HR นานาสาระ วันเสาร์ที่ 3 เมย.64 เวลา 19.30 น.

 เรื่องที่จะคุยกันตามนี้ครับ

1. ปัญหาการจัดอบรมที่สูญเปล่ามีอะไรบ้างและแนวทางแก้ไข

2. ปัญหาของระบบ Competency/Training Roadmap มีอะไรบ้าง

3. ปัญหาของการทำ Pre & Post Test ปัญหาและข้อคิดในการทำ Career Path

4. ปัญหาและข้อคิดในการพัฒนา Talent ที่หน้างาน

แล้วพบกันวันเสาร์นี้ ทุ่มครึ่งครับ

https://www.joinclubhouse.com/event/P9z4oyEo

ค่าตอบแทน-(คุณ)ค่าคน-ค่างาน สัมพันธ์กันยังไง?

             ผมเคยเขียนสมการหนี่งเอาไว้คือ

          ค่าตอบแทน(เงินเดือนเป็นส่วนหนึ่งของค่าตอบแทน)    =          P+C

            P หมายถึง Performance หรือผลการปฏิบัติงาน ส่วน C หมายถึง Competency คือสมรรถนะหรือความสามารถที่ประกอบด้วย K=Knowledge=ความรู้ในงานที่ทำ S=Skills=ทักษะในการลงมือทำงานนั้น และ A=Attributes=คุณลักษณะภายในตัวของผู้ปฏิบัติว่าเหมาะสมกับงานที่ทำมาก-น้อยแค่ไหน

            ซึ่ง P+C คือคุณค่าในตัวคนที่ทำงานนั้น ๆ ถ้าองค์กรเห็นว่าพนักงานคนใดมีคุณค่า (หรือ P+C) มากก็มักจะต้องรักษาเอาไว้ไม่ให้ถูกองค์กรอื่นดึงตัวไป

            หรือถ้าพนักงานคิดว่าองค์กรไม่เห็นคุณค่าในตัวเขาเท่าที่ควรเขายังได้เงินเดือนน้อยกว่าคุณค่าที่เขามี เขาก็จะลาออกไปอยู่องค์กรที่ให้เงินเดือนเหมาะกับคุณค่าที่มีในตัวเขา

          แล้ว “ค่างาน” (Job Value) ที่มาจากการประเมินค่างานล่ะจะเข้ามาเกี่ยวข้องกับค่าตอบแทน-ค่าคนในสมการข้างต้นยังไง?

            เพื่อให้เห็นภาพความสัมพันธ์ในภาพรวมทั้งหมดระหว่าง “ค่าตอบแทน-ค่าของคน-ค่างาน” ผมเลยนำภาพความเกี่ยวข้องกันทั้งหมดมาอธิบายตามนี้ครับ

1.      ถ้าพนักงานคนไหนมีผลงาน/ผลการปฏิบัติงาน (Performance) ที่ดีหรือมีสมรรถนะ/ขีดความสามารถ (Competency หรือมี K-S-A ที่เหมาะตรงกับงานที่รับผิดชอบ) องค์กรก็ควรจะต้องปรับเงินเดือน (หรือปรับค่าตอบแทนอื่น ๆ) เพิ่มให้เพื่อรักษาพนักงานที่มี “คุณค่า” หรือมี P+C คนนั้นเอาไว้ให้คงอยู่กับองค์กร

2.      ค่างาน (Job Value) ในภาพกล่องขวาสุดเกิดจากการประเมินค่างานโดยตำแหน่งที่มีค่างานสูง มีงานและความรับผิดชอบสูงกว่าจะถูกจัดอยู่ใน Job Grade ที่สูงกว่าตำแหน่งที่มีความรับผิดชอบและมีค่างานที่ต่ำกว่า

3.      ในบรรทัดแถวล่างสุดผมสมมุติว่าเป็นตำแหน่ง “พนักงาน” ซึ่งตำแหน่งงานนี้จะมีความสำคัญของงานและความรับผิดชอบอยู่ในระดับที่ (1) หรือเรียกว่าอยู่ใน Job Grade (1) ตามค่างาน (Job Value) ที่ถูกคณะกรรมการประเมินค่างานของบริษัทประเมินเอาไว้ เมื่อองค์กรแต่งตั้งให้พนักงานคนใดมาทำงานในตำแหน่งที่อยู่ใน Job Grade (1) ก็จะได้รับเงินเดือนอยู่ในกรอบที่กำหนดเอาไว้ตามโครงสร้างเงินเดือนนี้ ผมสมมุติว่าใน Job Grade (1) มีกรอบการจ่ายเงินเดือน 10,000-20,000 บาท

4.      บรรทัดถัดขึ้นมาผมสมมุติว่าเป็นตำแหน่ง “หัวหน้าแผนก” ตำแหน่งงานนี้จะมีค่างาน (Job Value) คือมีความสำคัญของงานและความรับผิดชอบอยู่ในระดับที่ (2) ซึ่งคณะกรรมการประเมินค่างานได้พิจารณาแล้วเห็นว่าตำแหน่งหัวหน้าแผนกมีงานและความรับผิดชอบในค่างานสูงกว่าค่างานในตำแหน่งพนักงาน Job Grade (1) ดังนั้นเมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนใน Job Grade (2) โดยเปรียบเทียบกับตลาดแข่งขันแล้วจะมีกรอบการจ่ายสูงกว่า Job Grade (1) คือมีกรอบการจ่ายอยู่ที่ 20,001-40,000 บาท

5.      เมื่อดูสมการแถวล่างสุด (1) จะเห็นได้ว่าถ้าหากพนักงานยังคงทำงานเหมือนเดิม มีผลการปฏิบัติงานเหมือนเดิม มีความรู้/ทักษะ/คุณลักษณะภายในที่ใช้ในงานเท่าเดิมก็ย่อมจะได้รับเงินเดือนอยู่ในกรอบการจ่าย 10,000-20,000 บาท เพราะองค์กรจะพิจารณาว่า P+C ยังคงเท่าเดิม ดังนั้นคุณค่าในตัวพนักงานที่ทำงานคงอยู่ในค่างาน (Job Value) ปัจจุบันใน Job Grade (1)

6.      แต่ถ้าพนักงานคนไหนที่มีผลการปฏิบัติงานดีกว่าเดิม (P เพิ่มขึ้น) หรือมีสมรรถนะความสามารถ (มี Competency หรือมี K-S-A) เพิ่มขึ้น จนสามารถเลื่อนขึ้นไปรับตำแหน่งงานที่มี “ค่างาน” (Job Value) และมีความรับผิดชอบสูงขึ้นใน Job Grade (2) ก็ย่อมจะทำให้พนักงานคนนั้นมี “คุณค่า” ในตัวคนเพิ่มสูงขึ้น จึงควรจะต้องได้รับการปรับเพิ่มเงินเดือนให้ขึ้นไปอยู่ในกรอบการจ่ายที่สูงขึ้น (ในกรณีนี้คือ 20,001-40,000 บาท) ตามค่างานของ Job Grade (2) ตามไปด้วย

7.      จากสมการดังกล่าวจะเห็นได้ว่า “ค่างาน” หรือ Job Value จึงเป็นเรื่องของความสำคัญของตำแหน่งงานที่องค์กรกำหนดไว้ก่อนหน้านี้จากการประเมินค่างานเป็นมาตรฐาน ส่วน “ค่าของคน” (P+C) เป็นเรื่องของปัจเจกบุคคลว่าคนไหนจะมีผลงานหรือมีขีดความสามารถจะรับผิดชอบงานที่มีค่างานสูงขึ้นกว่าเดิมได้หรือไม่

ถ้าคน ๆ ไหนมีค่าของคนเพิ่มสูงขึ้น (พัฒนาตัวเองให้มี P+C เพิ่มขึ้นอยู่ตลอดเวลา) ก็

ย่อมจะมีโอกาสก้าวขึ้นไปรับผิดชอบงานที่มีค่างาน (Job Value) สูงขึ้น และก็จะทำให้ “ค่าตอบแทน” (Compensation) เพิ่มตามไปด้วย

