ความเข้าใจที่สับสนระหว่าง “ค่างาน” และ “การขึ้นเงินเดือนประจำปี”

             “ค่างาน” หรือ Job Value คืออะไร?

               ค่างานคือคะแนนที่ได้รับจากการประเมินค่างาน (Job Evaluation) โดยเมื่อมีการประเมินค่างานครบทุกตำแหน่งในองค์กรเสร็จสิ้นแล้ว คะแนนดังกล่าวจะเป็นตัวบอกความสำคัญว่าตำแหน่งงานนั้น ๆ มีคุณค่า (Value) มากน้อยแค่ไหนในองค์กร ตำแหน่งไหนมีคะแนนสูงก็แสดงว่าตำแหน่งนั้นมีคุณค่าหรือมีความสำคัญกับองค์กรมากกว่าตำแหน่งที่มีคะแนนลดหลั่นกันลงไป

               เมื่อเราทราบค่างาน (หรือคะแนน) ของแต่ละตำแหน่งแล้ว เราก็จะมาจัดเรียงลำดับความสำคัญของแต่ละตำแหน่งในองค์กรตามคะแนน ซึ่งโดยทั่วไปก็จะเรียงลำดับตั้งแต่ตำแหน่งที่มีคะแนนสูงสุดลงไปยังตำแหน่งที่มีคะแนนน้อยที่สุด

               หลังจากนั้นเราก็จะจัดตำแหน่งต่าง ๆ เข้าแต่ละกลุ่มงานที่เรียกว่า Job Grade (หรือ Job Group) หรือระดับชั้นตามคะแนน ซึ่งองค์กรไหนจะมีกี่ Job Grade ก็ขึ้นอยู่กับนโยบายของฝ่ายบริหารว่าต้องการจะให้มีระดับชั้น หรือกี่ Job Grade

               ขั้นต่อไปก็จะนำตำแหน่งต่าง ๆ ที่อยู่ในแต่ละ Job Grade ไปเปรียบเทียบกับตลาดแข่งขันดูว่าตลาดจ่ายให้แต่ละตำแหน่งในแต่ละ Job Grade มีค่าเฉลี่ย (Average Market) อยู่ประมาณเท่าไหร่ เพื่อนำมาเป็นข้อมูลในการออกแบบโครงสร้างเงินเดือนขององค์กรต่อไป

               เมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้ว เราจะได้หลักเกณฑ์ว่าตำแหน่งใดในฝ่ายไหนแผนกไหนก็ตามถ้าอยู่ใน Job Grade เดียวกันจะต้องมีจุดเริ่มต้นในการจ้าง (Min) และจุดสูงสุดหรือเพดาน (Max) อยู่ในกรอบการจ่ายเดียวกันเพราะถือว่าตำแหน่งใน Job Grade เดียวกันมีค่างาน (Job Value) ที่เท่ากัน

               ถ้าจะมีคำถามว่า “ในตำแหน่งที่อยู่ใน Job Grade เดียวกันถ้าได้เกรดเดียวกันแต่อยู่คนละหน่วยงานเช่น พนักงานบัญชี กับพนักงานฝ่ายจัดซื้อ ถูกประเมินผลงานได้เกรด B เท่ากันจะต้องได้ขึ้นเงินเดือนในเปอร์เซ็นต์ที่เท่ากันหรือไม่” คำตอบคือ

1.      “ไม่จำเป็น” เพราะทั้งสองตำแหน่งงานทำงานกันคนละหน่วยงาน หน้าที่ความรับผิดชอบก็ต่างกัน

KPIs (ถ้ามี) ก็ต่างกัน, หัวหน้าผู้ประเมินก็คนละคนกัน, งบประมาณการขึ้นเงินเดือนของแต่ละฝ่ายก็ไม่เท่ากัน

2.      ทั้งสองตำแหน่งจะอยู่ใน Job Grade เดียวกันหมายถึงมีค่างานเท่ากันมีความสำคัญ ทั้งสองตำแหน่ง

จะใช้โครงสร้างเงินเดือนเดียวกันคือจะอยู่ในกรอบการจ่าย Min ถึง Max เดียวกัน แต่ผลการปฏิบัติงานเป็นเรื่องของ “ตัวบุคคล” ว่าใครจะมีผลการปฏิบัติงานดีหรือไม่มากน้อยแค่ไหน ไม่ได้เกี่ยวกับเรื่องของค่างานในตำแหน่ง

3.      เมื่อการขึ้นเงินเดือนประจำปีเป็นเรื่องของผลงานแต่ละคนจึงขึ้นอยู่กับผู้บังคับบัญชาจะพิจารณาว่า

ลูกน้องของตัวเองถูกประเมินออกมาในเกรดใด การขึ้นเงินเดือนประจำปีของพนักงานแต่ละคนก็จะเป็นไปตามผลงานและงบประมาณของแต่ละฝ่ายที่ได้รับการจัดสรรไป

            อธิบายมาถึงตรงนี้ผมมั่นใจว่าท่านที่อ่านจะไม่เข้าใจสับสนเกี่ยวกับค่างาน-โครงสร้างเงินเดือน และการขึ้นเงินเดือนประจำปีแล้วนะครับ

          หลักง่าย ๆ ก็คือ “ค่างาน” เป็นเรื่องความสำคัญของตัวตำแหน่งงานงาน (ที่ไม่เกี่ยวกับคน)

          ส่วนการประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal) เป็นเรื่องของตัวคนว่าทำงานที่ได้รับมอบหมายมาได้ดีมากน้อยแค่ไหน และคน ๆ นั้นจะมีความเหมาะสมกับตำแหน่งงานที่ครองอยู่มาก-น้อยแค่ไหน

          บางครั้งเราก็อาจจะพบว่าคนที่ไม่มีฝีมือ มีผลการปฏิบัติงานที่ไม่ดีไปครองตำแหน่งที่มีค่างานสูงอยู่ใน Job Grade สูง

          หรือบางครั้งเราก็อาจจะพบว่าคนเก่งมีฝีมือ มีผลการปฏิบัติงานที่ดีกลับไปครองตำแหน่งที่มีค่างานต่ำอยู่ใน Job Grade ที่ต่ำ

            ซึ่งปัญหาทำนองนี้อยู่ที่ฝ่ายบริหารว่าจะสามารถวางตัวคนให้เหมาะสมกับความสำคัญของตำแหน่งงาน (Put the right person on the right job) มากหรือน้อยเพียงใดครับ เพราะมีตัวแปรหรือปัจจัยอีกมากมายที่ทำให้เกิดปัญหาดังกล่าวขึ้นไม่ว่าจะเป็นเรื่องของผลการปฏิบัติงานที่ผิดเพี้ยน, การกำหนด KPIs แบบผิด ๆ , อคติของหัวหน้ากับลูกน้อง, นโยบายที่ผิดพลาด, ผังองค์กรที่ไม่ชัดเจน, ระบบเส้นสายภายในองค์กร ฯลฯ

