แนวคิดในการรักษาคนไว้กับองค์กรด้านค่าตอบแทนด้วยแผนระยะยาว (ตอนที่ 1)

             ผมเคยเขียนเรื่องของการลาออกครั้งใหญ่หลังจากการเกิดวิกฤติโควิดซึ่งมีการสำรวจและคาดการณ์โดย Forbs คือ “Why Millennials and Gen Z Are Leading The Great Resignation Trend” ซึ่งสรุปเป็นภาพตามนี้ครับ

            จะเห็นได้ว่าคนรุ่นใหม่มีอายุงานเฉลี่ยลดลงก็เลยเป็นโจทย์สำคัญที่ทำให้หลายองค์กรก็ต้องคิดหาวิธีที่จะรักษาคนที่มีคุณสมบัติที่ต้องการให้อยู่กับองค์กรนานมากขึ้น

            หนึ่งในกลยุทธ์การรักษาคนไว้กับองค์กรที่มักนำมาใช้คือเรื่องของการปรับปรุงเกี่ยวกับการค่าตอบแทน

            ซึ่งผมเก็บข้อมูลเกี่ยวกับเงินเดือน ราคาทองคำ และค่าใช้จ่ายหลัก ๆ ย้อนหลัง 40 ปี จากปี 2525 ถึง 2565 มาให้ดูดังนี้ครับ

            จากตารางการเพิ่มขึ้นของเงินเดือนและค่าใช้จ่ายปี 2525-2565 สรุปได้อย่างนี้ครับ

1.      ในรอบ 40 ปีที่ผ่านมาเรามีอัตราเงินเดือนเพิ่มขึ้นเฉลี่ยปีละ 9% ในขณะที่ราคาทองคำเพิ่มขึ้นเฉลี่ยปีละ 15.4% ค่ารถเมล์เพิ่มขึ้นเฉลี่ยปีละ 5.4% ราคาน้ำมันเพิ่มขึ้นเฉลี่ยปีละ 12% และค่าจ้างขั้นต่ำเพิ่มขึ้นเฉลี่ยปีละ 12%

2.      จากข้อมูลตามข้อ 1 จะเห็นได้ว่าเปอร์เซ็นต์การเพิ่มขึ้นของเงินเดือน (เฉลี่ยปีละ 9%) แพ้ราคาทองคำและค่าใช้จ่ายแทบทุกตัว (เว้นค่ารถเมล์) แม้แต่การเปอร์เซ็นต์การเพิ่มขึ้นของค่าจ้างขั้นต่ำยังเพิ่มขึ้นเฉลี่ยปีละ 12% ซึ่งมากกว่าเปอร์เซ็นต์เฉลี่ยการขึ้นเงินเดือนเสียอีก

3.      ต้องไม่ลืมว่าการขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำเป็นการปรับเพิ่มขึ้นเนื่องจากการหาเสียง (ซื้อเสียง) ทางการเมืองเข้ามามีอิทธิพลมากกว่าการปรับเพิ่มขึ้นโดยการดูจากสภาวะเศรษฐกิจ, เงินเฟ้อ, ราคาสินค้า ฯลฯ

แทนที่จะมีคณะกรรมการไตรภาคีมาประชุมร่วมกันตามหลักการที่ควรจะเป็น ในขณะที่การขึ้นเงินเดือนประจำปีจะเกิดจากการประเมินผลการปฏิบัติงานซึ่งมีดราม่า 108 ประการ มีตัวชี้วัด KPIs มีการนำระบบประเมินผลงานรูปแบบต่าง ๆ ในแนวทางของ MBO (Management by Objectives) เช่น Balanced Scorecard เข้ามากำกับ

กว่าจะประเมินผลงานกันออกมาได้แต่ก็ไปมีผลกับการขึ้นเงินเดือนเฉลี่ยปีละ 5% ในปัจจุบัน และถึงแม้จะคิดย้อนหลังตั้งแต่ปี 2540 หรือก่อนหน้านั้นจะมีเปอร์เซ็นต์ขึ้นเงินเดือนเฉลี่ยปีละ 10% ก็ตาม อัตราขึ้นเงินเดือนประจำปีถัวเฉลี่ยยังอยู่ที่ปีละ 9% ก็ยังไม่ทันกับราคาทองและค่าใช้จ่ายต่าง ๆ

แม้แต่ค่าจ้างขั้นต่ำก็ยังเพิ่มสูงขึ้นมากกว่าการขึ้นเงินเดือนประจำปี !!??