8.      ในทางกลับกันถ้าพนักงานคนไหนไม่เพิ่ม “ค่าของคน” ในตัวเอง (ไม่เพิ่ม P+C) ก็ย่อมจะทำให้หัวหน้าหรือผู้บริหารไม่เห็นคุณค่าในตัวคนที่มากพอที่จะไว้วางใจให้ก้าวขึ้นไปรับผิดชอบในตำแหน่งที่มีค่างานที่สูงขึ้นได้ จึงไม่จำเป็นจะต้องปรับเงินเดือนหรือค่าตอบแทนให้เพิ่มขึ้นและเมื่อถึงจุดสูงสุดของกรอบการจ่ายก็จะทำให้คน ๆ นั้นเงินเดือนตัน เพราะค่าของงานในตำแหน่งมีอยู่เพียงเท่านั้นเอง

9.      จะเห็นได้ว่า P+C ไม่เกี่ยวข้องกับการทำงานมานาน หรือการเรียนจบคุณวุฒิที่สูงขึ้นแต่อย่างใด แต่ขึ้นอยู่กับคนไหนจะสามารถพัฒนาตัวเองเพื่อสร้างผลงานและเพิ่มศักยภาพเพิ่มขีดความสามารถในตัวเองจนเป็นที่ยอมรับขององค์กรได้มากแค่ไหนต่างหาก

10.   ดังนั้นจึงอธิบายสมการที่ผมเขียนเอาไว้คือ ค่าตอบแทน    =   P+C   ได้ว่าถ้าคน ๆ ไหนไม่พัฒนาตัวเองให้ผลงาน (P) ดีขึ้นกว่าเดิม หรือมีขีดความสามารถ (C) เพิ่มมากขึ้นกว่าเดิมก็จะต้องได้รับค่าตอบแทน (หรือเงินเดือน) เท่าเดิม เพราะตัวแปรด้านขวาของสมการคงเดิม แต่ถ้าใครสามารถเพิ่ม P หรือเพิ่ม C ให้มากขึ้นก็จะมีผลทำให้ค่าตอบแทน (หรือเงินเดือน) เพิ่มขึ้นตามไปด้วยเสมอ และ P+C ที่เพิ่มขึ้นก็จะทำให้คน ๆ นั้นมีความพร้อมที่จะรับผิดชอบงานที่มีค่างาน (Job Value) สูงขึ้นกว่าเดิมและจะทำให้ได้รับค่าตอบแทนเพิ่มขึ้นมากกว่าเดิมในที่สุด

                   จากที่ผมอธิบายมาทั้งหมดก็เชื่อว่าจะทำให้ท่านที่อ่านมาถึงตรงนี้ได้เข้าใจเหตุผลความสัมพันธ์ของ

                  สมการดังกล่าวและเห็นความสำคัญในการพัฒนาตัวเองเพื่อเพิ่มคุณค่าในตัวเองให้พร้อมที่จะรับผิดชอบค่างานในตำแหน่งที่สูงขึ้นได้แล้วนะครับ

          จึงสรุปตามหลักของไอน์สไตน์ได้ว่า “มีแต่คนเสียสติเท่านั้นที่ทำทุกอย่างเหมือนเดิม (คือ P+C เท่าเดิม) แต่หวังให้ผลลัพธ์ (คือค่าตอบแทนหรือเงินเดือน) แตกต่างไป”

            จริงไหมครับ?

                                                            ................................

HR นานาสาระ ทาง Clubhouse ทุกวันเสาร์ เวลา 19.30 น.

 "HR นานาสาระ"

ทาง Clubhouse

หลังจากที่ออนแอร์มา 4 ครั้ง ก็เลยคิด(เอาเอง)ว่าเรื่องที่แชร์ไปคงเป็นประโยชน์กับคนที่เข้ามาฟังบ้างแหละครับ

ผมก็เลยคิดว่ามาเล่าเรื่องที่เป็นประโยชน์และน่าสนใจในงาน HR จากประสบการณ์ รวมทั้งถาม-ตอบข้อสงสัยทุกวันเสาร์ทุ่มครึ่งเลยดีกว่า

ถ้าใครอยากให้เล่าเรื่องอะไรสนใจเรื่องไหนก็ inbox มาบอกกันได้ครับ

สำหรับเสาร์ที่ 27 มีค.นี้จะเป็นเรื่องอะไรก็ตามไปฟังกันดูนะครับ

HR นานาสาระ

ปัญหาของการทำงานแบบ Silo และวิธีแก้ไข

             บริษัทส่วนใหญ่มักมีการจัดผังองค์กร (Organization Chart) แบ่งการทำงานแบบแยกส่วนตามฝ่ายต่าง ๆ เช่น ฝ่ายขาย, ฝ่ายการตลาด, ฝ่ายผลิต, ฝ่ายบัญชีการเงิน, ฝ่ายทรัพยากรบุคคล, ฝ่ายจัดซื้อ ฯลฯ

            การแบ่งตามลักษณะของงานแบบนี้มีศัพท์เป็นที่รู้จักกันว่า Silo Organization ซึ่งมีความหมายตรงตัวในภาษาอังกฤษเลยนะครับว่าไซโลก็คือการแบ่งแยกออกเป็นส่วน ๆ อย่างชัดเจน

            พอมีการแบ่งหน่วยงานตามลักษณะงานแบบนี้มันก็จะมีทั้งข้อดีและข้อเสียตามมา

            ข้อดีคือแต่ละหน่วยงานจะรู้ขอบเขตงานของตัวเองอย่างชัดเจนว่าจะต้องทำอะไรหรือรับผิดชอบอะไรบ้าง ทำให้สามารถกำหนดเป้าหมายการทำงานของหน่วยงานของตัวเองรวมไปถึงความรับผิดชอบของแต่ละคนในหน่วยงานได้ชัดเจนว่าจะต้องทำอะไร

            แต่ข้อเสียคือเมื่อทำงานไปนาน ๆ เข้าก็จะเกิดการแบ่งอาณาจักร แบ่งฝักแบ่งฝ่าย ต่างคนต่างทำงานไม่มีการพูดคุยสื่อสารซึ่งกันและกัน ทำให้เกิดความขัดแย้งในการทำงานไม่เป็นไปในทิศทางเดียวกัน เพราะต่างฝ่ายต่างก็อยากจะทำงานให้ได้ตาม KPIs ตามเป้าหมายของตัวเองโดยไม่สนใจว่าฝ่ายอื่นจะเป็นยังไง เผลอ ๆ ทำให้ภาพรวมของบริษัทไม่บรรลุเป้าหมายเพราะเกิดความขัดแย้งแย่งซีนกัน

           พูดง่าย ๆ ว่าปัญหาของการทำงานแบบไซโลมักทำให้ทีมเวิร์คในภาพรวมของบริษัทมีปัญหาครับ

            แม้ว่าปัจจุบันจะมีแนวคิดในการทำงานให้รวดเร็วมากขึ้นที่เรียกว่าการทำงานแบบ Agile แต่ก็ใช่ว่าจะเหมาะกับทุกองค์กร เพราะวิธีการทำงานแบบนี้จะเน้นไปที่คน, การสื่อสารและการพัฒนาให้สินค้าและบริการตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว ลดขั้นตอนการทำงานให้สั้นลง รวมถึงลดการทำงานด้านเอกสารให้น้อยลงแล้วเน้นการสื่อสารเป็นหลัก

อย่างที่ผมบอกไปแล้วว่าแนวคิดนี้ก็มีที่มาจากบริษัทพัฒนาซอฟแวร์จึงอาจไม่สามารถนำมาใช้ได้กับทุกธุรกิจครับ

แม้ว่าบริษัทของท่านยังมีการทำงานแบบไซโลอยู่ก็ไม่ได้แปลว่าจะเป็นองค์กรที่ล้าสมัยสู้ใครไม่ได้นะครับ เพราะรูปแบบการทำงาน Agile ก็มีข้อดี-ข้อเสียในตัวมันเองเช่นเดียวกันกับทุกเรื่องนั่นแหละครับ

