เรื่องน่ารู้เกี่ยวกับการจ่ายโบนัส

 ใกล้สิ้นปีแล้ว ผมก็เลยขอนำเรื่องน่ารู้เกี่ยวกับการจ่ายโบนัสมาให้ดูเพื่อเป็นข้อคิดเผื่อจะนำไปปรับปรุงเปลี่ยนแปลงการจ่ายโบนัสให้เหมาะกับบริษัทของท่านดังนี้นะครับ

การขึ้นเงินเดือนประจำปี..ทำไงดี ?

           นี่ก็เข้าช่วงปลายปีแล้วหลายบริษัทก็คงต้องนำผลจากการประเมินผลการปฏิบัติงานมาใช้ประกอบการพิจารณาเพื่อขึ้นเงินเดือนประจำปี

            ก็เลยขอเล่าสู่กันฟังเกี่ยวกับกิจกรรมที่ผมเคยทำตามที่ผมเคยปฏิบัติตอนที่ทำงานประจำเผื่อจะเป็นประโยชน์สำหรับผู้สนใจตามนี้ครับ

1.      เตรียมข้อมูล : เกี่ยวกับแนวโน้มการขึ้นเงินเดือนประจำปีของทั้งตลาดภาพรวมและคู่แข่งมาหารือร่วมกับฝ่ายบริหารเพื่อกำหนดว่าปีนี้บริษัทจะขึ้นเงินเดือนประจำปีกี่เปอร์เซ็นต์ (ผมคาดว่าปีนี้ค่าเฉลี่ยการขึ้นเงินเดือนประจำปีของตลาดก็น่าจะอยู่ที่ประมาณ 5% เท่าปีที่ผ่านมา)

2.      คำนวณงบประมาณขึ้นเงินเดือน : เมื่อได้รับอนุมัติจากฝ่ายบริหารว่าปีนี้บริษัทจะขึ้นเงินเดือนประจำปีในค่าเฉลี่ยกี่เปอร์เซ็นต์แล้ว HR ก็จะมาคำนวณงบประมาณการขึ้นเงินเดือนประจำปีของแต่ฝ่าย

3.      จัดสรรงบประมาณขึ้นเงินเดือนไปยังทุกหน่วยงาน : จัดสรรงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปีไปให้ผู้บังคับบัญชาของแต่ละหน่วยงานได้ทราบและให้พิจารณาปรับขึ้นเงินเดือนให้กับลูกน้องของตัวเองตามผลการประเมิน

4.      แจ้งวิธีการบริหารจัดการงบประมาณ : การจัดสรรงบประมาณของแต่ละฝ่ายนั้นจะแยกงบประมาณขึ้นเงินเดือนตาม Job Grade เช่น งบประมาณของ Officer, Supervisor, หัวหน้าแผนก, ผู้ช่วยผู้จัดการ, ผู้จัดการ ฯลฯ จะไม่นำมารวมเป็นงบประมาณก้อนเดียวกัน

เพราะถ้าขืนเอามารวมเป็นก้อนใหญ่ก้อนเดียวทั้งฝ่ายแล้วตัดเกรดจากผลการประเมินรวมกันก็จะเกิดปัญหาว่าหัวหน้าที่ตำแหน่งสูงกว่าและเงินเดือนสูงก็จะกินงบประมาณของลูกน้อง

เนื่องจากฐานเงินเดือนโตกว่าลูกน้อง จึงต้องแยกออกจากกันและพิจารณางบประมาณกันในตำแหน่งที่อยู่ใน Job Grade ของตัวเองโดยการแจ้งให้ทุกหน่วยงานทราบหลักปฏิบัติดังกล่าวเพื่อไม่ให้เกิดปัญหาผู้ใหญ่กินเงินเด็ก

อาจจะมีคำถามว่าแล้วถ้าหน่วยงานนั้นมี Supervisor เพียงคนเดียวแล้ว Supervisor ก็มีผลงานดีเยี่ยมหรือทำงานทะลุเป้า KPI ได้รับการประเมินเกรด A แต่งบประมาณที่ได้รับการจัดสรรจะได้เพียงค่าเฉลี่ยซึ่งก็มักจะเป็นเกรด C จะทำยังไง

คำตอบคือ Supervisor คนนี้จะได้รับการขึ้นเงินเดือนเบื้องต้นคือค่าเฉลี่ยเสียก่อน แล้วค่อยมาพิจารณาดูว่าหลังการจัดสรรงบประมาณทั้งฝ่ายแล้วยังมีงบเหลือพอจะมาใส่ให้ Supervisor คนนี้เพิ่มได้หรือไม่

ถ้าไม่มีงบเหลือ หรือใส่แล้วยังไม่เพียงพอผู้บริหารในหน่วยงานนี้ก็ต้องทำเรื่องขอไปที่กรรมการผู้จัดการเป็นกรณีพิเศษ ซึ่งเรื่องพวกนี้ไม่ได้เกิดขึ้นกับ Supervisor ทุกคนนะครับ และผู้บริหารในหน่วยงานนั้นจะต้องพิสูจน์ (โดยมีข้อมูลที่สนับสนุนอย่างเพียงพอเพื่อให้ฝ่ายบริหารยอมรับ) ได้ว่าผลงานของ Supervisor คนนี้เป็นที่ยอมรับและบริษัทต้องการจะรักษาเอาไว้จริง ๆ

