วิธีการประเมินผลงานแบบ Back to the basic เพื่อการขึ้นเงินเดือนและจ่ายโบนัส
จากปัญหาต่าง ๆ ที่เล่ามาข้างต้นผมก็เลยนำสิ่งที่พบเจอมาออกแบบประเมินผลการปฏิบัติงานเพื่อใช้สำหรับปรับเงินเดือนและจ่ายโบนัสแบบผสมผสาน
โดยใช้หลักคิดแบบง่าย
ๆ เพื่อลดปัญหาทั้งหมดที่เล่ามาข้างต้นและใช้แบบฟอร์มนี้สำหรับให้หัวหน้าใช้ประกอบการพิจารณาขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสให้ลูกน้องตามผลงาน+คุณลักษณะที่ต้องการแบบตรงไปตรงมา
หลักคิดนี้จะคล้ายกับการปูนบำเหน็จของแม่ทัพที่จะให้รางวัลกับทหารเอกที่ส่งไปรบในอดีตครับ
เช่น
1.
แม่ทัพย่อมจะต้องมอบหมายทหารเอกว่าจะให้ไปรบที่ไหน
(ก็คือมอบหมายงานที่สำคัญให้) แล้วก็ดูผลการรบ (ก็คือผลการปฏิบัติงาน)
ว่าเป็นไปตามเป้าหมายที่แม่ทัพกำหนดหรือไม่
2.
นอกจากผลการรบที่เป็นไปตามเป้าหมายแล้ว
แม่ทัพก็ต้องประเมินคุณลักษณะของทหารเอก (ประเมิน Competency) ว่าสอดคล้องเหมาะสมกับงานที่มอบหมาย
มีศักยภาพที่จะเติบโตเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้นไปในอนาคตได้หรือไม่
มีทัศนคติที่ดีต่องานต่อทีมงานต่อตัวแม่ทัพมากน้อยแค่ไหน
3.
ซึ่งแม่ทัพย่อมจะประเมินทหารเอกแต่ละคนได้อยู่แล้วว่าใครจะเป็นมือซ้ายมือขวา
และควรจะปูนบำเหน็จให้กับทหารที่เป็นลูกน้องคนไหนบ้าง โดยไม่ต้องมีแบบประเมินผลงานประกอบการปูนบำเหน็จเสียด้วยซ้ำ
แต่ที่ผมทำแบบฟอร์มนี้มาให้ดูก็เพื่อช่วยลดการใช้อคติของหัวหน้าผู้ประเมินลง
จากหลักการที่หัวหน้าใกล้ชิดกับลูกน้องย่อมมีคำตอบอยู่ในใจแล้วว่าควรจะให้รางวัลกับลูกน้องคนไหนที่มีผลงานที่ดี+มีองค์ประกอบของการทำผลงานที่ดี
(เช่นมี Competency
มีศักยภาพที่จะก้าวหน้า มีทัศนคติที่ดีในการทำงาน)
ก็จะใช้แบบประเมินที่ผมทำมานี้เป็นเพียงเครื่องมือประกอบการพิจารณาให้รางวัลกับลูกน้องเพื่อแยกแยะให้ชัดเจนมากยิ่งขึ้นว่าลูกน้องคนไหนควรจะได้รับการขึ้นเงินเดือน
(หรือโบนัส) มากกว่าลูกน้องคนอื่น
หรือลูกน้องคนไหนที่ควรจะได้รับการขึ้นเงินเดือนโดยเฉลี่ยเหมือนกับคนอื่น
ๆ
หรือลูกน้องคนไหนควรจะได้ขึ้นเงินเดือนน้อยหรือไม่ได้เลย
ใครที่มีคุณลักษณะ
มีศักยภาพและมีทัศนคติที่เหมาะสมก็ควรจะได้รับการปูนบำเหน็จให้เกิดแรงจูงใจที่อยากจะเพิ่มคุณลักษณะที่ดีให้เพิ่มขึ้นและพัฒนาตัวเองให้มีความพร้อมที่จะก้าวหน้าต่อไปเรื่อย
ๆ
โดยใช้แบบฟอร์มนี้เพื่อแยกแยะให้ชัดเจนมากขึ้นว่าใครควรได้รับรางวัลมากหรือน้อยแค่ไหน
แบบฟอร์มจากแนวคิดข้างต้นจึงมีหน้าตามออกมาตามตัวอย่าง
(ย้ำว่านี่เป็นแบบฟอร์มตัวอย่างการประเมินผลขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสสำหรับนายพิชัย
ขยันงาน จนท.สรรหาว่าจ้าง ฝ่ายทรัพยากรบุคคลเท่านั้น)
อธิบายตัวอย่างแบบฟอร์มข้างต้นอย่างนี้ครับ
1.