ข้อดีก็คงเป็นการทำงานที่รวดเร็ว เน้นการสื่อสารของคนทำงานให้เกิดความเข้าใจซึ่งกันและกัน ลดขั้นตอนการทำงานลงไม่เน้นงานเอกสาร เหมาะกับบริษัทขนาดไม่ใหญ่นักหรือโครงการที่ใช้เวลาไม่นานมากนัก

แต่ข้อเสียก็อาจจะไม่เหมาะกับองค์กรใหญ่ ๆ ในโครงการที่จะต้องมีคนหรือหน่วยงานที่เข้ามาร่วมประสานงานหลาย ๆ ภาคส่วนและทุกคนต้องเท่าเทียมกันไม่มีใครเป็นผู้นำแต่เน้นการทำงานเป็นทีมแบบรับฟังซึ่งกันและกัน ซึ่งลักษณะการทำงานแบบนี้อาจไม่เหมาะกับวัฒนธรรมของบริษัทใหญ่ที่ไม่ต้องการความยืดหยุ่นหรือจำเป็นต้องมีระบบเอกสารหลักฐานรองรับการทำงาน

ว่าไปแล้วรูปแบบการจัดองค์กรแบบไซโลมีมานานมากกว่าแนวคิด Agile ซึ่งจากระยะเวลาที่ผ่านมาผมก็เห็นว่าบริษัทส่วนใหญ่ที่ใช้ระบบการจัดองค์กรแบบไซโลก็พยายามแก้จุดอ่อนของระบบนี้โดยมีกิจกรรมที่เรียกว่า “Cross Functional” หรือการประชุมข้ามฝ่าย ซึ่งในบริษัทที่ผมเคยทำงานมาหลาย ๆ แห่งก็มักจะจัดให้มีการประชุมในลักษณะนี้ส่วนใหญ่ปีละครั้ง โดยจัดพร้อมกับการประชุม Business Plan ของบริษัท

ซึ่งการประชุม Business Plan ก็จะทำตอนใกล้ ๆ จะสิ้นปีงบประมาณโดยให้กรรมการผู้จัดการมาเล่าวิสัยทัศน์ในปีหน้ารวมทั้งกำหนดเป้าหมายด้านต่างๆ  (KPIs) ของบริษัทให้ผู้จัดการฝ่ายต่าง ๆ ได้รับทราบ

แล้วผู้จัดการฝ่ายต่าง ๆ ก็กลับไปทำแผนงานในปีหน้าพร้อมตั้งกำหนดเป้าหมาย (KPIs) ของฝ่ายตัวเองให้สอดคล้องกับเป้าหมายของบริษัทตามที่กรรมการผู้จัดการกำหนดเอาไว้แล้วนำกลับมาเสนอใน Business Plan

ซึ่งก็จะทำให้ทุกฝ่ายได้รับทราบเป้าหมายของแต่ละฝ่ายร่วมกัน พร้อมทั้งสามารถโต้แย้งพูดคุยกันว่าเป้าหมายของฝ่ายไหนขัดแย้งหรือสอดคล้องกับฝ่ายไหนหรือไม่ยังไง เพื่อจะได้ปรับแผนให้เป็นไปในทิศทางเดียวกันโดยสุดท้ายกรรมการผู้จัดการก็จะเป็นคนเคาะอนุมัติแผนงานของเป้าหมายของแต่ละฝ่ายที่เอามานำเสนอ

หลังจากได้รับอนุมัติจากที่ประชุม Business Plan แล้ว แต่ละฝ่ายก็จะนำแผนงานและเป้าหมายไปประชุมกับพนักงานในฝ่ายของตัวเองเพื่อให้แต่ละคนที่เกี่ยวข้องนำไปทำแผนงานของตัวเองเพื่อกลับมาคุยกับผู้จัดการฝ่าย

ซึ่งแผนงานและเป้าหมายของพนักงานแต่ละคนก็ต้องสอดคล้องกับเป้าหมายของฝ่าย

จากที่ผมแชร์มานี่แหละครับคือ Business Plan หรือ Cross Functional ที่สามารถนำมาลดปัญหาของการทำงานแบบไซโลลงไปได้ไม่น้อย

นี่ยังไม่รวมการประชุมทบทวน Business Plan ทุกไตรมาสซึ่งก็จะทำให้เพิ่มการสื่อสารระหว่างหน่วยงานให้มากขึ้น ซึ่งก็จะดีกว่าการประชุมกันแค่เพียงปีละครั้ง

หลักการสำคัญคือ "ยิ่งสื่อสารกันมากขึ้นยิ่งเข้าใจกันมากขึ้น"

หวังว่าเรื่องที่ผมแชร์มานี้จะเป็นประโยชน์และทำให้ท่านเกิดไอเดียนำไปประยุกต์ใช้เพื่อลดปัญหาในการทำงานแบบไซโลลงได้นะครับ

 

…………………………….

ปัญหาของการทำงานแบบ Silo และวิธีแก้ไข

ผู้บริหารไม่ควรสร้างเงื่อนไขให้เกิดปัญหาในอนาคต

             ผมเคยเขียนเรื่องการบริหารแบบเจี่ยะป้าบ่อสื่อซึ่งหมายถึงผู้บริหารบางคนที่อยู่ดี ๆ ไม่มีเรื่องอะไรก็ไปหาเรื่องให้มันวุ่นวายเกิดปัญหากับผู้คนและเกิดปัญหากับบริษัทซะงั้น

            เช่นอยู่ดี ๆ ก็ไปออกระเบียบว่าถ้าพนักงานคนไหนไม่ลาออกตามระเบียบของบริษัทก็จะไม่จ่ายเงินเดือนงวดสุดท้ายเพราะถือว่าทำให้บริษัทเสียหาย ซึ่งระเบียบแบบนี้ผิดกฎหมายแรงงานและจะเกิดปัญหากับบริษัทได้ภายหลังถ้าพนักงานไปฟ้องร้อง

            วันนี้ผมก็ได้รับคำถามทำนองเดียวกันก็เลยอยากเอามาเล่าสู่กันฟังเพื่อเป็นอุทธาหรณ์เตือนใจสำหรับคนที่เป็นหัวหน้าเป็นผู้บริหารอีกแล้วครับ

          เรื่องมีอยู่ว่าในบริษัทแห่งหนึ่งมีระเบียบว่าถ้าบริษัทอนุมัติให้พนักงานลาพักร้อนเกินสิทธิไปในปีนี้ บริษัทสามารถจะนำวันลาพักร้อนที่ลาเกินสิทธิในปีนี้ไปหักจำนวนวันลาพักร้อนในปีถัดไปได้!!

            เช่น สมมุติว่าพนักงานมีสิทธิลาพักร้อนปีละ 10 วัน แต่ปีนี้หัวหน้าอนุมัติให้ลาพักร้อนไป 12 วัน (บริษัทไม่มีการสะสมวันลาพักร้อน) บริษัทก็สามารถจะนำ 2 วันที่ลาเกินสิทธิในปีนี้ไปหักออกในปีหน้าได้

            ดังนั้น ปีหน้าพนักงานคนนี้ก็จะเหลือสิทธิพักร้อนอยู่ 8 วัน

          คำถามคือบริษัทมีระเบียบแบบนี้ผิดกฎหมายแรงงานไหม?

            นี่แหละครับคือเรื่องที่เราคุยกันในวันนี้คือผู้บริหารไปสร้างเงื่อนไขเพื่อให้เกิดปัญหากับตัวเองในวันข้างหน้า

            หรือเปรียบเสมือนการวางกับระเบิดเอาไว้ในบ้านตัวเอง รอวันที่จะพลาดเดินไปเตะให้มันเกิดเรื่องขึ้นมา!!

