ทำหนังสือเลิกจ้างแล้วให้พนักงานเซ็นไม่รับค่าชดเชยได้ไหม

             บริษัทแห่งหนึ่งถามมาว่าเกิดปัญหาหัวหน้ากับลูกน้องไม่ถูกกันทำงานร่วมกันต่อไปไม่ได้ หัวหน้าบอกว่ายังไงก็ไม่เอาลูกน้องคนนี้แล้วเพราะมีพฤติกรรมกระด้างกระเดื่องไม่เชื่อฟังทำงานไม่ดี ฯลฯ

            บริษัทก็เลยเห็นด้วยกับหัวหน้าและจะเลิกจ้างพนักงานคนนี้!

            อันนี้ผมฟังความข้างเดียวจากบริษัทที่ถามเรื่องนี้มานะครับ เพราะผมก็ไม่รู้ว่าลูกน้องมีพฤติกรรมเหล่านั้นจริงหรือไม่ เบื้องลึกเบื้องหลังมีความเป็นมายังไง

            สิ่งที่ถามมาก็คือในหนังสือเลิกจ้างนั้น บริษัทระบุสาเหตุการเลิกจ้างเอาไว้ทำนองเดียวกับที่ผมเล่าให้ฟังข้างต้น แต่ท้ายหนังสือเลิกจ้างมีข้อความทำนองว่าในการเลิกจ้างนี้บริษัทจะไม่จ่ายค่าชดเชยและค่าบอกกล่าวล่วงหน้าใด ๆ ทั้งสิ้นและให้พนักงานสัญญาว่าจะไม่ติดใจเรียกร้องค่าชดเชยและค่าบอกกล่าวล่วงหน้าจากทางบริษัท

          ถามว่าถ้าพนักงานไปฟ้องร้องบริษัทในภายหลังเพื่อเรียกร้องค่าชดเชยและค่าบอกกล่าวล่วงหน้าได้หรือไม่?

          บางท่านอาจจะบอกว่าฟ้องไม่ได้หรอกเพราะพนักงานเซ็นชื่อสละสิทธิไม่ติดใจเอาความแล้วนี่

            แถมคนที่บอกอย่างงี้กับ HR คือกรรมการผู้จัดการด้วยนะครับ

            คำตอบคือ..พนักงานยังมีสิทธิไปฟ้องและบริษัทก็ต้องจ่ายค่าชดเชยและค่าบอกกล่าวล่วงหน้าตามกฎหมายอีกด้วยครับ

            ลองดูคำพิพากษาศาลฎีกานี้สิครับ

            ฎ.5952/2550 “..การที่โจทก์ลงลายมือชื่อในเอกสารสละสิทธิเรื่องค่าเสียหายจากการเลิกจ้างไม่เป็นธรรมจึงย่อมมีผลเป็นการสละเงินดังกล่าว โจทก์ย่อมไม่มีสิทธินำคดีในส่วนนี้มาฟ้อง

            สำหรับสินจ้างแทนการบอกกล่าวล่วงหน้าถือเป็นเงินตามกฎหมายคุ้มครองแรงงาน แม้โจทก์จะลงลายมือชื่อสละสิทธิไว้โจทก์ย่อมมีสิทธิฟ้องร้องจากจำเลยได้อีก หากได้ความว่าการจ่ายสินจ้างแทนการบอกกล่าวล่วงหน้านั้นมิชอบด้วยกฎหมาย....”

            พูดง่าย ๆ คือเรื่องของ “ค่าเสียหาย” ไม่ได้มีอยู่ในมาตราใดในกฎหมายแรงงานที่บอกว่านายจ้างจะต้องจ่าย ถ้าหากลูกจ้างเซ็นชื่อสละสิทธิจะไม่ฟ้องร้องเรียกค่าเสียหายก็จะมีผลตามสัญญานั้น

            แต่ “ค่าชดเชย” (อยู่ในมาตรา 118) และ “ค่าบอกกล่าวล่วงหน้า” (อยู่ในมาตรา 17) นั้น เป็นสิทธิประโยชน์ของลูกจ้างที่ระบุเอาไว้ในกฎหมายแรงงาน

แม้ลูกจ้างจะเซ็นชื่อสละสิทธิจะไม่ฟ้องร้องก็ตาม แต่เนื่องจากเป็นเงินที่ลูกจ้างจะต้องได้รับการคุ้มครองตามกฎหมายแรงงานดังนั้นลูกจ้างจึงยังมีสิทธิฟ้องร้องให้นายจ้างจ่ายให้เป็นไปตามกฎหมายแรงงานครับ

ตรงนี้แหละครับที่ผมอยากจะบอกว่ายังมีผู้บริหารหรือเถ้าแก่อีกไม่น้อยคิดว่าบริษัทของฉันจะออกประกาศ คำสั่ง ระเบียบ ข้อบังคับหรือจะทำสัญญาใด ๆ ให้พนักงานเซ็นก็ได้ และถ้าพนักงานเซ็นชื่อแล้วจะมาฟ้องร้องอะไรไม่ได้

อันนี้ยังเป็นความเข้าใจที่ผิดนะครับ

สิ่งที่ผู้บริหารควรทำความเข้าใจเสียใหม่ก็คือสัญญา คำสั่ง ประกาศ ข้อบังคับใด ๆ ของนายจ้างจะใช้ได้ต่อเมื่อไม่ขัดกฎหมายแรงงาน ถ้าสัญญา คำสั่ง ประกาศ ข้อบังคับใด ๆ นั้นผิดกฎหมายแรงงานก็ถือเป็นโมฆะครับ

หวังว่าท่านที่อ่านมาถึงตรงนี้จะเข้าใจประเด็นนี้ตรงกันและมีการปฏิบัติได้อย่างถูกต้องเกี่ยวกับการทำสัญญา ประกาศ คำสั่ง หรือข้อบังคับใด ๆ ต่อไป

อ้อ..แล้วอย่าลืมเอาบทความนี้ไปให้ผู้บริหารในบริษัทของท่านอ่านด้วยนะครับ

 

…………………………

การต่อเกษียณอายุต้องจ่ายค่าชดเชยรอบที่สองหรือไม่ จ้างแบบไหนไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยรอบสอง?

