วันพุธที่ 18 ตุลาคม พ.ศ. 2560

หลักสูตร "เทคนิคการ Update/วิเคราะห์/บริหารโครงสร้างเงินเดือนและค่าตอบแทน"

      ในมุมมองของผมนั้นผมว่าการบริหารค่าตอบแทนถือเป็นหัวใจสำคัญที่สุดในบรรดา HR Functions ทั้งหมด เปรียบเทียบได้กับร่างกายที่จะต้องมีกระดูกสันหลัง เพราะเป็นเรื่องที่อ่อนไหวกับผู้คนในองค์กร 

      เนื่องจากไม่ว่าจะเป็นการสรรหาคัดเลือก, ประเมินผลงาน, พัฒนาพนักงาน, แรงงานสัมพันธ์ สุดท้ายก็ต้องกลับมายุ่งเกี่ยวกับการจ่ายเงินเดือนและค่าตอบแทนทั้งนั้น ถ้าองค์กรไม่มีกติการหรือหลักในการบริหารค่าตอบแทนที่ดีก็จะทำให้เกิดปัญหาปั่นป่วนวุ่นวายหลายอย่างตามมาจนกระทั่งเสียคนดีมีฝีมือไปได้ในที่สุด

      ผมว่าท่านเองก็คงเคยเห็นปัญหาความวุ่นวายเกี่ยวกับการจ่ายค่าตอบแทนแบบไม่มีหลักการมากันบ้างแล้วทั้งในและนอกองค์กรของท่านจริงไหมครับ

      ถึงเวลาหรือยังที่ HR และฝ่ายบริหารจะหันมาให้ความสำคัญและสนใจในเรื่องการบริหารค่าตอบแทนอย่างจริง ๆ จัง ๆ และมีหลักในการบริหารอย่างเป็นระบบมีเหตุมีผลมีหลักความเสมอภาคและเป็นธรรมเพื่อรักษาคนดีมีฝีมือเอาไว้กับองค์กร

หลักสูตรนี้จึงออกแบบมาจากประสบการณ์ของผมเป็นหลักและเน้นการทำ Workshop ในเรื่องเหล่านี้....

-             - วิธีการวิเคราะห์โครงสร้างเงินเดือนในปัจจุบันและเปรียบเทียบกับตลาด
-             - หลักคิดในการ Update โครงสร้างเงินเดือนใหม่
-             - การวิเคราะห์โครงสร้างเงินเดือนใหม่เชิงเปรียบเทียบเพื่อหาโครงสร้างที่เหมาะสม
-             - หลักในการปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิที่จบใหม่ให้เหมาะสมเมื่อตลาดมีการปรับตัวสูงขึ้น
-             - หลักคิดและการวิเคราะห์เพื่อปรับโครงสร้างค่าตอบแทนใหม่ให้เหมาะสมตามตำแหน่งงาน
-             - หลักคิดในการปรับเงินเดือนพนักงานที่จบคุณวุฒิที่สูงขึ้นว่าควรปรับหรือไม่

      อยากจะบอกว่าหลักสูตรนี้เป็นหลักสูตรยืดหยุ่นตามใจคนเข้าอบรมด้วยนะครับ ดังนั้นถ้าใครที่มีคำถามข้อข้องใจในเรื่องการบริหารค่าจ้างค่าตอบแทนก็เตรียมมาได้เลย

      รวมถึง Workshop ที่ผมยกมาข้างต้นนี้เป็นเพียงบางส่วนที่ผมเตรียมไว้ซึ่งอาจมีการปรับเปลี่ยนกรณีศึกษาและ Workshop ตามที่ผู้เข้าอบรมนำเสนอได้ในห้องอบรม (ถ้าหากเรื่องที่เสนอมาน่าสนใจ) เพื่อแลกเปลี่ยนความรู้และประสบการณ์ร่วมกันเพื่อเติมเต็มความเป็นมืออาชีพในงาน HR และลดดราม่าในองค์กรของท่าน!

        จัดโดยศูนย์วิทยบริการ มหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ วันที่ 9-10 พย.60 โทร 02-954-7300 ต่อ 551 หรือต่อ 168

.................................................

วันจันทร์ที่ 16 ตุลาคม พ.ศ. 2560

ทำไมต้องจ่ายค่าเบี้ยขยัน..เปลี่ยนเบี้ยขยันเป็น “ค่าผลงาน” ดีไหม?

            ผมสงสัยคำ ๆ นี้และการจ่ายค่าตอบแทนตัวนี้มาตั้งแต่สมัยที่ยังทำงานเป็นพนักงาน HR เด็ก ๆ ว่าทำไมถึงต้องจ่ายค่าเบี้ยขยันด้วย พอถามใครที่รับผิดชอบเรื่องนี้ก็มักจะตอบว่า “เพื่อจูงใจให้พนักงานทำงานตามเป้าหมาย” หรือบางคนก็ตอบแบบกำปั้นทุบดินว่า “ก็เพื่อทำให้พนักงานขยันไง”

            แต่พอถามต่อว่า “ถ้าเราไม่จ่ายเบี้ยขยันแล้วพนักงานจะไม่ขยันทำงานใช่หรือไม่ ถ้าไม่จ่ายค่าเบี้ยขยันแล้วพนักงานจะไม่มีแรงจูงใจทำงานใช่หรือไม่ ถ้าอย่างงั้นบริษัทของเราไม่ได้รับคนที่ขยันหรือไม่ได้รับคนที่มีแรงจูงใจเข้ามาทำงานตั้งแต่แรกหรือ

พูดง่าย ๆ ก็คือบริษัทรับแต่คนที่ขี้เกียจหรือขาดแรงจูงใจเข้ามาทำงานจนทำให้บริษัทต้องมาจ่ายเบี้ยขยันหรือ?

แล้วทำไมบริษัทถึงมีนโยบายในการรับคนแบบนี้เข้ามาทำงานแล้วต้องจ่ายเบี้ยขยันกันแบบนี้ด้วยล่ะ?”

            พอตั้งคำถามชวนให้วงแตกมาอย่างนี้รับรองว่าคนที่เป็นพนักงานเป็นลูกจ้างคงจะนึกด่าผมในใจว่าเอาอีกแล้วไง มาตั้งคำถามทำให้ฉันไม่ได้รับเบี้ยขยันอีกแล้วล่ะสิ ทำให้ฉันเสียประโยชน์นี่(หว่า)

            ส่วนคนที่เป็นนายจ้างก็อาจจะคิดว่า ก็เราจ่ายของเราอยู่ดี ๆ เราก็จ่ายมาอย่างงี้ตั้งนมนานแล้วไม่มีปัญหา มันจะยกมาพูดให้เป็นปัญหาไปทำไม(วะ)เนี่ยะ ? 555

            ไม่ว่าฝ่ายไหนจะคิดยังไง แต่ผมอยากจะให้ทุกฝ่ายได้ข้อคิดอย่างหนึ่งว่า….

หลายครั้งเรามักจะยึดติดสิ่งที่เราเคยทำมานานตั้งแต่อดีต และก็ทำมันไปเรื่อย ๆ จนเป็นความยึดติดเป็นความเคยชินโดยไม่เคยได้กลับมาคิดทบทวนดูว่าสิ่งที่เราเคยทำมาในอดีตนั้น เราทำมาเพื่ออะไรและในปัจจุบันเราควรจะต้องปรับปรุง Update เรื่องที่เคยทำมาให้มันเหมาะสมกับยุคสมัยปัจจุบันบ้างหรือยัง

หรือที่ทำไปก็เพราะมันเคยทำกันมาก็เลยทำต่อไปโดยไม่ต้องไปคิดไปปรับปรุงแก้ไขอะไรหรอกทำเหมือนเดิมน่ะดีอยู่แล้ว จะไปคิดแก้ไขยังไงมันก็ไม่มีทางดีกว่านี้ได้หรอก !!??