          ผมได้แต่ถามกลับไปว่าทำไมบริษัทถึงไม่ให้หัวหน้าแต่ละหน่วยงานบริหารจัดการวันลาพักร้อนของลูกน้องตัวเองให้เป็นไปตามปกติที่ชาวบ้านเขาทำกัน

ลูกน้องมีสิทธิลาพักร้อนได้กี่วันก็บริหารสิทธิของลูกน้องไปตามนั้น จะไปอนุมัติให้ลาเกินสิทธิเพื่อรอให้เกิดปัญหาในวันข้างหน้าไปทำไม?

            ถ้าจะอ้างว่าปีนี้งานน้อยก็เลยให้ลาพักร้อนเยอะ ปีหน้างานเยอะจะได้ไม่ต้องลาพักร้อนเยอะ

            แล้วถ้าปีหน้างานก็ยังน้อยอยู่อีกล่ะจะทำยังไงล่ะครับ?

            ถ้าสมมุติว่าพนักงานไปฟ้องศาลแรงงานแล้วบอกว่าก็บริษัทอยากไปอนุมัติให้เขาลาพักร้อนเกินสิทธิในปีนี้ก็ถือว่าเป็นการให้สภาพการจ้างที่เป็นคุณไปแล้ว ในปีถัดไปเขาก็ยังต้องมีสิทธิเต็มอยู่ 10 วันตามเดิมสิบริษัทจะไปหักสิทธิลาพักร้อนของเขาในปีถัดไปได้ยังไง เพราะถ้าทำอย่างงั้นก็จะเท่ากันไปลดสภาพการจ้างที่เป็นคุณของเขาในปีถัดไป

          พูดง่าย ๆ คือพนักงานจะอ้างว่าก็บริษัทอนุมัติให้ลาพักร้อนเกินสิทธิในปีนี้ไปแล้ว (ทั้งที่รู้อยู่แก่ใจว่าเกินสิทธิ) ก็ถือว่าเป็นการอนุมัติโดยสุจริต บริษัทจึงไม่มีสิทธิไปหักวันลาพักร้อนคืนในปีถัดไปเพราะเป็นคนละปีกัน แม้บริษัทจะอ้างว่ามีระเบียบว่าสามารถทำได้ แต่ระเบียบนี้ขัดกฎหมายแรงงานจึงเป็นโมฆะ

            ตรงนี้ก็คงต้องอยู่ที่ศาลแล้วล่ะครับว่าท่านจะตัดสินว่ายังไง ผมคงตอบไม่ได้

          แต่ประเด็นของเรื่องนี้ก็คือผู้บริหารจะไปสร้างเงื่อนไขให้เกิดปัญหาในอนาคตทำไมล่ะครับ?

            หรือคิดว่าไม่น่าจะมีปัญหา พนักงานคงไม่ฟ้องหรอก?

            ถ้าพนักงานยังไม่ฟ้องก็ยังไม่มีปัญหาหรอกครับ แต่ถ้าเมื่อไหร่พนักงานไปฟ้องผมว่าไม่สนุกแน่ ๆ

            สู้เอาเวลาที่จะต้องมาเตรียมตัวเตรียมข้อมูล เสียเวลาขึ้นลงศาลแรงงานเสียเงินค่าใช้จ่ายต่าง ๆ ไปทำอย่างอื่นที่เป็นประโยชน์กับบริษัทดีกว่าไหมครับ?

          หลักก็คือ สัญญาจ้าง กฎระเบียบ คำสั่ง ประกาศ ข้อบังคับใด ๆ ของบริษัทถ้าขัดต่อกฎหมายแรงงานแล้วเป็นโมฆะเสมอ ถ้าไม่ขัดต่อกฎหมายแรงงานแต่เอาเปรียบลูกจ้างเกินสมควรศาลมีอำนาจสั่งให้ใช้กับลูกจ้างได้เท่าที่เป็นธรรมและพอสมควรแก่กรณี

            หวังว่าเรื่องนี้คงเป็นข้อคิดเตือนใจสำหรับผู้บริหารทุกท่านที่จะออกคำสั่งหรือสัญญาจ้างหรือคำสั่งหรือระเบียบใด ๆ ในอนาคตเอาไว้ด้วย

          ตบท้ายด้วยศัพท์ฮิตในยุคนี้ว่า “อย่าหาทำ” ครับ

                                                          ...........................

แชร์ประสบการณ์บน Clubhouse เรื่อง "ความรู้เกี่ยวกับโครงสร้างเงินเดือนแบบง่าย ๆ" วันเสาร์ที่ 20 มีค.64 เวลา 19.30 น.

       วันเสาร์ที่ 20 มีค.นี้มาถาม-ตอบปัญหาค่าตอบแทนกันต่อจากเสาร์ที่ 13 มีค.แถมด้วยกายวิภาคเกี่ยวกับโครงสร้างเงินเดือน รวมทั้งคำถามที่ผมมักจะเจอบ่อยๆเกี่ยวกับโครงสร้างเงินเดือน ฟังได้ทั้ง HR และคนที่สนใจเรื่องนี้จะได้เข้าใจตรงกัน

        ใครมีคำถามเกี่ยวกับโครงสร้างเงินเดือนและค่าตอบแทนก็เตรียมไปแลกเปลี่ยนกันได้นะครับ

พบกันใน Clubhouse เสาร์ที่ 20 มีค.64 ทุ่มครึ่งเวลาเดิมครับ @tamrongsak

https://www.joinclubhouse.com/event/P09klByZ

#Pay it forward

จะทำโครงสร้างเงินเดือนโดยไม่ต้องประเมินค่างานได้หรือไม่?

            วันนี้มีคำถามมาถึงผมในเรื่องของการทำโครงสร้างเงินเดือนครับ เพราะผมเคยบอกไว้ว่าก่อนที่จะทำโครงสร้างเงินเดือนนั้น ควรจะ....

1. ต้องทำการประเมินค่างาน (Job Evaluation-JE) เพื่อแยกแยะความสำคัญของทุกตำแหน่งงานให้ชัดเจนว่าตำแหน่งใดจะมีค่างาน (Job Value) อยู่ในกลุ่มงานใดหรืออยู่ในระดับชั้นใด

2. นำผลจากการประเมินค่างานที่แบ่งเป็นระดับชั้นต่าง ๆ มาทำโครงสร้างเงินเดือน ด้วยการนำตำแหน่งงานที่อยู่ในระดับชั้นต่าง ๆ มาเปรียบเทียบกับตำแหน่งงานที่เหมือนกันหรือใกล้เคียงกันในตลาดแรงงาน หรือที่เรียกว่าทำ “Job Matching” (ซึ่งเราก็จะต้องมีผลการสำรวจค่าตอบแทนของตลาดแรงงาน) แล้วหาดูว่าตลาดเขาจ่ายเงินเดือนตำแหน่งงานต่าง ๆ เหล่านี้อยู่เท่าไหร่

3. ออกแบบโครงสร้างเงินเดือนที่สามารถแข่งขันกับตลาดได้ โดยนำข้อมูลจากข้อ 2 มาออกแบบโครงสร้างเงินเดือนที่เหมาะสมกับองค์กรของเราต่อไป

นี่เป็นขั้นตอนที่อธิบายภาพรวมแบบง่าย ๆ ให้ท่านที่ยังไม่เคยทำงานด้านนี้ได้เข้าใจในเบื้องต้นนะครับ

คราวนี้แหละครับถึงเป็นที่มาของคำถามที่ว่า "จะทำโครงสร้างเงินเดือนโดยไม่ต้องมีการประเมินค่างานได้หรือไม่?" โดยจะทำโครงสร้างเงินเดือนตามระดับชั้นและตำแหน่งงานเดิมของบริษัทที่ใช้อยู่ในปัจจุบัน จะได้ไม่ต้องมาเสียเวลาทำการประเมินค่างานกันอีก

ผมก็ยังคงยืนยันเหมือนเดิมว่าบริษัทยังจำเป็นจะต้องประเมินค่างานใหม่ด้วยเหตุผลดังนี้คือ