             ผมเคยเขียนเรื่องเหรียญสองด้านกับการต่อเกษียณอายุไปแล้วก่อนหน้านี้ โดยสรุปคืออยากให้บริษัทที่จะต่อเกษียณอายุพนักงานได้คิดให้รอบคอบทั้งข้อดี-ข้อเสียและผลกระทบจากการต่อเกษียณว่ามีอะไรบ้าง และมีการพูดถึงการจ่ายค่าชดเชยรอบที่สองหากมีการต่อเกษียณอายุเอาไว้

            ผมก็เลยอยากเอาเรื่องนี้มาขยายความให้ชัดขึ้นเพราะมักมีคำถามอยู่บ่อยครั้งว่าถ้าต่อเกษียณอายุไปสัก 3 ปีแล้วบริษัทจะไม่ต่อเกษียณอายุอีกจะต้องจ่ายค่าชดเชยรอบที่สองหรือไม่

            ตอบได้ดังนี้ครับ

1.      เมื่อพนักงานครบเกษียณอายุตามระเบียบของบริษัท ก็จะต้องจ่ายค่าชดเชยตามอายุงานตามกฎหมายแรงงาน (มาตรา 118) ครับ เช่น ถ้าพนักงานที่เกษียณอายุมีอายุงาน 10 ปีไม่เกิน 20 ปีบริษัทก็ต้องจ่ายค่าชดเชยให้ไม่น้อยกว่าค่าจ้างอัตราสุดท้าย 300 วัน หรือถ้ามีอายุงาน 20 ปีขึ้นไปก็ต้องจ่ายค่าชดเชยไม่น้อยกว่าค่าจ้างอัตราสุดท้าย 400 วัน พูดง่าย ๆ ว่าบริษัทต้องจ่ายค่าชดเชยรอบที่หนึ่งครับ

2.      สมมุติบริษัทต้องการจะต่อเกษียณอายุให้กับพนักงานซึ่งได้รับค่าชดเชยรอบแรกไปแล้ว โดยต่อเกษียณให้พนักงานมาทำงานเหมือนเดิมในตำแหน่งเดิม ยังได้รับสิทธิประโยชน์และสวัสดิการเหมือนเดิม ยังมีอำนาจในการบังคับบัญชา (กรณีเป็นผู้บริหาร) มีอำนาจอนุมัติเหมือนเดิม ฯลฯ บริษัทก็สามารถทำสัญญาจ้างใหม่เพื่อต่อเกษียณออกไปได้ครับ ซึ่งที่ผมเห็นมาส่วนใหญ่มักจะทำสัญญาแบบปีต่อปี

3.      สมมุติว่าบริษัทจ้างพนักงานที่เกษียณไปอีก 3 ปี แล้วในปีที่ 4 ไม่ต้องการจะจ้างอีกต่อไปแล้วพนักงานที่ได้รับการต่อเกษียณก็ไม่เขียนใบลาออก บริษัทก็ต้องแจ้งเลิกจ้างพร้อมทั้งจ่ายค่าชดเชยรอบที่สองให้กับพนักงานที่ได้รับการต่อเกษียณ โดยนับอายุงานตั้งแต่วันแรกที่มีการต่อเกษียณครับ

4.      บริษัทก็ต้องจ่ายค่าชดเชยสำหรับพนักงานที่ได้รับการต่อเกษียณตามข้อ 3 ให้ไม่น้อยกว่าค่าจ้างอัตราสุดท้าย 180 วัน (ภาษาชาวบ้านจะเรียกว่าได้ค่าชดเชย 6 เดือน) ตามมาตรา 118 ของกฎหมายแรงงาน

5.      ถ้าพนักงานที่ได้รับการต่อเกษียณเขียนใบลาออกยื่นให้กับบริษัทด้วยความสมัครใจบริษัทก็ไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยนะครับ เพราะการที่ลูกจ้างยื่นใบลาออกถือเป็นการแสดงเจตนาบอกเลิกสัญญาจ้างด้วยตัวลูกจ้างจึงไม่มีสิทธิได้รับค่าชดเชยตามกฎหมายแรงงาน

จากที่ผมอธิบายมาทั้งหมดจึงสรุปได้ว่าในกรณีที่บริษัทมีการต่อเกษียณอายุให้กับพนักงานแล้วพอถึงวันหนึ่งที่บริษัทจะไม่ต่อเกษียณอายุให้อีก บริษัทก็ต้องแจ้งเลิกจ้างและจ่ายค่าชดเชยรอบที่สองครับ เว้นแต่พนักงานยื่นใบลาออกด้วยความสมัครใจที่ไม่ได้เกิดจากการถูกบีบบังคับขู่เข็ญ อย่างนี้บริษัทก็ไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยเพราะเป็นการสมัครใจลาออกเองของพนักงาน

แต่..ถ้าการต่อเกษียณอายุนั้นเป็นการต่อเกษียณในลักษณะของการจ้างที่ปรึกษา คือจ้างพนักงานที่เกษียณแล้วเข้ามาเป็นที่ปรึกษาหรือมาเป็นพี่เลี้ยงให้กับพนักงานรุ่นหลังที่ก้าวขึ้นมาดำรงตำแหน่งแทนคนเดิมที่เกษียณ โดยเข้ามาทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาจริง ๆ โดยมีลักษณะการจ้าง เช่น....

1.      เป็นการจ้างที่ปรึกษาเข้ามาทำงานโดยไม่ได้รับสิทธิประโยชน์หรือสวัสดิการใด ๆ จากบริษัท

2.      บริษัทมุ่งผลลัพธ์ผลสำเร็จของงานหรือของโครงการที่ปรึกษาเป็นสำคัญ เมื่องานบรรลุเป้าหมายก็จบโครงการนั้น ๆ ไป

3.      ที่ปรึกษาไม่มีอำนาจในการบังคับบัญชาหรือให้คุณให้โทษใด ๆ กับพนักงาน รวมทั้งไม่มีส่วนในการพิจารณาการให้บำเหน็จรางวัลใด ๆ กับพนักงานประจำ และไม่มีอำนาจอนุมัติใด ๆ เหมือนเดิม

4.      บริษัทไม่มีอำนาจในการควบคุมบังคับบัญชาใด ๆ เช่น ที่ปรึกษาจะเข้ามาทำงานวันไหน หรือไม่เข้ามาทำงานวันไหนก็ไม่ต้องมาขออนุญาต พูดง่าย ๆ ว่าจะมาจะไปก็แล้วแต่ตัวที่ปรึกษา บริษัทไม่มีสิทธิเข้ามายุ่งกับการทำงานของที่ปรึกษา

ที่บอกมาข้างต้นนี้ท่านจะเห็นได้ว่าลักษณะการจ้างเหล่านี้ก็เหมือนการจ้างที่ปรึกษาคนนอกเข้ามาทำงานเป็นที่ปรึกษาให้กับบริษัทนั่นแหละครับ การจ้างแบบนี้จึงไม่ใช่การจ้างแรงงานและไม่มีสถานะความเป็นนายจ้างลูกจ้าง ถ้าไม่พอใจการทำงานของที่ปรึกษาและจะเลิกจ้างเมื่อไหร่ก็ไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยเพราะไม่ใช่การจ้างแรงงานที่อยู่ในบังคับของกฎหมายแรงงานครับ

หวังว่าจะเข้าใจเรื่องของการต่อเกษียณอายุรอบสองในทุกแง่ทุกมุมแล้วนะครับ

……………………….

Upskill-Reskill ไม่ใช่เรื่องใหม่..รักษาไว้ได้ไหมก็เป็นเรื่องสำคัญ

             เห็นศัพท์ใหม่ยอดนิยม Upskill-Reskill มาดังในยุคโควิดระบาดก็เลยอยากจะขอแชร์ไอเดียเกี่ยวกับเรื่องนี้บ้าง อ่านแล้วใครจะเห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วยก็ตามอัธยาศัยใช้หลักกาลามสูตรเอาเองนะครับไม่จำเป็นต้องเชื่อว่าสิ่งที่ผมพูดจะถูกทุกข้อ

          Upskill-Reskill คืออะไร?