โจทย์ที่สำคัญสำหรับแต่ละบริษัทคือเมื่อเห็นตัวเลขอย่างนี้แล้วจะทำยังไงดีเพื่อหาวิธีแก้ปัญหานี้เพื่อจูงใจในเรื่องค่าตอบแทนให้คนทำงานอยู่กับองค์กรของเรา

เราก็อาจจะเห็นว่าปลาย ๆ ปีอย่างนี้บางองค์กรก็จะประกาศจ่ายโบนัสและเงินบวกเพิ่มให้พนักงานบริษัทอื่นอิจฉาและนำมาเปรียบเทียบกับบริษัทของตัวเอง

เข้าตำรา “สนามหญ้าบ้านเพื่อนบ้านเขียวกว่าสนามหญ้าบ้านเรา”

เพราะมนุษย์มักจะเอาสิ่งที่เราไม่มีไปเทียบกับสิ่งที่คนอื่นเขามี

แต่จะไม่เอาสิ่งที่เรามีไปเทียบกับสิ่งที่คนอื่นเขาไม่มี

จริงไหมครับ

อธิบายแบบง่าย ๆ คือเพื่อนที่ได้โบนัสมากกว่าเราก็อาจจะมีรายได้รวมทั้งหมดน้อยกว่าเราก็ได้ เพราะบริษัทของเพื่อนอาจจะจ่ายเงินเดือนไม่สูงนัก แต่มาล่อใจคนด้วยโบนัส ในขณะที่บริษัทของเราจ่ายเงินเดือนในฐานที่สูงกว่าของเพื่อน (ยังไม่รวมเงินสารพัดค่าอื่น ๆ ที่บริษัทเพื่อนไม่มี) ก็เลยทำให้โบนัสต่ำกว่าที่เพื่อนได้รับ

แต่ถ้าดูทั้ง Overall Package แล้วพบว่าบริษัทของเพื่อนมีสูงกว่าของเราอันนี้ก็ต้องยอมรับความจริงว่าบริษัทเรามีภาพรวมในการจ่ายต่ำกว่าบริษัทเพื่อน ซึ่งก็เป็นโจทย์ที่ทาง Com & Ben (Compensation & Benefit) ของบริษัทเราต้องมาแก้กันต่อไป

ทั้งหมดที่ผมฝอยมานี้เป็นกลยุทธ์ระยะสั้นแบบปีต่อปีครับ

แล้วกลยุทธ์ระยะยาวล่ะ ??

รอหลังปีใหม่แล้วค่อยมาคุยกันต่อนะครับ

Midpoint Progress-MPP คืออะไร สำคัญยังไง ?

             Midpoint Progress หรือบางตำราอาจจะเรียกว่า Progression Rate เป็นค่าที่บอกความเชื่อมโยงระหว่างกระบอกเงินเดือนหนึ่งไปสู่อีกกระบอกเงินเดือนหนึ่ง

            เพื่อให้เข้าใจง่ายขึ้นผมขอนำเอารูปโครงสร้างเงินเดือนกลับมาให้ดูดังนี้ครับ

            จากรูปท่านจะเห็นเส้นที่ลากเชื่อมตรงค่ากลาง (Midpoint) ระหว่างกระบอกเงินเดือนแต่ละกระบอก เช่น กระบอกเงินเดือนใน Job Grade1 ไป กระบอกเงินเดือนเงินเดือนใน Job Grade2 มีค่าเท่ากับ 35%

หรือเส้นที่ลากเชื่อมระหว่าง Midpoint กระบอกที่2 ไปกระบอกที่3 เท่ากับ 30% เป็นต้น

            ค่าของ MPP บอกอะไรกับเรา ?

