คุยเฟื่องเรื่องการประเมินผลการปฏิบัติงาน ตอน Back to the basic

 วิธีการประเมินผลงานแบบ Back to the basic เพื่อการขึ้นเงินเดือนและจ่ายโบนัส

จากปัญหาต่าง ๆ ที่เล่ามาข้างต้นผมก็เลยนำสิ่งที่พบเจอมาออกแบบประเมินผลการปฏิบัติงานเพื่อใช้สำหรับปรับเงินเดือนและจ่ายโบนัสแบบผสมผสาน

โดยใช้หลักคิดแบบง่าย ๆ เพื่อลดปัญหาทั้งหมดที่เล่ามาข้างต้นและใช้แบบฟอร์มนี้สำหรับให้หัวหน้าใช้ประกอบการพิจารณาขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสให้ลูกน้องตามผลงาน+คุณลักษณะที่ต้องการแบบตรงไปตรงมา

หลักคิดนี้จะคล้ายกับการปูนบำเหน็จของแม่ทัพที่จะให้รางวัลกับทหารเอกที่ส่งไปรบในอดีตครับ เช่น

1.      แม่ทัพย่อมจะต้องมอบหมายทหารเอกว่าจะให้ไปรบที่ไหน (ก็คือมอบหมายงานที่สำคัญให้) แล้วก็ดูผลการรบ (ก็คือผลการปฏิบัติงาน) ว่าเป็นไปตามเป้าหมายที่แม่ทัพกำหนดหรือไม่

2.      นอกจากผลการรบที่เป็นไปตามเป้าหมายแล้ว แม่ทัพก็ต้องประเมินคุณลักษณะของทหารเอก (ประเมิน Competency) ว่าสอดคล้องเหมาะสมกับงานที่มอบหมาย มีศักยภาพที่จะเติบโตเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้นไปในอนาคตได้หรือไม่ มีทัศนคติที่ดีต่องานต่อทีมงานต่อตัวแม่ทัพมากน้อยแค่ไหน

3.      ซึ่งแม่ทัพย่อมจะประเมินทหารเอกแต่ละคนได้อยู่แล้วว่าใครจะเป็นมือซ้ายมือขวา และควรจะปูนบำเหน็จให้กับทหารที่เป็นลูกน้องคนไหนบ้าง โดยไม่ต้องมีแบบประเมินผลงานประกอบการปูนบำเหน็จเสียด้วยซ้ำ แต่ที่ผมทำแบบฟอร์มนี้มาให้ดูก็เพื่อช่วยลดการใช้อคติของหัวหน้าผู้ประเมินลง

จากหลักการที่หัวหน้าใกล้ชิดกับลูกน้องย่อมมีคำตอบอยู่ในใจแล้วว่าควรจะให้รางวัลกับลูกน้องคนไหนที่มีผลงานที่ดี+มีองค์ประกอบของการทำผลงานที่ดี (เช่นมี Competency มีศักยภาพที่จะก้าวหน้า มีทัศนคติที่ดีในการทำงาน) ก็จะใช้แบบประเมินที่ผมทำมานี้เป็นเพียงเครื่องมือประกอบการพิจารณาให้รางวัลกับลูกน้องเพื่อแยกแยะให้ชัดเจนมากยิ่งขึ้นว่าลูกน้องคนไหนควรจะได้รับการขึ้นเงินเดือน (หรือโบนัส) มากกว่าลูกน้องคนอื่น

หรือลูกน้องคนไหนที่ควรจะได้รับการขึ้นเงินเดือนโดยเฉลี่ยเหมือนกับคนอื่น ๆ

หรือลูกน้องคนไหนควรจะได้ขึ้นเงินเดือนน้อยหรือไม่ได้เลย

ใครที่มีคุณลักษณะ มีศักยภาพและมีทัศนคติที่เหมาะสมก็ควรจะได้รับการปูนบำเหน็จให้เกิดแรงจูงใจที่อยากจะเพิ่มคุณลักษณะที่ดีให้เพิ่มขึ้นและพัฒนาตัวเองให้มีความพร้อมที่จะก้าวหน้าต่อไปเรื่อย ๆ

โดยใช้แบบฟอร์มนี้เพื่อแยกแยะให้ชัดเจนมากขึ้นว่าใครควรได้รับรางวัลมากหรือน้อยแค่ไหน

แบบฟอร์มจากแนวคิดข้างต้นจึงมีหน้าตามออกมาตามตัวอย่าง

(ย้ำว่านี่เป็นแบบฟอร์มตัวอย่างการประเมินผลขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสสำหรับนายพิชัย ขยันงาน จนท.สรรหาว่าจ้าง ฝ่ายทรัพยากรบุคคลเท่านั้น) 

อธิบายตัวอย่างแบบฟอร์มข้างต้นอย่างนี้ครับ

1.      ส่วนที่ 1 : Key Job Assignment คือส่วนที่เป็น MBO ตามแนวคิดของ Drucker นั่นแหละครับ หลักการที่สำคัญสำหรับส่วนนี้คืองานที่หัวหน้าตกลงกับลูกน้องในส่วนที่ 1 นี้ ขอให้เอาเฉพาะงานที่สำคัญจริง ๆ 3-5 เรื่อง (สูงสุดไม่เกิน 5 เรื่อง) เท่านั้นครับ

โดยหัวหน้าเป็นคนกำหนดงานสำคัญ 3-5 ตัวพร้อมตัววัดผลงานแล้วเรียกลูกน้องมาแจ้งให้ทราบตั้งแต่ต้นงวดเลยว่าอยากจะให้ลูกน้องคนไหนทำงานอะไรบ้าง จะวัดผลติดตามผลงานกันยังไง และจะมีผลกับการขึ้นเงินเดือนและโบนัสยังไงบ้าง ให้เข้าใจชัดเจนตรงกันตั้งแต่แรกครับ

ซึ่งงานในส่วนที่ 1 จะต้องเป็นงานสำคัญที่หัวหน้าต้องการให้ลูกน้องทำให้สำเร็จในรอบการประเมินครั้งนี้นะครับ

ส่วนในรอบการประเมินถัดไป หัวหน้าก็อาจจะมอบหมายงานต่อเนื่องจากงานชิ้นนี้ หรือจะตกลงกับลูกน้องให้ทำงานใหม่ที่สำคัญที่จะใช้ประกอบการขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสก็ย่อมได้ครับ

ซึ่งหัวหน้าจะต้องติดตามผลการทำงานและ Feedback ลูกน้องในแต่ละงวดเป็นระยะว่าเป็นไปตามตัวชี้วัดหรือไม่