………………………………

ความเข้าใจที่สับสนระหว่าง “การประเมินค่างาน” กับ “การประเมินผลการปฏิบัติงาน”

            อันที่จริงผมเคยเขียนเรื่องทำนองนี้ไปแล้วหลายครั้งแต่ก็ยังมีคำถามในเรื่องที่จั่วหัวข้างต้นนี้อยู่เป็นระยะ ผมก็เลยเขียนแบบสรุปเพื่อให้เกิดความเข้าใจที่ตรงกันแบบง่าย ๆ อีกครั้งสำหรับบริษัทที่ยังไม่เคยมีโครงสร้างเงินเดือนและอยากจะทำโดยผมขอลำดับเป็นข้อ ๆ เพื่อให้เข้าใจง่าย ๆ ดังนี้ครับ

1.      ในกรณีที่บริษัทยังไม่เคยมีโครงสร้างเงินเดือนมาก่อนและอยากจะทำโครงสร้างเงินเดือนก็ควรจะต้องทำการประเมินค่างาน (Job Evaluation-JE) เสียก่อน

2.      ถ้าจะถามว่าไม่ทำการประเมินค่างานได้ไหม คำตอบคือ “ได้” แต่ให้รู้ว่าบริษัทยังคงใช้วิธีการจัดระดับชั้นตำแหน่งโดยใช้ “ความรู้สึก” มากกว่าเหตุและผล ซึ่ง HR ก็จะอธิบายไม่ได้ว่าทำไมตำแหน่งนั้นตำแหน่งนี้ถึงเงินเดือนตันเร็วกว่าอีกตำแหน่งหนึ่งที่มีความรับผิดชอบต่ำกว่า

3.      การประเมินค่างานจึงจำเป็นต้องมี “คนกลาง” คือ “คณะกรรมการประเมินค่างาน” ที่กรรมการผู้จัดการแต่งตั้งขึ้นเพื่อประเมินค่างานทุกตำแหน่งในบริษัทด้วยความยุติธรรมและเป็นกลางเพื่อให้ทราบว่าตำแหน่งไหนมีค่างาน (คะแนน) มากหรือน้อยกว่ากันด้วยเหตุด้วยผลและมีข้อสรุปร่วมกัน

4.      การประเมินค่างานในปัจจุบันใช้ระบบการให้คะแนน (Point Rating หรือ Weighted Point System) โดยการกำหนดปัจจัยขึ้นมาโดยคณะกรรมการประเมินค่างานและถ่วงน้ำหนักปัจจัยเพื่อใช้ในการประเมินค่างานทุกตำแหน่งงานในบริษัท แต่บางองค์กรอาจจะใช้การให้คะแนนแบบ Point Rating โดยใช้ปัจจัยร่วม (Common Factors) แบบ Metrix ก็มี

5.      การกำหนดปัจจัยที่จะใช้ในการประเมินค่างานนั้นจะไม่แบ่งแยกว่าปัจจัยนี้ใช้สำหรับผู้บริหาร หรือปัจจัยนี้ใช้สำหรับพนักงานปฏิบัติการ หรือปัจจัยนี้ใช้ประเมินค่างานเฉพาะฝ่ายผลิต, ปัจจัยนี้ประเมินค่างานเฉพาะฝ่ายขาย แต่ทุกปัจจัยที่กำหนดจะต้องใช้ประเมินทุกตำแหน่งทุกหน่วยงานในบริษัท ซึ่งคณะกรรมการประเมินค่างานจะต้องถ่วงน้ำหนักปัจจัยต่าง ๆ โดยพิจารณาถึงทุกตำแหน่งงานในบริษัท หรือพูดง่าย ๆ ว่าทุกตำแหน่งงานในบริษัทจะต้องถูกประเมินค่างานด้วยปัจจัยเดียวกันและถ่วงน้ำหนักเหมือนกัน

6.      การประเมินค่างานจะพิจารณาความสำคัญของตำแหน่งงานไม่ได้ดูความสำคัญหรือดูผลการปฏิบัติงานของคนที่ครองตำแหน่ง

7.      จากข้อ 6 การประเมินค่างานจึงพิจารณาตามปัจจัยที่กำหนดว่าตำแหน่งงานนั้น ๆ จะต้องมีงานและความรับผิดชอบอะไรบ้าง, จะต้องบังคับบัญชาผู้คนมาก-น้อยแค่ไหน, จะต้องจบคุณคุณวุฒิอะไร, ประสบการณ์ทำงานกี่ปี ฯลฯ ซึ่งสิ่งเหล่านี้ก็คือปัจจัยในการประเมินค่างานที่ถูกกำหนดโดยคณะกรรมการประเมินค่างานไว้ก่อนหน้านี้แล้ว

8.      จึงสรุปไดว่าเราจะไม่ดูว่าคนที่ครองตำแหน่งนั้น ๆ ทำงานดีหรือไม่ดี หรือทำงานได้เหมาะสมกับตำแหน่งหรือไม่ เพราะสมมุติว่าเมื่อประเมินค่างานเสร็จแล้วพบว่าตัวคนที่ครองตำแหน่งนี้ทำงานได้ไม่ดีไม่เหมาะสมกับตำแหน่งที่มีค่างานที่สูงก็เป็นเรื่องที่ฝ่ายบริหารจะพิจารณผลการปฏิบัติงานของพนักงานคนนั้นว่ายังสมควรจะให้ดำรงตำแหน่งนั้นอยู่หรือจะโยกย้ายไปทำงานในตำแหน่งอื่น ซึ่งก็ไม่ได้หมายความว่าค่างานในตำแหน่งที่ถูกประเมินจะลดลง ดังนั้นการประเมินค่างานจะเป็นการประเมินความสำคัญของตำแหน่งงานไม่ใช่ประเมินความสำคัญของตัวบุคคลที่ดำรงตำแหน่งนั้น ๆ

9.      เมื่อคณะกรรมการประเมินค่างานทำการประเมินค่างานทุกตำแหน่งงานในบริษัทเสร็จสิ้นแล้วจะจัดเรียงลำดับความสำคัญของตำแหน่งงานต่าง ๆ ตามคะแนนจากตำแหน่งที่คะแนนสูงสุดไปยังตำแหน่งที่คะแนนน้อยที่สุด