ถ้าไม่ได้รับการอนุมัติก็ต้องพร้อมรับความเสี่ยงที่ Supervisor คนเก่งคนนี้ก็จะลาออกไป

            ส่วนถ้าจะถามว่าทำยังไงให้ยุติธรรมไม่ให้มี Bias ก็ตอบได้ว่าเรื่องของคนประเมินนั้นคงห้าม Bias ได้ยาก อยู่ที่ว่าผู้ประเมินจะมี Bias มากหรือน้อยหรือมีความเที่ยงตรงแค่ไหนเท่านั้นแหละครับ เพราะต่อให้องค์กรมีระบบการประเมินที่ดียังไง แต่สุดท้ายคนประเมินก็ยังจะเข้ามาแทรกแซงระบบได้อยู่เสมอ (ถ้าคิดอยากจะแทรกแซง) แหละครับ

            ผมเชื่อว่าถ้าผู้ประเมินขาดความเที่ยงตรงและเป็นธรรมในที่สุดกฎแห่งกรรมก็จะลงโทษเขาเอง นั่นคือคนที่ทำงานดีมีฝีมือก็จะขอย้ายไปหน่วยงานอื่นหรือลาออกไปในที่สุด แต่ถ้าผู้ประเมินมีความเที่ยงตรงและจัดสรรงบประมาณขึ้นเงินเดือนได้อย่างสอดคล้องกับผลงานของลูกน้องแต่ละคน หัวหน้าคนนั้นก็จะยังรักษาลูกน้องมือดีเอาไว้ได้ครับ

การประเมินค่างานกับการประเมินผลการปฏิบัติงานแตกต่างกันยังไง ?

            “ค่างาน (Job Value)” ได้มาจากการประเมินค่างาน (Job Evaluation) เป็นเรื่องความสำคัญของตัวตำแหน่งงานงาน (ที่ไม่เกี่ยวกับตัวคน) ว่าตำแหน่งงานนั้น ๆ มีความสำคัญมาก-น้อยแค่ไหนในองค์กร

การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal) เป็นเรื่องของผลงานของตัวคนว่าทำงานที่รับผิดชอบอยู่ได้ดีมากน้อยแค่ไหน และมีความเหมาะสมกับตำแหน่งงานที่ครองอยู่มาก-น้อยแค่ไหน

การประเมินค่างานเป็นเรื่องของการประเมินคุณค่าความสำคัญของตำแหน่งงาน ส่วนการประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นการประเมินคุณค่าและผลงานของตัวบุคคล

เมื่อประเมินค่างานเสร็จจะนำผลไปใช้ประโยชน์ในการออกแบบทำโครงสร้างเงินเดือนเพื่อให้ตำแหน่งต่าง ๆ ในแต่ละ Job Grade สามารถแข่งขันกับตลาดได้ต่อไป

ในขณะที่เมื่อประเมินผลการปฏิบัติงานเสร็จก็จะนำไปใช้ในการปรับขึ้นเงินเดือน เลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่งและจ่ายโบนัสให้ตามผลงาน

การประเมินค่างานกับการประเมินผลการปฏิบัติงานจึงใช้ในบริบทที่แตกต่างกัน วัตถุประสงค์ก็แตกต่างกัน

บางครั้งเราอาจจะพบว่าคนที่ไม่มีฝีมือหรือมีผลการปฏิบัติงานที่ไม่ดีไปครองตำแหน่งที่มีค่างานสูงอยู่ใน Job Grade สูง

หรือบางครั้งเราก็อาจจะพบว่าคนเก่งมีฝีมือหรือมีผลการปฏิบัติงานที่ดีกลับไปครองตำแหน่งที่มีค่างานต่ำอยู่ใน Job Grade ที่ต่ำ

ปัญหาทำนองนี้อยู่ที่ฝ่ายบริหารว่าจะสามารถวางตัวคนที่มีคุณค่าให้เหมาะสมกับค่างานในตำแหน่งนั้น ๆ แบบ Put the right person on the right job มากหรือน้อยเพียงใด

เพราะยังมีตัวแปรหรือปัจจัยอีกมากมายที่ทำให้เกิดปัญหาดังกล่าวขึ้นไม่ว่าจะเป็นเรื่องของผลการปฏิบัติงานที่ผิดเพี้ยน, การกำหนด KPIs แบบผิด ๆ , อคติของหัวหน้ากับลูกน้อง, นโยบายที่ผิดพลาดหรือไม่ชัดเจน, ผังองค์กรที่ไม่ชัดเจน, ระบบเส้นสายภายในองค์กร ฯลฯ