          ค่า MPP เป็นตัวบอกว่าถ้าหากบริษัทจะมีการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote พนักงานให้เลื่อนตำแหน่งเลื่อนระดับชั้นสูงขึ้นไปใน Job Grade ถัดไป บริษัทจะมีต้นทุนในการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote มากหรือน้อยแค่ไหน

            ถ้าค่า MPP มีมากขึ้นไปเรื่อย ๆ เช่นมีค่า 45, 50, 55, 60 เปอร์เซ็นต์ก็แปลว่าบริษัทจะมีต้นทุนในการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote พนักงานเพิ่มมากขึ้นไปด้วย

 แน่นอนว่าพนักงานก็ต้องชอบไปด้วยแหละเพราะมีโอกาสจะได้รับการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote มากขึ้น

ดังนั้นถ้าค่า MPP มีมากก็จะจูงใจให้พนักงานอยาก Promote มาก

            แต่ถ้าค่า MPP น้อยลง เช่น 25, 20, 15, 10 เปอร์เซ็นต์ลดลงไปเรื่อย ๆ ก็จะแปลกลับกันกับข้างต้นคือบริษัทจะมีต้นทุนในการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote น้อยลง

และโอกาสที่พนักงานจะได้รับการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote น้อยลง

เนื่องจากถ้าค่าของ MPP ลดลงก็แปลว่า Midpoint ของกระบอกเงินเดือนถัดไปจะใกล้เคียงกับ Midpoint ของกระบอกเงินเดือนก่อนหน้าจริงไหมครับ

นั่นก็แปลว่าโอกาสที่พนักงานจะได้รับการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote ลดลงตามไปด้วย ซึ่งแน่นอนว่าพนักงานที่ถูก Promote จะไม่ชอบ (ก็โอกาสได้รับการปรับเงินเดือนขึ้นน้อยลงนี่ครับ)

จึงจะไม่จูงใจพนักงานที่ถูก Promote มากเท่าไหร่ ก็เพราะงานและความรับผิดชอบมากขึ้นแต่ได้รับการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote น้อย หรือเผลอ ๆ ก็อาจจะไม่ได้รับการปรับเงินเดือน

            โดยทั่วไปแล้วค่าของ MPP ควรจะอยู่ระหว่าง 25-45% แต่ส่วนตัวผมมักจะวางค่า MPP ไว้ประมาณช่วงละ 30 ถึง 35 เปอร์เซ็นต์เพราะมันเป็นค่าที่อยู่กลาง ๆ 

            มาถึงตรงนี้บางคนอาจจะสงสัยว่าเราจะคำนวณหาค่า MPP ได้ยังไง ?

            ก็ตามสูตรข้างล่างนี้ครับ

            ยกตัวอย่างการหา MPP ของกระบอกเงินเดือน1 ไปยังกระบอกเงินเดือน2 ตามตัวอย่างข้างต้นคือ

            MPP = (29,768 ลบ 22,050 หาร 22,050) คูณ 100 = 35%

            จึงสรุปได้ว่าการออกแบบให้มี MPP จากกระบอกหนึ่งไปยังอีกกระบอกหนึ่งควรจะมีค่าสักกี่เปอร์เซ็นต์ดี ก็จะขึ้นอยู่กับผู้ออกแบบว่าต้องการจะให้การ Promote จาก Job Grade หนึ่งไปสู่อีก Job Grade หนึ่งมีความท้าทาย (Challenge) และสร้างแรงจูงใจอยากให้คน Promote แค่ไหน ในขณะที่บริษัทจะต้องมีต้นทุนในการปรับเงินเดือนสูงขึ้นมากน้อยแค่ไหน

          การวางค่าของ MPP จึงควรกำหนดให้เกิดความสมดุลระหว่างแรงจูงใจของพนักงานที่ได้รับการ Promote กับต้นทุนการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote ที่เพิ่มขึ้นของบริษัท

            อธิบายมาถึงตรงนี้คงเข้าใจเรื่องของ Midpoint Progress ดีขึ้นแล้วนะครับ

Painpoint หลักในการทำโครงสร้างเงินเดือน

 ในการทำโครงสร้างเงินเดือนไม่ว่าจะเริ่มต้นทำใหม่ หรือจะ Update โครงสร้างเงินเดือนควรระวังเรื่องเหล่านี้เอาไว้ด้วยครับ 

 หัวหน้ามีหน้าที่ในการว่ากล่าวตักเตือนลูกน้องเมื่อเห็นว่าลูกน้องเริ่มมีพฤติกรรมที่จะทำให้เกิดปัญหา ถ้าหัวหน้าเพิกเฉย หรือไม่กล้าว่ากล่าวตักเตือนลูกน้องจะเกิดอะไรตามมาบ้าง ?

