องค์ประกอบสำคัญเกี่ยวกับการแก้ปัญหาและตัดสินใจในมุมมองของผม

             หัวข้อนี้ผมพูดไปใน Clubhouse เมื่อคืนวันเสาร์ที่ 24 เมย.64 ในรายการ HR นานาสาระ ซึ่งผมจะนำเรื่องราวต่าง ๆ เกี่ยวกับความรู้และประสบการณ์ด้าน HR มาเล่าสู่กันฟังสำหรับคนที่สนใจด้านการบริหารคนทุกวันเสาร์เวลาทุ่มครึ่งทาง Clubhouse ใครสนใจก็ตามไปฟังกันได้นะครับ

            เนื่องจาก Clubhouse เป็นรายการสดคล้ายสถานีวิทยุ ไม่มีการอัดเทปผมก็เลยอยากจะนำเอาเรื่องที่พูดไปแล้วมาบันทึกไว้เป็นลายลักษณ์อักษรเผื่อจะเป็นข้อคิดเตือนใจเป็นประโยชน์สำหรับผู้สนใจในเรื่องการแก้ปัญหาและตัดสินใจว่ามีองค์ประกอบสำคัญอะไรบ้างในมุมมองของผมตามนี้ครับ

1.      สมอง : สมองจัดว่าเป็นตัวสำคัญที่สุดในการแก้ปัญหา สมองของคนมี 2 ซีกคือ ซีกซ้ายจะเป็นส่วนที่คิดแก้ปัญหาด้วยเหตุผลด้วยข้อมูลข้อเท็จจริงที่จับต้องได้พิสูจน์ได้ ด้วยตรรกะที่มาจากเหตุและผล ส่วนสมองชีกขวาจะเป็นส่วนที่คิดแก้ปัญหาด้วยความรู้สึก จินตนาการ อารมณ์ ความคิดสร้างสรรค์

ในมุมมองของผมนักแก้ปัญหาควรจะคิดแก้ปัญหาโดยมีเปอร์เซ็นต์ของการใช้สมองซีกซ้ายให้มากกว่าซีกขวาตามกฎ 80/20 นั่นคือควรจะคิดแก้ปัญหาด้วยเหตุด้วยผลให้มากกว่าการใช้อารมณ์ความรู้สึก เพราะถ้าคิดแก้ปัญหาด้วยอารมณ์ความรู้สึกมากกว่าการใช้เหตุผลแล้ว

หลายครั้งจะพบว่าปัญหามันมักจะบานปลาย หรือไม่อยู่ในเหตุในผลที่คนทั่วไปจะยอมรับได้ ส่วนที่ดีของการคิดด้วยสมองซีกขวาคือการใช้ความคิดสร้างสรรค์แปลก ๆ ใหม่ ๆ ในการแก้ปัญหาแบบ Think out of the box ซึ่งเป็นเรื่องที่ดี แต่ยังไงก็ต้องอยู่บนเหตุผลความเป็นไปได้ไม่ฟุ้งจนเหมือนเพ้อเจ้อจริงไหมครับ

2.      IQ และ EQ : แน่นอนว่าคนที่จะแก้ปัญหาต่าง ๆ ได้ควรจะมีความฉลาดทางกายภาพหรือ IQ อยู่ในเกณฑ์ปกติ (ทางวิชาการคือ 91-110 คะแนน) ซึ่งเป็นระดับ IQ ของคนปกติทั่วไปแบบเรา ๆ ท่าน ๆ และผมเชื่อว่ามีไม่น้อยที่มี IQ สูงกว่าเกณฑ์ปกติ แต่ต่อให้คนที่มี IQ สูงยังไงก็ตามถ้าไม่สามารถควบคุมอารมณ์ (EQ) ได้ มักพบว่าเมื่อตัดสินใจแก้ปัญหาไปแล้วยังจะทำให้ปัญหานั้นบานปลายหนักมากขึ้นไปอีก

ลองคิดดูสิครับถ้าหัวหน้าของท่านเป็นคนที่มี IQ เป็นเลิศ พี่เขาเป็นคนเก่ง ฉลาด มีความรู้ทักษะในงานที่เยี่ยมใคร ๆ ก็ยกหัวแม่โป้งให้ แต่....

พี่เขาเป็นคนควบคุมอารมณ์ไม่ได้เป็นคนโผงผางปากไวใจร้อน มีวาจาเป็นอาวุธมีดาวพุธเป็นวินาศ เราทำดีแกไม่จำแต่ทำพลาดแกไม่ลืม ใครพูดไม่ถูกหูล่ะเป็นโดยว๊ากหน้าหงายออกมาเสมอ

อย่างนี้ท่านคิดว่าหัวหน้าคนนี้จะเป็นนักแก้ปัญหาที่ดีได้ไหมล่ะครับ ใครจะอยากเข้าไปเสนอไอเดียกับแกบ้างล่ะ ต้องดูทิศทางลม (อารมณ์) ของแกก่อนเข้าไปหาไหมว่าวันนี้มีความแปรปรวนระดับไหน ฯลฯ

ใครเคยเจอหัวหน้าแบบนี้มาบ้างยกมือขึ้น 😊

ว่าเขาแล้วเราก็อย่าเป็นแบบนี้ไปด้วยล่ะ ผมเชื่อว่าท่านที่อ่านมาถึงตรงนี้คงเห็นด้วยกับผมแล้วใช่ไหมครับว่านักแก้ปัญหาที่ดีจำเป็นต้องมี EQ ที่ดีไม่แพ้ IQ เลยเชียวแหละ

3.      ทัศนคติ : มีคำพูดหนึ่งว่า “Attitude is everything” ผมว่าจริงครับ ผมเคยเห็นคนที่เก่ง มีความรู้มีความสามารถมีทักษะในการทำงานที่ดี แต่เมื่อเจอปัญหากลับชอบบอกกับตัวเองว่าเรื่องนี้ยาก, ไม่มีทางจะทำได้หรอก, คนอื่นเขายังทำไม่ได้เลยแล้วเราจะทำได้ยังไง ฯลฯ

ในทางกลับกันคนที่ไม่ต้องเก่งขั้นเทพแต่ถ้ามีความคิดว่าเรื่องยากแต่มันท้าทายและมีโอกาสสำเร็จ, เรื่องนี้ใครทำไม่สำเร็จแต่เราจะทำให้สำเร็จให้ดู, ไม่มีอะไรที่เป็นไปไม่ได้ ฯลฯ

ใครจะเป็นนักแก้ปัญหาได้ดีกว่ากันครับ?