2.      ส่วนที่ 2 : ความรู้/ทักษะ/คุณลักษณะที่มีผลกับงาน (Competencies) บอกก่อนว่าตัวอย่างในส่วนที่ 2 นี้เป็นตัวอย่างที่ผมสมมุติขึ้นมานะครับ ในส่วนนี้ถ้าบริษัทไหนมีระบบ Competency อยู่แล้วก็ต้องนำเอา Competency ของตำแหน่งนั้น ๆ มาใส่ไว้ในส่วนนี้ได้เลย ส่วนการประเมินหา Competency Gap ก็ทำไปตามระบบของบริษัทของท่าน

เมื่อประเมิน Competency Gap ของพนักงานแล้วได้เท่าไหร่ก็เอามาใส่ไว้ในช่องระดับการประเมินโดยใช้หลักตามนี้ครับ

เช่น บริษัทกำหนดเอาไว้ว่า

ถ้าพนักงานคนไหนมี Competency Gap -2 ก็จะได้เกรด 1

มี Competency Gap -1 จะได้เกรด 2

ไม่มี Competency Gap จะได้เกรด 3

มี Competency Gap +1 จะได้เกรด 4

และถ้ามี Competency Gap +2 จะได้เกรด 5

แต่ถ้าบริษัทไหนยังไม่มีระบบ Competency หัวหน้ากับลูกน้องในหน่วยงานนั้นคงจะต้องมาพูดคุยกันแล้วตกลงร่วมกันว่าในตำแหน่งที่จะประเมินนั้น หัวหน้าจะประเมินความรู้ ทักษะ หรือคุณลักษณะอะไรที่สำคัญกับตำแหน่งงานนั้นมาก และมีผลที่สำคัญอย่างยิ่งที่จะทำให้งานประสบความสำเร็จได้เป็นอย่างดี

ส่วนในช่องระดับการประเมินก็ประเมินแบบตรงไปตรงมาคือดีมากที่สุด=5 และแย่ที่สุด=1 คงไม่ได้ประเมินจาก Competency Gap เหมือนที่ผมอธิบายข้างต้น เพราะบริษัทนี้ยังไม่มีระบบ Competency

หรือถ้าบริษัทไหนมีการทำระบบ Skill Matrix ก็อาจนำเอาเรื่องของ Skill Matrix ที่สำคัญ ๆ ที่จะทำให้ผู้ดำรงตำแหน่งนี้ทำงานประสบความสำเร็จ

มาใส่ในส่วนนี้เพื่อประเมินก็ย่อมได้ครับ

3.      ส่วนที่ 3 : ศักยภาพที่จะเติบโต (Ability to Growth)  ในส่วนนี้ผู้ประเมินจะต้องอธิบายเป็นลายลักษณ์อักษรและมีตัวอย่างที่เป็นรูปธรรมประกอบการประเมินว่า ลูกน้องคนนั้น ๆ จะมีศักยภาพที่จะเติบโตก้าวหน้าไปกับหน่วยงานและองค์กรได้ในระดับไหน

4.      ส่วนที่ 4 : ทัศนคติของพนักงาน จากตัวอย่างนี้ผมกำหนดทัศนคติที่พนักงานจะต้องถูกประเมินมา 3 ตัวคือ ทัศนคติต่อบริษัท ต่อเพื่อนร่วมงาน และต่อผู้บังคับบัญชา ถ้าท่านจะไปกำหนดให้มากกว่านี้หรือคิดตัวไหนเพิ่มได้ก็ไปคิดต่อเติมเสริมเข้าไปได้นะครับ

ซึ่งหัวหน้าผู้ประเมินก็จะต้องเขียนคำอธิบายประกอบการประเมินเพื่อให้เกิดความชัดเจนว่าเหตุผลที่ประเมินทัศนคติแต่ละตัวให้ลูกน้องได้เกรด 5 4 3 2 1 นั้นเป็นเพราะอะไร

5.      ส่วนที่ 5 : การควบคุมอารมณ์ในการทำงานร่วมกับบุคคลอื่น คำว่าบุคคลอื่นในส่วนนี้ผมหมายถึงทั้งเพื่อนร่วมงานในและนอกหน่วยงานรวมไปถึงลูกค้า, หัวหน้า, ผู้บริหาร ฯลฯ

โดยหัวหน้าผู้ประเมินจะต้องมีคำอธิบายประกอบผลการประเมินในส่วนนี้ด้วยว่าเหตุใดถึงประเมินลูกน้องคนนี้ให้ได้เกรดนั้น ๆ เพราะอะไร

ที่ต้องนำเรื่องนี้มาประกอบการพิจารณาขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสเพราะจะเห็นได้ว่าปัญหาในการทำงานของคนตั้งแต่ระดับล่างไปยังระดับสูงมักเกิดจากการไม่ควบคุมอารมณ์ ซึ่งการกำหนดหัวข้อนี้ขึ้นมาจะทำให้พนักงานทุกระดับเกิด Awareness ว่าบริษัทต้องการให้พนักงานทุกระดับมี EQ อยู่ในระดับที่เหมาะสม เพื่อลดปัญหาแรงงานสัมพันธ์ที่ไม่ดีในบริษัท

6.      ส่วนที่ 6 : ป่วย สาย ลา ขาดงาน (Attendance) ส่วนนี้ก็เป็นช่องยอดนิยมส่วนหนึ่งที่มักจะนำเข้ามามีผลกับการขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสในบริษัทต่าง ๆ จริงไหมครับ ในส่วนนี้คงไม่ต้องอธิบายกันให้มากความ

ถ้าเป็นตำแหน่งที่เป็นพนักงานหรือผู้บริหารในระดับที่ไม่ได้นำเอาเรื่องป่วย สาย ลา ขาดงานเข้ามาร่วมในการพิจารณาขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสก็อาจตัดส่วนนี้ออกไปได้ แล้วท่านจะนำน้ำหนักในส่วนนี้ไปเพิ่มให้กับส่วนอื่น ๆ หรือจะกำหนดปัจจัยสำคัญตัวใหม่ขึ้นมาก็ย่อมได้ครับ

7.      การถ่วงน้ำหนักของส่วนต่าง ๆ ในแบบประเมิน : จากตัวอย่างแบบฟอร์มข้างต้นจะเห็นว่าผมถ่วงน้ำหนักในส่วนที่ 1 มากที่สุดคือ 50% รองลงมาคือส่วนที่ 4 คือเรื่องทัศนคติ และน้อยที่สุดคือส่วนที่ 6 คือป่วย สาย ลา ขาดงาน

ที่ผมกำหนดให้ส่วนที่ 1 มีน้ำหนักมากที่สุดคือ 50% นั้น ถ้าท่านให้ความสำคัญกับผลสำเร็จของงานตามเป้าหมายเป็นเรื่องสำคัญมากกว่านี้ก็อาจถ่วงน้ำหนักให้มากกว่านี้ก็ได้นะครับ