ส่วนที่ 1 : Key Job Assignment คือส่วนที่เป็น
MBO ตามแนวคิดของ Drucker นั่นแหละครับ
หลักการที่สำคัญสำหรับส่วนนี้คืองานที่หัวหน้าตกลงกับลูกน้องในส่วนที่ 1 นี้ ขอให้เอาเฉพาะงานที่สำคัญจริง ๆ 3-5 เรื่อง (สูงสุดไม่เกิน
5 เรื่อง) เท่านั้นครับ
โดยหัวหน้าเป็นคนกำหนดงานสำคัญ
3-5 ตัวพร้อมตัววัดผลงานแล้วเรียกลูกน้องมาแจ้งให้ทราบตั้งแต่ต้นงวดเลยว่าอยากจะให้ลูกน้องคนไหนทำงานอะไรบ้าง
จะวัดผลติดตามผลงานกันยังไง และจะมีผลกับการขึ้นเงินเดือนและโบนัสยังไงบ้าง
ให้เข้าใจชัดเจนตรงกันตั้งแต่แรกครับ
ซึ่งงานในส่วนที่
1
จะต้องเป็นงานสำคัญที่หัวหน้าต้องการให้ลูกน้องทำให้สำเร็จในรอบการประเมินครั้งนี้นะครับ
ส่วนในรอบการประเมินถัดไป
หัวหน้าก็อาจจะมอบหมายงานต่อเนื่องจากงานชิ้นนี้
หรือจะตกลงกับลูกน้องให้ทำงานใหม่ที่สำคัญที่จะใช้ประกอบการขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสก็ย่อมได้ครับ
ซึ่งหัวหน้าจะต้องติดตามผลการทำงานและ
Feedback
ลูกน้องในแต่ละงวดเป็นระยะว่าเป็นไปตามตัวชี้วัดหรือไม่
2.
ส่วนที่ 2 : ความรู้/ทักษะ/คุณลักษณะที่มีผลกับงาน
(Competencies) บอกก่อนว่าตัวอย่างในส่วนที่
2 นี้เป็นตัวอย่างที่ผมสมมุติขึ้นมานะครับ ในส่วนนี้ถ้าบริษัทไหนมีระบบ Competency
อยู่แล้วก็ต้องนำเอา Competency ของตำแหน่งนั้น
ๆ มาใส่ไว้ในส่วนนี้ได้เลย ส่วนการประเมินหา Competency Gap ก็ทำไปตามระบบของบริษัทของท่าน
เมื่อประเมิน Competency Gap ของพนักงานแล้วได้เท่าไหร่ก็เอามาใส่ไว้ในช่องระดับการประเมินโดยใช้หลักตามนี้ครับ
เช่น
บริษัทกำหนดเอาไว้ว่า
ถ้าพนักงานคนไหนมี Competency Gap -2 ก็จะได้เกรด 1
มี Competency Gap -1 จะได้เกรด 2
ไม่มี Competency Gap จะได้เกรด 3
มี Competency Gap +1 จะได้เกรด 4
และถ้ามี Competency Gap +2 จะได้เกรด 5
แต่ถ้าบริษัทไหนยังไม่มีระบบ
Competency
หัวหน้ากับลูกน้องในหน่วยงานนั้นคงจะต้องมาพูดคุยกันแล้วตกลงร่วมกันว่าในตำแหน่งที่จะประเมินนั้น
หัวหน้าจะประเมินความรู้ ทักษะ หรือคุณลักษณะอะไรที่สำคัญกับตำแหน่งงานนั้นมาก
และมีผลที่สำคัญอย่างยิ่งที่จะทำให้งานประสบความสำเร็จได้เป็นอย่างดี
ส่วนในช่องระดับการประเมินก็ประเมินแบบตรงไปตรงมาคือดีมากที่สุด=5 และแย่ที่สุด=1
คงไม่ได้ประเมินจาก Competency Gap เหมือนที่ผมอธิบายข้างต้น
เพราะบริษัทนี้ยังไม่มีระบบ Competency
หรือถ้าบริษัทไหนมีการทำระบบ
Skill
Matrix ก็อาจนำเอาเรื่องของ Skill Matrix ที่สำคัญ
ๆ ที่จะทำให้ผู้ดำรงตำแหน่งนี้ทำงานประสบความสำเร็จ
มาใส่ในส่วนนี้เพื่อประเมินก็ย่อมได้ครับ
3.
ส่วนที่ 3 : ศักยภาพที่จะเติบโต
(Ability to Growth) ในส่วนนี้ผู้ประเมินจะต้องอธิบายเป็นลายลักษณ์อักษรและมีตัวอย่างที่เป็นรูปธรรมประกอบการประเมินว่า
ลูกน้องคนนั้น ๆ
จะมีศักยภาพที่จะเติบโตก้าวหน้าไปกับหน่วยงานและองค์กรได้ในระดับไหน
4.