มักจะพบว่าคนที่ทำอะไรไม่ได้ ทำอะไรแล้วไม่ประสบความสำเร็จชอบคิดและบอกตัวเองแบบลบ ๆ แต่คนที่ประสบความสำเร็จก็มักจะตรงกันข้าม คือมักจะบอกตัวเองในแบบบวกอยู่เป็นประจำซึ่งก็จะเป็นไปตามทฤษฎี Pygmalion Effect คือจะคิดมุ่งมั่นและทำสิ่งนั้นจนเป็นจริงได้ในที่สุด

คนที่มีทัศนคติดีจึงมีโอกาสแก้ปัญหาได้สำเร็จมากกว่าคนที่มีทัศนคติแบบลบ ๆ ครับ

องค์ประกอบทั้ง 3 ข้อข้างต้นนี่แหละครับเป็นส่วนสำคัญในการแก้ปัญหาในความเห็นของผมและควรนำมาใช้เป็นข้อคิดเตือนสติทุกครั้งเมื่อจะต้องคิดแก้ปัญหาก็จะช่วยเสริมให้การแก้ปัญหาของท่านดีขึ้น

ส่วนใครจะไม่เห็นด้วยยังไงก็คงเป็นความคิดเห็นของท่านซึ่งไม่จำเป็นต้องเชื่อผมทั้งหมดและควรใช้หลักกาลามสูตรคิดไปด้วยว่าที่ผมเล่ามาทั้งหมดนี้จริงหรือไม่

                                             ...............................

ถูกเลิกจ้างเพราะมาทำงานสาย..จะได้ค่าชดเชยหรือไม่?

             เรื่องที่ผมเอามาแชร์ในวันนี้เป็นเรื่องจริงที่เกิดขึ้นได้จริงเสมอ แต่เรื่องเหล่านี้จะไม่เกิดขึ้นเลยถ้าเราเพียงแต่รักษา “วินัย” เบื้องต้นในการทำงานให้ดี

            ปัญหาคือนางสาววันดี (นามสมมุติ) มาทำงานสายเป็นประจำ หัวหน้างานก็เรียกมาเตือนด้วยวาจาแล้วก็ยังมาสาย จนกระทั่งถูกตักเตือนเป็นหนังสือตามระเบียบของบริษัทแต่วันดีก็ยังมาทำงานสายอยู่เหมือนเดิมโดยสายครั้งละ 10-15 นาที (ไม่รู้แกติดธุระอะไรสิน่า) แถมวันดียังเถียงหัวหน้าอีกว่าทีคนอื่นมาสายทำไมหัวหน้าไม่เห็นออกหนังสือเตือนบ้างเลย

            จนกระทั่งครั้งล่าสุดวันดีก็ถูกเรียกมารับทราบการตักเตือนเรื่องมาสายเป็นครั้งสุดท้าย แล้วหัวหน้าก็ยื่นสำเนาหนังสือตักเตือนโดยในหนังสือตักเตือนมีใจความดังนี้

                                                                        14 สิงหาคม 25….

เรื่อง      ตักเตือน

เรียน     คุณวันดี สายเสมอ

 

            เนื่องจากท่านได้ประพฤติตนฝ่าฝืนระเบียบ และข้อบังคับของบริษัท กล่าวคือ เมื่อวันที่ 8 สิงหาคม 25…. ท่านมาเข้าทำงานเวลา 8.45 น. ซึ่งตามระเบียบของบริษัทกำหนดให้พนักงานจะต้องเข้าทำงานภายในเวลา 8.30 น.โดยการลงเวลามาทำงานไว้เป็นหลักฐาน บริษัทจึงถือว่าท่านมาทำงานสายในวันดังกล่าว

            ซึ่งก่อนหน้านี้บริษัทได้เคยเชิญท่านมารับทราบการตักเตือนในเรื่องการมาทำงานสายมาแล้ว 2 ครั้ง ตามหนังสือตักเตือนลงวันที่ 18 มิถุนายน 25…. และวันที่ 16 กรกฎาคม 25…. ซึ่งท่านก็รับทราบการตักเตือนของบริษัทแล้วแต่ก็ยังมาทำงานสายอีกในครั้งนี้  

            บริษัทฯ ได้พิจารณาแล้ว เห็นว่าการกระทำของท่านดังกล่าว เป็นการประพฤติปฏิบัติตนฝ่าฝืนต่อระเบียบและข้อบังคับของบริษัทบทที่ 9 เรื่อง วินัย และการลงโทษทางวินัย ข้อ 14 การมาทำงานของพนักงาน

            ดังนั้น โดยหนังสือฉบับนี้ บริษัทจึงขอตักเตือนท่านเป็นลายลักษณ์อักษร มิให้ประพฤติปฏิบัติตนเช่นนี้อีก และให้ท่านปฏิบัติตนให้ถูกต้องตามระเบียบข้อบังคับของบริษัทโดยเคร่งครัด และหากท่านยังประพฤติฝ่าฝืนและมาทำงานสายอีก บริษัทจะพิจารณาเลิกจ้างท่านโดยไม่จ่ายค่าชดเชยและค่าบอกกล่าวล่วงหน้าใด ๆ

 

                                                ลงชื่อ..................................................... ผู้แจ้งการตักเตือน

                                                         (                                                )  

                                                       วันที่..........................................