 เมื่อมีการประเมินค่างานจึงต้องระวังว่าจะพลั้งเผลอนำเรื่องผลงานหรือคุณค่าของตัวบุคคลเข้าไปร่วมในการประเมินค่างานซึ่งจะทำให้ผลการประเมินความสำคัญของตำแหน่งงานผิดเพี้ยนไป

การประเมินผลงานกับการบริหารค่าตอบแทน ถ้ายังมองแบบแยกส่วนก็ยังมีปัญหาต่อไปเรื่อยๆ

             เรื่องที่ผมจะแชร์ต่อไปนี้ก็อยากจะให้เป็นข้อคิดเตือนใจสำหรับบริษัทต่าง ๆ ที่ยังมีปัญหาวนเวียนซ้ำซากเกี่ยวกับการประเมินผลงานที่มักจะเรียกให้หรู ๆ ดูดีว่า Performance Management System (PMS)

ถึงแม้จะเรียกชื่อให้หรู ดูมีพิธีกรรมในการทำแผนกลยุทธ์หรือกำหนดตัวชี้วัดหลัก (หรือ KPI) ทางทฤษฎีที่ “เขาว่า” กันมาสักเท่าไหร่ ถ้าไม่ได้นำเรื่องนี้มาเชื่อมโยงกับการบริหารค่าตอบแทนอย่างเป็นระบบที่ชัดเจน แถมยังคงทำแบบแยกส่วนก็จะยังคงวนเวียนอยู่ในปัญหาเดิม ๆ แบบนี้ต่อไป

            ผมสรุปลำดับปัญหาเป็นข้อ ๆ ดังนี้ครับ

1.      ทุกบริษัทจะมีการประเมินผลงานและนำผลการประเมินไปใช้หลัก ๆ คือการขึ้นเงินเดือนประจำปี, การปรับเงินเดือนพิเศษ, การจ่ายโบนัส, การเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่ง

2.      ระบบการประเมินแบ่งเป็นกลุ่มใหญ่ ๆ 2 กลุ่มคือ

2.1   การประเมินแบบจิตสัมผัส (Rating Scale)

2.2   การประเมินแบบมีตัวชี้วัด (KPI) เช่น MBO, BSC หรือวันนี้หลายที่ก็รวม OKR เข้ามาไว้ในกลุ่มนี้

3.      ปัจจุบันมักจะใช้การประเมินผลแบบมีตัววัดหลักหรือ KPI โดยบริษัทก็จะให้ความรู้กับพนักงาน (โดยจ้างวิทยากรมาสอน) และให้หัวหน้านำสิ่งที่เรียนรู้ไป Implement ที่หน้างานที่ตัวเองรับผิดชอบอยู่โดยไปกำหนดตัวชี้วัดให้กับลูกน้องของแต่ละคนไปตามที่ได้รับการเรียนรู้มา

4.      ปัญหาเกิดตรงการนำมา Implement นี่แหละครับ คือหัวหน้าก็จะเรียนรู้ว่าจะต้องทำแผนกลยุทธ์ของหน่วยงานยังไงให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัท จะต้องกำหนด KPI ของหน่วยงานและตัวบุคคลยังไงให้สอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ ฯลฯ

5.      ปัญหาที่มักเกิดขึ้นคือหลายบริษัทไม่มีการตกลงร่วมกัน (บางแห่งจะเรียกว่า Business Plan) เพื่อดู KPI ของแต่ละหน่วยงานว่าสอดคล้องหรือขัดแย้งกันไหมเพื่อจะได้ปรับจูนให้สอดคล้องกัน แต่กลับกลายเป็นต่างฝ่ายต่างกำหนด KPI (ที่บ่อยครั้งไม่ใช่ตัววัดหลักที่สำคัญ) ของตัวเองไปตามความเข้าใจ (ที่ผิดบ้างถูกบ้าง) ของหัวหน้าแต่ละคนแต่ละฝ่าย

ผลคือมักจะเห็น KPI ที่เน้นเชิงปริมาณ KPI ที่ประหลาด ๆ เช่นทำทุกอย่างให้ลูกค้าพึงพอใจแต่ค่าใช้จ่ายจะเพิ่มมากขึ้นยังไงไม่สนใจ หรือ KPI ในงาน Routine ที่ไม่เกิดประโยชน์อะไรที่ไม่ใช่ตัววัดที่สำคัญ ฯลฯ

6.      การกำหนด KPI หลายแห่งจึงกลายเป็น “พิธีกรรม” ที่ต้องทำตามนโยบาย คล้าย ๆ กับการแก้บนตามที่นายสั่งมา หากจะนำผลการประเมินไปใช้ต่อในเรื่องการขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสให้สอดคล้องกับผลการประเมินก็จะมีปัญหา ซึ่งจะเห็นได้ว่าสาเหตุหลักของปัญหานี้ทั้งหมดมักจะมาจากหัวหน้าผู้ประเมินที่ขาดความเข้าใจ, ต่อต้านระบบ, มีอคติกับลูกน้อง ฯลฯ ไม่ได้เกิดจากระบบตัวชี้วัดที่ไม่ดีแต่อย่างใด

