรงนี้ก็เลยฝากคำถามทิ้งท้ายเอาไว้ให้ลองตอบกันดูนะครับว่า “ค่าครองชีพ” และ “ค่าวิชาชีพ” ที่ทั้งบริษัท A และ B จ่ายให้กับพนักงานเป็น “ค่าจ้าง” หรือไม่ ?

            ใครตอบถูกบ้างเอ่ย 

            สำหรับคนที่ตอบถูกก็อย่าลืมไปอธิบายฝ่ายบริหารให้เข้าใจตรงกันด้วยนะครับ

ได้งานที่ใหม่ให้ 36,000 บาท ที่ปัจจุบันรับอยู่ 24,000 บาท ทำงานมา 8 ปีตั้งแต่ 15,000 บาท ควรไปต่อหรือพอแค่นี้ ?

           มีคำถามตามหัวข้อข้างต้น และต่อท้ายว่าพอไปยื่นใบลาออกหัวหน้าก็เรียกคุยแล้วบอกว่าจะปรับเงินเดือนให้เท่ากับที่ใหม่คือจะปรับเพิ่มให้เป็น 36,000 บาท

ควรจะยืนยันการลาออกหรือควรจะทำต่อที่ปัจจุบันดี ?

ก่อนที่จะตัดสินใจว่าจะอยู่หรือจะไปดี เรามาดูสถิติการขึ้นเงินเดือนย้อนหลังของเราดูก่อนดีไหมครับ

เมื่อ 8 ปีที่แล้วบริษัทสตาร์ทเงินเดือนเราที่ 15,000 บาท ผ่านไป 8 ปี ปัจจุบันเงินเดือน 24,000 บาท เพิ่มขึ้นประมาณ 60% เฉลี่ยได้ปรับเงินเดือนเพิ่มขึ้นปีละประมาณ 7.5%

แสดงว่าบริษัทปรับเงินเดือนให้สูงกว่าค่าเฉลี่ยของตลาดที่ปรับขึ้นประมาณปีละ 5%

เมื่อดูข้อมูลอย่างนี้แล้วก็สันนิษฐานได้ว่าเจ้าของคำถามมีผลการปฏิบัติงานที่ดีกว่าเกณฑ์เฉลี่ยเล็กน้อย (ถ้าบริษัทแห่งนี้มีนโยบายการขึ้นเงินเดือนประจำปีเท่าค่าเฉลี่ยตลาดคือประมาณปีละ 5%)

ข้อสังเกตของผมก็คือ

1.      ด้วยผลการทำงานในปีที่ผ่านมา เมื่อเปรียบเทียบกับเงินเดือนที่ได้รับปัจจุบันก็ยังถือว่าสมเหตุสมผล บริษัทไม่ได้เอาเปรียบในเรื่องการกดเงินเดือนมากจนเกินไปนัก

2.      ที่ใหม่ให้สูงกว่าที่ได้รับปัจจุบันประมาณ 50% เป็นเรื่องปกติที่เขาต้องให้เงินเดือนสูงกว่าเดิมเพื่อจูงใจ แต่แน่นอนว่าที่ทำงานใหม่ก็จะต้องคาดหวังว่าเราจะต้องทำงานให้เขาเต็มที่ได้อย่างที่เขาต้องการ เช่น อาจจะมี KPIs (Key Performance Indicators) กำหนดเป้าหมายว่าจะต้องทำอะไรภายในเมื่อไหร่ ถ้าทำได้ก็บรรจุแต่ถ้าทำไม่ได้ก็ไม่ผ่านทดลองงาน

3.      ที่ทำงานปัจจุบันอาจจะขาดหลักในการบริหารค่าตอบแทนให้สัมพันธ์กับผลการปฏิบัติงาน เพราะที่ผ่านมา 8 ปีก็ดูเหมือนกับหัวหน้าจะเห็นว่าทำงานดีก็เลยปรับขึ้นเงินเดือนให้สูงกว่าค่าเฉลี่ย แต่พอพนักงานมายื่นใบลาออกก็พร้อมจะปรับขึ้นเงินเดือนให้เท่ากับที่ใหม่ ก็เลยทำให้แลดูว่าฝ่ายบริหารไม่เป็นมืออาชีพ