ลงชื่อ..................................................... ผู้รับทราบการตักเตือน      

              (                                               )                                                  

       วันที่...............................................

ลงชื่อ...........................................พยาน           ลงชื่อ......................................... พยาน

          (                                     )                              (                                       )

       วันที่..................................                        วันที่....................................

            แล้ววันดีก็มาสายอีกหลังจากถูกหนังสือตักเตือนฉบับนี้ บริษัทจึงเลิกจ้างวันดีตามที่ได้เคยเตือนไว้แล้ว

            ประเด็นก็คือ วันดีจะได้ค่าชดเชยตามอายุงานหรือไม่เพราะวันดีทำงานมา 3 ปีเศษ ๆ ถ้าวันดีมีสิทธิได้รับค่าชดเชยเนื่องจากถูกเลิกจ้าง เธอก็จะได้รับค่าชดเชยตามมาตรา 118 ของกฎหมายแรงงานคือค่าจ้างอัตราสุดท้าย 180 วัน หรือเรียกภาษาชาวบ้านว่าได้ค่าชดเชย 6 เดือนนั่นแหละครับ

            ตรงนี้ผมทิ้งให้ท่านลองคิดดูสักแป๊บหนึ่งนะครับ ติ๊กต่อก..ติ๊กต่อก..ติ๊กต่อก.....

            ปิ๊ง......หมดเวลาครับ

          คำตอบคือ “วันดีไม่มีสิทธิได้รับค่าชดเชยตามกฎหมายแรงงาน” เพราะ....

"มาตรา ๕๘๓  ถ้าลูกจ้างจงใจขัดคำสั่งของนายจ้างอันชอบด้วยกฎหมายก็ดี หรือละเลยไม่นำพาต่อคำสั่งเช่นว่านั้นเป็นอาจิณก็ดี ละทิ้งการงานไปเสียก็ดี กระทำความผิดอย่างร้ายแรงก็ดี หรือทำประการอื่นอันไม่สมแก่การปฏิบัติหน้าที่ของตนให้ลุล่วงไปโดยถูกต้องและสุจริตก็ดี ท่านว่านายจ้างจะไล่ออกโดยมิพักต้องบอกกล่าวล่วงหน้าหรือให้สินไหมทดแทนก็ได้" (จากประมวลกฎหมายแพ่ง)

และ....

มาตรา ๑๑๙  นายจ้างไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยให้แก่ลูกจ้างซึ่งเลิกจ้างในกรณีหนึ่งกรณีใดดังต่อไปนี้

“...... (๔) ฝ่าฝืนข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงานหรือระเบียบหรือคำสั่งของนายจ้างอันชอบด้วยกฎหมายและเป็นธรรม และนายจ้างได้ตักเตือนเป็นหนังสือแล้ว เว้นแต่กรณีที่ร้ายแรงนายจ้างไม่จำเป็นต้องตักเตือน หนังสือเตือนให้มีผลบังคับได้ไม่เกินหนึ่งปีนับแต่วันที่ลูกจ้างได้กระทำผิด....” (จากบางส่วนของพรบ.คุ้มครองแรงงาน)

            เรียกว่ากรณีนี้คุณวันดีทำผิดสองเด้งเลยก็ว่าได้คือผิดทั้งประมวลกฎหมายแพ่งมาตรา 583 และผิดกฎหมายแรงงานมาตรา 119 !!

            และถ้าหากคุณวันดียังไม่ปรับปรุงตัวเอง และยังขาดวินัยหรือมีพฤติกรรมอย่างนี้ในที่ทำงานใหม่อีกล่ะก็ คงไม่แคล้วถูกเขาเลิกจ้างอีกเหมือนเดิมแหละครับ

            ผมว่าคุณวันดียังไม่ต้องไปมองคนอื่นหรอกนะครับว่าเขามาสายแล้วทำไมถึงไม่ถูกหัวหน้าตักเตือนหรือไม่ถูกเลิกจ้าง แต่คุณวันดีควรจะหันกลับมาปรับปรุงตัวเองให้มาทำงานตรงเวลาเสียก่อนจะดีกว่า 

           เพราะใครเขาจะมาทำงานสายหรือไม่มันก็เรื่องของคนนั้น ถ้าเราไม่มาสายเราก็คงไม่ถูกเลิกจ้างแบบนี้หรอกจริงไหมครับ

                                                               ..............................

HR นานาสาระ วันเสาร์ที่ 24 เมย.64 เวลา 19.30 น.

 HR นานาสาระ คืนวันเสาร์ที่ 24 เมย.นี้ ในชื่อตอนบริหารลูกน้องให้สอดคล้องกฎหมายแรงงาน

พบกับเรื่องที่ได้ฟังมาสดๆร้อนๆเกี่ยวกับบริษัทที่ทำประกันโควิดให้กับพนักงานแต่มีเงื่อนไขที่สุ่มเสี่ยงจะทำให้เกิดปัญหาแรงงานสัมพันธ์และการฟ้องร้องกันในอนาคตอีกต่างหาก

แล้วพบกันใน Clubhouse วันเสาร์ 24 เมย.ทุ่มครึ่งครับ

https://www.joinclubhouse.com/event/xj6X9Qjg

ข้อจำกัดที่เกี่ยวกับการรับรู้ของคนทำให้เกิดปัญหาอะไรบ้าง

             ถ้าท่านจะปลูกบ้านใหม่ราคา 5 ล้านบาทแล้วสถาปนิกคำนวณว่าจะต้องมีค่าตกแต่งภายในอีกประมาณ 1 ล้านบาท รวมเบ็ดเสร็จ 6 ล้านบาท ท่านก็จะได้บ้านที่น่าอยู่พร้อมสรรพอย่างที่ต้องการ

            คำถามก็คือ สมมุติถ้าจ่ายเป็นเงินสดได้ ท่านจะควักเงินจ่ายค่าบ้านรวมค่าตกแต่ง 6 ล้านบาท หรือจะจ่ายค่าบ้านเพียงอย่างเดียวไปก่อน 5 ล้านบาท แล้วเมื่อบ้านสร้างเสร็จแล้วค่อยไปตกแต่งภายในทีหลังอีก 1 ล้านบาท

ท่านจะตัดสินใจแบบไหน?