            ไปค้นมาก็ได้ความหมายทำนองนี้

Upskill คือการพัฒนาให้พนักงานมีความรู้และทักษะในการทำงานที่สูงมากขึ้นไปกว่าเดิม พูดง่าย ๆ ว่าเสริมความเก่งอยู่แล้วให้เก่งเพิ่มมากขึ้น เพิ่มขีดความสามารถของคนให้มากขึ้นไปอีก หรือมีความหมายในทำนองว่าสถิติมีไว้ทำลาย เป็นการสร้าง Skill ให้กับคนในแนวดิ่ง

Reskill คือการสร้าง/ฝึกฝนให้พนักงานมีความรู้และทักษะใหม่ที่จำเป็นในการทำงานใหม่ที่แตกต่างหลากหลายไปจากเดิมให้สอดคล้องกับความต้องการของหน่วยงานและองค์กร พูดง่าย ๆ ว่าอยากให้พนักงานออกจาก Comfort Zone ทำงานได้หลายหน้า ทำสิ่งที่ไม่เคยทำบ้าง เป็นการสร้าง Skill ให้คนในแนวข้าง

            จากความหมายข้างต้นถ้าจะถามผมว่าเป็นเรื่องใหม่ในงาน HR พัฒนาผู้คนไหม?

            ก็ตอบได้ว่าไม่ใช่เรื่องใหม่อะไรเลยครับ เป็นเหล้าเก่าในขวดใหม่นั่นแหละ

          บอกก่อนว่าผมไม่ได้บอกว่าเรื่อง Upskill-Reskill ไม่ดีนะครับ อย่าหลงประเด็น

แค่บอกว่ามันคือเรื่องเดิมไม่ใช่เรื่องใหม่ เพียงแต่เปลี่ยน Wording ไปตามยุคสมัยเท่านั้น

            ไม่เฉพาะเรื่อง Upskill-Reskill หรอกนะครับที่เป็นเรื่องเดิมแล้วเอามาร้อยเรียงใหม่

            องค์ความรู้ในงาน HR หลายเรื่องในวันนี้ก็เป็นเรื่องเก่าเอามาเล่าใหม่ เพียงแต่เปลี่ยนชื่อให้ดูดีมีชาติตระกูลน่าสนใจดูเป็นคำใหม่ ๆ และตัดต่อเนื้อหาบางส่วนให้เข้ากับยุคสมัย

            อย่างเช่น Balanced Scorecard ที่เข้ามาแพร่หลายในเมืองไทยปี 2540 ที่หลายองค์กรอาจจะเริ่มใช้แล้วตอนนี้ก็เลือนหายไปหลายองค์กรแล้วเหมือนกัน หรือ OKR ที่กำลังฮิตกันจังในตอนนี้ ต่างก็ล้วนพัฒนามาจากเรื่องเดิมคือ MBO (Management by Objective) ของ Peter Drucker สุดยอดปรมาจารย์ด้านการจัดการ ซึ่งแกเป็นคนริเริ่มคิดนำเสนอระบบการวัดผลงานที่เป็นรูปธรรมตั้งแต่ปีพ.ศ. 2497

             กลับมาว่ากันต่อเรื่อง Upskill-Reskill ในความเห็นของผม ผมก็เห็นว่ามันก็คล้ายกับ Job Enrichment กับ Job Enlargement ในยุคก่อนครับ

            คนที่เป็น HR Old school จะ Get สองคำนี้ แต่ HR ในยุคใหม่อาจจะไม่ Get

          ผมสรุปง่าย ๆ ว่า Upskill=Job Enrichment และ Reskill=Job Enlargement นั่นแหละ

            วัตถุประสงค์คือต้องการพัฒนาให้คนมีขีดความสามารถเพิ่มขึ้น มีศักยภาพเพิ่มขึ้นตามเจตนารมณ์ขององค์กร

            สิ่งที่น่าคิดปิดท้ายเรื่องนี้คือ

            การพัฒนาคนให้มีความรู้มีทักษะในงานเป็นเรื่องดีที่ควรทำไม่ว่าจะเรียกชื่อเครื่องมือนี้ว่าอะไรก็ตาม

            ในมุมของผู้บริหารองค์กรก็อยากให้พนักงานทุกระดับมีความเก่งกล้าสามารถมีศักยภาพและยังต้องใส่งบประมาณในการพัฒนาคนไปไม่น้อยเลยนะครับในแต่ละปี

          สิ่งที่ควรระวังคืออย่าทำ Upskill-Reskill ด้วยการจัดฝึกอบรมเป็นหลักจนลืมคิดถึงหลักในการพัฒนาคนที่ดีคือ 70-20-10

          ไม่งั้นก็จะกลายเป็นกระทงหลงทางเอาง่าย ๆ แถมงบประมาณที่ใช้ก็มีหวังจะสูญเปล่าเสียเป็นส่วนใหญ่

            อีกเรื่องหนึ่งที่สำคัญไม่แพ้กันที่ผู้บริหารองค์กรควรจะต้องคำนึงถึงและให้ความสำคัญให้มากคือ..

          เมื่อพัฒนาคนให้มีความสามารถมีศักยภาพแล้ว องค์กรมีแผนในการรักษาคนเหล่านี้ควบคู่กันไปด้วยหรือเปล่า?

          มีแผน Upskill-Reskill แล้วก็อย่าลืมทำแผน Retention Plan นะครับ

อุตส่าห์ Upskill-Reskill แทบแย่ ใช้เวลาก็หลายปี ทุ่มเงินพัฒนาไปต่อคนก็ไม่น้อย

            สุดท้ายก็มาตกม้าตายตอนจบด้วยการรับใบลาออกจากพนักงานที่เรา Upskill-Reskill มา

            มันน่าเสียดายไหมล่ะครับ?

……………………………..

ผู้ชนะหรือผู้แพ้?

 WINNER or LOSER

อยากเป็นผู้ชนะหรือผู้แพ้ก็ประเมินดูนะครับว่าเราอยู่ฝั่งไหน

เหรียญสองด้านกับการต่อเกษียณ

             บริษัทที่มีระเบียบการเกษียณอายุหลายแห่งก็อาจจะมีการต่อเกษียณให้กับพนักงานหรือผู้บริหารบางคนที่เห็นว่ายังสามารถทำงานต่อไปได้ ยังมีความรู้ความสามารถในงานที่ไม่มีใครสามารถมาทำทดแทนได้ หรือบางบริษัทก็อาจจะมีประเด็นดราม่าคือสงสารเพราะเป็นคนเก่าแก่ ถ้าไม่ต่อเกษียณให้เดี๋ยวพนักงานจะไม่มีรายได้มาเลี้ยงดูครอบครัว ฯลฯ ก็ว่ากันไปนะครับ