กล่าวคือถ้าพนักงานมีผลงานดี มีศักยภาพ ก็ควรจะ “ให้” ก่อนที่พนักงานจะไปคิดหางานใหม่ นั่นคือบริษัทควรมีการปรับขึ้นเงินเดือนประจำปีตามผลการปฏิบัติงาน หรือปรับเงินเดือนกรณีพิเศษตามผลงานหรือการเลื่อนตำแหน่งและปรับเงินเดือนให้อย่างเหมาะสมตามความเป็นจริง

แต่นี่กลับมา “ให้” หลังจากที่พนักงานมายื่นใบลาออกซึ่งก็จะทำให้พนักงานคิดต่อไปอีกได้ว่า แล้วที่ผ่านมาคุณกดเงินเดือนฉันไว้ทำไม ก็ทำให้พนักงานเสียความรู้สึก

นี่เป็นตัวอย่างของการวิธีบริหารจัดการในเรื่องค่าตอบแทนให้สอดคล้องกับผลงานอย่างไม่เหมาะสม ที่เป็นสาเหตุสำคัญเรื่องหนึ่งที่ทำให้องค์กรต้องเสียคนดีมีฝีมือไปเสียก่อนแล้วค่อยมาคิดหาวิธีป้องกันเข้าทำนองวัวหายล้อมคอก หรือเสียน้อยเสียยาก..เสียมากเสียง่ายครับ

4. ก่อนตัดสินใจว่าจะไปที่ใหม่ดีหรือไม่ลองคิดทบทวนดูซิครับว่าหัวหน้า/ผู้บริหารของเรามีพฤติกรรมในอดีตที่ผ่านมาเป็นยังไง, เรามีสัมพันธภาพกับหัวหน้า/ผู้บริหารเป็นยังไงบ้างและยังอยู่ในวิสัยที่จะทำงานร่วมกันได้หรือไม่, หัวหน้างานของเราเป็นคนเก่งที่จะสอนงานให้มีความรู้ความสามารถในงานเพิ่มขึ้นอีกหรือไม่, เราเองมีความพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงพร้อมที่จะออกไปสร้างสังคมใหม่คือหาเพื่อนร่วมงานใหม่, พร้อมปรับตัวกับสถานที่ทำงานใหม่ได้มากน้อยแค่ไหน และงานใหม่มีความท้าทายมากน้อยแค่ไหน, ประเมินดูว่าเรามีโอกาสจะเติบโตก้าวหน้าในที่ใหม่มากน้อยแค่ไหน

ผมอยากให้ผู้ถามนั่งนิ่ง ๆ แล้วลองทบทวนและสำรวจตัวเองดูให้ดี ๆ ตามเหตุผลข้างต้น

มีคำพูดหนึ่งที่น่าคิดคือ “เราไม่ควรทำสงครามในสมรภูมิที่เราไม่มีโอกาสชนะ” ดังนั้น ก็ต้องมาประเมินตัวเองดูว่าตัวเราเองยังมีโอกาสจะชนะในสนามปัจจุบันหรือไม่ หรือควรไปลงแข่งในสนามที่เรามีโอกาสจะชนะได้มากกว่านี้

คำตอบสุดท้ายจะอยู่ที่ตัวของเราเอง ถ้าเรามั่นใจ (โดยไม่ได้หลงหรือหลอกตัวเอง) ว่าเราก็มีฝีมือ มีศักยภาพ มีขีดความสามารถแล้วไม่ว่าจะทำงานอยู่ที่ไหนก็มีคนต้องการ ตราบใดที่เรายังมีการพัฒนาตัวเอง สร้างผลงานดี ๆ ออกมาแล้ว คนรอบข้างย่อมจะมองเห็นได้เสมอ ไม่ว่าจะเป็นที่บริษัทเดิม หรือบริษัทใหม่ต่อไปในอนาคตก็ตาม

การตัดสินใจย่อมมีโอกาสถูกต้องและผิดพลาด แต่สิ่งสำคัญคือเราต้องจำความผิดพลาดไว้เพื่อระวังป้องกันไม่ให้เกิดซ้ำสอง

ขอให้ตัดสินใจได้ถูกต้องในครั้งนี้นะครับ

ค่าครองชีพสามารถให้เป็นช่วงเวลาได้หรือไม่ ให้แล้วเอาคืนได้ไหม ?

           คำถามนี้น่าคิดดีนะครับ....