ถ้าใครที่ตัดสินใจแบบแรกก็คงไม่มีประเด็นอะไรเพราะจ่ายไปรวดเดียวจบ

แต่คนที่ตัดสินใจจ่ายค่าบ้านไปก่อน 5 ล้านแล้วค่อยกันงบไปตกแต่งภายในทีหลังมักจะพบว่าเราจะรู้สึกว่าค่าตกแต่ง 1 ล้านบาทมันมากจังเลย และจะหาวิธีเซฟงบให้น้อยกว่า 1 ล้านบาทก็เลยจะตัดค่าเฟอร์นิเจอร์และค่าใช้จ่ายต่าง ๆ ลง ซึ่งก็จะทำให้ภายในบ้านไม่สวยอย่างที่ฝันเอาไว้แต่แรก

เนื่องจากข้อจำกัดในการรับรู้ของเราบอกว่าเงิน 1 ล้านบาทที่ต้องจ่ายภายหลังนั้นเป็นจำนวนเงินที่มาก ในขณะที่ถ้าเราจ่ายไป 6 ล้านบาทตั้งแต่แรกเราจะไม่รู้สึกว่า 1 ล้านบาทที่ต้องเพิ่มขึ้นมาเป็นจำนวนเงินที่มากเหมือนการมาจ่ายเพิ่มในภายหลัง

หรือพูดง่าย ๆ ว่าเรามีข้อจำกัดในการรับรู้และเกิดการรับรู้ที่ผิดเพี้ยนว่าการจ่ายเงิน 1 ล้านบาทครั้งแรกกับครั้งหลังไม่เท่ากันทั้ง ๆ ที่เป็นจำนวนเงินที่เท่ากัน!

หรือผมจะยกตัวอย่างเรื่องใกล้ตัวอีกสักเรื่องหนึ่งก็ได้ครับ

หลายท่านคงชอบซื้อของออนไลน์โดยกด CF CF CF กันจนเพลิน

สังเกตไหมครับว่าเวลาที่เราซื้อของออนไลน์แล้วเรากดปุ่มยืนยันการซื้อ (Confirm หรือย่อว่า CF) สินค้าแต่ละตัวเราจะรู้สึกว่าไม่ได้จ่ายเงินเยอะสักเท่าไหร่เพราะตัดบัตรเครดิตจึงไม่เห็นตัวเงินที่จ่ายออกไปเป็นรูปธรรม

แต่ถ้าเราไปเดินห้างแล้วต้องจ่ายเงินสดเพื่อซื้อของอย่างเดียวกันในวงเงินเท่ากัน ผมว่าหลายคนจะซื้อน้อยลงเพราะเราจะรู้สึกว่าเงินในกระเป๋าลดลงทุกครั้งที่เปิดกระเป๋าตังค์เพื่อจ่ายเงิน

นี่คือปัญหาเกี่ยวกับข้อจำกัดในการรับรู้ของคน

ตัวอย่างง่าย ๆ ก็เช่นคนที่ใช้บัตรเครดิตรูดซื้อของไปจนเพลินแล้วลมจะใส่ตอนที่มีใบแจ้งหนี้ส่งมาที่บ้านนั่นแหละครับคือปัญหาของข้อจำกัดของการรับรู้ที่ผิดพลาดจนทำให้ลืมไปคิดว่าเงินกู้คือเงินกู

ถ้าใครมีสติเท่าทันข้อจำกัดในการรับรู้ของเรามากเท่าไหร่ ก็จะลดปัญหาการตัดสินใจที่ผิดพลาดลงได้มากขึ้นเท่านั้นแหละครับ

HR นานาสาระ วันเสาร์ที่ 17 เมย.64 เวลา 19.30 น.

 HR นานาสาระ วันเสาร์ที่ 17 เมย.64 เวลา 19.30 น.

วันนี้ยังอยู่ในช่วงวันหยุดยาว เรามาคุยกันเรื่องเบาๆ ที่น่าสนใจและได้สาระที่เกี่ยวกับผู้คนตามนี้ครับ

1. กฎหัวแม่มือ(Rule of Thumb)คืออะไร

2. กฎเมอร์ฟี่คือยังไง ใครเคยเจอบ้าง

3. อะไรคือ Six degrees of separation

4. ทำไมหมอดูถึงแม่น (Barnum Effect)

5. Effect of Expectations ผลคือ?

6. ข้อจำกัดในการรับรู้ทำให้เกิดปัญหาอะไรบ้าง

7. สมองคิดย้อนแย้งแบบ Cognitive Dissonance คือยังไง

แล้วพบกันวันเสาร์นี้ ทุ่มครึ่งครับ

https://www.joinclubhouse.com/event/MdrL4Ral

ปัญหาเด็กฝากและวิธีบริหารจัดการ

             การฝากคนเข้าทำงานเข้าทำงานนี่ผมว่าน่าจะเป็นเรื่องหนึ่งที่สร้างความอึดอัดใจให้กับบรรดาเพื่อนพ้องน้องพี่ HR ในแต่ละองค์กรกันอยู่ไม่น้อยเลยใช่ไหมครับ