ซึ่งในความเห็นส่วนตัวของผม ๆ เห็นว่ายังไงก็ตามในการประเมินผลงานเพื่อนำผลไปใช้ในการขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสก็ต้องวัดกันที่ตัวผลงานว่าได้ตามเป้าหมายหรือไม่เป็นหลัก

เพราะผลงานจะมีตัวชี้วัดที่เป็นรูปธรรมที่จับต้องได้ชัดเจนและเกิดการยอมรับจากผู้ปฏิบัติ จึงควรจะถ่วงน้ำหนักตัวเนื้องานในส่วนนี้ไม่ต่ำกว่า 50% ครับ

สำหรับส่วนอื่น ๆ ท่านก็ลองไปคิดต่อเอาเองว่าควรจะถ่วงน้ำหนักตัวไหนเท่าไหร่ก็ตามสะดวกครับ

8.      หมายเหตุ 1 และ 2 สามารถปรับเปลี่ยนแก้ไขได้ : ในส่วนของหมายเหตุ 1 และหมายเหตุ 2 นั้น ผมทำมาเพื่อเป็นตัวอย่างให้ดูนะครับ ท่านอาจจะปรับเปลี่ยนจำนวนเกรด หรือแก้ไขช่วงคะแนนดิบ (ที่เป็นคะแนนรวม) ให้สอดคล้องกับแต่ละเกรดใหม่ตามที่ฝ่ายบริหารต้องการก็ย่อมได้ครับ

แบบฟอร์มนี้เหมาะกับใคร ?

ตอบได้ว่าเหมาะกับองค์กรที่กำลังจะเปลี่ยนจากวิธีการประเมินผลงานเพื่อขึ้นเงินเดือน (หรือจ่ายโบนัส) จากระบบการประเมินผลงานแบบจิตสัมผัส แล้วต้องการให้ความรู้กับผู้บริหารระดับสูงให้มีความรู้เรื่องของการทำแผนกลยุทธ์ให้ดีเสียก่อน

แล้วให้ผู้บริหารระดับสูงเป็นคนกำหนดเป้าหมายของงานให้กับลูกน้องที่เป็นผู้บริหารระดับรองลงมาและพนักงานระดับปฏิบัติการทำงานตามแผนกลยุทธ์ที่ระดับสูงวางไว้ เพราะกลัวว่าถ้า Implement เรื่องการทำแผนกลยุทธ์ทันทีทั่วทั้งองค์กรจะเกิดปัญหาการรับรู้และการนำไปใช้ในการขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัส

หรือองค์กรที่ใช้ระบบ KPI อยู่แล้วแต่ทำไปทำมายิ่งยุ่งยิ่งวุ่นวายเป็นลิงแก้แห แถมพอนำ KPI ไปใช้ร่วมกับการขึ้นเงินเดือนประจำปีและจ่ายโบนัสตาม KPI แล้วยิ่งมีปัญหาวุ่นวายมากขึ้นไปอีก 

ก็ลองถอยกลับมาตั้งหลักกันใหม่แบบ Back to the basic โดยใช้แบบประเมินผลเพื่อขึ้นเงินเดือนแบบนี้ไปก่อน แล้วค่อยมานั่งนิ่ง ๆ คิดดูอีกครั้งว่าจะเอายังไงเพื่อจะได้เดินหน้าต่อไปก็ได้ครับ

หวังใจว่าสิ่งที่ผมเสนอมานี้จะช่วยลดความซับซ้อน ลดการเสียเวลา ลดการเสียงบประมาณในการอบรมที่สูญเปล่าของระบบการประเมินผลงานแบบยัดเยียด KPI เยอะ ๆ แล้วมาให้ความสำคัญกับส่วนที่เป็น Soft skills ที่สำคัญโดยไม่ได้มองแต่มิติ KPI เพียงด้านเดียว

ซึ่งการประเมินผลงานที่ผมนำเสนอนี้ นอกจากจะมีผลกับการปรับขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสให้สอดคล้องกับระบบรางวัล (Rewards) ขององค์กรแบบที่ไม่ยุ่งยากซับซ้อนแล้ว

ยังนำไปใช้เพื่อการพัฒนา Soft skills ที่สำคัญของพนักงานแต่ละคนให้มี Career Path เติบโตก้าวหน้าไปกับองค์กรในอนาคตได้อีกด้วยครับ

ทั้งหมดที่เล่ามานี้ไม่ได้อ้างอิงมาจากทฤษฎีหรือเป็นผลงานทางวิชาการใด ๆ นะครับ ผมเพียงแต่นำปัญหาต่าง ๆ ที่เคยเจอมาในเรื่องนี้มาประมวลแล้วหาวิธีการแก้ปัญหาโดยให้เกิดความสมดุลระหว่างการประเมินผลการปฏิบัติงานกับระบบรางวัลซึ่งเป็นหัวใจสำคัญในการบริหารค่าตอบแทนเพื่อสร้างแรงจูงใจในการทำงาน

เมื่ออ่านทั้งหมดนี้แล้วถ้าใครคิดว่ามีประโยชน์จะเอาแบบฟอร์มนี้ไปดัดแปลงแก้ไขอะไรให้เหมาะกับองค์กรของท่านก็ตามสะดวกเลยนะครับ ไม่มีลิขสิทธิ์ใด ๆ

ใครที่ต้องการไฟล์บทความนี้แบบ PDF File ก็ดาวน์โหลดได้ที่นี่ครับ

 บทความ “คุยเฟื่องเรื่องการประเมินผลการปฏิบัติงาน_Mar 2024”

https://www.dropbox.com/scl/fi/eulilaxw4q5dii3mwefdj/_Mar-2024.pdf?rlkey=5htz95m3hrc5jxbcpcsv1ng1t&dl=0

คุยเฟื่องเรื่องการประเมินผลการปฏิบัติงาน ตอน วิวัฒนาการของการประเมินผลงาน

 วิวัฒนาการของการประเมินผลงาน

            เมื่อพูดถึงการประเมินผลการปฏิบัติงานย้อนกลับไปในอดีตก็จะพบว่ามีการใช้แบบฟอร์มเพื่อการประเมินผลงานในยุคแรก ๆ คือแบบประเมินแบบจิตสัมผัส หรือเรียกเป็นภาษาฝรั่งให้ดูดีมีชาติตระกูลคือ Graphic Rating Scale หรือเรียกสั้น ๆ ว่า Rating Scale

            ลักษณะของแบบประเมินผลงานประเภทนี้จะมีการกำหนดหัวข้อหรือปัจจัยในการประเมินขึ้นมาสัก 10-20 ตัวแล้วก็กำหนดให้มีเกรด 4-5 เกรดเพื่อให้หัวหน้าประเมินลูกน้องว่าแต่ละหัวข้อทำงานมีผลเป็นยังไง