ก็ตามนี้ครับ

โครงสร้างเงินเดือนแบบมี Overlap กับไม่มี Overlap ต่างกันยังไง ?

             การออกแบบโครงสร้างเงินเดือนตามปกติส่วนใหญ่มักจะออกแบบให้มีส่วนเหลื่อมระหว่างกระบอกต่อกระบอกหรือที่เรียกว่าให้มี Overlap เอาไว้ด้วยเหตุผลว่าเมื่อมีการเลื่อนตำแหน่งของพนักงานใน Job Grade ที่ต่ำกว่าขึ้นไปใน Job Grade ที่ถัดขึ้นไปบริษัทจะได้ไม่ต้องมีการปรับเงินเดือนแบบก้าวกระโดด

            ซึ่งปกติค่าเฉลี่ยในการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote ของบริษัทต่าง ๆ จะอยู่ที่ประมาณ 12 เปอร์เซ็นต์ ซึ่งเงินเดือนที่ปรับขึ้นให้นี้ต้องไม่ต่ำกว่า Min และไม่ควรเกิน Midpoint ของ Job Grade ถัดไปด้วยหลักความเสมอภาคและเป็นธรรม

            เพราะในหลักการเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่งในบริษัทต่าง ๆ มักจะประกอบด้วยหลักใหญ่ ๆ อยู่ 2 เรื่องคือ

1.      หลักความสามารถ และ 2. หลักอาวุโส

โดยไม่จำเป็นว่าพนักงานที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งจะต้องมีอาวุโสหรือทำงานมานานจนกระทั่งเงินเดือนใกล้จะตันแล้วค่อยมาเลื่อนตำแหน่ง

ถ้าใครมีผลงานมีความรู้มีทักษะมีความสามารถในงานเหมาะสมที่จะเลื่อนตำแหน่งขึ้นไปได้ก็ไม่จำเป็นต้องรออาวุโสให้เงินเดือนใกล้ตัน บริษัทก็พิจารณาเลื่อนตำแหน่งขึ้นไปได้เลย

ซึ่งการเลื่อนตำแหน่งโดยดูความสามารถเป็นหลักประกอบกับหลักอาวุโสนี้แหละจึงเป็นเหตุผลของการทำโครงสร้างเงินเดือนแบบให้มีส่วนเหลื่อมหรือมี Overlap ครับ เพราะเมื่อมี Overlap แล้วการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote ก็จะไม่เป็นไปอย่างก้าวกระโดด

แล้วถ้าออกแบบโครงสร้างเงินเดือนแบบไม่มี Overlap ล่ะจะเป็นยังไง ?

ลักษณะของโครงสร้างเงินเดือนแบบไม่มี Overlap ก็คือการออกแบบให้ Max ของกระบอกเงินเดือนก่อนหน้า เท่ากับ Min ของกระบอกถัดไปไงครับ

บอกได้ว่าบริษัทที่มีนโยบายแบบนี้จะมองการ Promote ด้วยระบบอาวุโสเป็นหลักมากกว่าการใช้หลักความสามารถ

นั่นคือคนที่มีโอกาสจะได้รับการพิจารณาให้ Promote จะต้องเป็นคนที่เงินเดือนใกล้ตันเพราะทำงานมานาน

เรียกว่าทำงานจนเงินเดือนใกล้ Max ของกระบอกปัจจุบัน เมื่อได้รับการ Promote ก็อาจจะได้รับการปรับเงินเดือนอีกนิดเดียว (หรือไม่ได้ปรับเงินเดือนเลยก็เป็นไปได้) ก็จะเท่ากับ Min ของกระบอกถัดไป