          มักมีคำพูดลอย ๆ แบบประชดประชันว่า “ถ้าเก่งจริงไม่ต้องฝาก..ที่ต้องฝากเพราะไม่เก่ง”

            อันที่จริงแล้วระบบอุปถัมภ์แบบนี้เป็นเรื่องที่พบเห็นได้ทั่วไปไม่ว่าจะเป็นภาครัฐหรือเอกชนต่าง ๆ ไม่เว้นทั้งองค์กรไทยหรือต่างชาติก็มักจะมีการฝากฝังกันมาให้ช่วย ๆ รับเข้าทำงานให้หน่อย

            ถ้าเด็กที่ถูกฝากมาขยันขันแข็ง, ตั้งใจทำงาน, สนใจใฝ่เรียนรู้, พัฒนาตัวเองขึ้นมาให้มีฝีมือมีผลงานทัดเทียมคนอื่นก็เป็นเรื่องที่ดี เช่น บางองค์กรต้องการคนที่พูดอ่านเขียนภาษาอังกฤษได้แบบคล่องแคล่ว แต่เด็กฝากคนนี้ยังไม่คล่องถึงระดับที่องค์กรต้องการแต่ก็พยายามขวนขวายพัฒนาทักษะภาษาอังกฤษขึ้นมาจนสามารถทำงานได้อย่างที่บริษัทคาดหวัง อย่างนี้ก็ยังโอเคนะครับ

            แต่ถ้าไปเจอเด็กฝากประเภทที่ “ไม่เก่ง..แต่กร่าง” นี่สิจะกลายเป็นเวรกรรมของหน่วยงานที่จำเป็น (หรือจำใจ) ต้องรับเด็กฝากเข้ามาทำงานด้วยไม่น้อยเลยทีเดียว จะมอบหมายสั่งงานอะไรก็ต้องระวังไม่กล้าไปแตะต้องอะไรมากนัก เลยกลายเป็นอภิสิทธิ์ชนอยู่ในฝ่ายนั้น ๆ ไป วัน ๆ เพราะเด็กฝากประเภทนี้ก็จะเดินไปเดินมาทำงานแบบหยิบ ๆ จับ ๆ รับเงินเดือนตอนสิ้นเดือนไปเรื่อย ๆ ไม่ได้ทำผลงานอะไรเป็นชิ้นเป็นอันตอบแทนให้กับบริษัทให้คุ้มเงินเดือน

ถ้าองค์กรมีแต่เด็กฝากที่ขาดคุณภาพแบบนี้มากขึ้นไปเรื่อย ๆ ก็จะไม่สามารถสร้างขีดความสามารถในการแข่งขันและอยู่รอดได้ในระยะยาว แถม Staff Cost สูงขึ้นเรื่อย ๆ แบบขาดประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นทุกปี ยังเด็กฝากพวกนี้มีเข้ามามากก็จะกลายเป็นปัญหาในระยะยาวที่แก้ไขยากไปทุกปี

            แล้วจะแก้ปัญหานี้กันยังไงดี?

            ผมแชร์ไอเดียอย่างนี้ครับ….

1.      HR ควรเก็บข้อมูลดูว่าในอดีตที่ผ่านมา 3-5 ปีมีเด็กฝากเข้ามาทำงานกี่คน คิดเป็นกี่เปอร์เซ็นต์ของพนักงานทั้งหมด และกี่เปอร์เซ็นต์ของพนักงานในแต่ละหน่วยงานที่ต้องรับเด็กฝากเข้ามา

2.      เก็บข้อมูลผลการปฏิบัติงานของเด็กฝากในแต่ละปีเป็นยังไงบ้างและเก็บรวบรวมเอาไว้เป็นข้อมูลสถิติ เช่น เด็กฝากที่รับเข้ามามีใครบ้างที่มีผลการปฏิบัติย้อนหลัง 2 ปีอยู่ระดับไหน มีเด็กฝากคนไหนบ้างที่ผลการปฏิบัติงานไม่ได้ตามที่กำหนดไว้ มีพฤติกรรมที่ไม่ดีหรือมีปัญหาในการทำงานเรื่องต่าง ๆ มีกี่เปอร์เซ็นต์ของเด็กฝากในหน่วยงานนั้น ๆ และคิดเป็นกี่เปอร์เซ็นต์ของเด็กฝากทั้งหมดในแต่ละปี

3.      HR นำข้อมูลมาวิเคราะห์ นำเสนอและพูดคุยกับ MD ในเรื่องนโยบายการรับเด็กฝาก เพื่อหาข้อสรุปร่วมกันได้อย่างเป็นรูปธรรมที่ชัดเจนขึ้นว่าตกลงจากข้อมูลที่ผ่านมามันเป็นอย่างนี้ แล้วต่อไปองค์กรของเราจะมีนโยบายในการรับเด็กฝากในภาพรวมทั้งบริษัทไม่เกินปีละกี่เปอร์เซ็นต์ถึงจะเหมาะสม ไม่ทำให้บริษัทมีปัญหาจากการรับเด็กฝากมากจนเกินไป

4.      ควรมีการกำหนดคุณสมบัติในตำแหน่งงานต่าง ๆ ที่ชัดเจนเพื่อที่จะได้มีการจัดลำดับความสามารถ (Competency) ของเด็กฝากให้ชัดเจนในเบื้องต้นเสียก่อนว่ามีคุณสมบัติสอดคล้องกับตำแหน่งที่ถูกฝากมามาก-น้อยแค่ไหน