1. การจัดแบ่งระดับชั้นหรือตำแหน่งต่าง ๆ ของบริษัทที่ยังไม่เคยทำการประเมินค่างานมาก่อนนั้น จะเป็นการกำหนดระดับชั้นและตำแหน่งมาจาก "ความรู้สึก" ของผู้บริหารของบริษัทมาแต่ดั้งเดิมโดยไม่เคยมีวิธีการประเมินค่างานแบบที่เป็นมาตรฐาน เช่น การกำหนดปัจจัยที่จะใช้ในการวัดหรือตีค่างานตำแหน่งงานต่าง ๆ ให้ชัดเจน ดังนั้นเมื่อตำแหน่งงานเริ่มมากขึ้น "ความรู้สึก" ที่ใช้ในการกำหนดตำแหน่งต่าง ๆ ขึ้นมาก็จะไม่สามารถอธิบายข้อข้องใจให้กับพนักงานได้

เช่น พนักงานขายจะบอกว่าพนักงานฝ่ายอื่น ๆ ในบริษัทนี้น่ะ ที่นั่งเชิดหน้าชูตาอยู่ได้ก็เพราะพวกเขาที่เป็นพนักงานขายนี่แหละที่ขายสินค้าของบริษัท ทำให้บริษัทมีรายได้มีกำไรมาเลี้ยงพวกฝ่ายต่าง ๆ ดังนั้นตำแหน่งพนักงานนี่แหละสำคัญที่สุดในบริษัท บริษัทจะต้องให้ค่าตอบแทนพนักงานขายและตำแหน่งต่าง ๆ ในฝ่ายขายเหนือตำแหน่งอื่น ๆ

ฝ่ายผลิตก็จะบอกว่า ไม่จริงหรอก ที่พวกพนักงานขายมีสินค้าไปขายได้น่ะ ก็เพราะเรามีพนักงานฝ่ายผลิต, Supervisor ตลอดจนถึงผู้จัดการฝ่ายผลิตนี่แหละที่ดูแลการผลิตจนกระทั่งสินค้าของเรามีคุณภาพจนทำให้ฝ่ายขายไปขายได้ ถ้าลองไม่มีพนักงานฝ่ายผลิตสิ ฝ่ายขายจะมีสินค้าไปขายหรือไหมล่ะ ดังนั้นตำแหน่งพนักงานฝ่ายผลิตจะต้องได้ค่าตอบแทนเหนือกว่าพนักงานฝ่ายขายถึงจะถูก ยิ่งตำแหน่งผู้จัดการฝ่ายผลิตก็ยิ่งสำคัญกว่าผู้จัดการฝ่ายขาย

ฝ่ายจัดซื้อก็จะทวงบุญคุณบ้างว่า “ก็แล้วที่ฝ่ายผลิต ๆ สินค้าออกมาให้ฝ่ายขายอย่างมีคุณภาพ และมีต้นทุนต่ำน่ะ ไม่ใช่เพราะฝ่ายจัดซื้อหรอกหรือที่หาซัพพลายเออร์ที่ส่งวัตถุดิบที่มีคุณภาพดีราคาถูกมาให้ได้ทันตามกำหนดการผลิต ถ้าไม่งั้นฝ่ายผลิตก็ไม่มีปัญหาผลิตสินค้าได้แบบนี้หรอก”

ฝ่ายบุคคลก็จะพูดได้เช่นเดียวกันว่า “ทุกฝ่ายไม่ต้องมาเถียงกันเลย ถ้าฝ่ายบุคคลไม่หาพนักงานที่มีขีดความสามารถ มีฝีมือเข้ามาทำงานในฝ่ายต่าง ๆ แล้วล่ะก็ บริษัทนี้ก็ไม่มีทางเติบโตและมีกำไรมาได้อย่างทุกวันนี้หรอก เพราะฉะนั้นฝ่ายบุคคลสิสำคัญที่สุด....ฯลฯ”

เห็นไหมครับว่าดราม่าเหล่านี้เกิดเพราะแต่ละหน่วยงานต่างก็อ้างว่าตำแหน่งงานตนสำคัญกว่าตำแหน่งอื่น ๆ ในบริษัท ซึ่งเป็นเรื่องธรรมดาว่าเรามักจะต้องทึกทักเอาเองว่าเราทำงานทุ่มเทมากที่สุด งานหนัก มีผลงานให้กับบริษัทมากกว่าคนอื่นหรือหน่วยงานอื่น ดังนั้นพนักงานของหน่วยงานเราจึงควรมีค่างานที่สูงและสำคัญกว่าพนักงานในหน่วยงานอื่น ๆ

ซึ่งถ้าต่างฝ่ายต่างใช้ “ความรู้สึก” เช่นนี้แล้วก็จะถกเถียงกันไม่รู้จบ ถ้าไม่มีการประเมินค่างานอย่างเป็นมาตรฐานแล้ว ใครจะมาตอบได้ล่ะครับว่าตำแหน่งงานไหนสำคัญกว่าตำแหน่งงานไหน ?

จะให้ MD/CEO มาบอกด้วยความรู้สึกของ MD หรือ CEO ก็คงจะไม่ได้หรอกจริงไหมครับ?

2. จากเหตุผลที่ผมอธิบายไปในข้อ 1 จึงเป็นความจำเป็นที่จะต้องมีการประเมินค่างานโดยใช้หลักของวิทยาศาสตร์ซึ่งมีมานานแล้ว แต่ยังใช้ได้ดีจนถึงทุกวันนี้คือหลักของ Point Rating System หรือการประเมินค่างานด้วยการให้คะแนนทุกตำแหน่งในบริษัท แล้วจึงนำตำแหน่งต่าง ๆ เหล่านี้มาเรียงลำดับจากตำแหน่งที่มีคะแนนมากที่สุดไปยังตำแหน่งที่คะแนนน้อยที่สุด แล้วจึงแบ่งระดับชั้นหรือแบ่ง Job Grade (บางคนอาจจะเรียก Job Group) ตามช่วงคะแนน

3. ในที่สุดเราก็จะได้ผลลัพธ์ออกมาว่าเราจะมีระดับชั้นต่าง ๆ ในบริษัทกี่ระดับ และในแต่ละระดับชั้นนั้นมีตำแหน่งงานอะไรบ้าง

4. ผลจากข้อ 3 เราก็นำตำแหน่งงานในแต่ละระดับชั้นไปเทียบกับผลการสำรวจของตลาดแรงงานว่าเขาจ่ายกันอยู่เท่าไหร่ (กรรมวิธีนี้ทางเทคนิคเขาเรียกกันว่าการทำ "Job Matching" ครับ) แล้วนำข้อมูลดังกล่าวมาออกแบบโครงสร้างเงินเดือนของบริษัทต่อไป

จากเหตุผลที่ผมอธิบายมาทั้งหมดนี้จึงเป็นที่มาของคำตอบว่า

การทำโครงสร้างเงินเดือนนั้นจำเป็นจะต้องมีการประเมินค่างานอย่างเป็นมาตรฐานเสียก่อนครับ

                                          ......................................

รับคนนอกให้ต่ำกว่าตำแหน่งที่ต้องการหนึ่งระดับถ้าพ้นทดลองงานค่อยเลื่อนตำแหน่งจะดีไหม?

            ใน Session หนึ่งที่เกี่ยวกับการสรรหาคัดเลือกผู้สมัครงานมีคำถามจากผู้บริหารตามหัวเรื่องข้างต้นโดยผู้บริหารท่านนี้ยกตัวอย่างว่า สมมุติว่าต้องการรับสมัครผู้จัดการแผนกการตลาดแต่จะรับผู้สมัครเข้ามาทดลองงานในตำแหน่งผู้ช่วยผู้จัดการแผนกการตลาดเสียก่อนโดยให้เงินเดือนในระดับผู้ช่วยผู้จัดการแผนก ถ้าผู้สมัครรายนี้มีผลงานที่ดีทำงานได้น่าพอใจค่อยเสนอเลื่อนตำแหน่งให้เป็นผู้จัดการแผนกการตลาดแล้วค่อยปรับเงินเดือนขึ้นมา

            ท่านผู้อ่านมีความคิดเห็นยังไงกับไอเดียนี้ครับ?