10.   เมื่อจัดเรียงลำดับตำแหน่งงานตามคะแนนแล้วก็มักจะจัดระดับชั้นหรือ Job Grade โดยนโยบายของแต่ละบริษัทที่ต้องการจะให้มีกี่ระดับชั้น แล้วจะทำการจัดตำแหน่งต่าง ๆ เข้าในแต่ละระดับชั้นตามช่วงคะแนนที่กำหนด

11.   ในขั้นนี้ก็จะเริ่มต้นการออกแบบโครงสร้างเงินเดือน (Salary Structure) โดยจะนำตำแหน่งงานที่อยู่ในแต่ละ Job Grade ไปดูว่าในตลาดเขาจ่ายกันในตำแหน่งต่าง ๆ ที่อยู่ในแต่ละ Job Grade ของเราอยู่เท่าไหร่ (ทำ Job Matching) แล้วก็นำมาออกแบบโครงสร้างเงินเดือนของบริษัท

12.   โครงสร้างเงินเดือนโดยทั่วไปจะเป็นโครงสร้างเงินเดือนแบบช่วง (Range Salary) และจะมีเฉพาะตัวเงินเดือนมูลฐาน (Basic Salary) เท่านั้น จะไม่ทำโครงสร้างเงินเดือนที่มีเงินอื่น ๆ เช่น ค่าครองชีพ, ค่าตำแหน่ง, ค่าวิชาชีพ ฯลฯ ปะปนอยู่ในเงินเดือนมูลฐาน

13.   โครงสร้างเงินเดือนที่ถูกต้องจะต้องมีการกำหนดค่าต่ำสุด (Minimum หรือ Min) และค่าสูงสุด (Maximum หรือ Max) ที่ชัดเจน และเป็นไปตาม “ค่างาน” (Job Value) ของตำแหน่งงาน ไม่ใช่ “ค่าของคน” (Performance)

14.   โครงสร้างเงินเดือนจึงเป็น “กติกา” ในการบริหารค่าตอบแทนที่เสมอภาคและเป็นธรรม สามารถแข่งขันได้กับตลาด และสามารถอธิบายหลักการให้พนักงานเข้าใจได้ชัดเจน

15.   โครงสร้างเงินเดือนเป็นความลับไม่ได้แจ้งให้พนักงานทราบ แต่บริษัทสามารถอธิบายได้โดยการทำตัวอย่างสมมุติตัวเลข Min, Max และค่าอื่น ๆ ในโครงสร้างเงินเดือนเพื่อให้พนักงานเข้าใจหลักการและวิธีการบริหารเงินเดือนที่มีกติกาที่ชัดเจนและยุติธรรม

            หวังว่าสิ่งที่ผมอธิบายมาข้างต้นนี้คงจะช่วยลดความเข้าใจที่สับสนระหว่างการประเมินค่างานและการประเมินผลการปฏิบัติงานไปได้แล้วนะครับ

………………………….

ข้อคิดในการส่งพนักงานเข้าอบรม ส่งหัวหน้าหรือลูกน้องดี?

                        เมื่อบริษัทส่งพนักงานเข้าอบรมบริษัทก็ควรจะคาดหวังให้พนักงานนำสิ่งที่มาเรียนรู้กลับไปทำงานให้เกิดเป็นรูปธรรม ซึ่งหัวหน้าก็จะมอบหมายงานให้พนักงานทำหลังจากจบการอบรม

            คงไม่มีบริษัทไหนที่คิดว่าส่งพนักงานมาอบรมเล่น ๆ แบบขำ ๆ เหมือนส่งพนักงานมาพักร้อนชิล ๆ สักวันสองวันใช่ไหมครับ?

            เช่น บริษัทส่งเจ้าหน้าที่ HR มาเข้าหลักสูตร “การทำโครงสร้างเงินเดือน” กับผมซึ่งใช้เวลา 2 วันมี Workshop ให้ทำเพื่อให้เกิดความเข้าใจและกลับไปทำโครงสร้างเงินเดือนของบริษัทตัวเองได้

            ผมเคยถามเจ้าหน้าที่ HR ที่เข้าอบรมว่า “หัวหน้าของคุณมีความรู้ในเรื่องนี้แล้วหรือยัง?”

            คำตอบที่ได้มาหลายครั้งคือ “หัวหน้าก็ยังไม่รู้เรื่องนี้เคยครับ แต่ส่งผมมาอบรมเพื่อให้กลับไปทำ”

            ผมก็อดไม่ได้ที่จะถามต่อว่า “พอคุณทำเรื่องประเมินค่างานและทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้วหัวหน้าจะตรวจสอบได้ยังไงว่าโครงสร้างเงินเดือนที่คุณทำมามันถูกต้อง เขาจะรู้ไหมว่าคุณ Match Job มายังไง ค่าต่าง ๆ ในแต่ละเรื่อง เช่น Range Spread, Midpoint Progress, Compa Ratio ฯลฯ มันอยู่ในเกณฑ์ที่เหมาะสมแล้วหรือยัง แข่งขันกับตลาดได้ไหม”

            คำตอบที่ได้รับคือผู้เข้าอบรมหัวเราะแหะ ๆ บอกว่าไม่ทราบครับ

          เรื่องนี้ผมว่าเป็นตลกร้ายเรื่องหนึ่งของการส่งลูกน้องเข้าอบรมเลยนะครับ!!

            ในมุมมองของผม ผมเห็นว่าหัวหน้าควรจะต้องมีความรู้ในงานดีกว่าลูกน้อง เพราะจะได้ตรวจสอบงานที่ลูกน้องทำมาได้ว่าถูกหรือผิดยังไง และยังต้องเป็นผู้สอนงานลูกน้อง (อย่างไม่เป็นทางการ) ด้วยว่าเรื่องนี้น้องควรทำแบบนี้นะ แบบนั้นนะถึงจะถูก ทำแบบนี้ไม่ได้นะเพราะจะมีปัญหาอย่างนั้นอย่างนี้ต่อไป ฯลฯ

            กรณีที่ผมเล่ามาข้างต้นก็เหมือนกัน สมมุติว่าถ้าลูกน้องทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้วจะต้องนำเข้าไปนำเสนอกับบอร์ดเพื่อขออนุมัติโครงสร้างเงินเดือน ใครจะเป็นคน Present กันล่ะครับ?

          หัวหน้าจะมีความรู้พอจะ Present เรื่องนี้ให้บอร์ดฟัง และตอบคำถามกรณีบอร์ดเขาสงสัยได้ยังไง?

          หรือจะให้ลูกน้องเป็นคน Present กับบอร์ดแล้วหัวหน้านั่งฟังเฉยๆ?