            ตามตัวอย่างด้านล่าง

            และที่สำคัญที่สุดคือช่อง “สรุปผลการประเมินโดยรวม” ว่าลูกน้องควรจะได้เกรดอะไร แล้วก็ใช้ผล (หรือเกรด) ตัวนี้แหละครับไปเป็นข้อมูลประกอบการขึ้นเงินเดือนประจำปี, การปรับเงินเดือนกรณีพิเศษ, การปรับเงินเดือนเมื่อ Promote หรือแม้แต่ใช้เป็นข้อมูลในการจ่ายโบนัสตามผลงาน

            หัวหน้าจะใช้เวลาในการประเมินลูกน้องด้วยแบบฟอร์มนี้ผมว่าไม่น่าจะเกิน 3 นาทีต่อการประเมินลูกน้อง 1 คนเพราะหัวหน้ามักมีบทสรุปในใจอยู่แล้วว่าลูกน้องคนไหนหรือใครควรจะได้เกรดโดยสรุปช่องสุดท้ายคืออะไร

          แฟร์ไหมครับที่ลูกน้องทำงานมาตลอดทั้งปีแต่ถูกหัวหน้าประเมินผลงานทั้งปีจบภายใน 2-3 นาที ?

            แถมยังมีปัญหาตามต่อมาคือเมื่อหัวหน้าต้องแจ้งผลการปฏิบัติงานก็ไม่รู้ว่าจะเอาอะไรไปแจ้ง เพราะหัวข้อที่ประเมินไม่มีอะไรที่บ่งบอกตัวเนื้องานที่ชัดเจน ก็จะทำให้ยิ่งเกิดปัญหาเพราะพอหัวหน้าแจ้งผลการประเมิน (Feedback) แล้วลูกน้องไม่ยอมรับ

          ยังไงก็ตามก็ยังมีการใช้แบบประเมินจิตสัมผัสนี้มาเรื่อย ๆ จนในปีค.ศ.1954 (พ.ศ.2497) ปีเตอร์ ดรักเกอร์ (Dr.Peter F. Drucker) ปรมาจารย์ด้านการจัดการได้เสนอวิธีการประเมินผลงานในยุคใหม่ (ในสมัยนั้น) ที่เรียกว่า MBO (Management by Objectives)

            ตามตัวอย่าง (บางส่วน) ด้านล่างนี้

                โดยมีหลักการที่สำคัญของ MBO คือ

1.      กำหนดเป้าหมายของงานให้ชัดเจนว่าหัวหน้าต้องการจะให้ลูกน้องทำงานที่สำคัญอะไรบ้าง

2.      หัวหน้ากับลูกน้องตกลงเป้าหมาย, วิธีการ, กรอบเวลา, การวัดผล ฯลฯ ให้เข้าใจตรงกัน

3.      ลูกน้องปฏิบัติงานไปเป้าหมายตามที่ตกลงกัน

4.      หัวหน้าตรวจสอบและติดตามผลการปฏิบัติงานของลูกน้องเป็นระยะต่อเนื่อง

5.      มีการสอนงาน ให้คำปรึกษา แก้ไขปัญหาร่วมกัน

6.      มีระบบรางวัลรองรับตามผลงานที่ทำได้

จะเห็นได้ว่าแนวทางหลัก ๆ ของ MBO จะเป็นวิธีการประเมินผลงานที่ Make Sense และดีกว่าวิธีการประเมินแบบจิตสัมผัสในยุคแรก ๆ เพราะมีการนำตัวเนื้องานมาคุยกันระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องให้เข้าใจตรงกันตั้งแต่ก่อนจะเริ่มทำงาน เพื่อให้งานนั้นบรรลุเป้าหมาย (หรือวัตถุประสงค์) ที่หัวหน้าต้องการ

ซึ่งแนวทางหรือหลักการนี้แหละครับที่ถูกนำมาคิดต่อยอดและถูกนำมาดัดแปลงพัฒนาให้เป็นการประเมินผลงานในยุคต่อมาให้กลายร่างเป็น Balanced Scorecard (BSC) ในปีค.ศ.1992 (พ.ศ.2535) โดย David Norton กับ Robert Kaplan และนำมาใช้ในองค์กรต่าง ๆ จริงในปีพ.ศ.2539

BSC ถูกนำเข้ามาในเมืองไทยเมื่อต้นปีพ.ศ.2540 ซึ่งในสมัยนั้นฮือฮากันมากว่าเป็นการประเมินผลแบบใหม่ ผมก็ยังไปฟัง Kaplan มาบรรยายที่โรงแรมใหญ่แห่งหนึ่งในกรุงเทพ และก็ยังเคยคิดว่าเป็นเรื่องใหม่ในตอนนั้นเลยครับ

แต่พอเริ่มนำระบบ BSC มาใช้จริงในองค์กรที่ผมทำงานอยู่ก็ทำให้ความคิดเปลี่ยนไป และพบว่า BSC ก็ไม่ใช่เรื่องใหม่อะไรเลย

และคิดว่าแนวทางของ BSC นี้ก็ยังคงได้รับอิทธิพลมาจาก MBO ของ Peter Drucker เป็นหลักแหละครับ โดยแต่งหน้าทาปากต่อเติมเสริมเรื่องของ Strategy Map แบบ 4 มุมมอง (Perspective) คือด้านการเงิน, ลูกค้า, กระบวนการภายใน, การพัฒนาคน เพิ่มเข้าไป

แล้วก็ใส่ตัวชี้วัดหรือที่วันนี้เราคุ้นเคยกันดีว่า KPIs (Key Performance Indicators) เข้าไป (ซึ่ง MBO ก็ต้องมีตัวชี้วัดทำนองเดียวกันมาก่อนหน้านี้แล้วนะครับ)

แล้วหลายองค์กร (รวมทั้งบริษัทที่ผมดูแลงาน HR อยู่ในขณะนั้น) ก็นำเจ้า BSC ที่คิดว่าเป็นของใหม่เข้ามาใช้แทนการประเมินผลงานแบบเดิม (คือการประเมินแบบจิตสัมผัส)

ในยุคหลังปีพ.ศ.2540 เป็นต้นมาผมว่าใครเป็นวิทยากรด้านการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบ BSC ก็จะขายดี มีคิวรับนิมนต์ไปสอนตามบริษัทองค์กรต่าง ๆ กันแน่นเอี้ยด

แต่เมื่อนำสิ่งที่เรียนรู้จากห้องเรียนไปสู่การปฏิบัติจริงก็เริ่มเกิดปัญหาที่หน้างาน