แปลกแต่จริงว่าในหลายองค์กรแทนที่จะแก้ปัญหาที่ตัวหัวหน้าผู้ประเมิน กลับไปแก้ปัญหาโดยเปลี่ยนระบบการประเมินโดยไปโทษว่าระบบการประเมินเดิมไม่ดีจำเป็นต้องเปลี่ยนระบบ (ให้เสียเงินเปล่า) ซะงั้น

7.      ตอนเรียนรู้วิธีการกำหนด KPI นั้น ไม่เคยมีการพูดถึงว่าเมื่อหัวหน้าประเมินผลลูกน้องแต่ละคนเสร็จแล้ว จะต้องนำผลการประเมินลูกน้องในแต่ละเกรดไปใช้ต่อยังไง เช่น อธิบายว่าหัวหน้าจะต้องบริหารงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปี (หรืองบประมาณจ่ายโบนัส) ที่ได้รับการจัดสรรมายังไงให้สอดคล้องกับผลประเมินลูกน้องแต่ละคน และต้องไม่เกินงบประมาณขึ้นเงินเดือนของหน่วยงานที่ได้รับมา

8.      ผมยกตัวอย่างให้ดูง่าย ๆ เช่น สมมุติบริษัทมี Payroll เงินเดือนพนักงานทั้งบริษัท 1 ล้านบาท เมื่อ Board อนุมัติมาว่าให้ขึ้นเงินเดือนประจำปีนี้ได้ไม่เกิน 5% ก็หมายความว่าจะต้องขึ้นเงินเดือนคนทั้งบริษัทได้ไม่เกิน 50,000 บาท ซึ่งควรจะต้องเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกหน่วยงานในการช่วยกันควบคุมงบประเมินไม่ให้เกินนี้

9.      แต่หลายบริษัทกลับเอาหน้าที่การควบคุมงบประมาณนี้ไปให้MD หรือ HR เป็นคนหยอดเงินตามผลการประเมินตามที่แต่ละฝ่ายส่งมาให้ HR โดยที่หัวหน้าแต่ละหน่วยงานไม่ต้องมารับผิดชอบเรื่องการหยอดเงินให้ลูกน้อง

10.   เมื่อเป็นอย่างนี้ก็จะพบว่าหลายหน่วยงานจะกำหนด KPI แบบง่าย ๆ หรือกำหนด KPI เชิงปริมาณ กำหนด KPI แบบ Routine ทั่วไป ฯลฯ แบบใคร ๆ ก็ทำได้ ก็จะทำให้ผลการประเมินลูกน้องอยู่ในเกรด A หรือ B เป็นส่วนใหญ่ แล้วก็ส่งผลประเมินมาให้ HR หยอดเงิน

11.   แน่นอนว่า HR จะต้องส่งผลประเมินกลับไปให้หัวหน้าจัดเกรดใหม่ เพราะเกินงบประมาณที่ได้รับอนุมัติมาจาก Board เนื่องจาก 5% คือค่าเฉลี่ยที่คนส่วนใหญ่ได้เกรด C และจะมีคนส่วนน้อยที่มีผลงานดี (จริง ๆ) เช่น เกรด B อาจจะได้ 8% เกรด A อาจจะได้ 10% และคนส่วนน้อยที่มีผลงานแย่กว่าค่าเฉลี่ย เช่น เกรด D อาจจะได้ 2% และเกรด E แย่สุดไม่ได้ขึ้นเงินเดือน

12.   พอหัวหน้าโดน HR ส่งผลประเมินกลับมาให้เกลี่ยใหม่ก็ต้องบอกลูกน้องว่าที่ต้องลดเกรดลงเพราะ HR สั่งมา ก็เกิดดราม่าว่า “ใคร ๆ ก็เกลียด HR” ทำไมต้องมี Normal Curve, ทำไมต้องมากดเกรดกันด้วย, หวงเกรดอะไรกันนักหนา, ลูกน้องฉันจะเก่งจะมีคุณค่าทุกคนไม่ได้หรือไง ฯลฯ

ทั้งหมดที่ผมแชร์มานี้คือปัญหาของการไม่มองการประเมินผลงานให้เชื่อมโยงกับการบริหารค่าตอบแทนครับ !!

13.   ปัญหาที่ผมเล่าให้ฟังมาตั้งแต่ต้นตามลำดับคงจะทำให้ท่านได้เห็นแล้วว่าเกิดจากการมองระบบการประเมินผลงานแบบแยกออกจากการบริหารค่าจ้างเงินเดือน โดย Line Manager ไม่ได้มอง (หรืออาจลืมไปว่า) อีกด้วยว่าทุกบริษัทจะต้องมีข้อจำกัดเกี่ยวกับงบประมาณการขึ้นเงินเดือนประจำปีทั้งสิ้นและต้องมีส่วนร่วมในการควบคุมงบประมาณตัวนี้ด้วย ซึ่งค่าเฉลี่ยของตลาดในการขึ้นเงินเดือนประจำปี = 5% เป็นมาไม่ต่ำกว่า 15 ปีแล้วครับ !!