5.      ควรมีการจัดกลุ่มตามความจำเป็นในการรับเด็กฝากโดยนายใหญ่เป็นคนบอก เช่น

5.1   เด็กฝากกลุ่ม A (คนฝากมีกำลังภายในสูงมาก) หมายถึงเด็กฝากที่ “จะต้อง” รับโดยปฏิเสธไม่ได้ให้จัดเป็น “กลุ่ม A” ซึ่งเด็กฝากในกลุ่มนี้ (นายใหญ่ MD หรือ CEO) ควรมีการกำหนดโควต้าที่ชัดเจนและไม่ควรมีมากเกินไปนะครับ เพราะเราไม่สามารถใช้ผลการทดสอบอะไรหรือแม้แต่การสัมภาษณ์มาเพื่อคัดออกได้เลย ซึ่งถ้าเด็กฝากใน “กลุ่ม A” นี้ถ้าหากใครมีผลการทดสอบหรือการสัมภาษณ์ที่ผ่านเกณฑ์อยู่แล้วองค์กรอาจจะไม่นับรวมอยู่ในกลุ่ม A ก็ได้เพื่อจะได้มีโควตาของกลุ่ม A เพิ่มขึ้น

5.2   เด็กฝากกลุ่ม B (คนฝากมีกำลังภายในปานกลาง) เด็กฝากกลุ่มนี้จะเข้าสู่กระบวนการทดสอบทั้งข้อเขียนและสัมภาษณ์ซึ่งองค์กรควรจะมีการทดสอบโดยมีการกำหนดตัวชี้วัดเป็นคะแนนอย่างชัดเจน ตลอดจนการสัมภาษณ์ก็ควรจะใช้หลักการสัมภาษณ์แบบ Structured Interview ควรจะเป็นการสัมภาษณ์ตามสมรรถนะหรือ Competency Base Interview (CBI) ซึ่งเด็กฝากในกลุ่มที่ B นี้ก็อาจจะมีการแยกประเภทย่อยต่อไปได้อีกเช่น เด็กฝากที่มีผลการทดสอบดีมาก, ปานกลาง, หรือไม่ผ่านเกณฑ์

ถ้าเด็กฝากคนไหนในกลุ่ม B ที่มีผลการทดสอบไม่ผ่านเกณฑ์เราจะได้นำมาเป็นเหตุผลอธิบายกับผู้ฝากมาได้ว่าไม่ผ่านเกณฑ์การทดสอบที่องค์กรจะรับได้ ซึ่งจะทำให้องค์กรสามารถสกัดเด็กฝากไปได้ในระดับหนึ่ง

5.3   ติดตามพฤติกรรมและผลการปฏิบัติงานของเด็กฝากเพื่อเก็บไว้เป็นข้อมูลประกอบการตัดสินใจในนโยบายเรื่องนี้สำหรับคราวต่อไป

          ที่พูดมาทั้งหมดนี้ประเด็นสำคัญก็คือเรื่องของเด็กฝากควรเป็นเรื่องที่ฝ่ายบริหารและ HR ควรนำมาเป็นหัวข้อในการพิจารณาและกำหนดนโยบายหรือแนวทางปฏิบัติอย่างเป็นรูปธรรมว่าจะมีแผนหรือมีหลักเกณฑ์กติกาอย่างไร

            ดีกว่าจะปล่อยให้เป็นเรื่องคลุมเครืออยู่ใต้โต๊ะหรือทำเหมือนขายผ้าเอาหน้ารอดเป็นครั้ง ๆ ไปเรื่อย ๆ เป็น Hidden Agenda แล้วไม่ยอมเผชิญกับความจริงเพื่อแก้ปัญหานี้เลยจริงไหมครับ

            และที่สำคัญกว่านั้นคือ....

          นายใหญ่หรือเบอร์หนึ่งขององค์กรเห็นว่าเรื่องนี้เป็นปัญหาแล้วหรือยัง และคิดที่จะร่วมมือแก้ปัญหานี้ด้วยหรือเปล่า?

            เพราะปัญหาที่แก้ไม่ได้คือการที่เราไม่คิดที่จะแก้ปัญหานั้นต่างหาก!!

            อ่านแล้วก็ลองเอาเรื่องที่ผมเล่ามานี้ไปต่อยอดประยุกต์ใช้เพื่อแก้ปัญหาและบริหารจัดการเด็กฝากดูนะครับ

                                                                    ..............................

ข้อดี-ข้อเสียของการจ้างหัวหน้าที่ชอบหนีบลูกน้องตามไปที่ใหม่

       ผมคุยเรื่องนี้ใน Clubhouse เมื่อคืนวันเสาร์ที่ 10 เมย.64 ตอนทุ่มครึ่ง ก็เลยขอนำเอาเนื้อหามาแชร์ไว้ในบล็อกตามนี้นะครับ

          การลาออกเปลี่ยนงานเป็นเรื่องปกติของคนที่เป็นมนุษย์เงินเดือน วันนี้เราจะคุยกันถึงพฤติกรรมของคนที่เป็นผู้บริหารบางคนลาออกไปอยู่ที่ใหม่ที่มักจะแบ่งเป็น 2 พวกคือ

พวกแรก ไปอยู่ที่ใหม่แล้วก็มักจะต้องหนีบเอาลูกน้องที่คิดว่าเป็นมือทำงานตามไปด้วย เรียกว่าหัวหน้า

ประเภทนี้ถ้าลาออกเมื่อไหร่ลูกน้องก็มักจะยกโขยงลาออกตามหัวหน้าอยู่เสมอ ๆ บริษัทไหนจะจ้างหัวหน้าประเภทนี้ก็ต้องเผื่องบประมาณการจ้างเอาไว้แบบจ้างหัวหน้าต้องพ่วงจ้างลูกน้องเป็น Option เสริมภาคบังคับ

และ

            พวกที่สอง ไปอยู่ที่ใหม่คนเดียวมักจะไม่พาลูกน้องตามไปด้วย หัวหน้าประเภทนี้จะเป็นแบบศิลปินเดี่ยว ไปที่ไหนก็ไปสร้างทีมงานใหม่ สังคมใหม่