ก็จะพบปัญหาว่าตอนเรียนในห้องเรียนวิทยากรก็ยกตัวอย่างวิธีการทำแผนกลยุทธ์ตั้งแต่ระดับองค์กร, ระดับหน่วยงาน, ระดับตัวบุคคล มีตัวอย่างการกำหนดตัวชี้วัดให้ดู

แต่เวลาเอาความรู้กลับไปใช้จริงก็เจอปัญหาพื้นฐานคือผู้เรียนเอาไปใช้ตามความเข้าใจของตัวเองเพราะลักษณะของงานในหน่วยงานไม่ได้ตรงกับตัวอย่างในห้องเรียนซะทีเดียวนัก หรือหลายคนก็ไม่เข้าใจตั้งแต่ในห้องอบรมแล้ว พอเอาไปใช้จริงที่หน้างานก็ทำไปตามความเข้าใจที่ตัวเองคิดว่าใช่

เช่นการทำ Strategy Map ที่พยายามจะโยงเส้นโน้นเส้นนี้ให้มันคล้องจองกัน ทั้งโดยขาดความเข้าใจหรือความเข้าใจผิดตอนเข้าอบรมก็ตาม

ทั้ง ๆ ที่เรื่องเชิงกลยุทธ์ที่กำหนดขึ้นนั้น หลายครั้งมันก็ไม่เกี่ยวกันเลยแต่ก็พยายามจะโยงเส้นให้ได้ ก็เลยทำให้สับสนกับทั้งหัวหน้าและลูกน้องเวลานำแผนกลยุทธ์พวกนี้มากำหนด 4 มุมมอง (Perspectives) และนำมากำหนด KPIs ให้กับลูกน้อง

ทำให้กลายเป็นการเพิ่มงานเพิ่มความงงแถมยังเพิ่มงานเอกสารแบบงานธุรการที่ต้องเก็บข้อมูลสะสม (แม้จะทำเรื่องพวกนี้ใน Excel ก็ตาม)

หลายครั้งจะพบว่าตัวชี้วัด (KPIs) ก็ไม่เกี่ยวข้องกับการวัดผลงานที่สำคัญจริง ๆ ของตัวลูกน้อง (แถมไม่เกี่ยวกับแผนกลยุทธ์เสียด้วยซ้ำ) แต่หัวหน้ากำหนด KPIs แบบตามความเข้าใจของตัวเองบ้าง ไป Search หาเอาในกูเกิ้ลบ้าง แล้วก็เอา KPIs เหล่านั้นมากำหนดให้ลูกน้อง

หลายแห่งก็ไม่เคยมีการประชุม Business Plan ร่วมกับระหว่างหน่วยงานให้มีความเข้าใจเรื่องกลยุทธ์และตัววัดผลให้สอดคล้องกัน และดูว่าตัวกลยุทธ์ตลอดจนตัวชี้วัดขัดแย้งกันเองระหว่างหน่วยงานหรือไม่

คือขอเพียงแค่ให้มี KPI ของลูกน้องตามนโยบายที่เบื้องบนสั่งมาก็พอ แต่จะเป็นตัววัดที่สำคัญหรือไม่ยังไงก็เป็นเรื่องภายในของแผนกเราเองก็ดำน้ำด้นสดกันไป

หัวหน้าหลายคนก็ไม่เคยมีการพูดคุยตกลงเรื่องงานเรื่องเป้าหมายเรื่อง KPIs กับลูกน้องให้รู้ก่อนล่วงหน้า แต่พอถึงเวลาก็ประเมินไปตามที่หัวหน้ากำหนดหัวข้อขึ้นมาเองก็มี

แล้วก็นำผลจากการประเมินแบบนี้ไปใช้ประกอบการขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือประกอบการจ่ายโบนัสในที่สุด ก็จะทำให้เกิดปัญหาในการเชื่อมโยงระหว่างการประเมินผลงานกับการนำผลไปใช้เพื่อขึ้นเงินเดือนประจำปีตามมา

เพราะหลายองค์กรมุ่งแต่ขั้นตอนกระบวนการวิธีการในเรื่องของการประเมินผลโดยใช้ตัวชี้วัด (KPI) เป็นหลัก คือให้น้ำหนักในการเรียนรู้ไปที่ระบบการประเมินผลงานมาก มีการจัดฝึกอบรมพนักงานทุกระดับโดยพยายามจะให้พนักงานรู้หลักและวิธีการประเมินผลโดยใช้ตัวชี้วัดว่าจะต้องทำยังไง

โดยอาจลืมไปว่าพื้นฐานในการเรียนรู้เรื่องเหล่านี้ของแต่ละคนไม่เท่ากัน การตีความและการนำไปใช้จริงที่หน้างานจึงแตกต่างกัน

พอจัดฝึกอบรมเสร็จผู้บริหารก็สั่งให้แต่ละฝ่ายไปทำ KPI มาแล้วก็ไม่ได้ติดตามผลอย่างจริงจังว่าใช่หรือไม่ใช่ ถูกหรือผิด หรือมี KPI ของแต่ละหน่วยงานขัดแย้งกันเองหรือไม่

ผลที่ตามมาก็คือดราม่า KPI อย่างที่บอกไปข้างต้นครับ

นอกจากนี้หลายองค์กรก็ไม่ได้ให้ความรู้กับผู้บริหารและพนักงานเกี่ยวกับการเชื่อมโยงผลที่ได้จากการกำหนด KPI เพื่อนำไปใช้ในระบบรางวัล (Rewards) เช่น นำไปใช้เพื่อการขึ้นเงินเดือนประจำปี, ปรับเงินเดือนเป็นกรณีพิเศษ, ปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อนตำแหน่ง, ให้โบนัส ฯลฯ ว่าจะเชื่อมโยงกันยังไง

หลายองค์กรกำหนดหน้าที่ของแต่ละฝ่ายโดยให้หัวหน้าไปตั้ง KPIs ให้ลูกน้อง (แถมไม่แจ้งลูกน้องให้เข้าใจตรงกันตั้งแต่ต้นงวดด้วยซ้ำว่าจะประเมินอะไรลูกน้องบ้าง หรือตั้ง KPIs แบบงาน Routine ให้ลูกน้องตามนายสั่ง)

พอถึงรอบการประเมินก็ส่งผลประเมินตาม KPI ที่อุปโลกน์ขึ้นมาไปที่ HR (ผมเคยพบว่าผลประเมินได้ A หรือ B แทบทั้งแผนกคือพนักงานทำได้เกินกว่าเป้าที่กำหนดเพราะหัวหน้ากำหนด KPI แบบพื้น ๆ)แล้วก็ให้ HR ทำหน้าที่หยอดเปอร์เซ็นต์การขึ้นเงินเดือนตามผลประเมิน ซึ่งก็จะทำให้เกินงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปี

ในขณะที่เปอร์เซ็นต์การขึ้นเงินเดือนเฉลี่ยก็ประมาณ 5% มาตั้งแต่สมัยหลังต้มยำกุ้ง (พ.ศ.2540) แล้วครับ (ก่อนเกิดวิกฤติต้มยำกุ้งเรามีอัตราการขึ้นเงินเดือนประจำปีเฉลี่ยประมาณ 10% ครับ พอหลังจากเกิดวิกฤติดังกล่าวก็เหลือ 5% มาโดยตลอด)

อย่างนี้ท่านว่าแฟร์ไหมครับ ?