14.   ผมเคยทำตัวเลขค่าเฉลี่ยของเปอร์เซ็นต์การขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำของบ้านเราย้อนหลัง 15 ปีไปแล้วว่าเรามีการขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำเฉลี่ยปีละ 9% ในขณะที่เรามีอัตราการขึ้นเงินเดือนประจำปีเฉลี่ยปีละ 5% จะเห็นได้ว่าตลาดภายนอกบริษัทมีการปรับเพิ่มขึ้นสูงกว่าตลาดภายในบริษัท

15.   เมื่อมองในมุมของการบริหารค่าจ้างเงินเดือนแล้วมักจะพบว่าการกำหนดเป้าหมายให้บรรลุของบริษัทมักจะเขียนไว้อย่างสวยงาม เช่น ต้องมีรายได้เพิ่มขึ้น.....ล้านบาท, ต้องมีกำไรเพิ่มขึ้น.....ล้านบาท ฯลฯ ในขณะที่ในมุมมองของการบริหารค่าตอบแทนจะเห็นว่าถ้าหากพนักงานทำได้ตามเป้าหมายก็จะได้รับการปรับขึ้นเงินเดือนอยู่ในค่าเฉลี่ยประมาณ 5%

หรือจะเรียกว่าเป้าหมายระดับจักรวาลแต่ตอบแทนผลงานระดับอบต.ก็ว่าได้ !

ที่ผมพูดมาถึงตรงนี้ไม่ได้หมายความว่าจะเรียกร้องให้ทุกบริษัทต้องมาปรับงบประมาณขึ้นเงินเดือนให้มากกว่า 5% หรอกนะครับ เพียงแค่อยากจะชี้ให้เห็นปัญหาของการประเมินผลงานที่วาดภาพไว้สวยหรูดูแพง แต่พอนำระบบการประเมินผลงานมา Implement จริงแล้วทำไมถึงไม่เวิร์ค

เพราะเมื่อมีการนำผลการประเมินไปใช้แล้วถ้าไม่ได้มองผลตอบแทนที่กลับมายังคนทำงานอย่างสอดคล้องกัน มันก็ยังไม่จูงใจผู้ปฏิบัติอยู่ดี ซึ่งก็ต้องเป็นโจทย์ของฝ่ายบริหารที่จะต้องมองภาพนี้แบบ Bird eye view ให้เห็นความเชื่อมโยงทั้งสองด้านไม่ใช่มองแค่ส่วนใดส่วนหนึ่ง

ฝ่ายบริหารก็อยากจะให้พนักงานทำงานให้เต็มที่เพื่อหวังจะให้บริษัทมี ROI (Return on Investment) หรือมีรายได้/กำไรที่เพิ่มสูงขึ้น

แต่ก็ต้องไม่ลืมว่าทางฝั่งพนักงานก็คาดหวัง ROI ในด้านของตัวเองด้วยเช่นเดียวกัน คือเมื่อเขามีส่วนร่วมทำให้บริษัทถึงฝั่งฝันตามเป้าหมายแล้วจะได้รับอะไรตอบแทนกลับมาจากผลงานที่เขาทำบ้าง ซึ่งแน่นอนว่าพนักงานส่วนใหญ่คือคนที่ทำงานได้ตามค่าเฉลี่ยและยังถูกจำกัดด้วยงบประมาณ

โจทย์ที่ท้าทายคือจะบริหารความสมดุลระหว่างการประเมินผลการปฏิบัติงานกับการบริหารค่าตอบแทนยังไงให้เหมาะสม

เมื่อมองภาพรวมให้เห็นปัญหานี้ได้ชัดเจนแล้วจะแก้ปัญหานี้ยังไงต่อไปก็ขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารแล้วแหละครับ

ควรขึ้นเงินเดือนน้อย ๆ แล้วให้ Special Allowance เพื่อไมให้เงินเดือนตันเร็วจะดีไหม ?

            คำถามนี้ผมตั้งข้อสังเกตว่าบริษัทนี้น่าจะ....

1.      เคยทำโครงสร้างเงินเดือนมานานหลายปีแล้ว และไม่เคย Update โครงสร้างเงินเดือนก็เลยทำให้ค่ากลาง (Midpoint) ของแต่ละกระบอกเงินเดือนต่ำกว่าค่าเฉลี่ยของตลาดที่จ่ายอยู่ในปัจจุบัน

2.      ผลจากการไม่เคย Update โครงสร้างเงินเดือนจึงทำให้ Actual Pay คือการจ่ายเงินเดือนจริงของพนักงานโดยเฉลี่ยในแต่ละ Job Grade เข้าไปอยู่ใน Quartile3 หรือ 4 เป็นส่วนใหญ่ ทำให้พนักงานที่ทำงานมานานเงินเดือนอาจจะใกล้ตันหรือเกินกระบอก

เพราะบริษัทที่เช็คข้อมูลของตลาดทุกปีและมีการ Update โครงสร้างเงินเดือนให้แข่งขันกับตลาดได้จะมีปัญหาในเรื่องนี้น้อยมากครับ