            ดังนั้น ถ้าบริษัทมีงบประมาณพอก็ควรจะต้องมาเข้าอบรมทั้งหัวหน้าและลูกน้องจะได้เข้าใจเหมือน ๆ กัน แต่ถ้าบริษัทมีงบประมาณอบรมจำกัดก็ควรส่งหัวหน้ามาอบรมแล้วให้หัวหน้ากลับไปสอนลูกน้องจะดีกว่าครับ

          ที่ผมพูดมาทั้งหมดนี้ผมหมายถึงหลักสูตรที่หัวหน้า (หรือบริษัท) ต้องการให้ลูกน้องนำความรู้ที่ได้รับจากการเข้าอบรมไปทำงานจนเกิดเป็นรูปธรรมที่ชัดเจนและวัดผลสำเร็จของงานได้จริง ไม่ได้หมายถึงหลักสูตรที่ลูกน้องไม่ต้องนำกลับไปใช้ในทำงานให้เป็นรูปธรรมนะครับ 

         ถ้าเป็นแบบนี้ก็จะเป็นการเสียงบประมาณพัฒนาคนแบบสูญเปล่าซึ่งปัจจุบันก็มีให้เห็นอยู่บ่อย ๆ 

            ฝากเป็นข้อคิดสำหรับหัวหน้าในการส่งลูกน้องมาอบรมในครั้งต่อไปนะครับ

…………………………….

เรื่องแปลก ๆ ในการเรียกเกรดการประเมินผลงาน

            ตามที่ผมเขียนเรื่อง “ไม่ควรใช้ Normal Curve เพื่อหาแพะ” ไปแล้ว ในตอนต้น ๆ ของบทความดังกล่าวผมพูดถึงเรื่องการกำหนดระดับการประเมินขององค์กรที่มีอยู่ 5 ระดับ แต่แทนที่จะเรียกระดับประเมินให้เข้าใจง่าย ๆ เช่น

                    A B C D E หรือ 1 2 3 4 5 คือ

A หรือ 5 = ดีมาก           B หรือ 4 = ดี      C หรือ 3 = ปานกลาง/พอใช้    D หรือ 2 = ควรปรับปรุง 

E หรือ 1 = ผลงานไม่น่าพอใจ/ใช้ไม่ได้

            ผมเคยเห็นบางบริษัทที่มีระดับประเมิน 5 เกรดแบบเดียวกันนี้ไปตั้งชื่อระดับประเมินอย่างนี้ครับ

A+ = ยอดเยี่ยม     A = ดีมาก     B+ = ดี    B = พอใช้     C = ควรปรับปรุง

            คือมี 5 ระดับประเมินเหมือนกัน แต่ไปกำหนดระดับและชื่อเรียกการประเมินที่ต่างออกไป แล้วบอกผมว่าบริษัทของเราไม่มีพนักงานที่มีผลการประเมินเกรด D หรือ E หรอกครับ

            เพราะเกรดการประเมินต่ำสุดของบริษัทเราคือ C ซึ่งโดยเฉลี่ยแล้วพนักงานส่วนใหญ่ของเรามีผลงานดี (คือได้ B+) ค่าเฉลี่ยขึ้นเงินเดือนประจำปีก็อยู่ตรง B+ แหละ

            ถ้าเป็นอย่างงี้สำหรับผมแล้ว B+ ก็คือ C นั่นแหละครับ

            ดูการเรียกเกรดการประเมินแบบนี้แล้วก็จะให้อารมณ์ประมาณ “รถคันนี้สีเขียว” แต่รถคันที่เราเห็นเป็นสีขาว ทำนองนั้นแหละครับ

            สบายใจกันไปทั้งหัวหน้าและลูกน้อง 555

            เห็นว่าแปลกดีเลยเอามาเล่าสู่กันฟังน่ะครับ

.........................................

กลับดึก=ทุ่มเท?

            คติแบบนี้ยังมีอยู่นะครับ คือคิดว่าคนที่ทำงานแล้วกลับบ้านดึกคือคนทุ่มเทให้กับงาน

            จริงหรือครับ ?

            หัวหน้างานหลายคนก็มักจะนำเรื่องนี้มาเป็นปัจจัยสำคัญในการพิจารณาช่วงขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือจ่ายโบนัสให้กับลูกน้องเสียด้วยสิ

            หลักคิดก็ไม่ซับซ้อนอะไรมาก ใครกลับดึกคนนั้นอุทิศตัวให้กับงาน ใครกลับเร็วก็แสดงว่าคน ๆ นั้นไม่สู้งาน ไม่ขยัน ไม่ทุ่มเทให้กับงาน!!

            หัวหน้าหลายคนที่มีความคิดทำนองนี้ก็เลยมักจะเรียกลูกน้องประชุมช่วงใกล้ ๆ จะเลิกงานอยู่เป็นประจำแล้วก็ประชุมลากยาวไปจนค่ำ ๆ โดยไม่ได้มีเนื้อหาสาระมรรคผลอะไรจากการประชุม

          ใครเคยเจอหัวหน้างานแบบนี้บ้างไหมครับ ?

            ส่วนลูกน้องที่ “ทำงานเป็น” รู้ว่าหัวหน้าชอบคนกลับดึก ๆ ก็มักจะดึงเช็งในช่วงเวลางาน คือในชั่วโมงทำงานก็ทำแบบเนียน ๆ เรื่อย ๆ จะได้มีอะไรเอาไว้ทำตอนหลังเลิกงาน บางคนก็อาจจะคิดว่ากลับค่ำ ๆ ดึก ๆ หน่อยก็ดี รถจะได้ไม่ติดมาก ก็นั่งไถ Facebook ไถไลน์ไปตอนที่หัวหน้าไม่ได้เดินมาตรวจงาน พอหัวหน้าเดินมาก็ทำเป็นเอางานขึ้นมาทำ  ฯลฯ ก็แล้วแต่เทคนิคของแต่ละคน

            เรามาลองดูอีกมุมหนึ่งไหมครับว่า การมีค่านิยมให้ลูกน้องกลับบ้านดึก ๆ ทั้ง ๆ ที่ไม่มีความจำเป็น บริษัทจะเกิดความเสียหายอะไรบ้าง