แต่ถ้าหากบริษัทไป Promote คนที่เงินเดือนอยู่แถว ๆ Quartile 2 หรือ 3 ล่ะก็จะต้องมีการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote แบบก้าวกระโดดเพื่อให้เท่ากับ Min ของกระบอกถัดไปครับ

เมื่อเป็นแบบนี้บริษัทที่มีนโยบายในการทำโครงสร้างเงินเดือนแบบไม่มี Overlap จึงมักจะ Promote พนักงานด้วยระบบอาวุโสมากกว่าการดูผลงานตามเหตุผลข้างต้น

ผมมีภาพตัวอย่างโครงสร้างเงินเดือนทั้ง 2 แบบเพื่อให้เข้าใจง่ายตามนี้

เมื่อเห็นอย่างนี้แล้วก็ขึ้นอยู่กับนโยบายของฝ่ายบริหารแต่ละบริษัทแล้วล่ะครับว่าจะเป็นยังไงดี

เขาว่า..บริษัทสามารถ “เหมาจ่าย” ค่าโอทีได้..จริงหรือ ?

             หลายบริษัทชอบเหมาจ่ายโอที เช่น คนขับรถผู้บริหารที่ต้องขับรถไปรับ-ส่งนาย ซึ่งต้องลงเวลาด้วยการเขียนเวลาเข้า-ออกงานแล้วก็เอาไปให้นายเซ็นชื่อรับรองว่าทำโอทีวันไหน เวลาใดบ้าง เพื่อส่งให้ทาง HR คำนวณค่าโอทีในแต่ละเดือน ซึ่งบางบริษัทก็จะบอกว่าเป็นงานเอกสารที่เยอะมากและวุ่นวาย

            ก็เลยตัดปัญหาเรื่องเอกสาร (แต่จะทำให้เกิดปัญหาตามมาในอนาคต) คือ ใช้วิธี “เหมาจ่ายโอที”

            เช่น ทำสัญญาเหมาจ่ายค่าโอทีให้กับคนขับรถโดยดูจากข้อมูลในปีที่ผ่านมาว่าเฉลี่ยเท่าไหร่ต่อเดือนแล้วก็นำมากำหนดเป็นอัตราโอทีเหมาจ่าย เช่น เดือนละ 6,000 บาท แล้วให้คนขับรถเซ็นชื่อยินดีรับค่าโอทีเหมาจ่ายไว้เป็นหลักฐาน

            ก็เลยเป็นที่มาของหัวเรื่องข้างต้นว่าเขาว่า..บริษัทสามารถทำสัญญากับพนักงานโดยให้โอทีแบบเหมาจ่ายได้ เพราะบริษัทอื่น ๆ เขาก็ทำกัน

            จริงหรือ ??

            ตอบตรงนี้เลยว่า “ไม่จริง” ครับ

            เพราะตามกฎหมายแรงงานไม่มีมาตราไหนที่กำหนดให้นายจ้างสามารถจ่ายโอทีในลักษณะเหมาจ่ายให้กับลูกจ้าง และยังกำหนดวิธีการจ่ายโอทีไว้อย่างชัดเจนคือ

มาตรา 61 (การจ่ายค่าล่วงเวลาในวันทำงานปกติ 1.5 เท่าของค่าจ้างต่อชั่วโมง)

มาตรา 62 (การจ่ายค่าทำงานในวันหยุด 1 เท่ากรณีเป็นลูกจ้างรายเดือน และ 2 เท่าของค่าจ้างต่อชั่วโมง กรณีเป็นลูกจ้างรายวัน)

มาตรา 63 (การจ่ายค่าล่วงเวลาในวันหยุด 3 เท่าของค่าจ้างต่อชั่วโมง)

            โดยมีคำพิพากษาศาลฎีกาเกี่ยวกับบริษัทที่เคยใช้วิธีจ่ายโอทีให้พนักงานแบบเหมาจ่ายไว้ดังนี้

ฎ.1390/2537

ศาลฎีกาวินิจฉัยว่า

โจทก์เป็นพนักงานขับรถของจำเลย มีเวลาการทำงานแน่นอนตั้งแต่ 8.00-17.00 น. ระยะเวลาที่นอกจากเวลาปกตินี้ถือว่าเป็นการทำงานล่วงเวลา