จากข้อสังเกตทั้ง 2 ข้อนี้เลยเป็นที่มาของนโยบายที่จะควบคุมไม่ให้ฐานเงินเดือนสูงเกินกระบอก (เกิน Max) เพราะค่าเฉลี่ยเงินเดือนที่จ่ายจริงของพนักงานในกระบอกนี้จะเกิน Midpoint ตามข้อสังเกตที่ผมบอกไว้ข้างต้น) เลยต้องขึ้นเงินเดือนให้น้อยลงแล้วหาเงินตัวอื่นซึ่งก็คือ Special Allowance เติมเข้าไปเพื่อไม่ให้เงินเดือนตันเร็ว

และต้องไม่ลืมว่า Special Allowance ที่เติมเข้าไปนี้ก็คือ “ค่าจ้าง” ซึ่งจะมีผลที่จะต้องนำไปใช้เป็น “ฐาน” ในการคำนวณโอที, ค่าชดเชย, ค่าบอกกล่าวล่วงหน้าด้วยนะครับ แม้จะดูว่าเป็นตัวช่วยไม่ให้เงินเดือนตันเร็วก็ตาม

            ถ้าถามความเห็นว่าผมเห็นด้วยไหมที่จะขึ้นเงินเดือนให้พนักงานน้อย ๆ แล้วไปเพิ่ม Special Allowance ให้กับพนักงานดังกล่าวเพื่อแก้ปัญหาเงินเดือนตัน ?

            ผมต้องตอบว่า “ไม่เห็นด้วย” ครับ

คำแนะนำคือบริษัทควรจะต้อง Update โครงสร้างเงินเดือนให้แข่งขันกับตลาดได้ ซึ่งโครงสร้างเงินเดือนที่ Update ใหม่ควรจะมี Midpoint ใกล้เคียงกับค่าเฉลี่ยของตลาดที่เขาจ่ายกันในแต่ละ Job Grade ของบริษัท

และถ้าจะให้ดีกว่านั้นคือควรจะ Mark up ค่า Midpoint ให้สูงกว่าตลาดสักประมาณ 10-15 เปอร์เซ็นต์ก็จะทำให้บริษัทมีโครงสร้างเงินเดือนที่ดึงดูดคนนอกให้อยากเข้ามาร่วมงาน และยังรักษาคนในเอาไว้ให้อยู่กับบริษัทได้ดีขึ้นอีกด้วย

ถ้าบริษัท Update โครงสร้างเงินเดือนให้แข่งขันกับตลาดได้แล้วจะได้ไม่ต้องมาจ่าย Special Allowance เพื่อแก้ปัญหาพนักงานเงินเดือนตัน ซึ่งเป็นการแก้ปัญหาเดิมเพื่อสร้างปัญหาใหม่ให้วุ่นวาย

เมื่อ Update โครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้วก็ให้ List เงินเดือนพนักงานที่อยู่ในแต่ละ Job Grade มาดูอีกครั้งว่า Actual Pay โดยเฉลี่ย (Average Salary) อยู่ตรง Quartile ไหนของแต่ละกระบอกเงินเดือน แล้วจะพบว่าปัญหาที่มีนั้นคลี่คลายไปเยอะเลยครับ

Workshop เทคนิคการทำโครงสร้างเงินเดือน 21 ตค.65 (ออนไลน์)

 ผมมี Workshop เทคนิคการออกแบบโครงสร้างเงินเดือน วันที่ 21 ตค.65 เป็นหลักสูตรออนไลน์

จะอธิบายเทคนิคการทำโครงสร้างเงินเดือน, วิธีการประเมินค่างานแบบกำหนดและถ่วงน้ำหนักปัจจัย, ศัพท์และสูตรที่จำเป็นในการทำโครงสร้างเงินเดือน, กลเม็ดเคล็ด(ไม่)ลับในการออกแบบโครงสร้างเงินเดือนต้องดูเรื่องไหนหรือมีข้อควรระวังในเรื่องอะไรบ้าง และมี Workshop ให้ออกแบบโครงสร้างเงินเดือนเป็นรายบุคคลและ Feedback การออกแบบโครงสร้างเงินเดือนในรูปแบบต่าง ๆ จากประสบการณ์ตรงในการทำงานด้าน Com & Ben

จัดโดยธรรมนิติ โทร 02-555-0700 กด 1 

แล้วพบกันนะครับ

โบนัสต้องจ่ายทุกปีหรือ..ไม่จ่ายได้หรือไม่

           คำถามนี้สั้น ๆ เป็นคำถามที่น่าสนใจและมีประโยชน์ อธิบายได้อย่างนี้ครับ

1.      ถ้าบริษัทสงวนสิทธิในการบริหารจัดการและเงื่อนไขต่าง ๆ เอาไว้ชัดเจน เช่น มีประกาศแจ้งให้พนักงานทั้งบริษัททราบว่า บริษัทจะพิจารณาการจ่ายโบนัสประจำปีโดยมีหลักเกณฑ์ดังต่อไปนี้คือ