1.      ค่าน้ำ, ค่าไฟฟ้า, ค่าโทรศัพท์ ที่บริษัทต้องจ่าย เพราะการที่พนักงานอยู่หลังเวลางานหน่วยงานนั้น ๆ ยังต้องเปิดไฟแสงสว่าง, เปิดแอร์, พนักงานยังต้องไปเข้าห้องน้ำใช้น้ำใช้กระดาษทิชชู่, ใช้เครื่องถ่ายเอกสาร, เปิดเครื่องคอมพิวเตอร์(แต่อาจเล่น Facebook  เล่นไลน์ส่วนตัว), โทรศัพท์คุยกับคนที่บ้าน ฯลฯ ลองให้ฝ่ายบัญชีเก็บข้อมูลค่าใช้จ่ายเหล่านี้ของแต่ละฝ่ายหลังเวลางานดูสิครับว่าเดือนละกี่บาท ปีละกี่บาท

2.      พนักงานที่คุณภาพชีวิตที่แย่ลง “Work life balance” ที่ต้องเสียไป กว่าจะกลับถึงบ้านก็ดึกแล้ว หลายคนมีครอบครัวต้องดูแล การพักผ่อนน้อย ไม่ได้ออกกำลังกายทำให้เสียสุขภาพในระยะยาวบริษัทก็อาจจะมีคนขี้โรคเพิ่มมากขึ้นค่ารักษาพยาบาลเพิ่มสูงขึ้นจากการไม่สมดุลชีวิตกับการทำงาน คนนะครับไม่ใช่เครื่องจักร (ขนาดเครื่องจักรยังต้องมีการพักซ่อมบำรุงเลย) ต้องมีการพักผ่อนให้เหมาะสมด้วย ไม่ใช่โหมงานดึกทุกวันทุกเดือนตลอดทั้งปีและหลายปีติดต่อกัน

3.      จากผลกระทบข้อ 3 พนักงานบางคนก็มีปัญหาทะเลาะเบาะแว้งในครอบครัว เช่น ภรรยาจะคอยซักถามว่าทำไมสามีกลับบ้านดึกมีกิ๊กหรือเปล่าแล้วก็ทะเลาะกัน หรือ ลูกไม่มีใครดูแลทำให้เป็นเด็กติดเกม, ติดยา ฯลฯ ซึ่งปัญหาครอบครัวเหล่านี้หลายครั้งก็จะกลับมาเป็นปัญหาในเรื่องงาน เพราะเมื่อพนักงานเครียดเรื่องครอบครัวก็เลยทำให้เซ็ง เบื่อ ไม่อยากทำงานไปเลยก็มี

4.       พนักงานรุ่นใหม่ไฟแรงที่รับแนวคิดทำนองนี้ไม่ได้ก็จะมองว่าหัวหน้าเป็นพวกบริหารเวลาไม่ดี ค่านิยมโบราณ โลกแคบ ฯลฯ ก็เลยลาออกไปอยู่ที่อื่นดีกว่า บริษัทก็จะต้องเสียเวลามาสัมภาษณ์หาคนมาแทนกันอีก ซึ่งก็จะมีค่าใช้จ่ายในการหาคนมาทดแทน แถมเมื่อได้คนมาแทนแล้วอีกไม่นานก็มีแนวโน้มจะทำให้พนักงานใหม่ลาออกอีกเช่นเคยเพราะรับค่านิยมแบบนี้ไม่ได้

       ที่ผมพูดมาข้างต้นนี้ไม่ได้หมายความว่าผมสนับสนุนให้ท่านทำงานกันไปวัน ๆ โดยคอยจ้องนาฬิกาว่าพอถึงเวลาเลิกงานก็รีบกระโจนไปรูดบัตรออกจากบริษัททันทีนะครับ !!

          เพียงแต่อยากจะให้ข้อคิดว่าใน 8 ชั่วโมงการทำงานต่อวันก็ควรจะทำให้เต็มประสิทธิภาพหรือเต็มที่กับมัน บริหารเวลาให้ดี ทำงานให้เสร็จสิ้นตามที่ได้รับมอบหมาย หรือควบคุมดูแลงานของเราให้ดีในแต่ละวัน และมีเวลาหลังเลิกงานในการสังสรรค์กับเพื่อนร่วมงานบ้าง, ออกกำลังกายบ้าง, ดูแลสุขภาพบ้าง ไม่ควรบ้างานให้มากจนเกินไปจนเสียสมดุลในชีวิต

            แต่ถ้าช่วงไหนที่มีงานด่วน งานเร่ง งานฉุกเฉินที่ต้องรับผิดชอบ อาจจะต้องอยู่ดึกดื่นเพื่อเคลียงานด่วนเหล่านั้น อย่างนี้ก็ยังพอรับได้เพราะเป็นงานที่จำเป็นเร่งด่วน ซึ่งคงไม่ใช่การทำงานเกินเวลาแบบเป็นประจำทุกวัน ๆ ละเกิน 12 ชั่วโมงไปอย่างนี้ตลอดทั้งปี และติดต่อกันหลายปี

          ก็คงมาสรุปกันตรงที่หลักพระพุทธองค์ที่ท่านเคยสอนไว้ก็คือการเดินสายกลาง ไม่สุดโต่งไปทางใดทางหนึ่งน่ะ น่าจะเป็นทางที่ดีที่สุดครับ

         

……………………………….

ไม่ควรใช้ Normal Curve เพื่อหาแพะ

            เมื่อพูดไปเรื่องของการใช้ Normal Curve เป็นเครื่องมือในการจัดสรรงบประมาณขึ้นเงินเดือนที่มีอยู่จำกัดไปในตอนที่แล้ว ก็เลยขอแชร์เรื่องที่เคยเจอมาต่อไปเลยนะครับ

            บางองค์กรก็มีการใช้ Normal Curve ในการจำแนกเกรดหรือผลการประเมินของพนักงานแบบบาท-สลึงหรือใช้แบบ “เป๊ะ” มากจนเกินไป

            เช่น ถ้าหัวหน้าประเมินลูกน้องว่ามีคนเก่งยอดเยี่ยมเกรด A 1 คน จะต้องไปหาลูกน้องที่ได้ E มา 1 คนเพื่อให้ Normal Curve มันสมดุลเท่ากันเป๊ะ ๆ

            ถ้าหัวหน้าประเมินว่ามีลูกน้องได้เกรด B 2 คน ก็ต้องไปไล่หาดูว่าจะให้ลูกน้องคนไหนที่ได้เกรด D มา 2 คน จะได้สมดุลกับเกรด B

          ดูแล้วเหมือนการหา “แพะ” มาบูชายัญยังไงยังงั้นเลยครับ

            ทั้ง ๆ ที่ในความเป็นจริงอาจจะไม่มีลูกน้องที่เป็นเกรด E เลยก็ได้แต่หัวหน้าหรือบางทีก็ฝ่ายบริหารแหละที่ไปให้นโยบายว่า “ถ้ามี A ต้องมี E ถ้ามี B ต้องมี D”