            ถ้าจะถามว่าการต่อเกษียณมีข้อดีอะไรบ้าง ก็คงทำนองนี้แหละครับ

1.      พนักงานรู้สึกดีกับบริษัท พนักงานที่ได้รับการต่อเกษียณจะรู้สึกเป็นบุญคุณที่ฝ่ายบริหารยังเห็นคุณค่าของตัวเองและยังให้โอกาสที่จะทำงานต่อไป

2.      มีรายได้และสวัสดิการหลังเกษียณ พนักงานที่ได้รับการต่อเกษียณจะยังมีรายได้ต่อไปเรื่อย ๆ สวัสดิการต่าง ๆ จากบริษัทก็ยังคงมีอยู่ เช่น การรักษาพยาบาลเพราะเมื่อคนเราอายุมากขึ้นก็มีแนวโน้มที่จะต้องมาจ่ายค่ารักษาพยาบาลจะเพิ่มมากขึ้น ยิ่งถ้าใครมีโรคประจำตัวก็จะยังมีสวัสดิการของบริษัทมาช่วยลดค่าใช้จ่ายลงได้เยอะเพราะถ้าบริษัทไม่ต่อเกษียณก็จะต้องรับภาระนี้ไปเต็ม ๆ

3.      พนักงานรู้สึกมั่นคง พนักงานรุ่นหลังก็จะเกิดความอุ่นใจว่าเมื่อเราอายุครบเกษียณเหมือนรุ่นพี่ ๆ เขาแล้ว บริษัทก็จะต่อเกษียณให้เราบ้าง ก็จะทำให้พนักงานรู้สึกว่าบริษัทนี้มั่นคงถ้าเรายังมีความรู้ความสามารถ มีผลงาน มีฝีมือ บริษัทก็จะจ้างเราต่อหลังจากเกษียณแล้ว

4.      บริษัทลดต้นทุนหาคนทดแทน ถ้ามีการต่อเกษียณบริษัทก็ไม่ต้องมีต้นทุนไปหาคนมาทำงานแทนคนที่เกษียณ หรือการวางแผนพัฒนาคนที่จะขึ้นมาทดแทนคนที่จะเกษียณก็ไม่ต้องซีเรียสมากนักเพราะยังไงบริษัทก็ใช้วิธีต่อเกษียณไปเรื่อย ๆ ได้

          เมื่อพูดถึงด้านดีของการต่อเกษียณอายุแล้ว เราลองมามองอีกด้านหนึ่งของเหรียญดูไหมครับว่ามีปัญหาอะไรบ้าง?

1.      พนักงานจะเก็บงานไว้กับตัวและไม่สอนงาน การต่ออายุเกษียณเป็นการส่งสัญญาณให้พนักงานรุ่นต่อ ๆ ไปเห็นว่าถ้าเราอยากจะให้บริษัทต่อเกษียณเราก็ต้องเก็บความรู้ไว้กับตัว ไม่ควรไปสอนงานให้ลูกน้องหรือใครให้มารู้งานดีเท่าเรา เพราะถ้ามีลูกน้องเราหรือใครสามารถทำแทนเราได้ เราก็จะหมดความสำคัญและบริษัทก็คงจะไม่ต่อเกษียณจึงทำให้เกิดปัญหาในหลายองค์กรที่มีการต่อเกษียณคือหัวหน้าไม่ยอมสอนงานลูกน้อง

2.      มีการต่อรองขอให้บริษัทปรับเงินเดือนเพิ่ม เมื่อพนักงานไม่ยอมสอนงานไม่ถ่ายทอดองค์ความรู้ในงานให้แก่กัน ทุกคนก็จะเก็บความสำคัญเอาไว้กับตัวเอง พนักงานที่เก่งรู้งานดีมีความสามารถแต่อายุยังไม่ถึงวัยเกษียณก็จะมาต่อรองกับฝ่ายบริหารขอให้ปรับเงินเดือนเพิ่มให้ ถ้าไม่ปรับเงินเดือนขึ้นให้เขาจะลาออก เรียกว่าจับงานเป็นตัวประกันแหละครับบริษัทหลายแห่งก็เจอปัญหาแบบนี้มาแล้ว

3.      Career Path ชะงักและคนมีฝีมือจะลาออก เมื่อมีการต่อเกษียณอายุก็จะทำให้ Career Path ของตำแหน่งงานต่าง ๆ ถูกบล็อคเอาไว้ คนรุ่นต่อมาก็ Promote ไม่ได้จะทำให้คนที่มีความรู้ความสามารถรอไม่ไหวลาออกไปที่อื่นทำให้บริษัทเสียคนที่ดีมีฝีมือไปเรื่อย ๆ ซึ่งจะทำให้ผังทดแทนและระบบ Talent Management ที่วางไว้มีปัญหา

4.      ให้ความสำคัญกับตัวบุคคลแทนที่จะเป็นระบบ บริษัทกำลังเอาความสำคัญในงานไปผูกติดกับตัวคนมากจนเกินไป ซึ่งอันนี้จะเป็นปัญหาระยะยาวของบริษัท เพราะระบบการทำงานที่ดีควรจะต้องสร้างคนในให้มีขีดความสามารถขึ้นมาทดแทนคนที่เกษียณหรือลาออกไปได้ ไม่ควรมีตำแหน่งไหนที่สำคัญกับบริษัทมากจนถึงขนาดที่ว่าถ้าขาดคนนี้ไปแล้วบริษัทจะไม่สามารถอยู่ได้

5.      หากจะเลิกจ้างพนักงานที่ต่อเกษียณบริษัทจะต้องจ่ายค่าชดเชยรอบที่สอง ถ้าพนักงานที่บริษัทต่อเกษียณทำงานไม่ดีหลังจากต่อเกษียณไปแล้ว หรือมีปัญหาสุขภาพ ฯลฯ แล้วบริษัทมีความจำเป็นจะต้องเลิกจ้างก็จะต้องจ่ายค่าชดเชยตามอายุงานรอบที่สองอีกครั้งหนึ่งครับ

          ผมมักจะพบว่าบริษัทที่มีนโยบายต่อเกษียณอายุมักจะขาด Development Roadmap ที่ชัดเจน ต่อเนื่อง และเป็นรูปธรรมแต่จะใช้วิธีการจัดฝึกอบรมไปเรื่อย ๆ แบบปีต่อปีโดยไม่มีทิศทางหรือเป้าหมายในการพัฒนาคนที่ชัดเจนและไม่มีความต่อเนื่องในการพัฒนาคน แถมด้วยขาดการติดตามผลการพัฒนาอีกต่างหาก

            หลายแห่งก็ยังจัดอบรมแบบ “จิตสัมผัส” หรือจัดอบรมตามที่ผู้บริหารสั่งเป็นครั้ง ๆ หรือคิดแค่เพียงว่าการพัฒนาพนักงานมีแต่เรื่องการส่งไปอบรมและวัดผลเพียงการสอบให้ผ่านเหมือนเด็กนักเรียนหรือได้วุฒิบัตรก็แสดงว่ามีคุณภาพแล้วเท่านั้น โดยไม่เคยพัฒนาคนด้วยวิธีอื่นไม่มีการติดตามผลว่าอบรมแล้วนำสิ่งที่เรียนรู้มาทำอะไรให้เป็นรูปธรรมได้จริงบ้างทำให้เสียงบประมาณในการจัดอบรมไปแบบสูญเปล่าในแต่ละปีไม่ใช่น้อยและได้คุณภาพในการพัฒนาคนแบบปลอม ๆ เอาไว้บอก Audit ที่มาตรวจว่า “ผ่านการอบรมแล้ว” แปลว่ามีคุณภาพ??