ถ้าคิดอย่างนั้นก็เอาที่สบายใจก็ขอให้ทำต่อไปเรื่อย ๆ อยู่ใน Comfort Zone โดยไม่ต้องคิดอะไรกันอีกก็แล้วกันนะครับ และถ้าคิดอย่างแบบนี้ก็คงไม่จำเป็นต้องอ่านบรรทัดข้างล่างนี้ก็ได้ครับ

            นั่นแน่....แต่ถ้าท่านอ่านต่อลงมาถึงบรรทัดนี้แสดงว่าท่านคงเริ่มสนใจไอเดียของผมบ้างแล้วนะครับ ซึ่งเรื่องของเบี้ยขยันถ้าหากมองในมุมของคนที่ต้องดูแลเรื่องค่าตอบแทนอย่างเป็นกลางระหว่างนายจ้างและลูกจ้างแล้ว ผมขอตั้งข้อสังเกตชวนให้คิดอย่างนี้ครับ

1.        บ่อยครั้งที่มักพบว่าบริษัทที่จ่ายค่าเบี้ยขยันมักจะจ่ายเงินเดือนให้กับพนักงานต่ำกว่าตลาด ก็เลยต้องมีเงินค่าตอบแทนตัวอื่นมาจ่ายเพิ่มให้กับพนักงานซึ่งก็มักจะเรียกเงินตัวนี้ว่า “เบี้ยขยัน” ตาม ๆ กันมา ซึ่งเจ้าค่าเบี้ยขยันนี้ก็จะไม่รวมในฐานเงินเดือนจะได้ทำให้ไม่นำไปใช้ในการคำนวณโอที, โบนัส, ค่าชดเชย ฯลฯ

          แต่ขอให้นายจ้างทราบเอาไว้ว่าถ้าการจ่ายเบี้ยขยันไม่ใช่การจ่ายเพื่อการจูงใจในการทำงานของลูกจ้างอย่างแท้จริงแล้วล่ะก็ เบี้ยขยันก็มีโอกาสจะถูกตีความเป็น “ค่าจ้าง” ซึ่งต้องนำมารวมเป็นฐานคำนวณในการจ่ายโอที, ค่าชดเชยดังนั้นอย่าคิดว่าเบี้ยขยันไม่ใช่ค่าจ้างอย่างที่ "เขาว่า" (เขาคือใครก็ไม่รู้) เสมอไปนะครับ

2.        หลักในการจ่ายเบี้ยขยันก็มักจะมาผูกไว้กับเรื่องของการมาทำงานว่าพนักงานต้องป่วย สาย ลา ขาด ไม่เกินที่บริษัทกำหนด ซึ่งก็น่าแปลกที่ว่าบริษัททำไมต้องมาจูงใจให้พนักงานมาทำงานตรงเวลาด้วยการจ่ายเงินค่าเบี้ยขยันด้วย

             แสดงว่าตั้งแต่ตอนรับพนักงานเข้ามา บริษัทไม่ได้ต้องการรับคนที่มาทำงานตรงเวลาเข้ามาหรือ ถึงต้องมาจูงใจให้เขามาทำงานตรงเวลาด้วยการจ่ายค่าเบี้ยขยัน?
หรือเรื่องการขาดงานก็เช่นเดียวกัน บริษัทรับเอาคนที่พร้อมจะขาดงานเข้ามาทำงานจนต้องมาจ่ายค่าเบี้ยขยันเพื่อจูงใจไม่ให้เขาขาดงานหรือ?

ดูหลักในการจ่ายแบบนี้แล้วมันขัดแย้งในตรรกะของการจ่ายเงินแบบจูงใจนะครับ เพราะการมาทำงานตรงเวลาหรือการไม่ขาดงานน่ะมันเป็นสิ่งที่พนักงานที่ดีทั่ว ๆ ไปควรจะปฏิบัติอยู่แล้วไม่ใช่หรือครับ?

3.        ที่บอกมาข้างต้นเพราะผมมองว่า “เบี้ยขยัน” ควรจะเป็นเงินที่จ่ายเพื่อจูงใจพนักงานให้ทำงานได้ดีกว่ามาตรฐานที่บริษัทกำหนด เช่น สมมุติว่าพนักงานเคยผลิตสินค้าได้วันละ 10 ชิ้นตามมาตรฐาน แต่ถ้าพนักงานคนไหนสามารถทำได้ 11, 12, 13, 14 ฯลฯ ชิ้นพนักงานคนนั้นก็จะได้เงินเพิ่มจากผลงานที่ทำได้เกินมาตรฐานชิ้นละกี่บาท เป็นต้น

           ส่วนเรื่องของการมาทำงานตรงเวลาไม่มาสาย หรือเรื่องที่พนักงานต้องไม่ขาดงานอู้งานนั้นก็เป็นเรื่องปกติที่พนักงานที่ดีควรจะต้องปฏิบัติอยู่แล้ว ถ้าใครมีปัญหาในเรื่องเหล่านี้ก็ต้องไปว่ากันด้วยเรื่องการตักเตือนหรือให้คุณให้โทษกันตามวินัยข้อบังคับในการทำงานครับ ไม่น่าจะมาเป็นการจ่ายเงินเป็นพิเศษอะไรให้เพราะพนักงานไม่มาสาย ไม่ขาดงาน

4.        บริษัทควรหันกลับมาทบทวนโครงสร้างการจ่ายค่าตอบแทนเสียใหม่ (อย่าลืมว่าโครงสร้างค่าตอบแทนไม่ใช่โครงสร้างเงินเดือนนะครับอย่านำไปปะปนกันให้สับสน) ให้เหมาะสมสอดคล้องกับความเป็นจริงในการแข่งขันในตลาด เช่น เราควรจะกำหนดเงินเดือนเริ่มต้นตามตำแหน่งต่าง ๆ ที่เท่าไหร่, บริษัทควรจะมีเงินค่าตอบแทนตัวอื่นนอกเหนือจากเงินเดือน (เช่นค่าครองชีพ, ค่าตำแหน่ง, ค่าภาษา, ค่าวิชาชีพ รวมไปถึงค่าเบี้ยขยันที่พูดถึงกันในวันนี้) เป็นเท่าไหร่และมีสัดส่วนเป็นเท่าไหร่ดี (ระหว่างเงินเดือนและค่าตอบแทนตัวอื่นที่ไม่ใช่เงินเดือน) ถึงจะเหมาะสมและสามารถแข่งขันได้

          ซึ่งอาจจะต้องมี Staff Cost ที่เพิ่มขึ้นบ้างแต่จะแก้ปัญหาในระยะยาวได้ดีกว่าการมองสั้นไม่มองยาวแล้วไปถูกพนักงานฟ้องในศาลแรงงานแล้วถูกศาลตัดสินให้เงินค่าตอบแทนที่ไม่ใช่เงินเดือนกลายเป็น “ค่าจ้าง” แล้วต้องมาจ่ายให้ถูกต้องตามที่ศาลสั่งซึ่งนอกจากจะทำให้บริษัทต้องมี Staff Cost เพิ่มขึ้นในภายหลังแล้ว บริษัทยังต้องเสียชื่อเสียงเพราะแพ้คดีอีกต่างหาก