โจทก์มีสิทธิได้รับค่าล่วงเวลาตามกฎหมายคุ้มครองแรงงาน ซึ่งเป็นกฎหมายเกี่ยวกับความสงบเรียบร้อย

“การที่นายจ้างทำสัญญางดเว้นไม่จ่ายค่าล่วงเวลาให้แก่ลูกจ้างตามกฎหมายดังกล่าวย่อมตกเป็นโมฆะ โจทก์จึงมีสิทธิได้ค่าล่วงเวลา”

            จากแนวคำพิพากษาศาลฎีกาดังกล่าวจึงสรุปได้ว่าโอทีเหมาจ่ายทำไม่ได้เพราะขัดกฎหมายแรงงานครับ

เงินเดือน-ค่าจ้าง-ค่าตอบแทนคืออะไร ?

 เงินเดือน-ค่าจ้าง-ค่าตอบแทนคืออะไร ? และต่างกันยังไง ?

ภาพ ๆ เดียวแทนคำอธิบายของทั้ง 3 คำนี้ครับ

หลักสูตรออนไลน์"หัวหน้างานกับเทคนิคการสัมภาษณ์แบบมือโปร"

 ผมจะมีบรรยายหลักสูตร "หัวหน้างานกับเทคนิคการสัมภาษณ์แบบมือโปร" วันที่ 13 ธค.65 เวลา 9.00-16.00 น.เป็นหลักสูตรออนไลน์ สำหรับคนที่จะต้องเป็นกรรมการสัมภาษณ์ไม่ว่าจะเป็น HR หรือ Line Manager เพื่อช่วยลดความผิดพลาดในการอ่าน (และสังเกต) ผู้สมัครงานแล้วรับคนไม่ Match กับตำแหน่งงานเข้ามา หรือเข้ามาแล้วทำงานไม่ได้จริงเหมือนตอนสัมภาษณ์ จะทำให้มีหลักในการคัดเลือกผู้สมัครได้อย่างแม่นตรงมากขึ้น

จะมี Workshop ฝึกการตั้งคำถามตาม JD และการตั้งคำถามเชิงพฤติกรรม (Behavieral Event Interview-BEI) เพื่อช่วยการคัดเลือกผู้สมัครได้ดียิ่งขึ้นครับ

จัดโดย HR Center 02-736-2245-7

โครงสร้างค่าจ้างไม่ใช่โครงสร้างเงินเดือน

             ยังมีการเรียกที่สับสนกันระหว่างโครงสร้างค่าจ้างกับโครงสร้างเงินเดือนอยู่บ่อย ๆ

            โครงสร้างเงินเดือน (Salary Structure) คือ กรอบการจ่ายเงินเดือนมูลฐาน (Basic Salary) ของตำแหน่งงานต่าง ๆ ในแต่ละระดับชั้น (Job Grade) ว่าใน Job Grade นั้น ๆ จะมีการจ่ายเงินเดือนให้ต่ำสุด (Minimum หรือ MIN) ไม่ต่ำกว่าเท่าไหร่ และจ่ายเงินเดือนให้สูงสุด (Maximum หรือ MAX) ไม่เกินเท่าไหร่โดยไม่มีการนำสารพัดค่าเข้ามาร่วมในการออกแบบโครงสร้างเงินเดือน ดังนั้นโครงสร้างเงินเดือนจึงมีลักษณะเป็นกระบอกเงินเดือน (MIN ถึง MAX) ในแต่ละ Job Grade

            โครงสร้างค่าจ้าง (Compensation Structure) คือ การจ่ายเงินเดือน+สารพัดค่า (เช่น ค่าครองชีพ, ค่าตำแหน่ง, ค่าภาษา, ค่าวิชาชีพ, ค่าน้ำมัน, ค่าคอมมิชชั่น ฯลฯ) ให้กับตำแหน่งงานใดตำแหน่งหนึ่งหรือบุคคลใดบุคคลหนึ่งตามเงื่อนไขที่ตกลงกัน หรือพูดง่าย ๆ ว่าโครงสร้างค่าจ้างจะมีลักษณะเป็น Overall Package ของตำแหน่งต่าง ๆ หรือเป็น Overall Package ของตัวบุคคลจึงไม่มีลักษณะเป็นกระบอกเงินเดือนตาม Job Grade เหมือนกับโครงสร้างเงินเดือน