1.1   ขึ้นอยู่กับผลการประกอบการของบริษัทว่าในปีนั้น ๆ บริษัทมีกำไรมาก-น้อยแค่ไหน

1.2   ขึ้นอยู่กับผลการปฏิบัติงานของพนักงาน

1.3   ขึ้นอยู่กับการประเมินและตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

1.4   พนักงานที่ทำงานถึงวัน-เดือน-ปีไหนถึงจะได้รับโบนัส และถ้าพนักงานลาออกหรือถูกเลิกจ้างก่อนวัน-เดือน-ปีไหนจะไม่ได้รับโบนัส

            หลักเกณฑ์ข้างต้นนี้เป็นเพียงตัวอย่างที่บริษัทประกาศนะครับ ในบางบริษัทอาจจะมีหลักเกณฑ์อื่นเพิ่มเติมมากกว่านี้ก็ได้

            ดังนั้นบริษัทจะพิจารณาจ่ายโบนัสให้กับพนักงานหรือไม่ จ่ายโบนัสให้กับพนักงานคนไหนมากหรือน้อยแค่ไหนก็จะเป็นไปตามหลักเกณฑ์ดังกล่าวข้างต้น

ถ้าทำอย่างนี้แล้วบริษัทจะจ่ายโบนัสมากหรือน้อยหรือไม่จ่ายเลยในปีไหนก็ย่อมได้ครับ

เพราะบริษัทประกาศแจ้งเงื่อนไขในการจ่ายโบนัสให้พนักงานทราบชัดเจนแล้ว

แต่ถ้าบริษัทไม่ทำอย่างที่ผมบอกไว้ในข้อ 1 แล้วไปทำให้โบนัสกลายเป็น “สภาพการจ้าง” เช่น มีการระบุเอาไว้ในสัญญาจ้างว่า “บริษัทจะจ่ายโบนัสให้กับพนักงานทุกปี ๆ ละ 2 ครั้ง ๆ ละ 2.5 เดือน ทุกวันที่ 30 มิถุนายน และวันที่ 31 ธันวาคมของทุกปี” (ในองค์กรแห่งหนึ่งที่ผมเคยทำงานระบุเอาไว้แบบนี้จริง ๆ ครับ) อย่างนี้ล่ะก็

ต่อให้บริษัทขาดทุนยังไงก็จะต้องจ่ายโบนัสปีละ 5 เดือนอยู่เสมอ

            ตอบมาถึงตรงนี้แล้วคงต้องถามกลับไปทบทวนดูว่าแล้วบริษัทของท่านมีการจ่ายโบนัสแบบไหนอยู่ เคยมีการสงวนสิทธิในการบริหารจัดการหรือมีเงื่อนไขในการจ่ายโบนัสอย่างที่ผมบอกเอาไว้ตามข้อ 1 บ้างหรือไม่

          หรือบริษัทของท่านไปทำให้กลายเป็นสภาพการจ้างไปแล้วล่ะครับ ?

บริษัทต้องจัดให้มีวันลาบวชหรือไม่ จ่ายหรือไม่จ่ายค่าจ้างระหว่างลาบวช

            การลาบวชเป็นเรื่องที่แต่ละบริษัทจะกำหนดขึ้นมาเองโดยพนักงานก็ต้องปฏิบัติตามระเบียบการลาบวชของบริษัทนั้น ๆ ซึ่งจะจ่ายหรือไม่จ่ายค่าจ้างยังไงในวันที่ลาบวช (ถ้ามี..ตามระเบียบของบริษัท) ก็ปฏิบัติไปตามนั้น

เพราะตามกฎหมายแรงงานก็ไม่ได้กำหนดเอาไว้ว่านายจ้างจะต้องจัดให้ลูกจ้างลาบวชครับ

          ถ้าจะถามว่า “แล้วถ้าบริษัทไม่มีระเบียบให้พนักงานลาบวชจะผิดกฎหมายแรงงานหรือไม่ ?”

          ก็ตอบได้ว่าไม่ผิดครับ

            ถ้าฝ่ายบริหารต้องการให้พนักงานมีสิทธิลาบวชได้ก็ควรจะมีระเบียบเกี่ยวกับลาบวชให้ชัดเจน

            เช่น บริษัทให้สิทธิพนักงานลาบวชได้ไม่เกิน 1 เดือนและให้ใช้สิทธินี้ได้เพียง 1 ครั้งตลอดอายุการทำงานเป็นพนักงานที่บริษัทนี้ โดยบริษัทจะจ่ายเงินเดือนให้ตามปกติ หรือ....