            ผู้บริหารระดับรองลงมาก็เลยต้องทำตามนโยบายนี้ ดู ๆ ไปแล้วก็คล้ายกับเรื่อง “โค้งผีสิง” ที่เวลาเกิดอุบัติเหตุก็มักจะมีคนเล่าลือกันว่าจะต้องมีตัวตายตัวแทนกันอะไรทำนองนี้แหละครับ

          ผมถึงได้เรียกว่าเป็นนโยบายใช้ Normal Curve แบบบาท-สลึงเกินไป

            ถ้าถามความเห็นของผม ๆ ก็มองว่าไม่จำเป็นต้องไปหาตัวตายตัวแทนอย่างนั้น ไม่จำเป็นต้องบาท-สลึงอะไรขนาดนั้น เพราะถ้าหัวหน้าประเมินลูกน้องให้ได้เกรด A ตามผลงานหรือตาม KPIs อะไรก็แล้วแต่และแน่ใจว่าเป็นคนที่มีผลงานดีเยี่ยม 1 คน ลูกน้องที่เหลือก็อาจจะเป็น C ทั้งหมด หรือเป็น C เกือบทั้งหมดก็ได้ ก็ประเมินกันไปตามข้อเท็จจริงสิครับ

            และสิ่งที่สำคัญก็คือหัวหน้าผู้ประเมินจะต้องสมดุลผลการประเมินกับงบประมาณขึ้นเงินเดือนที่ได้รับไปให้ลงตัวกันด้วยเหตุและผล ซึ่งในที่สุดต้องไม่เกินงบประมาณที่ได้รับการจัดสรรไป

            เท่านั้นก็โอเคแล้วครับ

            หรือจะพูดง่าย ๆ ว่าก็เป็นดุลพินิจของผู้บริหารในแต่ละฝ่ายหรือแต่ละแผนกที่จะประเมินผลการปฏิบัติงานลูกน้องของตัวเองไปตามข้อเท็จจริง ในขณะเดียวกันก็ต้องสามารถ “หยอด” เงินให้กับลูกน้องตามผลงานที่เขาทำได้อย่างสมเหตุสมผลและไม่เกินงบประมาณที่ได้รับไป

            ก็เท่านั้นแหละครับ ไม่จำเป็นจะต้องไปหาแพะหาแกะอะไรมาบูชายัญตามนโยบายบาท-สลึงหรอกครับ

            เดินสายกลาง ๆ ไม่ตึงไปไม่หย่อนไปจะสุขกว่าไหมครับ?

…………………………..

Normal Curve มีประโยชน์ยังไง?

            ถ้าจะมีคนถามผมว่า “Normal Curve” มีประโยชน์อะไร?

            ผมก็จะตอบว่า “ใช้เป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งสำหรับควบคุมงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปี หรือจ่ายโบนัสตามผลงาน” ครับ

            หลักการของ Normal Curve ไม่ใช่การหวงเกรดนะครับ ต้องบอกเสียก่อนตรงนี้ เพราะถ้าใครไม่เคยต้องรับผิดชอบงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปีนี่จะไม่มีวันเข้าใจเรื่องเหล่านี้ได้หรอกครับ

            เช่น บริษัทที่ยังมีนโยบายที่ให้ MD หรือให้เถ้าแก่เป็นคนขึ้นเงินเดือนคนทั้งบริษัทแล้วให้ Line Manager แต่ละหน่วยงานมีหน้าที่แค่เพียงประเมินผลการปฏิบัติงานของลูกน้อง แล้วก็ส่งผลประเมินทั้งหมดมาให้ HR กับ MD ร่วมกันทำหน้าที่ “หยอด” เปอร์เซ็นต์หรือเม็ดเงินให้กับพนักงานตามเกรดที่หัวหน้าประเมิน โดยที่ Line Manager ไม่เคยจะต้องมายุ่งเกี่ยวกับการควบคุมงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปีนี่จะเกิดปัญหาคับข้องใจกับ Normal Curve กันเยอะเลยครับ

          ยกตัวอย่างง่าย ๆ ว่าถ้าฝ่ายบริหารอนุมัติลงมาว่าปีนี้ให้งบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปีมา 5% นั่นก็หมายความว่าถ้าสมมุติว่าทั้งบริษัทมี Total Payroll อยู่ 10 ล้านบาท ปีนี้บริษัทจะต้องคุมงบประมาณขึ้นเงินเดือนไม่ให้เกิน 500,000 บาท

            นั่นแปลว่าคนที่มีผลงานในเกณฑ์เฉลี่ยมาตรฐานทั่วไปก็จะได้รับการขึ้นเงินเดือน 5% แต่ถ้าใครมีผลงานดีกว่าเกณฑ์เฉลี่ยก็อาจจะได้ 8% หรือดีเยี่ยมมาก ๆ ก็อาจจะได้ 10%

            เท่า ๆ กับคนที่มีผลงานแย่กว่าเกณฑ์เฉลี่ยก็อาจจะได้ขึ้นเงินเดือน 2-3% และคนที่ไม่มีผลงานอะไรเลยก็อาจจะไม่ได้รับการขึ้นเงินเดือน!

            จากแนวคิดนี้ก็จะนำมาสู่การกระจายของ Normal Curve โดยการขึ้นเงินเดือนตามผลการประเมิน เช่น....

            A=10%   B=8%   C=5%   D=3%   E=0%

          แล้วลองคิดดูสิครับว่า..ถ้า Line Manager ไม่ต้องรับผิดชอบการควบคุมงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปีจะเกิดอะไรขึ้น?

          ก็ประเมินลูกน้องให้ได้เกรด A หมดทุกคนแล้วส่งผลประเมินมาที่ HR ไงล่ะครับ!!