5.        สำหรับค่าเบี้ยขยันนั้น ถ้าบริษัทจะปรับเปลี่ยนหลักการหรือรูปแบบการจ่ายจากเดิมมาเป็นการจ่ายเพื่อจูงใจให้พนักงานทำงานให้เกินกว่ามาตรฐานที่บริษัทกำหนดตามที่ผมแนะนำไว้ในข้อ 3 ก็อาจจะเปลี่ยนชื่อเรียกเสียใหม่ เช่น เรียกเป็น “ค่าผลงานเหนือมาตรฐาน” หรือจะเรียกสั้น ๆ ว่า “ค่าผลงาน” ก็น่าจะดีกว่าเรียกว่า “เบี้ยขยัน” เนื่องจากเราไม่ได้ต้องการให้พนักงานขยันมาทำงานตรงเวลา หรือไม่ขาดงาน (เพราะคนขยันก็ไม่ได้แปลว่าจะมีผลงานดีเสมอไป) เพียงประการเดียว แต่เราต้องการให้พนักงานพัฒนาตัวเองให้มีฝีมือมีผลงานที่ดีมากขึ้นไม่ใช่หรือครับ

          ในเบื้องต้นคงจะพอหอมปากหอมคอเพียงแค่นี้ก่อนนะครับ ซึ่งทั้งหมดที่ผลบอกมานี้ท่านอาจจะเห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วยกับผมก็คงเป็นความคิดเห็นส่วนตัวของท่านผู้อ่านแต่ละคน ผมแค่เพียงนำเสนอข้อสังเกตและไอเดียของผมในเรื่องนี้เท่านั้นแหละ

ผมเชื่อว่าการจุดประเด็นในเรื่องนี้คงจะทำให้มีผู้บริหารหรือคนที่ทำงานด้าน HR ที่คิดอะไรได้ดีกว่าที่ผมคิดจะนำไปคิดต่อและปรับปรุงการจ่ายค่าตอบแทนให้เหมาะสมกับบริษัทของท่านให้ดีขึ้นต่อไปครับ


……………………………

วันอังคารที่ 10 ตุลาคม พ.ศ. 2560

เรื่องที่ควรระวังในการปรับฐานเงินเดือนเพิ่มขึ้น

            ผมเคยพูดถึงเรื่องของหลักในการจ่ายค่าตอบแทน (เงินเดือนก็ถือว่าเป็นหนึ่งในค่าตอบแทนด้วย) ตามสูตรนี้คือ

          ค่าตอบแทน = P+C

            P คือ Performance หรือผลการปฏิบัติงาน และ C คือ Competency คือขีดความสามารถหรือสมรรถนะในการทำงานที่ประกอบด้วย K S A นั่นคือความรู้ในงานที่ทำ (K-Knowledge), ทักษะในงานที่ทำ (S-Skills) และคุณลักษณะนิสัยภายในตัวผู้ปฏิบัติที่เหมาะตรงกับงานที่ทำ (A-Attributes) รายละเอียดของสมการนี้ให้ท่านไปหาอ่านย้อนหลังใน Blog ของผมในหมวดการบริหารค่าตอบแทนนะครับ

            จากสมการข้างต้นจึงเป็นหลักของการปรับฐานเงินเดือนเพิ่มขึ้นด้วยเหมือนกันเพราะเงินเดือนก็เป็นค่าตอบแทนตัวหนึ่งที่นายจ้างจ่ายให้กับลูกจ้าง

            ซึ่งการปรับเงินเดือนเพิ่มขึ้นก็มักจะทำในกรณีเหล่านี้ครับ

1.        การขึ้นเงินเดือนประจำปีซึ่งโดยหลักการแล้วก็จะต้องอิงกับผลการปฏิบัติงานและปัจจุบันหลายแห่งก็จะอิงกับตัวชี้วัดหลักหรือ KPIs (Key Performance Indicators) แต่อีกไม่น้อยก็ยังไม่ได้ประเมินโดยมีตัวชี้วัด ยังคงประเมินผลโดยใช้แบบฟอร์มสำเร็จรูปแบบ Rating Scale อยู่เหมือนเดิม

2.        ปรับเงินเดือนเพิ่มขึ้นเป็นกรณีพิเศษ เนื่องจากเป็นคนที่มีผลงานดีเยี่ยม, มีศักยภาพสูง, เป็น Talent, เป็นตำแหน่งงานที่แย่งตัวกันสูงในตลาด, หาคนทดแทนได้ยากหรือใช้เวลานานในการสร้างขึ้นมา ฯลฯ ซึ่งบริษัทต้องการจะรักษาเอาไว้

3.        ปรับเงินเดือนเนื่องจากเลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้น

4.        ปรับเงินเดือนเนื่องจากเกิดความเปลี่ยนแปลงในตลาดแข่งขัน

5.        ปรับเงินเดือนพนักงานเก่าเพื่อหนีผลกระทบของการปรับเงินเดือนแรกจ้างพนักงานเข้าใหม่ให้สูงขึ้น

6.        ปรับเงินเดือนให้เพราะพนักงานทำความดีความชอบเป็นกรณีพิเศษให้กับบริษัท

           เมื่อดูจากกรณีการปรับเงินเดือนเพิ่มขึ้นในแต่ละข้อข้างต้นจะเห็นได้ว่าโดยหลักการแล้วบริษัทก็มักจะพิจารณาปรับเงินเดือนเพิ่มขึ้นให้กับพนักงานที่มีผลงานและมีสมรรถนะความสามารถที่อยู่ในเกณฑ์ที่บริษัทยอมรับได้ (ก็คือ P+C เพิ่มขึ้น) จึงเห็นสมควรอนุมัติการปรับขึ้นเงินเดือนให้

             เพราะสิ่งหนึ่งที่ผู้บริหารระดับสูงที่มีอำนาจในการอนุมัติการปรับเงินเดือนให้กับพนักงานจะต้องคำนึงถึงอยู่เสมอก็คือการปรับเงินเดือนเพิ่มขึ้นในแต่ละครั้งนั้น จะต้องใช้งบประมาณเท่าไหร่จะทำให้ Staff Cost ของแต่ละหน่วยงาน (รวมไปถึง Staff Cost รวมทั้งบริษัท) เพิ่มขึ้นเท่าไหร่ ซึ่งแน่นอนว่าเมื่อบริษัทจะต้องมี Staff Cost เพิ่มขึ้นฝ่ายบริหารก็ต้องเห็นว่าผลงานและความสามารถ (P+C) ของพนักงานที่ได้รับการปรับเงินเดือนก็ควรจะต้องเพิ่มขึ้นที่สมน้ำสมเนื้อกันด้วยเช่นเดียวกัน

โดยเป็นหน้าที่ของ HR ที่จำเป็นจะต้องเตรียมข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับการปรับเงินเดือนขึ้นทั้งหมดนำเสนอกับฝ่ายบริหารเพื่อขออนุมัติงบประมาณปรับเงินเดือนพนักงานในแต่ละครั้ง

          จากประสบการณ์ที่ผมเคยพบมาก็เคยเจออยู่บ่อยครั้งเหมือนกันที่ผู้บริหารปรับเงินเดือนให้กับพนักงานที่ไม่ได้มีผลงานที่ดีขึ้น, ทัศนคติในการทำงานก็มีปัญหา, เกเร ฯลฯ เช่น....