            ทั้งสองด้านที่ผมเล่ามานี้หมายถึงการต่อเกษียณในกรณีที่ให้ทำงานเหมือนเดิมในตำแหน่งเดิมและมีสภาพการจ้างเป็นพนักงานบริษัทเหมือนเดิมนะครับ ไม่ได้หมายถึงการต่อเกษียณแล้วให้เป็นที่ปรึกษาซึ่งกรณีการต่อเกษียณแบบเป็นที่ปรึกษาก็ต้องเป็นที่ปรึกษาจริง ๆ นะครับ ไม่ใช่ยังมีอำนาจให้คุณให้โทษลูกน้อง หรือทำงานเหมือนเดิมตอนเกษียณ

          ถ้าจะถามว่าผมเห็นยังไงในเรื่องนี้?

1.      บริษัทควรกำหนดอายุเกษียณให้ชัดเจน เช่น ตามระเบียบให้พนักงานเกษียณที่อายุ 60 ปี แต่ถ้าเห็นว่ากำหนดไว้ 60 ปีน้อยเกินไปก็ควรแก้ระเบียบเกษียณอายุให้ขยายเป็นกี่ปีก็ว่ากันไปเช่นถ้าต่อเกษียณไม่ให้อายุเกิน 65 ปี คือคุยกันให้ดีเสียก่อนแล้วกำหนดอายุเกษียณให้ชัดเจนแหละครับว่าจะเอาที่เท่าไหร่

2.      เมื่อกำหนดเป็นหลักเกณฑ์ที่ชัดเจนแล้วควรจะต้องทำตามหลักเกณฑ์ เพราะถ้าจะใช้ดุลพินิจ (หรือหลักกู) ต่อเกษียณเป็นบางคนเช่น เห็นว่าเป็นคนเก่าแก่ทำงานมานานก็เลยสงสาร, คิดว่าไม่มีใครทำแทนคนนี้ได้ ฯลฯ แล้วต่อเกษียณเป็นรายบุคคลโดยไม่มีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจนก็จะเกิดปัญหาตามมาหลาย ๆ เรื่องเช่น พนักงานจะครหาว่าเลือกปฏิบัติ, พนักงานรุ่นหลังไม่สามารถเลื่อนขึ้นทดแทนได้ตาม Career Path, การเก็บงานไว้กับตัวเองไม่ยอมสอนงาน ฯลฯ

3.      การต่ออายุหลังเกษียณแบบที่เข้ามาเป็นที่ปรึกษาจริง ๆ หรือเป็นพี่เลี้ยงให้กับพนักงานที่เลื่อนขึ้นมาทำหน้าที่แทนพนักงานที่เกษียณไป ซึ่งไม่ได้ทำงานเหมือนเดิมทำงานในตำแหน่งเดิม ไม่ใช่การจ้างแรงงานจะไม่เกี่ยวกับความเห็นของผมในที่นี้นะครับ

            หวังว่าเรื่องนี้จะเป็นตัวสะท้อนความคิดไปยังคนที่เกี่ยวข้องให้ลองคิดชั่งน้ำหนักดูให้ดีว่าเราควรเดินนโยบายในเรื่องนี้ต่อไปยังไงถึงจะดีและเหมาะสำหรับบริษัทของเราครับ

 

……………………………

Promote คนแบบไหนให้เป็นหัวหน้า แล้วต้องไปตามแก้ปัญหากันในอนาคต

 สมัยก่อนเคยมีคำพูดล้อเล่นว่า....

"การ Promote ที่ผิดพลาดอาจทำให้เสียลูกน้องที่เก่งไปหนึ่งคน แล้วได้หัวหน้าที่เลวเพิ่มขึ้นอีกหนึ่งคน"

แต่....

สมัยนี้อาจเปลี่ยนเป็นว่า....

"การ Promote ที่ผิดพลาดอาจทำให้ได้หัวหน้าที่เลวเพิ่มขึ้นหนึ่งคน แล้วเสียลูกน้องที่เก่ง ๆ ไปอีกหลายคน"

ก่อนที่จะ Promote ใครจึงควรคิดให้ดี ๆ 

10 อันดับปัญหา HRM-HRD 2020-21

 ผมขอนำ 10 อันดับปัญหา HRM-HRD ปี 2020-21 ซึ่งทาง HR Center สรุปล่าสุดปลายปีที่ผ่านมา

สำหรับแนวทางแก้ปัญหาในแต่ละข้อนั้น ผมเคยเขียนแชร์ไปในบล็อกของผมไปแล้ว ท่านที่สนใจก็ไปหาอ่านได้ตามหมวดต่างๆ เช่น หมวดการบริหารค่าตอบแทน, หมวดกฎหมายแรงงาน, หมวดการพัฒนาพนักงาน, หมวดการสรรหาคัดเลือกบุคลากร เป็นต้น แถมยังดาวน์โหลดหนังสือไปอ่านเพิ่มเติมได้อีกตั้งหลายเล่ม (เลือกดาวน์โหลดทางด้านขวามือได้เลยครับ)

แต่ถ้าใครอ่านแล้วยังมีข้อสงสัยในรายละเอียด จะสอบถามแลกเปลี่ยนประสบการณ์ก็ยินดีนะครับ

และนี่ก็เป็นสิ่งสำคัญที่ยืนยันว่าบริษัทของท่านควรเข้าร่วมสำรวจค่าตอบแทนและสวัสดิการทุกปี

สำหรับในปีนี้ (2021-22) ก็คงจะเปิดรับสมาชิกเข้าร่วมสำรวจในเร็วๆนี้ อยากจะเชิญชวนบริษัทของท่านเข้าร่วมสำรวจเพื่อประโยชน์ร่วมกันของส่วนรวม

ปล.ไม่ได้เป็นหน้าม้าให้ใคร สะดวกเจ้าไหนก็เข้าร่วมกับเจ้านั้น แค่อยากให้ทุกบริษัทเห็นความสำคัญของการเข้าร่วมสำรวจค่าตอบแทนยิ่งเยอะยิ่งดีก็เท่านั้นแหละครับ

ต้องปรับเงินเดือนให้พนักงานเก่าหรือไม่ ถ้าพนักงานใหม่ถูกเลื่อนตำแหน่งขึ้นมาเท่ากันแล้วได้รับการปรับเงินเดือนใหม่สูงกว่าคนเก่า

            มีคำถามเกี่ยวกับการปรับเงินเดือนเมื่อพนักงานได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้นอีกแล้วครับ

คำถามก็คือ บริษัทได้พิจารณาให้พนักงาน (ผมสมมุติว่าชื่อ นาย A) ได้รับการเลื่อนตำแหน่งจากพนักงานให้เป็นซุปเปอร์ไวเซอร์ ซึ่งตามหลักเกณฑ์การเลื่อนตำแหน่งของบริษัทนี้ก็คือ