            แน่นอนว่าพอ HR เห็นผลประเมินอย่างนี้มันเกินงบฯ ก็จะต้องส่งผลกลับไปให้ Line Manager ตัดเกรดใหม่โดยพูดถึง Normal Curve ว่าจะต้องให้คนส่วนใหญ่มีผลประเมินอยู่ในค่าเฉลี่ยคือ C และต้องมีส่วนน้อยถูกประเมินในเกรด A หรือ B คือคนที่มีผลงานดีกว่าเกณฑ์เฉลี่ย และก็อาจจะมีพนักงานส่วนน้อยที่ถูกประเมินในเกรด D หรือ E คือคนที่มีผลงานต่ำกว่าเกณฑ์เฉลี่ย

            แล้วถ้า Line Manager ไปบอกกับลูกน้องว่า “พี่ประเมินน้อง ๆ ของพี่ให้ได้ A หมดทุกคนแหละเพราะน้องพี่เก่งยอดเยี่ยมทุกคน แต่ HR บอกว่าเกินงบให้พี่ตัดเกรดน้องลงเป็น C เป็นส่วนใหญ่นะ พี่ก็ต้องทำตามนโยบาย ไม่รู้มันจะหวงเกรดอะไรกันนักหนา มีปัญหาอะไรก็ไปถาม HR เองก็แล้วกัน”

            นี่คือปัญหาสำหรับองค์กรที่ยังไม่จัดสรรงบประมาณขึ้นเงินเดือนไปให้ Line Manager บริหารจัดการ แล้วยังคงให้ HR เป็นผู้รับผิดชอบควบคุมงบประมาณแบบนี้อยู่ก็คงจะต้องเจอปัญหาดราม่าแบบนี้ไปเรื่อย ๆ และ HR ก็จะถูกด่าเรื่องหวงเกรดอยู่ทุกปีแหละครับ

            เพราะ Line Manager ไม่ต้องรับผิดชอบในการควบคุมงบประมาณขึ้นเงินเดือนนี่ครับถึงได้เกิดปัญหาแบบนี้ขึ้น

            เพราะฉะนั้นวิธีที่ควรทำคือควรจะต้องจัดสรรงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปีไปให้แต่ละหน่วยงานรับผิดชอบและทำหน้าที่ทั้งประเมินผลการปฏิบัติงานพนักงานของตัวเอง แล้วก็เป็นคนใส่เงินเดือนให้กับลูกน้องของตัวเองตามผลการปฏิบัติงานที่ประเมินไป

          และที่สำคัญคือต้องไม่เกินงบประมาณที่ให้ไป

            หัวหน้าจึงควรจะต้องมีส่วนร่วมในการควบคุมงบประมาณขึ้นเงินเดือนและให้คุณให้โทษลูกน้องของตัวเอง ไม่ใช่ยกหน้าที่นี้ไปให้ HR หรือ MD เป็นคนไปตัดสินใจแทนหัวหน้า เพราะ HR หรือ MD ไม่มีทางไปรู้รายละเอียดการทำงานของพนักงานดีกว่าหัวหน้าโดยตรงหรอกครับ

            ยกตัวอย่างเช่น ฝ่ายผลิตมีเงินเดือนของพนักงานในฝ่ายผลิตรวม 500,000 บาท ถ้าบริษัทบอกว่างบประมาณขึ้นเงินเดือนปีนี้ของบริษัทคือ 5% ฝ่ายผลิตก็จะต้องไปประเมินผลการทำงานของพนักงานในฝ่ายผลิตแล้วหยอดเงินเดือนให้พนักงานในฝ่ายของตัวเองให้สัมพันธ์กับผลการประเมินแต่ตัองไม่เกินงบประมาณที่บริษัทจัดสรรไปให้คือ 25,000 บาท

            ถ้าจะว่าไปแล้ว การจัดสรรงบประมาณประจำปี (ตามตัวอย่างข้างต้น) ให้กับหัวหน้าแต่ละหน่วยงานพิจารณาให้คุณให้โทษลูกน้องของตัวเอง ก็เป็นไปตามหลักเศรษฐศาสตร์แหละครับ

            เพราะหลักเศรษฐศาสตร์จะบอกว่าทรัพยากรที่มีอยู่ในโลกนี้ล้วนมีอยู่อย่างจำกัด (งบประมาณขึ้นเงินเดือนก็เช่นกัน) ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีการบริหารจัดการทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดให้เกิดประโยชน์สูงสุด แต่คงไม่สามารถทำให้คนทุกคนพึงพอใจมากที่สุดได้หรอก

          Normal Curve จึงเป็นเครื่องมือหนึ่งในการบริหารจัดการงบประมาณที่เป็นทรัพยากรที่มีจำกัดที่ Line Manager ทุกฝ่ายจำเป็นต้องใช้ครับ

…………………………….

เราจะรับมือกับความเครียดได้อย่างไร? (ตอนที่ 2)

            อย่างที่ผมได้เล่าให้ทราบในตอนที่แล้วว่าอิทธิพลของความเครียดในด้านบวกจะมีผลดีคือทำให้คนเรามีความตื่นเต้นกับชีวิตกันบ้าง ชีวิตจะได้มีรสชาดกับเขาบ้างไม่จืดชืด ในขณะที่ความเครียดในด้านลบก็จะทำให้คนรู้สึกหดหู่ เศร้า ท้อแท้ เบื่อหน่าย ดังนั้นคนจึงต้องมีการจัดการกับความเครียดอย่างสมดุล ต้องยอมรับความจริงนะครับว่าความเครียดจะมีผลกระทบต่อชีวิตของเราซึ่งวิธีการต่อไปนี้จะเป็นแนวทางที่ช่วยให้ท่านจัดการกับความเครียดได้ดังนี้ครับ

1.      พักผ่อนให้เพียงพอและนอนหลับให้สนิท ถึงแม้ว่าแต่ละคนจะต้องการ การพักผ่อนที่แตกต่างกันไป เช่น บางคนนอน 6 ชั่วโมงก็พอในขณะที่อีกคนหนึ่งอาจต้องการถึง 8 ชั่วโมง แต่อย่างไรก็ตามคนเราส่วนใหญ่ต้องการการพักผ่อนประมาณ 7-8 ชั่วโมงต่อวัน ท่านลองจัดตารางการพักผ่อนนอนหลับให้เป็นเวลานะครับ เพราะบางคนพอผิดเวลาแล้วเลยพาลนอนไม่หลับ เช้าขึ้นก็จะอ่อนเพลียเพราะพักผ่อนไม่พอ ซึ่งจะทำให้มีภูมิต้านทานความเครียดลดลงได้

ในขณะเดียวกันท่านควรจะหลีกเลี่ยงแอลกอฮอล์,คาเฟอีน,นิโคติน หรือการดูหนังประเภทตื่นเต้นก่อนนอนด้วยนะครับ

            อ้อ! การเปิดเพลงเบา ๆ ก่อนนอนจะช่วยให้ท่านหลับสนิทดียิ่งขึ้น

2.      ฝึกการหายใจ ในเรื่องนี้สำหรับท่านที่เคยฝึกทำสมาธิมาแล้วจะเห็นถึงประโยชน์ของการกำหนดลมหายใจได้ดีกว่าคนที่ยังไม่เคยฝึกมานะครับ โดยอย่างง่ายที่สุดก็คือเมื่อท่านรู้ตัวว่ากำลังเกิดความเครียดขึ้นแล้วให้ท่านหลับตาลง แล้วสูดลมหายใจเข้า-ออกลึก ๆ ช้า ๆ ติดต่อกันสัก 5 นาที พร้อมตั้งสติให้เป็นกลางไม่จมไปกับความเครียดนั้นชั่วคราวจะทำให้ร่างกายของท่านสบายขึ้น