            เราลองมาดูข้อดี-ข้อเสียกันไหมครับว่าการที่หัวหน้าลาออกแล้วมักชอบหนีบลูกน้องตามไปด้วยจะมีอะไรบ้าง

ข้อดี

1.      บริษัทได้ทีมมาบริหารจัดการแบบเบ็ดเสร็จ เหมือนฉีกมาม่าใส่ชามใส่น้ำร้อนปิดฝา 3 นาทีแล้วกินได้เลย

2.      การทำงานเข้าขากัน รู้ใจกัน หัวหน้าและลูกน้องไม่ต้องมาเสียเวลาปรับตัวเข้าหากัน

3.      ลูกน้องในบริษัทใหม่ได้เรียนรู้วิธีการทำงานใหม่ ๆ จากทีมที่หัวหน้าหนีบมาด้วย

4.      ลูกน้องในที่ใหม่ต้องปรับตัวและพัฒนาตัวเองมากขึ้น ต้องรู้จักการออกจาก Comfort Zone

ข้อเสีย

1.      ลูกน้องเจ้าถิ่นมักจะเกิดความรู้สึกแปลกแยกกับลูกน้องที่หัวหน้าหนีบมา และมองลูกน้องที่หัวหน้าหนีบมาว่าเป็นเด็กเส้นของนาย

2.      ถ้าเกิดปัญหากระทบกระทั่งกันระหว่างลูกน้องที่หัวหน้าหนีบมากับลูกน้องเจ้าถิ่น หัวหน้าก็จะถูกมองว่าไม่เป็นกลางและมีแนวโน้มจะเข้าข้างลูกน้องที่ตัวเองหนีบมา

3.      หลายครั้งมักพบว่าลูกน้องที่หัวหน้าหนีบมาจะเหยียดลูกน้องเจ้าถิ่นว่าเป็นพวก Old school ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ไม่คิดนอกกรอบ และติด Comfort Zone

4.      บริษัทจะมี Staff Cost เพิ่มขึ้นเพราะนอกจากจะต้องจ้างหัวหน้าแล้วก็ต้องจ้างลูกน้องที่หัวหน้าเสนอมาเพิ่ม พูดง่าย ๆ คือต้องซื้อพ่วงเป็นล็อต ไม่ขายปลีก

5.      ถ้าฝ่ายบริหารเกิดความขัดแย้งกับหัวหน้าก็เสมือนกับขัดแย้งกับทีมของหัวหน้าทั้งทีม

6.      หรือแม้แต่ฝ่ายบริหารขัดแย้งกับลูกน้องที่หัวหน้าหนีบมาก็อาจมีผลกระทบไปถึงตัวหัวหน้าไปด้วย

7.      และถ้าหัวหน้ามีความขัดแย้งกับฝ่ายบริหารจนถึงขั้นต้องลาออก ก็มักจะลาออกกันไปทั้งทีม

8.      ลูกน้องเจ้าถิ่นที่มีศักยภาพในที่เดิมอาจจะลาออกเพราะรู้สึกว่าไม่มี Career Path ทำให้บริษัทเสียคนเก่าที่เป็นคนเก่งไป

จากข้อดี-ข้อเสียข้างต้นท่านก็คงต้องนำไปคิดต่อกันเอาเองนะครับว่าต่อไปถ้าบริษัทของเราจำเป็นจะต้องรับผู้บริหารเข้ามาทำงานแล้วเขาขอหนีบเอาลูกน้องมาด้วย

เราควรจะตัดสินใจรับหรือไม่รับจะดีกว่ากัน?

                                                   ..................................

HR นานาสาระ ทาง Clubhouse วันเสาร์ที่ 10 เมษายน 2564 เวลา 19.30 น.

 HR นานาสาระ วันเสาร์ที่ 10 เมย.64 เวลา 19.30 น.

1. เรื่องของสัญญาจ้างพนักงานเข้าใหม่ และปัญหาที่เกิดจากสัญญาจ้างว่ามีอะไรบ้าง

2. การทดลองงานและปัญหาสารพันที่เกี่ยวกับการทดลองงาน

3. ปัญหาเด็กฝากและวิธีบริหารจัดการ

4. ข้อดี-ข้อเสีย และสิ่งที่ควรระวังเกี่ยวกับการจ้างคนที่ชอบหนีบลูกน้องเก่าตามมาด้วย

แล้วพบกันวันเสาร์นี้ ทุ่มครึ่งครับ

https://www.joinclubhouse.com/event/mZ0Kz9q8

สรุปปัญหาในการทำระบบ Competency และ Training & Development Roadmap

         สืบเนื่องจากที่ผมพูดในรายการ HR นานาสาระใน Clubhouse เมื่อวันเสาร์ที่ 3 เมย.64 เวลาทุ่มครึ่ง ผมพูดถึงปัญหาในการทำระบบ Competency และ Training & Development Roadmap จากประสบการณ์ของผมเองว่ามีอยู่ 15 เรื่อง ซึ่งผู้ฟังอาจจะไม่ได้เตรียมกระดาษดินสอมาจดได้ทัน

        ก็เลยบอกผู้ฟังเอาไว้ว่าผมจะนำเอามาลงในบล็อกนี้และลงในเฟซบุ๊กของผมในวันจันทร์ที่ 5 เมย.นี้ ผมก็เลยนำมาลงไว้ให้สำหรับท่านที่สนใจจะได้นำไปเพื่อแก้ปัญหาในการทำ Competency และ Development Roadmap ต่อไป

        สำหรับปัญหาที่ผมเคยพบมาดีดังนี้ครับ

        1 ขาดการสนับสนุนที่จริงจังและต่อเนื่องจากฝ่ายบริหาร บางแห่งพอเปลี่ยนนายใหญ่ เปลี่ยน MD ทุกอย่างก็เปลี่ยนไป