            หวังว่าต่อไปคงจะมีการเรียกให้ถูกต้องเพื่อไม่ให้เกิดความเข้าใจสับสนระหว่างสองคำนี้แล้วนะครับ

หัวหน้างานกับการเป็นตัวอย่างที่ดี

            มีคำพูดหนึ่งบอกว่า “คนจะฟังเวลาเราพูด แต่จะเชื่อเวลาเราทำ”

สิ่งสำคัญสิ่งหนึ่งที่จะทำให้ลูกน้องเกิดความเชื่อถือ ศรัทธา ยอมรับในตัวหัวหน้าคือ....

“การเป็นตัวอย่างที่ดี”

การเป็นตัวอย่างที่ดีจะต้องเกิดจากวัตรปฏิบัติอย่างเป็นธรรมชาติหรือเป็นตัวตนที่แท้จริงของหัวหน้า

ลูกน้องจะยอมรับนับถือหัวหน้าหรือไม่ ถ้าหัวหน้า....

-         มาทำงานสาย แต่บอกให้ลูกน้องมาทำงานให้ตรงเวลา

-         บอกลูกน้องให้เข้าประชุมตรงเวลา ในขณะที่ตัวเองเข้าประชุมเลทตลอด

-         ห้ามลูกน้องทำธุรกิจส่วนตัวในเวลางาน แต่ตัวเองปิดห้องคุยกับผู้รับเหมาก่อสร้างอพาร์ตเม้นท์ให้เช่าที่เป็นธุรกิจส่วนตัวของหัวหน้า

-         สั่งซื้อขายหุ้นของตัวเองในเวลางาน และบอกให้ลูกน้องห้ามขายของออนไลน์ในเวลางาน

-         เรียนต่อปริญญาโทแล้วให้ลูกน้องช่วยทำรายงานเพื่อไปส่งอาจารย์ในเวลางาน พอลูกน้องเรียนต่อบ้างก็ห้ามลูกน้องทำแบบเดียวกัน

-         ตำหนิลูกน้องว่าทำไมไม่มีความคิดสร้างสรรค์ แต่พอลูกน้องจะเสนออะไรมาก็ไม่เคยรับฟัง

-         บอกลูกน้องให้รู้จักสอนงานน้อง ๆ ในทีมงาน แต่ตัวเองไม่เคยสอนงานลูกน้องบ้างเลย

-         เวลาประชุมทีมงานจะบอกให้ลูกน้องซื่อสัตย์ต่อองค์กร แต่หัวหน้าไม่คืนรถตำแหน่งเวลาได้รถคันใหม่แถมเอารถคันเก่าไปให้ภรรยาและลูกใช้โดยเบิกค่าน้ำมัน+ค่าบำรุงรักษาทั้งคันใหม่และคันเก่า

-         บอกให้พนักงานช่วยบริษัทประหยัด แต่หัวหน้าใช้สิทธิเบิกซื้อโน้ตบุ๊คสเป๊กเทพเกินความจำเป็นในการใช้งาน

-         บอกว่าบริษัทมีผลประกอบการไม่ดีในปีนี้ แต่ผู้บริหารเปลี่ยนรถตำแหน่งใหม่จากรถญี่ปุ่นเป็นรถยุโรป

-         เอากระเช้าสวัสดีปีใหม่ที่ลูกค้านำมาให้กลับบ้าน แต่บอกลูกน้องไม่ให้นำของบริษัทไปใช้ส่วนตัว

-         ฯลฯ

            ถ้ายังมีพฤติกรรมแบบย้อนแย้งอยู่อย่างงี้ลูกน้องจะเชื่อสิ่งที่หัวหน้าพูดหรือไม่เรา ๆ ท่าน ๆ คงได้คำตอบอยู่ในใจแล้วนะครับ