ส่วนที่ 4 : ทัศนคติของพนักงาน
จากตัวอย่างนี้ผมกำหนดทัศนคติที่พนักงานจะต้องถูกประเมินมา
3 ตัวคือ ทัศนคติต่อบริษัท ต่อเพื่อนร่วมงาน และต่อผู้บังคับบัญชา
ถ้าท่านจะไปกำหนดให้มากกว่านี้หรือคิดตัวไหนเพิ่มได้ก็ไปคิดต่อเติมเสริมเข้าไปได้นะครับ
ซึ่งหัวหน้าผู้ประเมินก็จะต้องเขียนคำอธิบายประกอบการประเมินเพื่อให้เกิดความชัดเจนว่าเหตุผลที่ประเมินทัศนคติแต่ละตัวให้ลูกน้องได้เกรด
5 4 3
2 1 นั้นเป็นเพราะอะไร
5.
ส่วนที่ 5 : การควบคุมอารมณ์ในการทำงานร่วมกับบุคคลอื่น
คำว่าบุคคลอื่นในส่วนนี้ผมหมายถึงทั้งเพื่อนร่วมงานในและนอกหน่วยงานรวมไปถึงลูกค้า,
หัวหน้า, ผู้บริหาร ฯลฯ
โดยหัวหน้าผู้ประเมินจะต้องมีคำอธิบายประกอบผลการประเมินในส่วนนี้ด้วยว่าเหตุใดถึงประเมินลูกน้องคนนี้ให้ได้เกรดนั้น
ๆ เพราะอะไร
ที่ต้องนำเรื่องนี้มาประกอบการพิจารณาขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสเพราะจะเห็นได้ว่าปัญหาในการทำงานของคนตั้งแต่ระดับล่างไปยังระดับสูงมักเกิดจากการไม่ควบคุมอารมณ์
ซึ่งการกำหนดหัวข้อนี้ขึ้นมาจะทำให้พนักงานทุกระดับเกิด Awareness ว่าบริษัทต้องการให้พนักงานทุกระดับมี EQ อยู่ในระดับที่เหมาะสม
เพื่อลดปัญหาแรงงานสัมพันธ์ที่ไม่ดีในบริษัท
6.
ส่วนที่ 6 : ป่วย
สาย ลา ขาดงาน (Attendance) ส่วนนี้ก็เป็นช่องยอดนิยมส่วนหนึ่งที่มักจะนำเข้ามามีผลกับการขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสในบริษัทต่าง
ๆ จริงไหมครับ ในส่วนนี้คงไม่ต้องอธิบายกันให้มากความ
ถ้าเป็นตำแหน่งที่เป็นพนักงานหรือผู้บริหารในระดับที่ไม่ได้นำเอาเรื่องป่วย
สาย ลา ขาดงานเข้ามาร่วมในการพิจารณาขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสก็อาจตัดส่วนนี้ออกไปได้
แล้วท่านจะนำน้ำหนักในส่วนนี้ไปเพิ่มให้กับส่วนอื่น ๆ
หรือจะกำหนดปัจจัยสำคัญตัวใหม่ขึ้นมาก็ย่อมได้ครับ
7.
การถ่วงน้ำหนักของส่วนต่าง ๆ ในแบบประเมิน : จากตัวอย่างแบบฟอร์มข้างต้นจะเห็นว่าผมถ่วงน้ำหนักในส่วนที่
1 มากที่สุดคือ 50% รองลงมาคือส่วนที่ 4
คือเรื่องทัศนคติ และน้อยที่สุดคือส่วนที่ 6
คือป่วย สาย ลา ขาดงาน
ที่ผมกำหนดให้ส่วนที่
1 มีน้ำหนักมากที่สุดคือ 50% นั้น
ถ้าท่านให้ความสำคัญกับผลสำเร็จของงานตามเป้าหมายเป็นเรื่องสำคัญมากกว่านี้ก็อาจถ่วงน้ำหนักให้มากกว่านี้ก็ได้นะครับ
ซึ่งในความเห็นส่วนตัวของผม
ๆ
เห็นว่ายังไงก็ตามในการประเมินผลงานเพื่อนำผลไปใช้ในการขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสก็ต้องวัดกันที่ตัวผลงานว่าได้ตามเป้าหมายหรือไม่เป็นหลัก
เพราะผลงานจะมีตัวชี้วัดที่เป็นรูปธรรมที่จับต้องได้ชัดเจนและเกิดการยอมรับจากผู้ปฏิบัติ
จึงควรจะถ่วงน้ำหนักตัวเนื้องานในส่วนนี้ไม่ต่ำกว่า 50% ครับ
สำหรับส่วนอื่น ๆ ท่านก็ลองไปคิดต่อเอาเองว่าควรจะถ่วงน้ำหนักตัวไหนเท่าไหร่ก็ตามสะดวกครับ
8.