เพราะค่าครองชีพ (Cost of Living Allowance หรือ COLA) ซึ่งคนที่ทำงาน HR ในยุคใหม่นี่อาจจะไม่ค่อยได้ยินคำนี้กันสักเท่าไหร่แล้ว เพราะเวลาผมพูดถึง “COLA” ทีไร แม้แต่คนที่ทำงาน HR บางคนยังเข้าใจว่าผมพูดถึงยี่ห้อน้ำอัดลมซะบ่อย ๆ ซึ่งที่จริงแล้วมันคือคำย่อของคำว่า “ค่าครองชีพ” นั่นเองครับ

กลับมาเข้าประเด็นนี้กันดีกว่าว่าค่าครองชีพหรือ COLA นี้น่ะถ้าบริษัทให้พนักงานไปแล้วเอาคืนได้ไหม ?

เพราะเคยได้ยินว่าสวัสดิการใดให้ลูกจ้างไปแล้วจะเรียกกลับคืนไม่ได้

คำตอบคือ “เอาคืนได้” ครับถ้า....

บริษัทของท่านระบุเงื่อนไขไว้ในประกาศ และชี้แจงให้พนักงานรับทราบไว้ให้ชัดเจนก่อนที่จะให้

เช่น “....ค่าครองชีพพิเศษนี้ บริษัทจัดให้กับพนักงานเพื่อบรรเทาภาระของพนักงานในระหว่างเกิดปัญหาราคาสินค้าในท้องตลาดเพิ่มสูงขึ้นผิดปกติจนทำให้ภาวะการครองชีพสูงตามไปด้วย บริษัทจึงต้องการบรรเทาความเดือดร้อนของพนักงานโดยจะจ่ายค่าครองชีพให้เป็นกรณีพิเศษคนละ......บาทต่อเดือนตั้งแต่วันที่.................ถึงวันที่...................”

แล้วประกาศแจ้งให้พนักงานได้รับทราบ รวมถึงควรจะให้พนักงานทุกคนได้เซ็นชื่อรับทราบประกาศและเงื่อนไขดังกล่าวเอาไว้ด้วย

ซึ่งกรณีนี้ก็มักจะเป็นการให้แบบเป็นช่วงเวลาใดเวลาหนึ่งเพื่อช่วยเหลือพนักงานในวิกฤตการณ์ใดวิกฤตการณ์หนึ่ง เช่น น้ำท่วมหนักทรัพย์สินพนักงานเสียหาย, ราคาน้ำมันพุ่งขึ้นสูงผิดปกติจนเป็นเหตุให้ค่าครองชีพสูงขึ้นในช่วงเวลาใดเวลาหนึ่ง เป็นต้น

แต่ถ้าไม่ระบุเงื่อนไขในการสงวนสิทธิดังกล่าวไว้หรือไม่ระบุเงื่อนไขระยะเวลาในการให้ที่ชัดเจน แถมยังให้ COLA พิเศษอย่างนี้ติดต่อกันไปเป็นเวลานาน ๆ จนเป็นธรรมเนียมปฏิบัติในองค์กรกันแล้ว

หรือการไประบุไว้ในสัญญาจ้างงานว่า “บริษัทจะจ่ายค่าครองชีพรายเดือน ๆ ละ......บาท)” อย่างนี้แล้วล่ะก็จะเรียกคืนไม่ได้ครับ

คราวนี้ก็อยู่ที่นโยบายของฝ่ายบริหารแล้วล่ะครับว่าจะให้ตลอดไป หรือจะให้แบบมีเงื่อนไข

ถ้าจะถามว่าการให้ค่าครองชีพของบริษัทต่าง ๆ มักทำกันแบบไหน ?

ก็ตอบได้ว่าที่ผมเห็นมาคือจะให้แล้วให้เลยครับ เช่น บริษัทให้ค่าครองชีพพนักงานเดือนละ 1,000 บาท ก็จะให้ไปอย่างนี้ไปตลอดโดยไม่ได้ให้เป็นช่วงเวลาและเมื่อถึงเวลาที่กำหนดก็ไม่ได้จ่ายให้ต่อไปอีกอย่างที่บอกไว้ข้างต้น