หากพนักงานได้รับการเลื่อนตำแหน่งจะได้รับการปรับเงินเดือนขึ้น 10 เปอร์เซ็นต์แต่ไม่เกินค่ากลาง (Midpoint) ของกระบอกเงินเดือนถัดไป

ซึ่งในกรณีนี้สมมุติว่านาย A ซึ่งเดิมเป็นพนักงานอยู่ในระดับ (Job Group) ที่มีอัตราเริ่มต้น 8,000 บาท และอัตราสูงสุด (เพดาน) 20,000 บาท (ดังนั้นค่ากลางของกระบอกนี้คือ 14,000 บาท)

ซึ่งปัจจุบันนาย A ได้รับเงินเดือน 15,000 บาท

ส่วนกระบอกเงินเดือนของระดับซุปเปอร์ไวเซอร์ที่นาย A จะได้รับการเลื่อนขึ้นไปนั้น มีอัตราเงินเดือนเริ่มต้นที่ 12,000 บาท และมีอัตราสูงสุด (เพดาน) อยู่ที่ 30,000 บาท (ดังนั้นกระบอกนี้จะมีค่ากลางอยู่ที่ 30,000+12,000 หาร 2 เท่ากับ 21,000 บาท)

จากหลักเกณฑ์การเลื่อนตำแหน่งดังกล่าวก็จะทำให้นาย A ได้รับการปรับเงินเดือนใหม่เป็น 15,000x10% = 16,500 บาท (ปรับ 10% แต่ไม่เกินค่ากลางของกระบอกเงินเดือนใหม่ที่ได้รับการเลื่อนขึ้นไป)

แต่ปัญหามีอยู่ว่า มี นาย B เป็นซุปเปอร์ไวเซอร์อยู่ในระดับนี้ทำงานในระดับตำแหน่งนี้มาก่อนนาย A ซึ่งนาย B ได้รับเงินเดือนอยู่ที่ 14,000 บาท ดังรูป

คำถามคือ อย่างนี้บริษัทจะต้องปรับเงินเดือนให้กับนาย B หรือไม่ เพราะถือว่าเป็นซุปฯและทำงานในตำแหน่งนี้ก่อนนาย A เสียอีกแต่กลับได้เงินเดือนน้อยกว่า

ถ้าไม่ปรับให้เดี๋ยวนาย B น้อยอกน้อยใจลาออกไปแล้วบริษัทก็จะต้องหาคนมาแทนกันอีก หรืออาจจะเกิดปัญหาว่านาย B จะหมดกำลังใจในการทำงานอะไรทำนองนั้นแหละครับ

คำตอบก็คือ "บริษัทไม่ปรับเงินเดือนให้กับนาย B" ครับ

เหตุผลก็คือ ถ้าปรับให้กับนาย B ต่อไปเมื่อบริษัทเลื่อนตำแหน่งพนักงานให้สูงขึ้นมา 1 คนก็ต้องมาดูว่าพนักงานเดิมที่ครองตำแหน่งมาก่อนมีใครบ้างที่เงินเดือนน้อยกว่าพนักงานที่เพิ่งได้รับการเลื่อนตำแหน่งคนนี้หรือไม่ แล้วก็ต้องมาตามปรับเงินเดือนให้คนที่ดำรงตำแหน่งมาก่อนทุกครั้ง

ต้นทุนการปรับเงินเดือนของบริษัทมิบานเบิกหรือครับ?

เพราะการที่พนักงานได้รับการเลื่อนตำแหน่งขึ้นมานั้น แต่ละคนก็ได้รับการเลื่อนตำแหน่งมาในช่วงเวลาหรือจังหวะที่แตกต่างกัน เช่น ในกรณีของนาย A ได้รับการเลื่อนตำแหน่งตอนที่เงินเดือนเกินค่ากลางไปเล็กน้อย (ค่ากลาง 14,000 บาท เงินเดือนก่อนเลื่อนตำแหน่ง 15,000 บาท)

แต่สมมุติว่าถ้านาย A ได้เลื่อนตำแหน่งตอนที่เงินเดือน 19,000 บาท บริษัทยิ่งไม่ต้องมาปรับเงินเดือนให้กับพนักงานที่เป็นซุปเปอร์ไวเซอร์เดิมที่เงินเดือนต่ำกว่า 19,000 บาทกันมากยิ่งขึ้นหรือครับ

และถ้าทำอย่างนั้นก็ยิ่งจะทำให้ค่าใช้จ่ายด้านบุคลากร (Staff Cost) บานปลายมากขึ้นไปอีก

แบบนี้บริษัทจะอยู่ไหวไหม?

นี่จึงเป็นเหตุผลที่บริษัทจะไม่มาคอยดูเงินเดือนของพนักงานเดิมที่ครองตำแหน่งมาก่อนหรอกครับ แต่จะปรับเงินเดือนให้กับพนักงานที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้เป็นไปตามหลักเกณฑ์เท่านั้น

เพราะพนักงานที่เพิ่งได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้นมาเช่นกรณีของนาย A ก็แปลว่าฝ่ายบริหารจะต้องพิจารณาแล้วเห็นว่ามีผลการปฏิบัติงานและความสามารถเหมาะสมที่จะได้รับการเลื่อนตำแหน่งขึ้นมาเป็นซุปเปอร์ไวเซอร์ ส่วนการปรับเงินเดือนเมื่อได้รับการเลื่อนตำแหน่งก็เป็นไปตามหลักเณฑ์ปกติของบริษัท

ส่วนกรณีของนาย B แม้จะเป็นซุปเปอร์ไวเซอร์เดิมที่อยู่มาก่อน บริษัทยังไม่มีเหตุผลอะไรจะไปปรับเงินเดือนเพิ่มให้ 

ถ้าจะอ้างว่าปรับเพราะเหตุผลว่าเงินเดือนของนาย B ต่ำกว่านาย A อย่างนี้บริษัทมิต้องมาดูซุปเปอร์ไวเซอร์คนอื่น ๆ ที่เงินเดือนต่ำกว่านาย B หรือนาย A ด้วยอีกหรือ?

หวังว่าท่านคงเข้าใจแนวปฏิบัติอย่างที่ผมเล่าให้ฟังมานี้แล้วนะครับ

                                           .......................................

ทำงานไม่ครบปีควรจะขึ้นเงินเดือนให้อย่างไร

             เมื่อองค์กรของท่านรับพนักงานเข้ามาใหม่ แน่นอนว่าเขาคงไม่ได้เข้าทำงานวันที่ 1 มกราคมของปีทุกคนจริงไหมครับ แต่ละคนก็จะเข้ามาไม่พร้อมกันบางคนเข้าทำงานต้นปี บางคนก็เข้ามาปลายปี

          ปัญหาก็คือเมื่อพนักงานใหม่แต่ละคนเข้ามาทำงานไม่พร้อมกันแล้ว บริษัทจะขึ้นเงินเดือนให้เขาดีหรือไม่ ถ้าจะขึ้นเงินเดือนให้จะขึ้นให้ยังไงดี ?