2 ขาดความร่วมมือจาก Line Manager โดยเฉพาะหัวหน้าในหน่วยงานต่าง ๆ โดยใช้ข้ออ้างเดิมคืองานเยอะ ไม่มีเวลาทำเรื่องนี้
3 HR ขาดความเข้าใจในการ Implement ทำให้ไม่สามารถสื่อสารกับฝ่ายบริหารและหัวหน้าหน่วยงานต่าง ๆ ให้เข้าใจและเห็นความสำคัญได้
4 ยึดติดตำราหรือทฤษฎีมากจนเกินไปโดยไม่ปรับแต่งให้เหมาะกับองค์กรของเรา
5 นำระบบนี้มาผูกกับการให้คุณให้โทษทันทีที่เริ่มทำระบบ เช่น การขึ้นเงินเดือนประจำปี,การจ่ายโบนัส,การเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่ง ตั้งแต่แรกทำให้เกิดการต่อต้านและการประเมินที่ผิดเพี้ยน ซึ่งระบบนี้ควรใช้เพื่อการพัฒนาคนเป็นหลัก
6 เลือก Competency มาไม่ตรงกับสมรรถนะอย่างที่ควรจะเป็น
7 เขียนนิยามระดับ PL (Proficiency Level) ที่กว้างมาก ๆ  คลุมเครือ ไม่ชัดเจน ลอกมาจากตำรา (ลอก Competency Dictionary) หรือให้ HR เขียนนิยามทั้งบริษัท ทำให้ประเมินแล้วเพี้ยน หลายครั้งจะพบว่าเขียน PL โดยยึดติด Wording เช่น รับรู้,เข้าใจ,แบบอย่าง, เชี่ยวชาญ, ชำนาญ ฯลฯ ไม่ได้เขียนงานหรือพฤติกรรมที่จะทำให้ผู้ประเมินสังเกตและประเมินได้จริง เจ้าของงานควรเป็นคนเขียนนิยาม เขียนนิยามระดับ PL ในสิ่งที่เป็นนามธรรมแบสังเกตหรือประเมินได้ยาก หรือเรื่องนั้นไม่มีทางเกิดได้จริง 
8 กำหนดระดับความคาดหวัง (Expected Competency) ไม่สอดคล้องกับตำแหน่งงานบางครั้งกำหนดไว้สูงหรือต่ำกว่าที่ควรจะเป็น ทำให้การพัฒนาผิดเพี้ยน
9 กำหนดวิธีการพัฒนาผิดเพี้ยน พอกำหนด Competency ผิดเพี้ยน เขียนนิยาม PL ผิดเพี้ยน ก็ทำให้การกำหนดหลักสูตรฝึกอบรมหรือการหาวิธีพัฒนาตาม Competency ผิดเพี้ยนตามไปด้วย เหมือนติดกระดุมเม็ดแรกผิดเม็ดต่อมาก็ผิดตามไปหมด

10 มักคิดวิธีการพัฒนาวนเวียนแต่เรื่องการฝึกอบรมเป็นหลัก ไม่ค่อยมองหาวิธีอื่นในการพัฒนา เช่น OJT, มอบหมายงาน, สับเปลี่ยนงาน, สอนงาน, พี่เลี้ยง, ส่งไปดูงาน ฯลฯ อย่าลืมหลัก 70-20-10
11 เมื่อกำหนดหลักสูตรฝึกอบรมหรือวิธีพัฒนาแล้ว ไม่มีการเขียน Outline ให้ชัดเจนทำให้ประมาณงบประมาณและเวลาในการพัฒนาผิดพลาด
12 ไม่มีการกำหนดเป้าหมายในการติดตามผลการพัฒนาอย่างเป็นรูปธรรมที่ชัดเจน
13 หลักสูตรหรือวิธีการพัฒนาไม่สอดคล้องกับ Competency วัดไม่ได้ว่าเมื่อผ่านการพัฒนาแล้วจะทำให้มี Competency ดีขึ้นจริง โดยลืมไปว่าเรามีเป้าหมายหลักที่ต้องการพัฒนาคนคือให้มีความสามารถตาม Competency ตัวนั้น ๆ เราจะทำยังไงให้คนมีความสามารถตาม Competency ให้ได้โดยใช้การฝึกอบรมหรือวิธีพัฒนาอื่น ๆ เป็นเครื่องมือ ไม่ใช่ไปให้ความสำคัญกับเครื่องมือจนลืมเป้าหมายหลักคือการพัฒนาคนให้มีขีดความสามารถได้จริงตาม Competency ตัวนั้น ๆ ไม่ใช่การทำให้คนจบการอบรมแล้วรับวุฒิบัตรเท่านั้น
14 ไม่มีการติดตามผลการพัฒนาโดยหัวหน้างานอย่างจริงจังและต่อเนื่องโดยโยนให้เป็นหน้าที่ของ HR แต่เพียงผู้เดียว
15 ไม่มีการวางแผนการประเมิน Competency ที่เป็นระบบซอฟแวร์ ไม่มีการใช้ระบบ IT เข้าช่วย แต่ยังคงใช้ระบบกระดาษและ Manual ในการประเมินและบันทึกผลการพัฒนา

วิธีการปัญหาที่พูดมาทั้งหมดบอกไว้ในตัวปัญหาแล้วนะครับ

ทั้งหมดที่ผมแชร์มานี้ก็เพื่อให้ HR และผู้เกี่ยวข้องที่จะต้องรับผิดชอบกับเรื่องนี้ได้นำไปเป็นข้อคิดเพื่อในการวางแผนพัฒนาคนในองค์กรให้ดีขึ้นต่อไปครับ

สรุปปัญหาในการทำระบบ Competency และ Training & Development Roadmap