แม้จะมีแนวคิดเรื่องของการบริหารผลการปฏิบัติงาน หรือ Performance Management System (PMS) เข้ามาช่วยจัดระบบตัวชี้วัด โดยมีวัตถุประสงค์ทำนองนี้

1.      พนักงานจะได้เข้าใจเป้าหมายในการทำงานของตัวเองว่าจะต้องทำอะไรบ้างให้ชัดเจนตรงกับที่หัวหน้าต้องการ

2.      ทำให้พนักงานเกิดการพัฒนาการทำงานให้ดียิ่งขึ้นและกระตุ้นให้เกิดการปรับปรุงตนเองอย่างต่อเนื่อง และนำผลไปใช้เพื่อการพัฒนาความก้าวหน้าในงาน (เอาไปทำ Career Development)

3.      ทำให้ลดปัญหาการทำงานในทีมงานลงเพราะรู้ว่างานไหนใครรับผิดชอบและทำให้เกิดการสื่อสารและ Feedback ที่ดีในหน่วยงานและองค์กร

4.      เพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร และองค์กรก็จะบรรลุเป้าหมายตามวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ที่วางไว้

5.      นำผลไปใช้เพื่อสร้างระบบรางวัล (Rewards) ที่เหมาะสมกับผลงานของพนักงาน

ดูวัตถุประสงค์ 4 ข้อแรกเหมือนจะดีใช่ไหมครับ ?

แต่มาตกม้าตายข้อ 5 คือการสร้างระบบรางวัลรองรับที่เหมาะสมกับความเหนื่อยยากนี่แหละครับ

หลายองค์กรไม่ได้วางระบบการบริหารค่าตอบแทน (Compensation Management) อย่างเหมาะสมกับการที่พนักงานถูกยัดเยียด KPI ที่ยาก ๆ ตามแต่หัวหน้าจะกำหนดมาให้

แต่พอทำได้ตาม KPI กลับได้ขึ้นเงินเดือนหรือได้โบนัสแทบไม่ต่างอะไรกับเพื่อนที่ทำไม่ได้ตาม KPI

หรือพอปีนี้ได้รับ KPI ที่โหดมาก ๆ จากหัวหน้าแต่ลูกน้องก็กัดฟันทำจนดีกว่าเป้าหมายที่คุยกัน

แต่พอมาเปิดดู Pay slip ตอนขึ้นเงินเดือนประจำปี กลับพบว่าได้รับการขึ้นเงินเดือนหรือได้รับโบนัสมากกว่าเพื่อนที่ทำงานแค่เพียงผ่าน KPI เพียงน้อยนิด

สัจธรรม “เงินเดือนของเราได้เท่าไหร่ ไม่สำคัญเท่ากับเพื่อนได้เท่าไหร่” ก็มาทันที

            หรือเกิดปัญหาทำงานแทบตายแต่ได้ขึ้นเงินเดือน 5% กว่า ๆ ในขณะที่เปอร์เซ็นต์การขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำ (ตั้งแต่ปี 2550-2567) เฉลี่ยปีละ 8% ทั้ง ๆ ที่ไม่ต้องมี KPI สักตัวเดียว !!

            หรือบางทีปีนี้ทำงานได้ทะลุเป้าทะลุ KPI แต่ปีหน้าก็มายื่นใบลาออกกับหัวหน้าเพราะที่ผ่านมาคือฟางเส้นสุดท้ายบนหลังลา รับอะไรที่มากกว่านี้ไปไม่ไหวอีกแล้ว

          ที่พูดมานี้ไม่ได้แปลว่าผมจะบอกว่าต้องมาปรับเปอร์เซ็นต์ขึ้นเงินเดือนประจำปีให้มากกว่า 5% หรือจะบอกว่า MBO BSC KPI PMS ไม่ดีนะครับ

แต่อยากจะบอกว่านี่คือความสำคัญของการบริหารค่าจ้างเงินเดือนที่องค์กรต้องนำมาพิจารณาและให้ความสำคัญพอ ๆ กับระบบการประเมินผลงาน (ไม่ว่าจะเรียก PMS KPI OKR หรืออะไรก็ตาม)

เป็นเรื่องปกติของมนุษย์เงินเดือนส่วนใหญ่ที่ต้องคิดว่าเมื่อฉันทำงานให้องค์กรอย่างเต็มที่แล้ว ฉันจะได้รับอะไรตอบแทนที่สมน้ำสมเนื้อหรือไม่

          จึงไม่ควรมุ่งไปที่ตัวระบบหรือเทคนิคการประเมินจนมองข้ามความสำคัญของระบบค่าตอบแทนครับ

และสิ่งที่เกิดขึ้นในเวลาต่อมาก็คือเริ่มมีการโทษว่าปัญหาเหล่านี้ก็เป็นเพราะ KPIs นั่นแหละ !!

เป็นตลกร้ายเรื่องหนึ่งนะครับที่ปัญหาเกิดที่ตัวคนแต่กลับไปโทษระบบว่าไม่ดีซะงั้น

คันหัวแต่ไปเกาหลัง

หลายที่หลายแห่งที่เจอปัญหาอย่างที่ผมเล่ามาข้างต้นหนัก ๆ เข้าก็เลยไปบอกว่าเป็นที่ระบบ KPI นั่นแหละ

พอโทษระบบเสร็จแล้วก็เลยบอกว่างั้นฉันขอเปลี่ยนระบบจาก KPI เป็น OKR (Objective and Key Result) ก็แล้วกัน

แล้วก็ลงทุนจ้างวิทยากรมาสอน จ้างที่ปรึกษามาทำระบบ OKR ให้เสียเงินเข้าไปอีก

แต่หัวหน้าที่ไม่เข้าใจวิธีการปฏิบัติก็ยังทำตัวเหมือนเดิม เรียนรู้ OKR ไปแล้วก็ยังทำแบบเดิม

แถมหลายแห่งก็เอา OKR ไปผูกกับการขึ้นเงินเดือนเหมือนเดิม

อย่างนี้ท่านคิดว่าจะแก้ปัญหาในเรื่องความเชื่อมโยงของระบบการประเมินผลงานกับระบบบริหารค่าตอบแทนได้ไหมล่ะครับ

แล้วควรทำยังไงดี ?