            วิธีปฏิบัติเกี่ยวกับเรื่องแบบนี้ก็มีอยู่หลายรูปแบบนะครับ คือ บางบริษัทก็ไม่ขึ้นเงินเดือนให้เลยก็มี, บางบริษัทก็ขึ้นให้เท่า ๆ กับพนักงานทั่วไป, บางบริษัทก็ขึ้นเงินเดือนให้ตามส่วน ฯลฯ

            สำหรับแนวทางที่ผมจะนำเสนอต่อไปนี้คงเป็นแนวทางปฏิบัติในหลาย ๆ องค์กร นั่นคือการขึ้นเงินเดือนให้ตามผลการปฏิบัติงาน และตามจำนวนวันที่เข้ามาทำงานกับองค์กร

            ดังนี้ครับ

1.      กำหนดหลักเกณฑ์การขึ้นเงินเดือนประจำปีสำหรับพนักงานใหม่ให้ชัดเจน เช่น พนักงานใหม่ที่จะมีสิทธิได้รับการขึ้นเงินเดือนประจำปีคือพนักงานที่เข้าทำงานก่อนวันที่ 1 ตุลาคมของทุกปี ถ้าเข้าทำงานหลังจากนี้จะไม่ได้รับการพิจารณาขึ้นเงินเดือน

2.      ให้ผู้บังคับบัญชาพิจารณาประเมินผลการปฏิบัติงานในระหว่างที่พนักงานใหม่ปฏิบัติงานอยู่

3.      พนักงานใหม่จะได้รับการขึ้นเงินเดือนประจำปีเป็นเปอร์เซ็นต์ตามที่บริษัทกำหนด

4.      คำนวณการขึ้นเงินเดือนประจำปีสำหรับพนักงานใหม่ตามส่วน (Prorate) โดยคิดตามจำนวนวันที่เข้าทำงานในปีนั้น

จากหลักเกณฑ์ตามตัวอย่างทั้ง 4 ข้อข้างต้น ผมขอยกกรณีตัวอย่างดังนี้คือ

สมมุติบริษัทรับนายวิชัย เข้ามาทำงานวันที่ 1 กันยายน อัตราเงินเดือน 10,000 บาท และในปีนี้บริษัทมีนโยบายว่าหากพนักงานที่มีผลการประเมินเกรด A จะได้ 10 เปอร์เซ็นต์ เกรด B จะได้ 8 เปอร์เซ็นต์ เกรด C จะได้ 5 เปอร์เซ็นต์ เกรด D จะได้ 3 เปอร์เซ็นต์ เกรด E ไม่ได้ขึ้นเงินเดือน

            นายวิชัยถูกประเมินผลงานได้เกรด C ก็จะได้ขึ้นเงินเดือน 5 เปอร์เซ็นต์ ดังนั้นนายวิชัยจะได้รับการขึ้นเงินเดือนดังนี้ครับ

นายวิชัยจะได้ขึ้นเงินเดือน (ถ้าทำงานครบปี)          = 10,000*5% = 500

                                                

 แต่นายวิชัยทำงาน 122 วัน (1 กย.-31 ธค.)           =  (500*122)/365 = 167.12 บาท

เงินเดือนใหม่ของนายวิชัย                                     = 10,167 บาท ปัดเศษเป็น 10,170 บาท

            จากตัวอย่างข้างต้นท่านคงได้ไอเดียในการขึ้นเงินเดือนให้กับพนักงานใหม่แล้วนะครับ

                                                           .....................................

ทำไมองค์กรถึงควรจะต้องมีโครงสร้างเงินเดือน

           “โครงสร้างเงินเดือน” คำ ๆ นี้หากไม่ได้เป็นคนที่ทำงานในฝ่ายบุคคลก็อาจจะเข้าใจเพียงว่าคงหมายถึงอัตราการจ่ายเงินเดือนโดยทั่วไปของบริษัทว่าจะจ่ายให้คนที่ทำงานตามคุณวุฒิที่จบ หรือตามตำแหน่งงาน เช่น รับพนักงานเข้ามาใหม่จบปริญญาตรีจะให้เดือนละเท่าไหร่ หรือรับผู้จัดการแผนกเข้ามาจะให้เงินเดือนกี่บาท

แต่จริง ๆ แล้วไม่ใช่แค่เท่านั้นหรอกครับ..เพราะมันมีที่มาที่ไปและเรื่องราวมากกว่านี้อีก!

สมมุติว่าวันนี้บริษัทรับพนักงานจบปริญญาตรีเข้ามาให้แล้วจ่ายเงินเดือนให้ในอัตราเริ่มต้นที่ 10,000 บาท และถ้าพนักงานคนนี้ยังทำงานกับบริษัทไปเรื่อย ๆ สัก 15 ปีแล้วยังไม่ได้เลื่อนตำแหน่งไปไหน โดยพนักงานคนนี้ก็ได้ขึ้นเงินเดือนประจำปีเฉลี่ยปีละ 5 เปอร์เซ็นต์ เขาก็จะได้เงินเดือนในปีที่ 15 เดือนละประมาณ 20,790 บาท

แสดงว่าเงินเดือนปัจจุบันต่างจากเมื่อ 15 ปีที่แล้วอยู่ประมาณ 108 เปอร์เซ็นต์ และพนักงานคนนี้ก็ยังคงทำงานในลักษณะงานที่เหมือนกับเมื่อ 15 ปีที่แล้วในขณะที่อัตราเงินเดือนของเขาจะเพิ่มขึ้นไปเรื่อย ๆ ตามอายุงานที่เพิ่มขึ้นไป?

คิดแบบเร็ว ๆ ในฝั่งของลูกจ้างก็คงจะบอกว่าไม่เห็นจะมีอะไร ก็เขาทำงานมาตั้ง 15 ปีเขาก็ควรจะได้เงินเดือนมากกว่าสมัยเมื่อเข้ามาทำงานใหม่ ๆ ก็ถูกต้องแล้วนี่

แต่ถ้าคิดอีกมุมหนึ่ง ก็แสดงว่าพนักงานคนนี้ยังคงทำงานในค่างาน (Job Value) เดิม นั่นคือยังทำงานที่ใช้ทักษะ, ความรู้ หรือความรับผิดชอบในงานเหมือนเดิมไม่เปลี่ยนแปลง แต่กลับได้เงินเดือนเพิ่มขึ้นตามอายุงาน (หรือกาลเวลา) ที่ผ่านไป

ในขณะที่เพื่อนรุ่นเดียวกันอาจจะมีตำแหน่งหน้าที่การงานหรือความรับผิดชอบสูงมากยิ่งขึ้นเป็นผู้บริหารขององค์กรที่สร้างประโยชน์ให้กับองค์กร ซึ่งแน่นอนว่าคนที่เป็นผู้บริหารก็จะได้รับผลตอบแทนที่สูงกว่าพนักงาน และองค์กรก็พร้อมจะจ่ายให้หากว่าใครมีผลงานหรือสามารถทำประโยชน์ให้กับองค์กรคุ้มค่า