ดังนั้นถ้าบริษัทไหนให้ค่าครองชีพแบบยาวตลอดก็ต้องทราบนะครับว่าค่าครองชีพที่จ่ายให้พนักงานอย่างนี้ก็คือ “ค่าจ้าง” ตามมาตรา 5 ของกฎหมายแรงงานที่จะต้องนำมาใช้เป็นฐานในการคำนวณสิทธิประโยชน์ของพนักงานเช่น ใช้เป็นฐานในการคำนวณค่าโอที, ค่าชดเชย, ค่าบอกกล่าวล่วงหน้า เป็นต้น 

ตรงนี้ผมก็เลยขอนำเอาหลักเกี่ยวกับการให้ค่าตอบแทนและสวัสดิการ 4 ข้อ (หลักนี้ไม่ได้มาจากตำราเล่มไหนนะครับมาจากประสบการณ์ของผมเองแหละ) มาทบทวนกันตรงนี้อีกครั้งคือ

1.      ก่อนให้คิดให้ดี เพราะ....

2.      ให้แล้วเอาคืนไม่ได้ (ถ้าพนักงานไม่ยินยอม)

3.      ให้ก่อนที่จะถูกเรียกร้อง

4.      ให้แล้วผู้รับรู้สึกว่าเป็นบุญคุณ (เพราะไม่งั้นการให้นั้นจะสูญเปล่า)

จริงหรือไม่ ใช่หรือเปล่าก็ลองคิดดูนะครับ

จิตสำนึกรักองค์กรเกิดจากอะไรกันแน่ ?

            หลายบริษัทยังมีการจัดหลักสูตร “การสร้างจิตสำนึกรักองค์กร” หรือ “Employee Engagement” แล้วก็ให้พนักงานเข้าอบรม

            วัตถุประสงค์ก็ไม่มีอะไรมากคืออยากจะให้พนักงานเกิดความรักและผูกพันกับบริษัทมากขึ้นจะได้ทำงานด้วยกันให้นานขึ้นจะได้ลดอัตราการลาออกลง

หรือบางทีก็ทำเป็นโครงการรณรงค์ให้พนักงานเกิดจิตสำนึกรักองค์กรด้วยการจ้างบริษัทที่ปรึกษาเข้ามาดำเนินการให้โดยมีการทำกิจกรรมกันอย่างเป็นระบบแล้วก็มีการประเมินความสำเร็จของโครงการว่าทำไปแล้วพนักงานรักองค์กรมากขึ้นบ้างไหม

            ไม่ว่าจะจัดเป็นหลักสูตรฝึกอบรมหรือทำเป็นโครงการขึ้นมาก็ต้องใช้ “เงิน” ใช้งบประมาณซึ่งก็แล้วแต่นโยบายของฝ่ายบริหารของแต่ละบริษัทว่าจะทุ่มทุนสร้างกันสักขนาดไหน บางบริษัทลงทุนไปในงานทำนองนี้ไม่ต่ำกว่าหกหลักกันเลยทีเดียว

          คำถามคือ..ผลที่ได้กลับคืนมาคุ้มค่าใช้จ่ายที่ลงไปหรือไม่ จัดไปแล้วทำแล้วพนักงานเกิดจิตสำนึกรักองค์กรมากขึ้นหรือลดลงแค่ไหน ลดการลาออกได้จริงไหม มีการวัดผลและติดตามผลที่ชัดเจนหรือไม่ยังไง ?

            เพราะพอผมเข้าไปดูสื่อออนไลน์ในโซเชียลมีเดียเว็บไซด์ดัง ๆ มักจะเจอกระทู้ทำนองนี้ครับ

          “ถ้าถูกปลูกฝังให้รักองค์กรที่ทำงานอยู่โดยทำให้เพื่อองค์กร แต่มีองค์กรใหม่มาเสนอโอกาสที่ดีกว่ารายได้ที่ดีกว่าเพื่อน ๆ จะไปไหม ?”

          ผมขอสะท้อนเสียงคนที่ตอบกระทู้ออนไลน์ข้างต้นนะครับว่าเขาคิดกันยังไง....