            ที่องค์กรแห่งหนึ่งที่ผมเคยทำงานจะมีระเบียบให้พนักงานลาบวชได้ไม่เกิน 1 พรรษา (ก็ประมาณ 3 เดือนตั้งแต่วันเข้าพรรษาจนออกพรรษา) โดยจะจ่ายเงินเดือนให้เต็มในระหว่างที่พนักงานใช้สิทธิลาบวช

            แต่ในการขึ้นเงินเดือนประจำปีจะหักออก 50% ของจำนวนที่พนักงานจะได้รับ เช่น ในปีที่พนักงานลาบวชสมมุติได้รับการพิจารณาขึ้นเงินเดือนประจำปี 1,000 บาท ก็จะถูกหักออก 50% เหลือ 500 บาท

            เพราะเหตุว่าในปีที่พนักงานลาบวชไปประมาณ 3 เดือนก็ไม่ได้ทำงานเต็มที่นักและงานที่รับผิดชอบอยู่ก็ต้องให้เพื่อน ๆ มารับผิดชอบแทนในระหว่างลาบวชก็เลยต้องไปหักกับการขึ้นเงินเดือนประจำปีมากระจายให้เพื่อน ๆ ที่มารับผิดชอบงานแทน

            คราวนี้พนักงานบางคนก็อาจจะไม่ได้ต้องการบวชนานขนาดเต็มพรรษา เช่น อยากจะบวชทดแทนคุณบิดามารดาสัก 1-2 สัปดาห์ หรือบวชหน้าไฟ ฯลฯ ซึ่งก็อาจจะเป็นการบวชนอกพรรษา

            บริษัทก็ให้พนักงานใช้สิทธิลากิจหรือลาพักร้อนโดยเลือกเดือนที่มีวันหยุดมาก ๆ เช่นช่วงสงกรานต์ ซึ่งถ้าเป็นแบบนี้บริษัทก็จะจ่ายเงินเดือนและขึ้นเงินเดือนประจำปีให้ตามปกติครับ

            จากที่ผมเล่ามานี้แต่ละบริษัทก็ต้องไปคิดต่อกันเอาเองนะครับว่าจะเขียนระเบียบเกี่ยวกับการลาบวชและเงื่อนไขต่าง ๆ ให้ชัดเจนไปเลย หรือจะให้พนักงานใช้สิทธิลาประเภทอื่นเช่นลากิจ  ลากิจไม่รับเงินเดือน ลาพักร้อนเพื่อไปบวชก็เขียนได้ตามอัธยาศัยเลยครับ

บริษัทจะออกกฎ ระเบียบ ข้อบังคับใด ๆ ต้องไม่ขัดกฎหมายแรงงาน

ผู้บริหารบางท่านอาจคิดว่าบริษัทมีสิทธิจะออกกฎ ระเบียบ คำสั่งใด ๆ ก็ได้และพนักงานต้องปฏิบัติตาม หากฝ่าฝืนบริษัทมีสิทธิในการจัดการตามที่ประกาศไว้ เช่น การออกระเบียบการจ่ายโอทีโดยให้พนักงานที่ทำโอทีเบิกค่าทำงานล่วงเวลาได้ไม่เกิน 24.00 น. หรือ ออกระเบียบว่าหากพนักงานไม่ยื่นใบลาออกล่วงหน้า 30 วัน บริษัทจะไม่จ่ายเงินเดือนงวดสุดท้าย หรือจะไม่คืนเงินค้ำประกันการทำงานเพราะทำให้บริษัทเสียหาย 

ข้อคิดในเรื่องนี้ก็คือการออกกฎ ระเบียบ คำสั่ง ข้อบังคับใด ๆ ของบริษัทต้องไม่ขัดกฎหมายแรงงานนะครับ เพราะถ้าขัดกฎหมายแรงงานเมื่อไหร่ กฎ ระเบียบ ข้อบังคับเหล่านี้จะใช้ไม่ได้ครับ

บทบาทหน้าที่ของหัวหน้างานกับการบริหารลูกน้อง

การพัฒนาพนักงานในปัจจุบันไม่ควรคิดแค่เพียงการหาหลักสูตรฝึกอบรมแบบปีต่อปีแล้วก็ส่งพนักงานเข้าอบรมตามหลักสูตรที่จัดให้ แล้วก็จบกันไปในปีนั้น ๆ แล้วปีหน้าก็ทำแบบเดียวกันโดยแค่เปลี่ยนหลักสูตรฝึกอบรมใหม่ไม่ให้ซ้ำเดิม

HR กับ Line Manager ควรร่วมกันคิดแผนพัฒนาระยะยาวแบบ Development Roadmap และติดตามผลการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง จะช่วยให้การใส่งบประมาณในการพัฒนาพนักงานแต่ละปีไม่สูญเปล่าแบบตำน้ำพริกละลายแม่น้ำ

ผมเลยทำผังสรุปแบบย่อ ๆ ตามภาพเผื่อจะทำให้บริษัทที่ยังจัดฝึกอบรมแบบเดิม ๆ ได้กลับมาคิดทบทวนใหม่อีกครั้ง

สิ่งที่สำคัญคือการพัฒนาพนักงานที่ดีที่สุดไม่ใช่การฝึกอบรม !

แต่คือการให้พนักงานได้ลงมือทำงานตามที่ได้รับมอบหมายจนเกิดความรู้และทักษะในงานนั้น ๆ โดยมีหัวหน้าเป็นผู้สอนงานให้คำปรึกษาครับ