แต่พนักงานที่ยังอยากจะอยู่ตำแหน่งเดิมไม่อยากจะเปลี่ยนแปลงหรือไม่อยากจะรับผิดชอบอะไรมากกว่านี้ คิดเพียงว่าฉันขออยู่ตำแหน่งนี้แล้วทำงานไปเรื่อย ๆ  สิ้นปีก็ได้ขึ้นเงินเดือน หากทำงานล่วงเวลาก็ได้โอทีไปอย่างนี้ดีกว่าสบายใจดี จะส่งไปฝึกอบรมพัฒนาอะไรก็ไม่เอาแล้วขออยู่เฉย ๆ ดีกว่า ยังไงเงินเดือนฉันก็จะขึ้นไปได้เรื่อย ๆ ไม่มีวันตัน ฯลฯ

ถ้าองค์กรมีคนที่คิดแบบนี้กันมาก ๆ เข้า เราจะหาใครมาทำให้องค์กรมีความก้าวหน้าหรือมีขีดความสามารถในการแข่งขันเพื่อให้ธุรกิจอยู่รอดต่อไปได้ล่ะครับ?

และถ้าพนักงานคิดอย่างนี้แล้ว หากท่านเป็นเจ้าของกิจการหรือผู้บริหารระดับสูง ท่านยังคิดว่าน่าจะต้องขึ้นเงินเดือนให้กับพนักงานเหล่านี้ทุกปีหรือไม่ และต้นทุนในเรื่องบุคลากรจะเพิ่มมากขึ้นสักเท่าไหร่

ผมเองก็พบเห็นในหลายบริษัทที่พนักงานปฏิบัติการหรือเสมียนได้รับเงินเดือน ๆ ละ 6-7 หมื่นบาท โดยที่พนักงานเหล่านี้ก็ทำงานเหมือนเดิมแบบนี้มาหลายสิบปีแล้ว และก็ยังคงได้ขึ้นเงินเดือนต่อไปเรื่อย ๆ ตามอายุงานที่เพิ่มขึ้นแบบ No limit

มองในมุมของพนักงานก็โอเคหรอกนะครับ พนักงานก็ต้องชอบแหง ๆ เพราะทำงานเหมือนเดิมไม่ต้องรับผิดชอบอะไรให้มากขึ้นแต่ก็ได้ขึ้นเงินเดือนไปเรื่อย ๆ

แต่ถ้ามองในมุมของผู้บริหารหรือเจ้าของบริษัทล่ะ เขาได้รับสิ่งที่พนักงานทำตอบแทนกลับมาให้คุ้มกันหรือไม่เมื่อเทียบกับต้นทุนค่าใช้จ่ายที่ต้องเพิ่มขึ้นให้กับพนักงานที่ทำงานเหมือนเดิมแบบนี้ทุก ๆ ปี?

หน้าที่ของนักบริหารค่าตอบแทนจึงต้องมองทั้งสองมุมและเสนอแนะแนวทางในการบริหารจัดการเพื่อให้เกิดความเป็นธรรมทั้งฝ่ายบริษัทและพนักงานครับ

นี่ถึงเป็นที่มาของแนวคิดในการทำโครงสร้างเงินเดือนที่จำเป็นจะต้องมีอัตราการจ่ายเริ่มต้น และอัตราสูงสุด (ที่เราเรียกว่ามี “เพดานเงินเดือน”) ที่ชัดเจนเพื่อสร้างแรงจูงใจให้คนอยากจะทำงานเพื่อสร้างผลงานให้ตนเองก้าวหน้าเลื่อนตำแหน่งมีหน้าที่ความรับผิดชอบสูงขึ้น และองค์กรก็จะสามารถแข่งขันกับคู่แข่งได้ดีขึ้นเนื่องจากมีพนักงานที่มีการพัฒนาตนเองให้มีขีดความสามารถรับผิดชอบงานได้มากขึ้น

ในทางกลับกันหากพนักงานคนไหนที่ทำงานไปเรื่อย ๆ โดยไม่หวังที่จะก้าวหน้าหรือรับผิดชอบอะไรให้มากไปกว่านี้ก็จะทำให้เงินเดือนไปถึงเพดาน (Ceiling) ก็คือที่เราเรียกกันว่า “เงินเดือนตัน” นั่นเองครับ

ในขณะที่คนที่ขยันขันแข็งพัฒนาตนเอง มีความรู้ความสามารถ พยายามทำผลงานดี ๆ ให้กับองค์กรจนทำให้สามารถเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่งขึ้นไปก็จะมีความรับผิดชอบมากขึ้นได้รับงานสำคัญ ๆ ก็ย่อมจะมีโอกาสได้รับค่าตอบแทนที่สูงมากขึ้นและเงินเดือนก็จะไม่ตันเพราะตำแหน่งงานที่สูงขึ้นย่อมจะมีเพดานเงินเดือนที่สูงขึ้นตามไปด้วย จึงเป็นการสร้างแรงจูงใจให้คนพัฒนาตนเองและทำงานให้ดีขึ้น

จากที่ผมเล่ามาให้ฟังในเบื้องต้นนี้คงจะทำให้ท่านได้ข้อคิดบางอย่างแล้วว่า ในองค์กรของท่านวันนี้ท่านมีการกำหนดอัตราเริ่มต้นและอัตราสูงสุดของตำแหน่งงานต่าง ๆ อย่างมีมาตรฐานและจูงใจให้คนทำงานให้ดีขึ้นบ้างแล้วหรือยัง

เพราะหากองค์กรของท่านยังไม่มีเพดานเงินเดือนของตำแหน่งต่าง ๆ หรือพูดง่าย ๆ ว่ายังไม่มีอัตราเงินเดือนตัน ก็จะมีแนวโน้มที่พนักงานอยากจะทำงานไปเรื่อย ๆ โดยไม่อยากจะรับผิดชอบอะไรให้มากนัก เพราะทำงานไปยังไงเงินเดือนก็ไม่ตัน แล้วจะไปดิ้นรนรับผิดชอบอะไรให้เหนื่อยยาก

องค์กรก็จะจ่ายค่าตอบแทนในแต่ละเดือนไปแบบไม่คุ้มค่ากับผลงานที่พนักงานทำให้กับองค์กร และในระยะยาวองค์กรก็จะแบกรับภาระค่าใช้จ่ายที่สูงแต่ผลงานที่กลับมาไม่คุ้มค่าตอบแทน ซึ่งองค์กรนั้นก็อาจจะไม่สามารถอยู่รอดในการแข่งขันได้เพราะต้นทุนค่าใช้จ่ายในเรื่องคนสูงกว่าคู่แข่ง แต่ประสิทธิภาพของคนที่ให้กับองค์กรไม่คุ้มค่าจ้าง

เมื่อมาถึงตรงนี้ท่านคงเห็นความสำคัญของเรื่องโครงสร้างเงินเดือนกันบ้างแล้วนะครับ แต่ถ้าท่านจะถามต่อไปว่า “แล้วจะเริ่มต้นทำกันยังไงล่ะ ?” ก็ขอเอาไว้อธิบายในตอนต่อไปนะครับ

                                                      .....................................