1.        พนักงานที่ถูกประเมินผลการปฏิบัติงานได้เกรดต่ำสุดแต่ก็ยังได้รับการปรับขึ้นเงินเดือนประจำปี เช่น บริษัทมีระดับการประเมิน 5 ระดับคือ 5-4-3-2-1 (5=ดีเลิศ 4=ดี 3=ปานกลาง 2=ควรปรับปรุง 1=ผลงานแย่ที่สุดหรือรับไม่ได้) พนักงานที่ถูกประเมินในเกรด 1 (ต่ำสุด) ก็ยังได้รับการขึ้นเงินเดือนประจำปี

2.        อนุมัติให้พนักงานที่ขาดความสามารถและขาดศักยภาพได้รับการเลื่อนตำแหน่งสูงขึ้นด้วยเหตุผลคือ “พนักงานคนนี้ทำงานมานานแล้วควรได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้นได้” แล้วบริษัทก็ปรับเงินเดือนให้กับพนักงานรายนี้เนื่องจากได้รับการเลื่อนตำแหน่ง

3.        ปรับเงินเดือนพนักงานเก่าเพื่อหนีผลกระทบของการปรับเงินเดือนพนักงานที่เข้าใหม่ ทั้ง ๆ ที่พนักงานเก่าบางคนเป็นคนที่มีปัญหาในเรื่องการทำงาน, ถูกประเมินในเกรด 1, ทัศนคติไม่ดีต่อบริษัทและฝ่ายบริหาร, เกเร, ฯลฯ แต่พลอยฟ้าพลอยฝนได้อานิสงส์จากการปรับเงินเดือนเพื่อหนีผลกระทบไปกับคนอื่น ๆ ไปด้วย

            จากตัวอย่างของการปรับเงินเดือนให้กับพนักงานที่มีปัญหาเหล่านี้แหละครับที่จะทำให้บริษัทมี Staff Cost เพิ่มขึ้นโดยที่บริษัทไม่ได้รับสิ่งที่พนักงานตอบแทนกลับมาให้กับบริษัทอย่างคุ้มค่าเงินที่บริษัทต้องจ่ายไป

            บางคนเมื่ออ่านมาถึงตรงนี้อาจจะคิดต่อว่าผมก็ได้ว่าพูดอย่างงี้ก็เหมือนกับเข้าข้างฝ่ายนายจ้างไม่เห็นใจลูกจ้างบ้างเลย

            แต่นี่แหละครับเป็นบทบาทหน้าที่ของนักบริหารค่าตอบแทนที่จะต้องอยู่ตรงกลางซึ่งจะต้องคอยดูแลเปรียบเสมือนเป็นกรรมการคนกลางไม่ให้เกิดการเอาเปรียบซึ่งกันและกัน เพราะจากที่ผมยกตัวอย่างไป 3 ข้อหลังนั้นจะเห็นได้ว่าลูกจ้างก็เอาเปรียบนายจ้างและนายจ้างต้องมี Staff Cost เพิ่มขึ้นไม่คุ้มกับสิ่งที่ลูกจ้างตอบแทนกลับมาให้นายจ้าง ซึ่ง HR ก็ควรจะต้องติงผู้บริหารที่ใจดีมากจนเกินไป

เพราะในยามที่บริษัทยังมีผลประกอบการดี มีกำไรดี เศรษฐกิจดีก็ยังไม่เป็นปัญหาอะไร แต่เมื่อไหร่เศรษฐกิจแย่ลง ผลประกอบการแย่ลงก็จะเกิดปัญหาเรื่องของ Staff Cost ตามมาจนบางแห่งถึงกับต้อง Lay off หรือปิดกิจการนั่นแหละครับ และคนที่น่าสงสารที่สุดในกรณีนี้ก็คือคนที่ทำงานดีแต่ต้องพลอยมาตกงานตอนอายุเยอะ ๆ เพราะบริษัทไปเพิ่ม Staff Cost ให้กับคนที่ไม่ได้ทำงานอะไรให้เป็นชิ้นเป็นอันไปเรื่อย ๆ จนในที่สุดบริษัทไปไม่รอด

            แต่ถ้าเป็นกรณี 6 ข้อแรกที่ผมยกตัวอย่างมาข้างต้นแล้วบริษัทไม่ยอมปรับเงินเดือนให้กับพนักงานที่มีผลงานและมีความรู้ความสามารถ อันนี้ก็ต้องบอกว่านายจ้างเอาเปรียบลูกจ้าง และถ้านายจ้างยังเสียน้อยเสียยากก็จะเสียมากเสียง่ายนั่นคือจะเสียลูกจ้างที่ทำงานดีมีความสามารถเพราะเขาก็จะลาออกไปในที่สุด

          ดังนั้น HR ควรจะให้ข้อคิดกับผู้บริหาร (ที่ใจดีเกินไป) เพื่อระวังการปรับฐานเงินเดือนเพิ่มขึ้น แต่ P+C ของพนักงาน (บางคน) ที่ไม่ได้เพิ่มขึ้นเอาไว้ด้วย ในขณะที่ถ้าพนักงานคนไหนที่มี P+C มาก ๆ บริษัทก็ควรจะต้องมีวิธีในการรักษาเอาไว้ซึ่งหนึ่งในวิธีการเหล่านั้นก็คือการปรับเงินเดือนเพิ่มขึ้น

            จากเรื่องที่แชร์มานี้หวังว่าคงจะทำให้เกิดไอเดียสำหรับท่านที่จะต้องรับผิดชอบเกี่ยวกับการปรับเงินเดือนพนักงานในครั้งต่อไปบ้างแล้วนะครับ


………………………………………

วันอังคารที่ 3 ตุลาคม พ.ศ. 2560

HR มีสิทธิอะไรไปกดเงินเดือนผู้สมัครงานลง?

            ผมไปอ่านเจอคำถามนี้ในเว็บไซด์ยอดนิยมแห่งหนึ่งซึ่งผู้สมัครงานตั้งกระทู้ต่อว่าฝ่ายบุคคลบริษัทแห่งหนึ่งอย่างนี้ครับ

          “บริษัทลงประกาศรับสมัครงานตำแหน่ง............ระบุเงินเดือนไว้สำหรับตำแหน่งนี้ 30,000 บาท เมื่อไปสอบสัมภาษณ์แล้วบริษัทตอบรับเข้าทำงาน HR ที่ติดต่อกลับมาแจ้งว่าบริษัทให้เงินเดือน 27,000 บาท เมื่อผู้สมัครถามว่าทำไมถึงไม่ได้ 30,000 บาทตามที่ประกาศไว้ ทาง HR ก็ตอบว่าจากผลการสัมภาษณ์ผู้บริหารเห็นว่าบริษัทเสนอเงินเดือนให้ได้เท่านี้....?

            ผู้สมัครงานรายนี้ก็เลยงงและเสียความรู้สึกเพราะบริษัทไปลงอัตราเงินเดือนไว้ในประกาศรับสมัครงานในตำแหน่งนี้เอาไว้ที่ 30,000 บาท ก็แปลว่าบริษัทต้องตั้งงบประมาณในการรับคนที่ผ่านการคัดเลือกเข้ามาทำงานในตำแหน่งงานนี้เอาไว้แล้วที่ 30,000 บาท

จึงมาตั้งข้อสังเกตว่าการที่ HR มากดเงินเดือนเขาลงไปให้ต่ำกว่าที่ประกาศไว้ 3,000 บาทนี่ HR มีสิทธิอะไร หรือ HR อยากจะเอาหน้ากับฝ่ายบริหารโดยการช่วย Save Cost ให้กับบริษัท แล้วก็มีการร่วมด้วยช่วยกันจากบรรดาคนอ่านกระทู้เข้ามาเม้นท์มาเม้าท์กันไปแบบร่วมด้วยช่วยกันยำ HR

            ลองมามองย้อนกลับไปดูกันไหมครับว่าสาเหตุที่ HR ของบริษัทนี้ถูกยำเพราะอะไร ?

          ก็คงจะตอบได้ว่าเพราะบริษัทไปลงอัตราเงินเดือนที่จะรับเอาไว้ในประกาศรับสมัครงานนั่นแหละครับ !