            ผมมีความเห็นอย่างนี้ครับ

1.      ถ้าบริษัทต้องการคนที่เข้ามาเป็นผู้จัดการแผนกการตลาดก็ควรหาผู้สมัครที่มีคุณสมบัติตรงตามตำแหน่งที่ต้องการ

2.      ผู้บริหารแย้งมาว่าในการสัมภาษณ์เขามีเวลาสัมภาษณ์ไม่นานแล้วเขาจะรู้ได้ยังไงว่าผู้สมัครคนไหนมีคุณสมบัติอย่างที่เขาต้องการ

ผมก็ตอบไปว่าคนที่เป็นกรรมการสัมภาษณ์จะต้องมีการเตรียมตัวก่อนการสัมภาษณ์และควรใช้วิธีการสัมภาษณ์แบบ Structured Interview โดยดูว่า JD (Job Description) ของตำแหน่งงานนี้ต้องการคนที่มีคุณสมบัติแบบไหน, มีประสบการณ์ยังไง, ต้องทำอะไรได้บ้าง ฯลฯ มาเป็นตั้งเป็นคำถามเพื่อสัมภาษณ์ผู้สมัครแต่ละรายในแนวทางเดียวกันเพื่อดูว่าผู้สมัครคนไหนมีคุณสมบัติเหมาะตรงมากที่สุด

ไม่ควรใช้วิธีการสัมภาษณ์แบบจิตสัมผัส (Unstructured Interview) โดยไม่เตรียมตัวอะไรเลย แล้วเข้าไปในห้องสัมภาษณ์ถามผู้สมัครไปเรื่อย ๆ แบบเปะปะซึ่งจะทำให้ไม่เกณฑ์ในการตัดสินใจได้ว่าผู้สมัครคนไหนเหมาะที่สุดสำหรับตำแหน่งนี้ การสัมภาษณ์แบบจิตสัมผัสนี่แหละครับจะเป็นสาเหตุของการตั้งคำถามตามหัวเรื่องในวันนี้

การตั้งคำถามแบบ Structured Interview มีความสำคัญประมาณ 30 เปอร์เซ็นต์ ส่วนอีก 70 เปอร์เซ็นต์ ผมให้ความสำคัญกับ “ทักษะ” ในการอ่านในการสังเกตคนของกรรมการสัมภาษณ์ ซึ่งจะต้องมีทักษะและประสบการณ์เพียงพอที่จะอ่านว่าผู้สมัครรายไหนที่มีการตอบคำถามที่น่าเชื่อถือ, ผู้สมัครรายไหนตอบไม่จริงหรือตอบแถ, ผู้สมัครรายไหนมีสีหน้าแววตาเปลี่ยนไปเมื่อเจอบางคำถาม ฯลฯ

คนที่เป็นกรรมการสัมภาษณ์จึงไม่เพียงแต่ “เห็น” เท่านั้นแต่ต้อง “สังเกต” บุคลิกภาพ สีหน้า แววตา บุคลิกภาพของผู้สมัครแต่ละรายอย่างละเอียดอีกด้วย

ควรระลึกไว้เสมอว่า “คำตอบที่ดีมีคุณภาพมาจากคำถามที่มีคุณภาพ” ครับ

คำตอบที่มีคุณภาพจากผู้สมัครแต่ละรายจะบอกความแตกต่างกันของผลงาน ศักยภาพ ไหวพริบ ทัศนคติ การแก้ปัญหาเฉพาะหน้า ฯลฯ ถ้ากรรมการสัมภาษณ์ยังไม่เตรียมตั้งคำถามที่มีคุณภาพเราก็จะไม่เห็นคำตอบที่มีคุณภาพเหล่านี้

3.      ถ้าตัดสินใจคัดเลือกผู้สมัครเข้ามาทำงานในตำแหน่งผู้จัดการแผนกการตลาดแล้วยังไม่แน่ใจว่าเขาจะทำงานในตำแหน่งนี้ได้ดีอย่างที่เราต้องการหรือไม่ ก็สามารถกำหนดช่วงเวลาทดลองงานให้นานกว่า 120 วันได้ครับ เช่น ทดลองงาน 360 วัน

เพราะกฎหมายแรงงานไม่ได้บังคับว่าต้องมีการทดลองงานกี่วัน

เพียงแต่บริษัทต้องทราบไว้ว่าถ้าผู้สมัครไม่ผ่านทดลองงาน แล้วบริษัทต้องการเลิกจ้างก็ต้องจ่ายค่าชดเชยตามอายุงานซึ่งกรณีนี้ถ้าทำงานไม่เกิน 1 ปีก็จ่ายค่าชดเชย 1 เดือน เป็นต้น ซึ่งผมว่าระยะเวลาเกือบหนึ่งปีก็น่าจะมากเพียงพอที่จะประเมินได้แล้วนะครับว่าผู้สมัครรายนี้สามารถทำได้หรือไม่

4.      ถ้าหากจะทดลองงาน 360 วัน (ไม่เกิน 1 ปี) ตามที่ผมแนะนำก็ต้องแจ้งกับผู้สมัครให้ทราบเงื่อนไขนี้และควรจะต้องมีแผนการทำงานโดยมีรายละเอียดระบุให้ชัดเจนว่าเขาต้องรับผิดชอบเรื่องอะไรบ้าง ผลลัพธ์ที่เราตัองการคืออะไร จะมีการวัดผลงานกันยังไง เกณฑ์ในการผ่านทดลองงานคือยังไง ฯลฯ และก็มีการติดตามและประเมินผลโดยหัวหน้า

แต่ต้องคิดในมุมของผู้สมัครที่มีฝีมือ (ถ้าผู้สมัครเป็นคนเก่งจริง) ว่าเขาจะยอมรับเงื่อนไขนี้หรือไม่ เขาจะรู้สึกว่าบริษัทยังไม่เชื่อว่าเขาทำได้จริง เขาก็อาจจะตัดสินใจไม่มาทำงานกับบริษัท แล้วไปทำงานกับบริษัทอื่นก็ได้ ก็จะทำให้เราพลาดโอกาสที่จะได้คนที่มีศักยภาพไปจากความที่เราอ่านคนไม่ขาด และไปตั้งเงื่อนไขจนผู้สมัครรับไม่ได้

5.       ผมมีข้อสังเกตว่าผู้สมัครที่ยอมลดตำแหน่งลงมาหนึ่งระดับอาจเป็นคนที่ไม่มั่นใจในตัวเองหรือมีปัญหาส่วนตัวซุกซ่อนอยู่ถึงได้ยอมรับเงื่อนไขนี้ก็ได้นะครับ

6.      ข้อคิดอีกเรื่องหนึ่งคือรับคนเข้ามาให้ทำงานในตำแหน่งผู้ช่วยผู้จัดการ แต่รับผิดชอบแบบผู้จัดการนี่มันจะย้อนแย้งอยู่ในตัวมันเอง ถามว่าบริษัทจะมอบอำนาจให้อนุมัติหรือตัดสินใจในตำแหน่งไหนครับ ผู้ช่วยผู้จัดการหรือผู้จัดการ? แล้วผู้ปฏิบัติจะรู้สึกยังไง ใจเขา-ใจเรา ลองคิดดู

7.      ถ้าผู้สมัครยอมรับเงื่อนไขในการลดตำแหน่งที่ต้องการลงมาหนึ่งระดับ แล้วทดลองงานผ่านไปพบว่าไม่สามารถทำงานในตำแหน่งผู้จัดการแผนกการตลาดได้ บริษัทจะทำยังไงต่อครับ จะแจ้งเลิกจ้างไม่ผ่านทดลองงาน หรือจะยังให้เขาทำงานต่อในตำแหน่งผู้ช่วยผู้จัดการแผนกการตลาดที่ไม่มี Career Path จะเป็นผู้จัดการแผนกการตลาดได้ แล้วเราจะต้องไปสรรหาคัดเลือกผู้สมัครรายใหม่เข้ามาในตำแหน่งผู้จัดการแผนกการตลาดอีกใช่ไหม แล้วเราจะใช้วิธีเดิมแบบนี้อีกไหมคือให้ผู้สมัครรายใหม่เข้ามาเป็นผู้ช่วยผู้จัดการแผนกการตลาดไปก่อน เท่ากับเราสร้างปัญหารอไว้ในอนาคตแล้วนะครับ