หมายเหตุ 1 และ
2 สามารถปรับเปลี่ยนแก้ไขได้ : ในส่วนของหมายเหตุ
1 และหมายเหตุ 2 นั้น
ผมทำมาเพื่อเป็นตัวอย่างให้ดูนะครับ ท่านอาจจะปรับเปลี่ยนจำนวนเกรด หรือแก้ไขช่วงคะแนนดิบ
(ที่เป็นคะแนนรวม)
ให้สอดคล้องกับแต่ละเกรดใหม่ตามที่ฝ่ายบริหารต้องการก็ย่อมได้ครับ
แบบฟอร์มนี้เหมาะกับใคร
?
ตอบได้ว่าเหมาะกับองค์กรที่กำลังจะเปลี่ยนจากวิธีการประเมินผลงานเพื่อขึ้นเงินเดือน
(หรือจ่ายโบนัส) จากระบบการประเมินผลงานแบบจิตสัมผัส แล้วต้องการให้ความรู้กับผู้บริหารระดับสูงให้มีความรู้เรื่องของการทำแผนกลยุทธ์ให้ดีเสียก่อน
แล้วให้ผู้บริหารระดับสูงเป็นคนกำหนดเป้าหมายของงานให้กับลูกน้องที่เป็นผู้บริหารระดับรองลงมาและพนักงานระดับปฏิบัติการทำงานตามแผนกลยุทธ์ที่ระดับสูงวางไว้
เพราะกลัวว่าถ้า Implement
เรื่องการทำแผนกลยุทธ์ทันทีทั่วทั้งองค์กรจะเกิดปัญหาการรับรู้และการนำไปใช้ในการขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัส
หรือองค์กรที่ใช้ระบบ
KPI อยู่แล้วแต่ทำไปทำมายิ่งยุ่งยิ่งวุ่นวายเป็นลิงแก้แห แถมพอนำ KPI ไปใช้ร่วมกับการขึ้นเงินเดือนประจำปีและจ่ายโบนัสตาม KPI แล้วยิ่งมีปัญหาวุ่นวายมากขึ้นไปอีก
ก็ลองถอยกลับมาตั้งหลักกันใหม่แบบ
Back
to the basic โดยใช้แบบประเมินผลเพื่อขึ้นเงินเดือนแบบนี้ไปก่อน แล้วค่อยมานั่งนิ่ง
ๆ คิดดูอีกครั้งว่าจะเอายังไงเพื่อจะได้เดินหน้าต่อไปก็ได้ครับ
หวังใจว่าสิ่งที่ผมเสนอมานี้จะช่วยลดความซับซ้อน
ลดการเสียเวลา
ลดการเสียงบประมาณในการอบรมที่สูญเปล่าของระบบการประเมินผลงานแบบยัดเยียด KPI เยอะ
ๆ แล้วมาให้ความสำคัญกับส่วนที่เป็น Soft skills ที่สำคัญโดยไม่ได้มองแต่มิติ
KPI เพียงด้านเดียว
ซึ่งการประเมินผลงานที่ผมนำเสนอนี้
นอกจากจะมีผลกับการปรับขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสให้สอดคล้องกับระบบรางวัล (Rewards) ขององค์กรแบบที่ไม่ยุ่งยากซับซ้อนแล้ว
ยังนำไปใช้เพื่อการพัฒนา
Soft
skills ที่สำคัญของพนักงานแต่ละคนให้มี Career Path เติบโตก้าวหน้าไปกับองค์กรในอนาคตได้อีกด้วยครับ
ทั้งหมดที่เล่ามานี้ไม่ได้อ้างอิงมาจากทฤษฎีหรือเป็นผลงานทางวิชาการใด
ๆ นะครับ ผมเพียงแต่นำปัญหาต่าง ๆ
ที่เคยเจอมาในเรื่องนี้มาประมวลแล้วหาวิธีการแก้ปัญหาโดยให้เกิดความสมดุลระหว่างการประเมินผลการปฏิบัติงานกับระบบรางวัลซึ่งเป็นหัวใจสำคัญในการบริหารค่าตอบแทนเพื่อสร้างแรงจูงใจในการทำงาน
เมื่ออ่านทั้งหมดนี้แล้วถ้าใครคิดว่ามีประโยชน์จะเอาแบบฟอร์มนี้ไปดัดแปลงแก้ไขอะไรให้เหมาะกับองค์กรของท่านก็ตามสะดวกเลยนะครับ ไม่มีลิขสิทธิ์ใด ๆ
ใครที่ต้องการไฟล์บทความนี้แบบ PDF File ก็ดาวน์โหลดได้ที่นี่ครับ