            จากประสบการณ์ที่ผมทำงานด้าน HR มาผมยังไม่เคยที่จะแจ้งอัตราเงินเดือนไว้ในประกาศรับสมัครงานเลยนะครับ

            เหตุผลที่ผมไม่ลงอัตราเงินเดือนของตำแหน่งต่าง ๆ ไว้ในประกาศรับสมัครงานเพราะ....

1.        ในภาคธุรกิจเอกชนเรื่องเงินเดือนถือว่าเป็นความลับ แม้แต่ในการจ่ายเงินเดือนกันทุกสิ้นเดือนบริษัทยังแจกเป็น Pay slip เป็นรายบุคคลเพื่อให้ทราบเฉพาะตัวพนักงานที่ได้รับ

2.        นอกจากเงินเดือนของพนักงานแต่ละคนเป็นความลับแล้ว “โครงสร้างเงินเดือน” ของบริษัทก็เป็นความลับด้วยเหมือนกันเพราะถ้าหลุดออกไปถึงคู่แข่งแล้ว (ยิ่งยุคนี้เป็นยุคออนไลน์โอกาสที่ข้อมูลจะหลุดจะรั่วมีได้ง่ายมาก) คู่แข่งก็จะรู้ได้เลยว่าบริษัทของเรามีขีดความสามารถในการจ่ายเงินเดือนให้กับพนักงานในตำแหน่งงานต่าง ๆ มากน้อยแค่ไหน และจะสามารถกำหนดเงินเดือนที่จูงใจเพื่อดึงตัวพนักงานของเราที่เขาต้องการไปได้โดยไม่ต้องออกแรงอะไรมากนัก

3.        ในเมื่อทั้งเงินเดือนและโครงสร้างเงินเดือนเป็นความลับอย่างที่ผมบอกไปแล้ว ถ้าบริษัทเอาเงินเดือนในตำแหน่งต่าง ๆ ไปลงในประกาศรับสมัครงานก็เท่ากับเราเอาความลับเรื่องเงินเดือนไปเปิดเผยกับคนภายนอก (ที่ยังเป็นเพียงผู้สมัครงาน) ในขณะที่บริษัทกลับบอกว่า “เรื่องเงินเดือนเป็นความลับสำหรับพนักงาน มันเยื้องแย้งกันดีไหมครับ ? ซึ่งก็อาจจะมีปัญหาดราม่ากับพนักงานที่ทำงานในตำแหน่งเดียวกันนี้แต่ได้รับเงินเดือนในปัจจุบันน้อยกว่าที่บริษัทประกาศรับสมัครงานเพื่อหาคนนอกเข้ามาทำงาน ว่าทำไมจ้างคนนอกแพงกว่าคนในตามสัจธรรม “เงินเดือนของเราได้เท่าไหร่..ไม่สำคัญเท่ากับคนอื่นได้เท่าไหร่”

4.        นอกจากปัญหาดราม่าของพนักงานที่เป็นคนในซึ่งทำงานในตำแหน่งเดียวกันกับที่บริษัทประกาศรับสมัครแล้ว ก็จะมีพนักงานที่เป็นคนในแต่ทำงานต่างหน่วยงานที่ทำงานมานานแต่เงินเดือนยังไม่ถึงเงินเดือนที่บริษัทลงในประกาศรับสมัครงานจะเกิดดราม่าได้อีกเหมือนกันแม้จะทำงานคนละตำแหน่งคนละหน่วยงานแต่ธรรมชาติมนุษย์ก็อดที่จะเอาตัวเองเข้าไปเปรียบเทียบไม่ได้ตามสัจธรรมในข้อ 3 นั่นแหละครับ

            เหตุผลข้างต้นจึงเป็นคำตอบว่าทำไมผมถึงไม่เคยแจ้งอัตราเงินเดือนลงในประกาศรับสมัครงานเลยไม่ว่าจะรับสมัครงานในตำแหน่งงานใด ๆ ซึ่งการกำหนดอัตราเงินเดือนของผู้สมัครงานที่ผ่านการทดสอบข้อเขียน, ทดสอบปฏิบัติ และผ่านการสอบสัมภาษณ์แล้วจะเป็นไปตามการประเมินร่วมกันระหว่าง HR กับ ผู้บังคับบัญชาที่เป็นกรรมการสัมภาษณ์ว่าผู้สมัครคนไหนน่าสนใจ มีของหรือมีความรู้ความสามารถเป็นที่ต้องการอยู่ในระดับไหน แล้วถึงมาดูว่าในตำแหน่งงานนั้น ๆ อยู่ใน Job Grade ไหนอยู่ในกระบอกเงินเดือนไหน และเงินเดือนที่ผู้สมัครต้องการ (Expected Salary) อยู่ใน Quartile ไหนของกระบอกเงินเดือนใน Job Grade นั้น ๆ (โดยพิจารณารวมถึง Overall Package ตัวอื่น ๆ ทั้งหมดประกอบกับ Base Salary ในโครงสร้างเงินเดือนด้วยนะครับ) ถ้าผู้สมัครยินดีรับเงื่อนไขการจ่ายทั้งหมดได้ก็เซ็นสัญญาจ้างกัน

แต่ถ้าผู้สมัครที่เราติดต่อไปรับเงื่อนไขการจ่ายไม่ได้ บริษัทก็พิจารณาผู้สมัครในลำดับรองลงไปแทน แต่ทั้งหมดที่ผมบอกมานี้ไม่ได้แปลว่าเมื่อบริษัทไม่แจ้งอัตราเงินเดือนในประกาศรับสมัครงานแล้วแปลว่า HR จะกำหนดเงินเดือนแรกจ้างแบบเอาเปรียบผู้สมัครงานคือ “ขอมากได้มาก-ขอน้อยได้น้อย” นะครับ

เพราะในบริษัทที่มี HR มืออาชีพทำงานอยู่จะต้องมี “โครงสร้างเงินเดือน” ที่เป็นกติกาในเรื่องของการจ่ายเงินเดือนที่ชัดเจนอยู่แล้วว่าในตำแหน่งต่าง ๆ ของบริษัทนั้น บริษัทจะมีกรอบการจ่ายต่ำสุดไม่ต่ำกว่าเท่าไหร่และจ่ายสูงสุดได้ไม่เกินเท่าไหร่ (ซึ่งโครงสร้างเงินเดือนจะต้องมีการสำรวจตลาดและจัดทำมาอย่างถูกต้องนะครับ) ซึ่งการบริหารค่าตอบแทนแบบมืออาชีพจึงไม่ใช่การบริหารค่าตอบแทนแบบใครขอมากได้มาก ใครขอน้อยได้น้อย

ดังนั้นถ้าบริษัทไหนที่ยังไม่มีโครงสร้างเงินเดือนไม่มีระบบและหลักในการบริหารค่าตอบแทนที่เป็นมาตรฐานแล้ว บริษัทนั้นก็คงจะยังวนเวียนอยู่กับปัญหาที่ผมเล่ามาข้างต้นและจะต้องเจอกับคำถามเกี่ยวกับเงินเดือนและค่าตอบแทนอื่น ๆ ที่ HR เอง (หรือแม้แต่ฝ่ายบริหาร) ก็ตอบคำถามไม่ได้ซ้ำซากอยู่อย่างนั้นแหละครับ

จากที่ผมแชร์ประสบการณ์มาทั้งหมดนี้ก็เพื่อจะได้เป็นข้อคิดเตือนใจสำหรับคนทำงาน HR จะได้ลองคิดทบทวนดูว่าปัจจุบันบริษัทของท่านมีระบบบริหารค่าตอบแทนเป็นยังไง มีโครงสร้างเงินเดือนเพื่อใช้เป็นกติกาในการตั้งเงินเดือนที่มีมาตรฐานแล้วหรือยัง และยังคงจะมีนโยบายในการแจ้งเงินเดือนผู้สมัครงานออกสื่อเพื่อให้เกิดดราม่าต่อไปอีกดีหรือไม่

ลองคิดทบทวนเรื่องเหล่านี้ดูนะครับ


…………………………………..