          “ออกสิคะ รออะไร” , “รักองค์กรได้ก็แค่ระดับหนึ่งแต่ที่ใหม่ให้มากกว่าก็ควรจะไป” , “ถ้าคุณออกวันนี้บริษัทก็ไม่ล้มหรอก เขาก็หาคนใหม่มาแทนคุณได้” , “อย่ารักองค์กร องค์กรไม่ได้รักเรา เราตายไปเขาก็หาคนใหม่มาแทนได้” , “ผมลาออกมาหลายที่ตอนนี้เงินเดือนเพิ่มขึ้น พวกที่มองว่าหักหลังเป็นพวกดักดาน” , “บริษัทจะต้องทำอย่างนั้นอยู่แล้วครับ แต่เราต้องมาพิจารณาดูว่าบริษัทจะเลี้ยงเราไว้หรือเปล่าถ้าเราไม่ได้ทำประโยชน์ให้กับบริษัทได้เหมือนก่อนผมเคยเห็นพนักงานหลายคนถูกให้ออกกระทันหันมาแล้ว..” , “บริษัทยักษ์ใหญ่ที่โฆษณาทางทีวีว่าเห็นคุณค่าของพนักงานกำลังจ่อจะปลดพนักงานเป็นทางเลือกแรก” ฯลฯ

          ผมมีข้อคิดอย่างนี้ครับ

1.      หลายบริษัทยังแก้ปัญหาด้วยวิธีเดิม ๆ คือใช้การฝึกอบรมเป็นหลัก : คือยังมองการจัดฝึกอบรมเหมือนบ่อชุบตัวสังข์ทอง แต่ไม่ได้คิดถึงธรรมชาติของคนเลยว่าการที่พนักงานจะรักหรือไม่รักบริษัทไม่ใช่แค่จัดให้พนักงานเข้าอบรมหลักสูตรประเภทจิตสำนึกรักองค์กรหรือแค่การจัดโครงการรณรงค์

ถ้าเปรียบบริษัทเป็นครอบครัวหนึ่ง ถ้าพ่อแม่พี่ป้าน้าอาผู้ใหญ่ในบ้านยังไม่รักเด็กในบ้าน แถมยังทำตัวไม่ดีไม่น่านับถือกับเด็กในบ้าน แต่อยากจะให้เด็กรักบ้านหลังนี้ก็เลยส่งเด็กในบ้านไปเรียนในโรงเรียนที่สอนให้เด็กรักบ้านรักครอบครัว แต่พอเด็กกลับมาบ้านก็เจอผู้อาวุโสในบ้านทำตัวเป็นตัวอย่างที่ไม่ดี, ปากพูดไปทางแต่การกระทำไปอีกทาง, ดุด่าพนักงานแบบใช้อารมณ์ ฯลฯ การส่งเด็กคนนี้ไปให้โรงเรียนสอนให้รักบ้านรักคนในบ้านจะได้ผลจริงหรือไม่ ?

2.      ความรักความผูกพันเป็นเรื่องของใจใครจะมาบังคับให้รักไม่ได้ ถ้าผู้บริหารยังไม่เคยแสดงอะไรให้พนักงานเห็นเลยว่ารักและหวังดีกับพนักงานยังไง แต่อยากจะให้พนักงานมารักบริษัท มันจะย้อนแย้งกันไหม ถ้าหัวหน้าเจอลูกน้องทุกวันก็มีแต่พูดจาให้อีกฝ่ายเจ็บช้ำน้ำใจ มีวาจาเป็นอาวุธดาวพุธเป็นวินาศ จุดเดือดต่ำฟิวส์ขาดง่าย อารมณ์ร้ายโวยวายเสียงดังใส่พนักงานเป็นประจำ ฯลฯ

อย่างนี้แล้วการส่งพนักงานเข้าอบรมหลักสูตรการสร้างจิตสำนึกรักองค์กรจะได้ผลไหมล่ะครับ ?

3.      บริษัทยังมีกฎระเบียบที่เอาเปรียบพนักงาน ในบางบริษัทที่ยังมีผู้บริหารคิดเล็กคิดน้อยทำให้พนักงานรู้สึกว่าบริษัทเอาเปรียบ เช่น หักค่ามาสายเกินจริง(การหักค่ามาสายผิดกฎหมายแรงงานนะครับ), จัดงานปีใหม่ประจำปีแต่ให้พนักงานออกเงินกันเอง, สั่งให้พนักงานไปทำงานนอกสถานที่แต่ให้จ่ายค่าแท็กซี่เอง, สั่งให้ทำงานล่วงเวลาแต่ไม่จ่ายโอที, มีการลงโทษแบบเลือกปฏิบัติไม่เป็นธรรม, มีกฎระเบียบต่าง ๆ ที่ผิดกฎหมายแรงงาน ฯลฯ