รอตอนต่อไปครับ....

หนังสือดาวน์โหลดฟรี

            เนื่องจากยังมีคำถามมาที่ผมอยู่เป็นระยะเพื่อขอซื้อหนังสือที่ผมเคยเขียนมานานแล้วและทางสำนักพิมพ์ก็ไม่ได้พิมพ์เป็นเล่มแล้ว แต่เนื่องจากผมเป็นคนเขียนไม่ใช่สำนักพิมพ์จึงไม่มีขาย ผมก็เลยนำเอาหนังสือเหล่านั้นมาปรับปรุงเนื้อหาให้ทันสมัยและเข้าใจง่ายมากขึ้น (เนื้อหาในหนังสือที่แจกฟรี Update มากกว่าที่เคยพิมพ์เป็นเล่ม) แล้วเอามาแจกฟรีในบล็อกนี้

            หรือถ้าใครอ่านพบในเฟซบุ๊คของผมก็ให้ดาวน์โหลดเล่มที่ต้องการได้ตามนี้

1. Download หนังสือ "การประเมินค่างานและการทำโครงสร้างเงินเดือน (ภาคปฏิบัติ)"

https://www.dropbox.com/s/uho10vpz55vt5xu/JE%26SS_Free.pdf?dl=0

 

2. ดาวน์โหลด Micro Pocket Book "25 คำถามเกี่ยวกับโครงสร้างเงินเดือนจากประสบการณ์"

 https://www.dropbox.com/s/cc8to40p10ojyat/25%20%20Q%26A_SS.pdf?dl=0

 

3. ดาวน์โหลดหนังสือ “ความรู้เกี่ยวกับโครงสร้างเงินเดือนแบบง่าย ๆ”

https://www.dropbox.com/s/xaks9yls6nyw7nk/%E0%B8%84%E0%B8%A7%E0%B8%B2%E0%B8%A1%E0%B8%A3%E0%B8%B9%E0%B9%89%E0%B9%80%E0%B8%81%E0%B8%B5%E0%B9%88%E0%B8%A2%E0%B8%A7%E0%B8%81%E0%B8%B1%E0%B8%9A%E0%B9%82%E0%B8%84%E0%B8%A3%E0%B8%87%E0%B8%AA%E0%B8%A3%E0%B9%89%E0%B8%B2%E0%B8%87%E0%B9%80%E0%B8%87%E0%B8%B4%E0%B8%99%E0%B9%80%E0%B8%94%E0%B8%B7%E0%B8%AD%E0%B8%99%E0%B9%81%E0%B8%9A%E0%B8%9A%E0%B8%87%E0%B9%88%E0%B8%B2%E0%B8%A2%20%E0%B9%86.pdf?dl=0

4. Download หนังสือ “การบริหารความเสี่ยงด้าน HR”

https://www.dropbox.com/s/5rlqkq5yjcfblt3/%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%9A%E0%B8%A3%E0%B8%B4%E0%B8%AB%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%84%E0%B8%A7%E0%B8%B2%E0%B8%A1%E0%B9%80%E0%B8%AA%E0%B8%B5%E0%B9%88%E0%B8%A2%E0%B8%87%E0%B8%94%E0%B9%89%E0%B8%B2%E0%B8%99%20HR_%E0%B8%AB%E0%B8%99%E0%B8%B1%E0%B8%87%E0%B8%AA%E0%B8%B7%E0%B8%AD.pdf?dl=0

 

 5. Download หนังสือ “หัวหน้างานกับการบริหารลูกน้อง – HR for NON HR”

https://www.dropbox.com/s/shwz3usn4wbs4l4/%E0%B8%AB%E0%B8%B1%E0%B8%A7%E0%B8%AB%E0%B8%99%E0%B9%89%E0%B8%B2%E0%B8%87%E0%B8%B2%E0%B8%99%E0%B8%81%E0%B8%B1%E0%B8%9A%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%9A%E0%B8%A3%E0%B8%B4%E0%B8%AB%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%A5%E0%B8%B9%E0%B8%81%E0%B8%99%E0%B9%89%E0%B8%AD%E0%B8%87.pdf?dl=0

6. Download หนังสือ "จัดการฝึกอบรมให้มีประสิทธิผลอย่าง Training Officer มืออาชีพ"

https://www.dropbox.com/s/urvq70samjd3tfr/TO_Free.pdf?dl=0

 

7. ดาวน์โหลดหนังสือ "เรียนรู้โหราศาสตร์ไทยมาใช้ในงาน HR - ภาคปฏิบัติ"

https://www.dropbox.com/s/oe537r47y4yk8g6/HR_Horasad.pdf?dl=0

8. ดาวน์โหลดหนังสือ "คู่มือการเป็นวิทยากร" หรือ Train the trainer

https://www.dropbox.com/s/52as4h4fvo57k8b/TrainTheTrainer.pdf?dl=0

9. ดาวน์โหลดหนังสือ “การทำ Training & Development Roadmap ตามแผนงานขององค์กร (ภาคปฏิบัติ)”

https://www.dropbox.com/s/0rq5x9ukx0zatqm/TRM_By%20Strategic%20Plan.pdf?dl=0

10. ดาวน์โหลดหนังสือ "สนุกไปกับพฤติกรรมคนด้วยจิตวิทยาและเทวดากรีก"

https://www.dropbox.com/s/i4ceoesgslzi6ac/%E0%B8%AA%E0%B8%99%E0%B8%B8%E0%B8%81%E0%B9%84%E0%B8%9B%E0%B8%81%E0%B8%B1%E0%B8%9A%E0%B8%9E%E0%B8%A4%E0%B8%95%E0%B8%B4%E0%B8%81%E0%B8%A3%E0%B8%A3%E0%B8%A1%E0%B8%84%E0%B8%99Free.pdf?dl=0

11. ดาวน์โหลดหนังสือ “กระตุกต่อมคิดชีวิตคนทำงาน”

https://www.dropbox.com/scl/fi/4wv00ukyln55soxp7n49i/.pdf?rlkey=lnb4umxi96twyafp9nsf1u32i&dl=0

12. ดาวน์โหลดไฟล์ "รู้เขา..รู้เราด้วย D I S C"

https://www.dropbox.com/s/3287l1mnva2jeq8/%E0%B8%A3%E0%B8%B9%E0%B9%89%E0%B9%80%E0%B8%82%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%B9%E0%B9%89%E0%B9%80%E0%B8%A3%E0%B8%B2%E0%B8%94%E0%B9%89%E0%B8%A7%E0%B8%A2%20D%20I%20S%20C%20%E0%B8%A3%E0%B8%A7%E0%B8%A1%205%20%E0%B8%95%E0%B8%AD%E0%B8%99.pdf?dl=0