วันพุธที่ 27 กันยายน พ.ศ. 2560

เงินเดือนตัน..ควรแก้ปัญหาที่สาเหตุจะดีกว่าไหม ?

            วันนี้มีคำถามจากผู้เข้าอบรมการทำโครงสร้างเงินเดือนกับผมที่น่าสนใจเลยอยากจะนำมาแชร์ประสบการณ์สู่กันฟัง

            คำถามคือ “ที่โรงงานแห่งหนึ่งเดิมไม่มีโครงสร้างเงินเดือนมาก่อน พอทำโครงสร้างเงินเดือนแล้วทำให้ช่างซ่อมบำรุงเงินเดือนตัน ซึ่งช่างซ่อมบำรุงเคยซ่อมงาน 10 งานต่อวัน พอเงินเดือนตันก็เลยหมดกำลังใจเพราะบอกว่าทำงานไปก็ไม่ได้อะไร เลยชลอการซ่อมเป็น 7-8 งานต่อวัน จะแก้ปัญหานี้ยังไงดี”

            อยากจะบอกว่าคนที่ซื้อล็อตเตอรี่แล้วถูกรางวัลที่หนึ่งที่สองที่สามน่ะจะมีมากกว่าคนที่ซื้อแล้วไม่ถูกไหมล่ะครับ คนที่เงินเดือนตันก็เช่นเดียวกันไม่ใช่ว่าจะเงินเดือนตันกันได้ง่าย ๆ เสียทุกคนแม้แต่จะถูกเลขท้ายก็เถอะก็ไม่ใช่จะง่าย ๆ จากประสบการณ์ของผมจึงบอกได้ว่าคนที่เงินเดือนตันจึงเป็นคนส่วนน้อยมากในแต่ละ Job Grade ที่มักจะถูกหยิบยกนำขึ้นมาพูดกันเสียจนคนกลัวโครงสร้างเงินเดือนกันไปเลย

ดังนั้นเมื่อพนักงานเงินเดือนตัน (หรือเกินโครงสร้างเงินเดือน) ถ้ามองจากทางฝั่งของนายจ้างก็จะมองว่าพนักงานเป็น “ผู้ร้าย” โดยเฉพาะนายจ้างหรือหัวหน้าที่เป็นสายฮาร์ดคอร์ก็จะบอกว่างั้นคงต้องมีการลงโทษช่างซ่อมบำรุงรายนี้ซะแล้ว

            ในขณะที่หัวหน้าหรือใครที่เป็นสายพิราบโลกสวยก็อาจจะบอกว่างั้นก็เลื่อนตำแหน่งให้ช่างคนนี้เขาขึ้นไปใน Job Grade ที่สูงขึ้นสิจะได้เงินเดือนไม่ตันเพราะเขาทำงานมานานแล้วก็น่าจะเลื่อนขึ้นไปได้ แน่ะ..อยู่ในทุ่งลาเวนเดอร์เชียวทำอย่างกะอยากจะกินมาม่าก็ไปหาซื้อได้ในเซเว่นงั้นแหละ 555

            แต่ถ้ามองฝั่งลูกจ้างก็จะมองว่าเพราะโครงสร้างเงินเดือนแหละที่เป็น “ผู้ร้าย” ทำให้เงินเดือนฉันตันเพดาน ต้องด่า HR ว่าเอาอะไรมาคิด ทำโครงสร้างเงินเดือนมาเพื่อเอามาบีบเราใช่ไหม ไม่เห็นหัวคนเก่าที่ทำงานมานาน ๆ เลยใช่ไหม ฯลฯ

            ผมตั้งคำถามอย่างเป็นกลางกลับไปยังผู้ถามอย่างนี้ครับ

1.       โครงสร้างเงินเดือนที่บริษัทนี้ใช้อยู่น่ะ ทำมาอย่างถูกต้องแล้วหรือยังเพราะผมมักจะเจอปัญหาของการทำโครงสร้างเงินเดือนในหลาย ๆ องค์กรอยู่บ่อยครั้งก็คือทำโครงสร้างเงินเดือนโดยใช้ข้อมูลเงินเดือนที่จ่ายจริงของบริษัทมาทำโดยไม่ใช้ข้อมูลจากการสำรวจตลาดก็มี, ทำโครงสร้างเงินเดือนมาแบบไม่เข้าใจหลักและวิธีการที่ถูกต้อง หรือทำแบบงู ๆ ปลา ๆ แล้วได้โครงสร้างเงินเดือนแบบผิด ๆ เพี้ยน ๆ แต่คิด (เข้าข้างตัวเอง) ว่าโครงสร้างเงินเดือนที่เรามานั่นน่ะดีแล้วถูกต้องแล้วก็มี ฯลฯ ซึ่งเมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนอย่างไม่ถูกต้องออกมา แล้วนำมาใช้เป็นกติกากับพนักงานทั้งบริษัทก็จะเกิดปัญหาดราม่าขึ้นอย่างที่ผมเล่าให้ฟังตอนต้นนั่นแหละครับ

2.       โครงสร้างเงินเดือนของบริษัทแห่งนี้ทำมานานแค่ไหนแล้ว เคยมีการ Update บ้างหรือเปล่า เพราะหลายองค์กรทำโครงสร้างเงินเดือนแล้วก็ใช้มันไปหลายปีโดยไม่เคยมีการปรับปรุงให้เหมาะกับสภาพแวดล้อมการแข่งขันที่เปลี่ยนแปลงไป (เพราะไม่มีคนที่ทำโครงสร้างเงินเดือนหรือ Update เป็น) ก็จะทำให้เกิดปัญหาพนักงานเงินเดือนตันได้เช่นเดียวกัน ซึ่งไม่ใช่ความผิดของพนักงานนะครับ แต่เป็นเพราะโครงสร้างเงินเดือนไม่เหมาะสมกับปัจจุบันแล้วต่างหาก ผมยกตัวอย่างง่าย ๆ ว่าถ้าบริษัทไหนเคยทำโครงสร้างเงินเดือนไว้ก่อนปี 2555 แล้วไม่ได้ Update ใหม่เลย โครงสร้างเงินเดือนของบริษัทนั้นก็ล้าสมัยและไม่สามารถนำมาใช้เป็นกติกาได้แล้วนะครับ

            ซึ่งจากข้อ 1 และข้อ 2 นี้ก็ต้องแก้ไขด้วยการปรับปรุง Update โครงสร้างเงินเดือนใหม่อย่างถูกต้องครับ อยากจะบอกว่าปัญหาในข้อ 1 และข้อ 2 นี่แหละเป็นปัญหายอดนิยมที่มักจะทำให้พนักงานเงินเดือนตัน

3.       ถ้าทำโครงสร้างเงินเดือนหรือ Update มาอย่างถูกต้องแล้ว แต่เกิดปัญหาที่พนักงานส่วนน้อยบางรายเงินเดือนตันแล้วพนักงานหมดกำลังใจแถมเฉื่อยงาน แบบนี้ก็คงต้องมาแก้ไขที่ตัวพนักงานซึ่งอาจจะต้องเริ่มด้วยการสื่อสารพูดจาให้เข้าใจหลักการในเรื่องของค่างานและโครงสร้างเงินเดือน ซึ่งหลักในการบริหารจัดการสำหรับพนักงานที่เงินเดือนตัน (หรือเกินเพดาน) ก็คือจะต้อง Freeze ฐานเงินเดือนเอาไว้และไม่ให้ฐานเงินเดือนสูงเพิ่มขึ้นไปได้อีกเพราะค่าของงานที่รับผิดชอบมีเท่านี้ โดยบริษัทอาจจะมี Package ที่เยียวยาทางจิตใจสำหรับพนักงานที่เงินเดือนตันและทำงานไม่เสียหายเป็นกรณีพิเศษก็ว่ากันไป 