แบบนี้จะให้พนักงานรักบริษัทก็คงจะเป็นไปไม่ได้หรอกครับ แทนที่จะเริ่มต้นด้วยการส่งพนักงานไปอบรม บริษัทเริ่มทำอย่างนี้ก่อนจะดีไหมครับ

1.      ทบทวนดูว่ามีกฎระเบียบหรือการบริหารจัดการที่จะทำให้เกิดปัญหาตามมาบ้างหรือไม่ เช่น

-          กฎ ระเบียบ คำสั่ง หรือวิธีปฏิบัติใดบ้างที่เอารัดเอาเปรียบพนักงาน หรือมีการปฏิบัติอย่างไม่ถูกต้อง ไม่เป็นธรรม หรือผิดกฎหมายแรงงาน ฯลฯ

-          ผู้บริหาร (คนไหน) ในฝ่ายไหนหรือแผนกไหนที่มีพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสม (อย่างที่ผมยกตัวอย่างมาข้างต้น) กับพนักงานบ้าง แล้วผู้บริหารระดับเหนือขึ้นไปเคยเรียกผู้บริหารประเภทนี้มา Feedback เกี่ยวกับพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมบ้างหรือยัง มีการติดตามผลอย่างจริงจังแค่ไหน

-          บริษัทเคยมีกิจกรรมทั้งเป็นทางการและไม่เป็นทางการเพื่อเสริมสร้างให้เกิดแรงงานสัมพันธ์ที่ดีในบริษัทบ้างหรือไม่ เคยเปิดรับฟังความคิดเห็นของพนักงานและนำความคิดเห็นที่ดี ๆ มาต่อยอดจนเกิดผลเป็นรูปธรรมในบริษัท รวมถึงมีระบบรางวัล (ที่ไม่ใช่การให้เป็นเงินเพียงอย่างเดียว) เช่นมีการประกาศชมเชย, การให้โล่ให้เหรียญ เพื่อทำให้พนักงานที่ทำดีเกิดความภาคภูมิใจบ้างหรือไม่

-          ผู้บริหารและหัวหน้ามีปฏิสัมพันธ์กับลูกน้องในแต่ละวันเป็นยังไงบ้าง พูดคุยกันด้วยภาษาพี่ภาษาน้อง ยิ้มแย้มแจ่มใสใส่อารมณ์ขันระหว่างการทำงานกันบ้างหรือเปล่า หรือมีแต่วลีพิฆาตเอาแต่จ้องจับผิดกันอยู่ทุกวัน

-          สำรวจสภาพแวดล้อมในที่ทำงานของบริษัทว่าเป็นยังไงบ้าง มีสภาพการทำงานเหมาะสมและจูงใจอยากให้คนทำงานที่นี่หรือไม่ มีกลิ่น, มีความร้อน, ฝุ่นควัน, วัสดุกองระเกะระกะ, สกปรกรกไม่เป็นระเบียบ ฯลฯ บางไหม และจะจัดการเรื่องเหล่านี้ยังไงให้เกิดบรรยากาศที่น่าทำงาน

2.      นำปัญหาตามข้อ 1 มาคิดดูว่าจะแก้ไขยังไงให้ดีขึ้น ซึ่งเรื่องนี้ก็คงจะต้องเป็นรายละเอียดปลีกย่อยของแต่ละบริษัทแล้วล่ะครับว่ามีประเด็นไหนบ้าง เพราะปัญหาของแต่ละบริษัทไม่เหมือนกันซึ่งผมคงไม่สามารถไปลงรายละเอียดตรงนี้ได้

แต่ทั้งหลายทั้งปวงที่ผมแชร์มาในข้อนี้ Key Success Factors (KSF) อยู่ที่ MD และผู้บริหารทุกระดับอีกนั่นแหละครับว่ามีความตั้งใจจริงที่อยากจะทำให้พนักงานรักและผูกพันบริษัทจริงหรือไม่

ที่สำคัญอีกเรื่องหนึ่งคือบริษัทไม่ควรตั้งคนที่มีทัศนคติไม่ดีหรือคนที่ EQ มีปัญหาขึ้นมาเป็นหัวหน้าเพราะจะเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้พนักงานหมดใจหมดไฟและลาออกทิ้งบริษัทไปในที่สุด