จากเหตุผลข้างต้นนี้จึงอยากจะย้ำว่าคนที่เป็นกรรมการสัมภาษณ์มีความสำคัญที่จะต้องมี “ทักษะ” และประสบการณ์ในการอ่านคน มีการตั้งคำถามแบบ Structured Interview เลิกใช้วิธีการสัมภาษณ์แบบจิตสัมผัสโดยไม่เคยศึกษาหรือดูรายละเอียดเลยว่าตำแหน่งที่ต้องการนั้นควรมีคุณสมบัติยังไงบ้าง

ดังนั้นปัญหาของคำถามนึ้จึงอยู่ที่คนที่เป็นกรรมการสัมภาษณ์ที่จะต้องไปปรับปรุงแก้ไข มากกว่าจะไปตั้งกฎเกณฑ์ใหม่ว่าจะรับผู้สมัครให้ต่ำกว่าตำแหน่งที่ต้องการ 1 ระดับเพื่อดูผลงาน

กรรมการสัมภาษณ์ก็เหมือนกับแมวมองดาราหรือกรรมการประกวดร้องเพลงแหละครับ จะต้องมีทักษะและประสบการณ์ มีสายตาที่เห็นแววของผู้เข้าประกวดแต่ละรายได้ว่าใครที่เหมาะจะเป็นเดอะสตาร์หรือเป็นดาวรุ่งต่อไปในอนาคต

ตรงนี้ผมว่าเป็นคุณสมบัติที่สำคัญตัวหนึ่งของคนที่เป็นผู้บริหารที่จะต้องพัฒนาทักษะการอ่านและสังเกตคน ที่จะต้อง “อ่านคนได้ใช้คนเป็น”

เพราะถ้าคนเป็นผู้บริหารขาดทักษะตรงนี้แล้ว เมื่อไหร่ถึงจะได้คนดีมีฝีมือมาอยู่ด้วยล่ะครับ 

...............................

แชร์ประสบการณ์บน Clubhouse เรื่อง "ถาม-ตอบปัญหาค่าตอบแทน" วันเสาร์ที่ 13 กพ.64 เวลา 19.30 น.

"การประเมินค่างาน การทำและ update โครงสร้างเงินเดือน" ผ่าน Clubhouse ไปแล้วเมื่อคืนวันเสาร์ที่ 7 กพ.64

คิดไม่ถึงว่าจะมีคนเข้ามาฟังเยอะกว่าที่คาดไว้ เสียดายว่าด้วยข้อจำกัดของ clubhouse เลยไม่สามารถเอารูปมาประกอบการพูดได้ ผู้ฟังก็คงต้องโหลดหนังสือจากบล็อกของผมมาอ่านประกอบเพิ่มเติมเอานะครับ

สำหรับเรื่องที่ผมจะแชร์ประสบการณ์ครั้งต่อไปก็จะยังอยู่ในเรื่องค่าตอบแทนอีกสักครั้งนะครับเพราะเป็นเรื่องต่อเนื่อง

หัวข้อการพูดคุยคือ....

"ถาม-ตอบปัญหาค่าตอบแทน"

ผมจะรวบรวมสารพันสารพัดคำถามที่เจอมาบ่อยๆซึ่งมีเยอะมากแต่จะเล่าให้ฟังเฉพาะเรื่องที่น่าสนใจให้ได้มากที่สุด

HR พา Line Manager มาฟังด้วยยิ่งดีเผื่อมีคำถามจะได้แลกเปลี่ยนความเข้าใจให้ตรงกัน

วันเสาร์ที่ 13 มีค.นี้ เวลาทุ่มครึ่งเหมือนเดิมครับ

https://www.joinclubhouse.com/event/MdRJRwy8

ควรยกเลิก JD ดีหรือไม่?

        คำถามข้างต้นนี้อาจเกิดจากแนวคิดที่ว่าปัจจุบันมีความเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงานอย่างรวดเร็ว ถ้าคนทำงานมัวแต่ทำงานตาม JD (Job Description) ก็จะติดกรอบและจะทำงานตาม JD เท่านั้น โดยไม่ยอมทำงานที่นอกเหนือ JD แม้หัวหน้าจะบอกจะสั่งให้ทำงานอื่นก็จะยังยืนยันที่จะทำงานตาม JD ของตัวเองเท่านั้น ซึ่งจะทำให้องค์กรเกิดปัญหา

          ก็เลยสรุปว่าถ้าคนทำงานติดกรอบติด JD แบบนี้ก็ควรยกเลิก JD ไปเสียเลยจะดีกว่า!

            ถ้าจะถามผมว่าเห็นด้วยกับแนวคิดนี้ไหม?

            เรามา Back to the basic กันก่อนดีไหมครับว่าการทำ JD มีวัตถุประสงค์หลักคือ….

1.      เพื่อให้คนใหม่ (คนเข้าใหม่หรือคนที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งขึ้นมาหรือถูกโยกย้ายมา) รู้ว่าตัวเองจะต้องทำอะไรบ้าง จะต้องรับผิดชอบอะไรบ้างในตำแหน่งนี้

2.      เพื่อให้เจ้าของตำแหน่ง (ก็คือคนที่ทำในปัจจุบัน) เข้าใจตรงกันกับหัวหน้าว่างานที่ตัวเองต้องรับผิดชอบมีอะไรบ้าง

แล้วถ้าไม่มี JD จะเกิดอะไรขึ้น?

1.      เกิดปัญหาในการสรรหาคัดเลือก ถ้าบริษัทจะสรรหาคัดเลือกจ้างคนนอกเข้ามาทำงานในตำแหน่งต่าง ๆ จะกำหนดคุณสมบัติของคนที่ต้องการได้ยังไง สเป็คของผู้สมัครจะเปลี่ยนไปเปลี่ยนมาหรือไม่ เพราะขนาดมี JD ที่ระบุงานและความรับผิดชอบ, คุณวุฒิการศึกษา, ประสบการณ์ทำงาน ฯลฯ ที่ชัดเจนก็ยังมีปัญหาดราม่าระหว่าง HR กับ Line Manager อยู่บ่อยไปว่า HR หาคนไม่ตรงสเป็ค การหาคนที่ใช่ที่เหมาะกับตำแหน่งก็มีแนวโน้มจะใช้ความรู้สึกมากกว่าข้อมูล ก็จะเกิดปัญหาได้คนมีคุณสมบัติไม่เหมาะกับตำแหน่งตามมา

2.      เกิดปัญหาในการวัดความสำคัญของตำแหน่งงานในองค์กร JD ใช้เป็นเครื่องมือที่สำคัญมาก (แต่มักถูกมองข้าม) ตัวหนึ่งในการนำไปประกอบการประเมินค่างาน (Job Evaluation) และจะนำผลจากการประเมินค่างานไปทำโครงสร้างเงินเดือนเพื่อให้สามารถแข่งขันกับตลาดได้ต่อไป ถ้าไม่มี JD การประเมินค่างานจะเกิดปัญหาเป๋ไปเป๋มาเพราะไม่มีหลักฐานเกี่ยวกับความรับผิดชอบของตำแหน่งต่าง ๆ ในบริษัทเป็นลายลักษณ์อักษรที่ชัดเจน ครั้นจะใช้การบอกเล่าด้วยวาจามันก็คงจะดูไม่ Professional จริงไหมครับ