          แต่หลักการที่สำคัญก็ฐานเงินเดือนของพนักงานจะต้องไม่เพิ่มขึ้นไปกว่านี้เพราะบริษัทจ่ายแบบ Over pay ที่มากกว่าตลาดเขาจ่ายกันให้กับพนักงานคนนี้มานานแล้ว

4.       ถ้าพนักงานที่ไม่ยอมรับกติกาและมีพฤติกรรมก้าวร้าวแถมสร้างปัญหาให้กับบริษัท ตรงนี้ก็คงต้องเป็นการร่วมมือกันแก้ปัญหากันของฝ่ายบริหารที่จะตัดสินใจว่าจะดำเนินการอย่างไรกับพนักงานรายนี้ตามลักษณะของปัญหานั้น ๆ ต่อไป

           ดังนั้น สิ่งที่สำคัญที่เป็นข้อคิดในเรื่องนี้ก็คือ....

          ไม่ควรรีบด่วนสรุปไปในทันทีว่าการที่พนักงานเงินเดือนตันและทำตัวมีปัญหาน่ะเกิดขึ้นจากตัวพนักงานไม่ดี แต่ปัญหานี้อาจจะเกิดจากโครงสร้างเงินเดือนเองนั่นแหละที่มีปัญหาก็ได้

          หรือไม่ใช่ไปโทษว่าเป็นเพราะโครงสร้างเงินเดือนนั่นแหละคือต้นตอของปัญหาเงินเดือนตันโดยไปสรุปง่าย ๆ ว่าถ้าไม่มีโครงสร้างเงินเดือนก็จะไม่เกิดปัญหาพนักงานเงินเดือนตันหรอก ดังนั้นไม่ต้องมีโครงสร้างเงินเดือนเสียจะดีกว่า 

            แหม..อันนี้ก็มองจากมุมของลูกจ้างแต่เพียงฝ่ายเดียวเลยนะครับ เพราะควรจะต้องมองในมุมของนายจ้างบ้างว่า ถ้าบริษัทต้องมาจ่ายเงินเดือนให้กับคนที่ทำงานเหมือนเดิมไปเรื่อย ๆ เป็นสิบๆ  ปีขึ้นไป โดยที่พนักงานคนนั้นไม่ได้ทำงานอะไรให้มีคุณค่าในงานเพิ่มขึ้นไปกว่าเดิมเลย ยังคงทำงานเหมือนเดิม ทำงานแค่หน้าตัก ไม่อยากจะรับผิดชอบอะไรให้มากไปกว่าเดิม ฯลฯ ในขณะที่ Staff Cost ของบริษัทก็เพิ่มขึ้นไปเรื่อย ๆ โดยที่ไม่เกิดผลผลิต (Productivity) ที่เพิ่มขึ้นของพนักงานอย่างสมเหตุสมผลเลยน่ะบริษัทจะอยู่รอดได้หรือเปล่า

             ใจเขา-ใจเรา นะครับ ถ้าพนักงานมีผลงานมีความรู้ทักษะในงานที่เพิ่มขึ้นทำให้บริษัทมีผลผลิตมีความเจริญเติบโต บริษัทก็จะตอบแทนพนักงานที่ดีมีฝีมือเหล่านั้นด้วยการเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้นเพื่อรักษาพนักงานที่ดีและเก่งเหล่านั้นเอาไว้อยู่แล้วจริงไหมครับ

            แต่สำหรับพนักงานที่ไม่ได้มีผลงานอะไรที่เพิ่มขึ้น ไม่พัฒนาตัวเอง ความรู้ทักษะในงานก็เหมือนเดิม (เผลอ ๆ แย่ลงกว่าเดิมเพราะทัศนคติลบอยู่ตลอด วัน ๆ เอาแต่ด่าบริษัท ด่าผู้บริหาร) อย่างนี้บริษัทจะเพิ่มเงินเดือนให้สูงขึ้นไปเรื่อย ๆ ไปเพื่ออะไรล่ะครับ เพราะถ้าคนเหล่านี้ไปสมัครงานที่ไหนก็คงไม่มีใครรับเนื่องจากเงินเดือนสูงมากกว่าตลาดที่เขาจ่ายกันอยู่ (สำหรับบริษัทที่ทำโครงสร้างเงินเดือนมาโดยการ Match Job กับตลาดมาอย่างดีแล้วนะครับ)

            ดังนั้นเมื่อเกิดปัญหาเรื่องพนักงานเงินเดือนตัน หรือเงินเดือนเกินเพดานควรต้องกลับมาย้อนดูว่าปัญหานี้เกิดจากสาเหตุใดกันแน่ไม่ควรรีบด่วนสรุปทันทีโดยไม่หาสาเหตุที่แท้จริงเพื่อจะได้แก้ปัญหาให้ตรงจุดครับ


………………………………..

วันอังคารที่ 19 กันยายน พ.ศ. 2560

โครงสร้างเงินเดือนสำคัญยังไงในการทำ Career Path

            ปกติโดยทั่วไปในการทำแผนเกี่ยวกับความก้าวหน้าในงานหรือทำ Career Path ในองค์กรต่าง ๆ มักจะทำโดย HRD (Human Resource Development) เป็นหลักผมก็เลยอยากจะชี้ให้ท่านเห็นว่าข้อมูลด้าน HRM (Human Resource Management) โดยเฉพาะโครงสร้างเงินเดือนกับการทำ Career Path มีความเกี่ยวข้องและสำคัญยังไงเผื่อจะเป็นข้อคิดสำหรับท่านที่กำลังทำเรื่องนี้อยู่นะครับ

            ซึ่งการทำ Career Path นั้น HRD ก็มักจะคิดและทำ Career Path จากมุมมองด้านการพัฒนาพนักงานเป็นหลัก เช่น

-            ทำระบบ Competency และต่อด้วย Training & Development Roadmap
-            ประเมิน Competency และนำผลการประเมิน Competency มาวางแผนพัฒนาพนักงาน
-             ทำแผนพัฒนาเป็นรายบุคคล (IDP-Individual Development Plan)
-            ติดตามผลการพัฒนาพนักงานจากทาง Line Manager ดูว่าพนักงานได้รับการพัฒนาตามแผนตาม Roadmap หรือไม่ มีความคืบหน้าเป็นอย่างไร

        พร้อมทั้งมีการสร้าง Career Path และกำหนดคุณสมบัติในการเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่งให้สอดคล้องกับแผนและปฏิบัติไปตามแผนที่วางไว้

จะเห็นได้ว่าทั้งหมดข้างต้นนี้มาจากมุมมองทางฟากฝั่งของ HRD ฝ่ายเดียวล้วน ๆ

       ถ้าจะถามว่าการทำ Career Path เพื่อวางเส้นทางความก้าวหน้าให้กับพนักงานอย่างที่บอกมานี้ผิดไหม

ก็ตอบได้ว่า “ไม่ผิด” ครับ

       เพียงแต่อาจจะมองข้ามเรื่องที่สำคัญมาก ๆ เรื่องหนึ่งของคนทำงานไปซึ่งถ้ามองข้ามเรื่องนี้ไปเมื่อไหร่มักจะเกิดปัญหาตามมาทุกทีสิน่า