  

13. ดาวน์โหลดไฟล์ “ทำไม Functional Competency ถึงไม่เวิร์ค”

https://www.dropbox.com/s/xy4thcslhifo5qh/%E0%B8%97%E0%B8%B3%E0%B9%84%E0%B8%A1%20Functional%20Competency%20%E0%B8%96%E0%B8%B6%E0%B8%87%E0%B9%84%E0%B8%A1%E0%B9%88%E0%B9%80%E0%B8%A7%E0%B8%B4%E0%B8%A3%E0%B9%8C%E0%B8%84-%E0%B8%A3%E0%B8%A7%E0%B8%A1%E0%B8%95%E0%B8%AD%E0%B8%991%2B2%2B3.pdf?dl=0

14. ดาวน์โหลดหนังสือ “คุยเฟื่องเรื่องค่าตอบแทน”

https://www.dropbox.com/s/i8xmaozgs8zhwrw/%E0%B8%84%E0%B8%B8%E0%B8%A2%E0%B9%80%E0%B8%9F%E0%B8%B7%E0%B9%88%E0%B8%AD%E0%B8%87%E0%B9%80%E0%B8%A3%E0%B8%B7%E0%B9%88%E0%B8%AD%E0%B8%87%E0%B8%84%E0%B9%88%E0%B8%B2%E0%B8%95%E0%B8%AD%E0%B8%9A%E0%B9%81%E0%B8%97%E0%B8%99.pdf?dl=0

 

ดาวน์โหลดประวัติวิทยากร

https://www.dropbox.com/s/ej25o4cbhup93qc/%E0%B8%9B%E0%B8%A3%E0%B8%B0%E0%B8%A7%E0%B8%B1%E0%B8%95%E0%B8%B4%E0%B8%A7%E0%B8%B4%E0%B8%97%E0%B8%A2%E0%B8%B2%E0%B8%81%E0%B8%A3_pic.pdf?dl=0

  

15. ดาวน์โหลดหนังสือ “เสริมทักษะหัวหน้างานยุคใหม่”

https://www.dropbox.com/s/8rhbfz8g7vf0crd/%E0%B9%80%E0%B8%AA%E0%B8%A3%E0%B8%B4%E0%B8%A1%E0%B8%97%E0%B8%B1%E0%B8%81%E0%B8%A9%E0%B8%B0%E0%B8%AB%E0%B8%B1%E0%B8%A7%E0%B8%AB%E0%B8%99%E0%B9%89%E0%B8%B2%E0%B8%87%E0%B8%B2%E0%B8%99%E0%B8%A2%E0%B8%B8%E0%B8%84%E0%B9%83%E0%B8%AB%E0%B8%A1%E0%B9%88.pdf?dl=0

16. ดาวน์โหลดไฟล์ “อคติกับพฤติกรรมคน”

https://www.dropbox.com/s/ziy5ms95g7yac0h/%E0%B8%AD%E0%B8%84%E0%B8%95%E0%B8%B4%E0%B8%81%E0%B8%B1%E0%B8%9A%E0%B8%9E%E0%B8%A4%E0%B8%95%E0%B8%B4%E0%B8%81%E0%B8%A3%E0%B8%A3%E0%B8%A1%E0%B8%84%E0%B8%99.pdf?dl=0

17. รวมเรื่องนักคิดจิตวิทยาและการจัดการ

https://www.dropbox.com/s/vlsvrrcvx9ixohc/%E0%B8%A3%E0%B8%A7%E0%B8%A1%E0%B9%80%E0%B8%A3%E0%B8%B7%E0%B9%88%E0%B8%AD%E0%B8%87%E0%B8%99%E0%B8%B1%E0%B8%81%E0%B8%84%E0%B8%B4%E0%B8%94%E0%B8%88%E0%B8%B4%E0%B8%95%E0%B8%A7%E0%B8%B4%E0%B8%97%E0%B8%A2%E0%B8%B2%E0%B9%81%E0%B8%A5%E0%B8%B0%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%88%E0%B8%B1%E0%B8%94%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3.pdf?dl=0

18. Micro Pocket Book “25 คำถามเกี่ยวกับโครงสร้างเงินเดือนจากประสบการณ์”

https://www.dropbox.com/s/g797sxbkp1chkgo/25%20%E0%B8%84%E0%B8%B3%E0%B8%96%E0%B8%B2%E0%B8%A1%E0%B9%80%E0%B8%81%E0%B8%B5%E0%B9%88%E0%B8%A2%E0%B8%A7%E0%B8%81%E0%B8%B1%E0%B8%9A%E0%B9%82%E0%B8%84%E0%B8%A3%E0%B8%87%E0%B8%AA%E0%B8%A3%E0%B9%89%E0%B8%B2%E0%B8%87%E0%B9%80%E0%B8%87%E0%B8%B4%E0%B8%99%E0%B9%80%E0%B8%94%E0%B8%B7%E0%B8%AD%E0%B8%99.pdf?dl=0

 

19. Check list ปัญหาค่าตอบแทน

https://www.dropbox.com/s/tbkd1i8js9hrfbh/Check%20List%20%E0%B8%9B%E0%B8%B1%E0%B8%8D%E0%B8%AB%E0%B8%B2%E0%B8%84%E0%B9%88%E0%B8%B2%E0%B8%95%E0%B8%AD%E0%B8%9A%E0%B9%81%E0%B8%97%E0%B8%99.pdf?dl=0

 

20. หนังสือ “เขาว่า..ที่ทำให้เกิดปัญหาในการบริหารคน”

https://www.dropbox.com/s/5l56ygqzmzu78i2/%E0%B8%AB%E0%B8%99%E0%B8%B1%E0%B8%87%E0%B8%AA%E0%B8%B7%E0%B8%AD_%E0%B9%80%E0%B8%82%E0%B8%B2%E0%B8%A7%E0%B9%88%E0%B8%B2%E0%B8%97%E0%B8%B5%E0%B9%88%E0%B8%97%E0%B8%B3%E0%B9%83%E0%B8%AB%E0%B9%89%E0%B9%80%E0%B8%81%E0%B8%B4%E0%B8%94%E0%B8%9B%E0%B8%B1%E0%B8%8D%E0%B8%AB%E0%B8%B2%E0%B9%83%E0%B8%99%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%9A%E0%B8%A3%E0%B8%B4%E0%B8%AB%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%84%E0%B8%99.pdf?dl=0

21.หนังสือ “ถาม-ตอบปัญหาค่าจ้างเงินเดือนจากหน้างาน”

https://www.dropbox.com/scl/fi/7tcldqpsqqfjtywaxye0e/.pdf?rlkey=vo26my5vwpyud811wkg84968k&dl=0