3.      เกิดปัญหาในการทำโครงสร้างเงินเดือนและการบริหารค่าตอบแทน ทำให้เราไม่รู้ว่าตำแหน่งไหนสำคัญมากน้อยกว่าตำแหน่งไหนจะทำให้การ Match Job กับตลาดเพื่อทำโครงสร้างเงินเดือนผิดเพี้ยนได้ง่าย ซึ่งผมเคยบอกเรื่องความสำคัญของโครงสร้างเงินเดือนไปในหลายโอกาสแล้วว่าเป็นกติกาด้านการจ่ายค่าตอบแทนที่บริษัท “จะต้อง” มี ถ้าไม่มีโครงสร้างเงินเดือนก็จะย้อนกลับไปสู่ยุคการจ่ายค่าตอบแทนแบบใช้ความรู้สึกและอคติกับตัวบุคคลมากกว่าการใช้ข้อมูลข้อเท็จจริง ซึ่งจะทำให้เกิดปัญหาความไม่เป็นธรรม Staff Cost บวม และไม่สามารถรักษาคนที่เก่งและดีเอาไว้ได้

4.      เกิดปัญหาในการประเมินผลการปฏิบัติงาน เมื่อไม่มี JD ลูกน้องต้องทำงานไปตามที่หัวหน้าสั่งการ ซึ่งหัวหน้าแต่ละคนก็จะมีสไตล์ในการทำงานที่แตกต่างกัน ถ้าลูกน้องทำงานกับหัวหน้าที่มี Judgement ที่ดี มีการสื่อสารที่ดีสม่ำเสมอต่อเนื่อง ติดตามงานและ Feedback การทำงานของลูกน้องโดยตลอดก็คงไม่มีปัญหา แต่ถ้าไปเจอหัวหน้าที่สั่งแล้วลืม หรือคิดว่าลูกน้องต้องเองรู้สิว่าต้องทำอะไรบ้าง ต้องคิดเองเป็น ฯลฯ เมื่อถึงเวลาพิจารณาผลการปฏิบัติงานท่านลองคิดต่อนะครับว่าจะเกิดปัญหาในการประเมินผลงานจากหัวหน้าประเภทนี้หรือไม่ ซึ่งผลจากการประเมินก็จะนำไปสู่การขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือการจ่ายโบนัสที่ไม่เป็นธรรมในที่สุด

5.      เกิดปัญหาในการฝึกอบรมและพัฒนา ถ้าองค์กรจะทำระบบพัฒนาสมรรถนะในหน้าที่งานหรือ Functional Competency หรือการทำ Skill Metrix หรือ Skill Mapping ก็ตามจำเป็นต้องใช้ JD มาดูว่าในตำแหน่งต่าง ๆ ต้องการการพัฒนาแบบไหนยังไง เพื่อนำมาสู่การทำแผนพัฒนารายบุคคลเพื่อให้มีความพร้อมในการรับตำแหน่งที่สูงขึ้น และยังรู้ด้วยว่าในตำแหน่งที่สูงขึ้นนั้นจะต้องมีงานหรือความรับผิดชอบอะไรบ้าง ต้องการขีดความสามารถ (Competency) แบบไหน

6.      เกิดปัญหาด้านแรงงานสัมพันธ์ หากมีกรณีพิพาทด้านแรงงาน เช่น พนักงานไปร้องเรียนแรงงานเขตพื้นที่ หรือไปฟ้องศาลแรงงานว่าบริษัทกลั่นแกล้งรังแกลดตำแหน่งเขาลงจนทำให้เขาอับอายขายหน้าเสียศักดิ์ศรี ศาลท่านก็ต้องขอดูหลักฐาน JD ว่าตำแหน่งเดิมรับผิดชอบอะไร JD ตำแหน่งใหม่ทำงานอะไร ลักษณะงานต่างกันยังไง ฯลฯ บริษัทจะเอาอะไรไปชี้แจงให้แรงงานเขตฯ หรือศาลเข้าใจครับ

ที่สำคัญคือเมื่อทำ JD แล้วไม่ได้แปลว่าจะใช้ JD นั้นไปตลอดชีวิตโดยไม่มีการ Update นะครับ!

เช่น ในปัจจุบันมีสถานการณ์โควิด บริษัทอยากให้ทุกคนช่วยกัน สนับสนุนกันโดยไม่ทำงานแบบไซโลหรืองานใครงานมันก็ไม่ต้องยกเลิก JD หรอกครับ

เพียงให้หัวหน้าของแต่ละหน่วยงานก็ประชุมพูดคุยกับลูกน้อง (จะประชุมทั้งหมดหรือเป็นรายบุคคลก็ได้) ว่าในภาวะวิกฤติการณ์แบบนี้หัวหน้าอยากให้ลูกน้องคนไหนทำอะไรที่เพิ่มเติมจาก JD ปัจจุบันบ้าง แล้วก็ให้ลูกน้อง Update JD กลับมาให้หัวหน้าดูว่าเข้าใจตรงกันหรือยัง จะได้ทำงานต่อไปด้วยเป้าหมายเดียวกันด้วยความเข้าใจที่ตรงกัน

ซึ่งการ Update JD เดี๋ยวนี้ก็ไม่ได้ใช้เวลานานแบบยุคที่ใช้กระดาษแล้ว เพราะ JD ควรทำเป็นไฟล์เก็บในคอมฯ ก็เพียงลูกน้องเปิดไฟล์ JD ของตัวเองแล้วก็ Update งานที่เปลี่ยนแปลงลงไปแล้วก็อีเมล์ส่งหัวหน้ากับ HR ให้รู้ว่าตอนนี้รับผิดชอบอะไรบ้าง

ผมกลับมองว่าปัญหาของลูกน้องที่อ้างว่าจะทำงานเฉพาะใน JD ของตัวเองโดยไม่ยอมช่วยเหลือทีม ไม่ยอมช่วยเหลือเพื่อนพนักงานในฝ่ายอื่นไม่ได้เกิดจากปัญหาของการมี JD นะครับ

แต่เป็นปัญหาที่เกิดจากตัวลูกน้องคนนั้น ๆ ต่างหาก!

ผมเปรียบเทียบเหมือนกับท่านมีคนขับรถ ท่านสั่งให้คนขับรถเหยียบคันเร่งขับให้เร็วกว่านี้ แต่คนขับรถบอกว่า “ผมขับเร็วกว่านี้ไม่ได้ครับนาย เพราะดูเข็มความเร็วตอนนี้ 90 กม./ชั่วโมงแล้วครับนายผมว่าความเร็วแค่นี้ก็พอแล้ว”

ถ้าเราบอกคนขับรถว่าตอนนี้บนมอเตอร์เวย์เขาให้วิ่งได้ 120 กม./ชั่วโมงแล้ว แต่คนขับรถก็ยังไม่ยอมขับให้เร็วกว่า 90 กม./ชั่วโมง

ถามว่าปัญหานี้เกิดจากเครื่องมือคือตัวมาตรวัดความเร็วหรือเกิดจากคนขับรถครับ?

ถ้าเราจะยกเลิกเครื่องมือที่สำคัญตัวนี้โดยเอากระดาษไปปิดมาตรความเร็ว คนขับจะได้ไม่เห็นมาตรและขับรถได้เร็วขึ้นจะแก้ปัญหานี้ได้จริงหรือไม่ จะเกิดอันตรายที่คนขับเหยียบคันเร่งไปถึง 150 หรือมากกว่านี้เพราะไม่เห็นมาตรความเร็วหรือไม่ หรือเราควรจะเปลี่ยนคนขับคนใหม่ แบบไหนจะดีกว่ากัน?

ปัญหาเกิดจากตัวคนก็ควรจะต้องแก้ที่ตัวคน เพราะถ้าปัญหาเกิดจากตัวคนแต่ไปยกเลิกเครื่องมือที่เป็น Ground Rule ที่สำคัญ ก็ยิ่งจะทำให้เกิดปัญหาตามมาอีกในอนาคต

ที่พูดมาทั้งหมดท่านคงจะทราบแล้วนะครับว่าผมเห็นด้วยหรือไม่กับการยกเลิก JD

ส่วนท่านที่อ่านมาถึงตรงนี้จะคิดเห็นยังไงก็เป็นสิทธิของท่านโดยใช้หลักกาลามสูตรนะครับ