เรื่อง “เงินเดือน” ยังไงล่ะครับ

            ลองคิดดูว่าเมื่อเราทำ Career Path เสร็จแล้วก็มีการ Implement และพัฒนาพนักงานไปตาม Career Path มีการพัฒนาพนักงานด้วยสารพัดรูปแบบวิธีการที่องค์กรกำหนดซึ่งเป็นเรื่องที่พนักงานก็น่าจะรู้สึกดี ๆ และรู้สึกว่าองค์กรให้ความสำคัญกับตัวเองและตัวพนักงานนั้น ๆ ก็จะมีโอกาสเติบโตก้าวหน้าไปกับองค์กร เช่น การส่งพนักงานไปอบรมหลักสูตรที่พนักงานยังขาดขีดความสามารถ (ยังมี Competency Gap), ส่งไปฝึกงานต่างประเทศ, ส่งไปดูงานที่น่าสนใจในต่างประเทศ, มีทุนให้พนักงานเรียนต่อในหลักสูตรระดับสูง, มีการมอบหมายงานที่สำคัญ ๆ ให้พนักงานทำ, มีการสอนงานและให้คำปรึกษาที่ดี ฯลฯ

            ทั้งหมดนี้ก็น่าจะดูเหมือนว่าองค์นี้จะมีแผนพัฒนาพนักงานอย่างเป็นระบบเพื่อให้พนักงานเติบโตก้าวหน้าไปตาม Career Path ที่วางไว้จริงไหมครับ

            แต่ลองดูภาพข้างล่างนี้

            ผมสมมุติว่าบริษัทแห่งหนึ่งมีโครงสร้างเงินเดือนดังนี้
            ผมขอตัดมาแค่ 3 Job Grade แรกคือ Job Grade 1 ถึง 3 เพื่อให้ท่านดูเป็นตัวอย่างตามภาพข้างล่าง

            สมมุติว่านาย A เป็นพนักงานอยู่ใน Job Grade 1 เป็น Talent เป็นคนที่มีศักยภาพและมี Career Path ที่สามารถจะเติบโตก้าวหน้าไปตามแผนที่บริษัทวางเอาไว้ และนาย A ก็ถูกพัฒนาไปตามแผนของ HRD

          แต่ถ้า HRD ทำ Career Path โดยไม่ได้คุยกับทาง HRM และนำโครงสร้างเงินเดือนเข้ามาร่วมในการทำ Career Path จะเกิดอะไรขึ้น ?

            อธิบายได้อย่างนี้ครับ....

            อย่างในกรณีตัวอย่างข้างต้นสมมุติว่านาย A อยู่ในโครงการ Talent Management ซึ่งจะสามารถเลื่อนตำแหน่งขึ้นไปใน Job Grade 2 ได้แบบ Fast Track ทาง HRD ก็ควรจะต้องให้ทาง HRM เขาเข้ามามีส่วนร่วมในการพิจารณา Career Path ของนาย A ด้วย เพราะทาง HRM จะต้องไปดูว่าปัจจุบันนาย A เงินเดือนเท่าไหร่ และอยู่ตรงจุดไหน (อยู่ที่ Quartile ไหน) ของกระบอกเงินเดือน

            สมมุติว่าปัจจุบันนาย A ได้รับเงินเดือน 9,800 บาท ซึ่งเงินเดือนจะอยู่ใน Quartile 1 ของกระบอก แล้วบริษัทมีแผนจะเลื่อนตำแหน่งนาย A แบบ Fast Track ให้ขึ้นไปอยู่ใน Job Grade 2 ตาม Career Path ทาง HRM จะได้นำมาคิดวิเคราะห์ดูว่าบริษัทควรจะปรับเงินเดือนให้นาย A กี่เปอร์เซ็นต์และควรปรับเงินเดือนเมื่อไหร่ถึงจะเหมาะสมให้สอดคล้องกับระยะเวลาที่วางไว้ใน Career Path ของนาย A

          เมื่อดูข้อมูลจากตัวอย่างข้างต้นแล้วจะพบว่าเงินเดือนเริ่มต้น (Min) ของ Job Grade 2 คือ 14,965 บาท นั่นหมายถึงว่าถ้าบริษัทจะเลื่อนตำแหน่งนาย A ขึ้นไป Job Grade 2 ทันที บริษัทต้องปรับเงินเดือนให้นาย A ให้เท่า Min ที่กระบอก 2 ก็จะต้องปรับเงินเดือนนาย A ขึ้นประมาณ 52.7 เปอร์เซ็นต์ !!

            ซึ่งก็จะเกิดปัญหาขึ้นว่าบริษัทคงไม่สามารถปรับเงินเดือนให้นาย A ได้สูงขนาดนั้นเพื่อรักษาหลักการของค่างานที่พนักงานใน Job Grade 2 ควรจะมีเงินเดือนเริ่มต้นที่ 14,965 บาท !

ในที่สุดนาย A ก็อาจจะลาออกไปเพราะรับไม่ได้ว่าทำไมตัวเองได้รับการปรับเงินเงินเดือนไม่เท่ากับคนที่ได้เงินเดือนต่ำสุดของ Job Grade 2 แล้วบริษัทก็เสียทั้งเงินและเสียเวลาไปแบบสูญเปล่าในการพัฒนาพนักงานคนหนึ่ง ๆ ซึ่งทำมาแล้วหลายปี

          นี่แหละครับตัวอย่างของการทำ Career Path โดยไม่ได้นำเอาเรื่องของโครงสร้างเงินเดือนที่เป็นงานด้าน HRM เข้ามาร่วมในการพิจารณาด้วย

            ผมเชื่อว่าตอนนี้ท่านคงจะเริ่มมองเห็นภาพในด้านนี้และเห็นความสำคัญของการทำ Career Path ที่ไม่ใช่คิดจากทางฝั่ง HRD ด้านเดียวได้ชัดเจนขึ้นแล้วนะครับ

          ดังนั้น HRD กับ HRM จึงควรที่จะมาทำ Career Path ร่วมกัน

            เช่นอย่างในกรณีตัวอย่างข้างต้นก็ควรให้ทาง HRD ส่งข้อมูลของพนักงานที่ดีเด่นและวาง Career Path เอาไว้ให้เติบโตก้าวหน้าแบบ Fast Track ให้กับทาง HRM ดูว่าพนักงานคนไหนจะมีปัญหาอะไรในการพัฒนาไปตาม Career Path ที่วางเอาไว้บ้าง หรือดูว่าพนักงานคนนั้น ๆ ปัจจุบันเงินเดือนอยู่ตรงจุดไหนของกระบอกเงินเดือน ส่วนที่ว่าจะมีวิธีการปรับเงินเดือนยังไงแบบไหนที่จะดีที่สุดก็ว่ากันไปตามเหตุและผลที่จะปรึกษาหารือกัน ซึ่งตรงจุดนี้ไม่ได้มีแค่เรื่องการนำโครงสร้างเงินเดือนเข้ามาร่วมในการพิจารณาเพียงเรื่องเดียวแต่ควรมองถึงระบบค่าตอบแทนทั้งหมดของบริษัทที่ให้กับพนักงานที่เราวาง Career Path ว่ามีอะไรบ้าง

          ถามว่าถ้า HRD และ HRM มาร่วมกันทำ Career Path อย่างที่ผมบอกมาข้างต้นจะดีกว่าให้ HRD ทำแต่เพียงฝ่ายเดียวไหมครับ ?

            ผมเชื่อว่าข้อแนะนำที่ผมบอกมานี้คงจะทำให้ท่านเห็นความสำคัญในเรื่องนี้และเกิดไอเดียในการนำไปประยุกต์ใช้ในการทำ Career Path ในบริษัทของท่านบ้างแล้วนะครับ


…………………………………..