3.      จัดชีวิตให้สมดุลระหว่างงานกับสันทนาการหรือกิจกรรมที่ท่านชอบ โดยท่านควรจะต้องมีการหยุดพักจากงานที่ทำอยู่เสียบ้าง ไม่ใช่ว่าแม้แต่วันหยุดท่านก็ต้องนำงานกลับไปทำที่บ้านเป็น Workaholic หรือเป็นคนบ้างานแล้วจะไม่ให้เครียดยังไงไหวล่ะครับ

            ในช่วงที่ท่านหยุดพัก (ไม่ว่าจะเป็นพักร้อนหรือสุดสัปดาห์ก็ตาม) ท่านก็ควรจะทำกิจกรรมที่ท่านชอบเช่น ร้องเพลง,ไปเที่ยวชายทะเลหรือต่างจังหวัด,ทำกิจกรรมร่วมกับครอบครัว ฯลฯ ซึ่งกิจกรรมเหล่านี้จะช่วยให้ท่านมีพลังเพื่อกลับมาต่อสู้กับความเครียดในที่ทำงานได้ใหม่

4.      เตรียมสุขภาพของเราให้พร้อมรับกับความเครียด ด้วยการออกกำลังกายอย่างสม่ำเสมอ สัก 3-4 ครั้งต่อสัปดาห์ โดยออกกำลังกายติดต่อกันครั้งละอย่างน้อยครึ่งชั่วโมง ไม่ว่าจะเป็นการวิ่งเหยาะ (Jogging) , ว่ายน้ำ , แอโรบิค , เดินเร็ว ฯลฯ รวมถึงการรับประทานอาหารให้ครบหมู่ที่มีประโยชน์ต่อร่างกาย ซึ่งจะทำให้ท่านมีสภาพร่างกายพร้อมที่จะต่อสู้กับความเครียดได้ดีกว่าคนที่ไม่เคยออกกำลังกาย หรือรับประทานอาหารไม่ถูกหลัก แถมบางคนทำลายสุขภาพตัวเองด้วยการดื่มแอลกอฮอล์ หรือสูบบุหรี่ เที่ยวดึก นอนดึก ฯลฯ เป็นประจำอย่างนี้แล้วจะรับกับความเครียดได้ยังไงล่ะครับ

5.      หาคนระบายเมื่อเกิดความเครียด เพราะท่านไม่ได้อยู่คนเดียวในโลกนี่ครับท่านยังมีเพื่อนพ้องน้องพี่ทั้งในที่ทำงานหรือที่บ้าน หรือคนที่เป็นเพื่อนที่เราไว้ใจมารับฟังปัญหาของท่านเมื่อยามที่ท่านเผชิญความเครียดนะครับ เพียงท่านไปพบหรือโทรศัพท์ไปปรึกษาหารือคนเหล่านั้น ก็จะทำให้ท่านได้ระบายความเครียดออกไปได้แล้วครับ เผลอ ๆ ท่านอาจจะได้รับคำชี้แนะดี ๆ ที่ช่วยแก้ปัญหาที่เป็นเหมือนเส้นผมบังภูเขาได้อีกด้วย

6.      เคลื่อนไหวร่างกายเสียบ้างเมื่อเครียด เพราะบางครั้งการที่นั่งจมอยู่กับเก้าอี้อยู่เฉย ๆ เมื่อพบกับความเครียดอาจเป็นสาเหตุทำให้เราเครียดเพิ่มมากขึ้น บ่อยครั้งที่กล้ามเนื้อบริเวณต้นคอกับไหล่ของท่านเกิดอาการเกร็งเพราะความเครียดจนรู้สึกได้ ดังนั้นการเปลี่ยนอิริยาบถ หรือออกเดินให้ร่างกายได้เคลื่อนไหวเสียบ้าง เช่น ท่านอาจจะเดินไปหาเพื่อนที่หน่วยงานใกล้เคียง , หรือเดินไปชงกาแฟก็จะมีส่วนทำให้ท่านผ่อนคลายขึ้นได้แล้วนะครับ

7.      ลดการยึดมั่นถือมั่นยอมรับความเปลี่ยนแปลงได้ ต้องยอมรับก่อนนะครับว่าทุกสิ่งอย่างในโลก (แม้แต่ตัวของเราเอง) มีความเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ แต่เพราะเราไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลงก็เลยมองความเปลี่ยนแปลงเป็นลบ หรือเป็นสิ่งไม่ดีเสียหมดลองคิดดูสิครับว่าทั้งท่านและผมเองก็มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ทุก ๆ วันโดยที่ท่านไม่รู้ตัว ก็อายุหรือวัยไงครับ คนเรามีอายุมากขึ้นทุก ๆ วินาทีที่ผ่านไป ไม่มีใครอยู่ยั้งยืนยงเป็นอมตะโดยไม่แก่ไปได้หรอกครับ  เรื่องอื่น ๆ ก็ทำนองเดียวกันครับ อย่าไปยึดมั่นถือมั่นฝังแน่นมากนะครับ เพราะถ้าไม่เช่นนั้นท่านก็จะจมอยู่กับความเครียดอยู่เรื่อย ๆ แหละครับ

แน่นอนครับว่าความเครียดเป็นแขกที่ไม่ได้รับเชิญซึ่งโดยธรรมชาติของคนทุกคนแล้วไม่มีใครอยากได้ หรืออยากจะให้เกิดขึ้นกับตัวหรอกครับ แต่ก็ไม่มีใครปฏิเสธความเครียดได้ ไม่ว่าจะชอบหรือไม่ชอบก็ตาม

เพราะต่อให้ไม่ต้องทำงานอะไรเลยอยู่กับบ้านเฉย ๆ ก็ยังเกิดความเครียดขึ้นได้เลย ก็เรายังเป็นมนุษย์ปุถุชนมีกิเลส มีความรู้สึกนึกคิด มีค่านิยม ความเชื่อเป็นของแต่ละคนที่แตกต่างกันอยู่ก็ย่อมจะเป็นสาเหตุให้เกิดความเครียดได้อยู่เสมอแหละครับ อยู่ที่ใครจะเท่าทันหรือมีการจัดการกับเจ้าความเครียดนี้ให้น้อยลงไป หรือให้หายไปได้อย่างไรเพื่อให้เกิดความสมดุลในการใช้ชีวิตประจำวันและการทำงานให้มากที่สุดครับ

...................................................