            หัวหน้ากับลูกน้องก็เหมือนพ่อแม่กับลูกแหละครับ ลูกจะคอยดูพฤติกรรมพ่อแม่อยู่เสมอ ลูกน้องก็เช่นเดียวกัน

            เพียงแต่เมื่อลูกน้องเห็นพฤติกรรมที่ไม่ดีของหัวหน้าแล้วมักจะไม่พูดตรง ๆ กับหัวหน้าเหมือนลูกที่พูดกับพ่อแม่

            แต่ลูกน้องมักชอบเอาพฤติกรรมของหัวหน้าไปเม้าท์กันเอง

          เพราะเม้าท์อะไรก็ไม่มันส์เท่าเม้นท์เรื่องของหัวหน้า

            ยิ่งเป็นพฤติกรรมอย่างที่ผมยกตัวอย่างมาข้างต้นน่ะยิ่งเม้าท์มันส์นักแหละ

            การเป็นตัวอย่างที่ดีของหัวหน้าในสายตาลูกน้องถึงได้สำคัญอย่างงี้แหละครับ

          การมีสามัญสำนึกที่ดีจะทำให้หัวหน้า/ผู้บริหารที่ดีพึงรู้ได้ด้วยตัวเองว่าอะไรควรทำหรืออะไรไม่ควรทำ

            จริงไหมครับ ?

หลักการบริหารค่าจ้างเงินเดือนมีอะไรบ้าง ?

              ก่อนที่จะเริ่มทำโครงสร้างเงินเดือนก็ควรจะต้องเข้าใจเรื่องของหลักการบริหารค่าจ้างเงินเดือนเสียก่อนเพราะหลักการที่นี้จะเป็นข้อคิดหรือแนวทางที่จะคอยเตือนใจเวลาออกแบบโครงสร้างเงินเดือนให้อยู่ในรูปแบบที่เหมาะสม รวมถึงใช้เป็นหลักในการบริหารค่าจ้างเงินเดือนหลังจากนำโครงสร้างเงินเดือนมาใช้

            หลักการที่ว่านี้มีอะไรบ้างล่ะ ?

1.      หลักความเสมอภาคและเป็นธรรม (Equal work Equal Pay)

หลักนี้ถือเป็นหลักการที่สำคัญสำหรับคนดูแลเรื่องค่าตอบแทนเลยนะครับ เริ่มตั้งแต่การออกแบบโครงสร้างเงินเดือนจะต้องยึดหลักการจ่ายเงินเดือนอย่างเหมาะสมกับค่างานในตำแหน่งต่าง ๆ โดยต้องไม่นำเอา “ใบหน้า” ตัวบุคคลเข้ามาปะปนกับการทำโครงสร้างเงินเดือน แต่ต้องยึด “ค่างาน” ที่ได้จากการประเมินค่างาน (Job Evaluation – JE) เป็นหลัก  

เพราะเรากำลังประเมินความสำคัญของตำแหน่งงาน ไม่ใช่การประเมินคุณค่าหรือความสำคัญของตัวบุคคล !!

ตำแหน่งงานที่มีค่างานสูงซึ่งหมายถึงใครที่เข้ามาดำรงตำแหน่งนั้นจะต้องมีหน้าที่ความรับผิดชอบในปัจจัยต่าง ๆ ที่สูงก็ต้องได้รับการจ่ายค่าตอบแทนอยู่ในกรอบการจ่ายที่สูงกว่าตำแหน่งงานที่มีค่างานน้อยกว่าเพื่อให้เกิดความเสมอภาคและเป็นธรรม

ซึ่งจะก่อให้เกิดแรงจูงใจที่ดีในการทำงานของคนในองค์กรครับ และจะทำให้ระบบอุปถัมภ์ (Patronage System) ผลักดันเด็กเส้นที่ไม่มีฝีมือในองค์กรลดน้อยลงและยังทำให้ความรู้สึกไม่ยุติธรรมของผู้คนทั้งหลายในองค์กรลดลงอีกด้วย

เมื่อมีการประเมินค่างานเสร็จสิ้นแล้วองค์กรต้องยอมรับว่าใครก็ตามที่มาทำงานในตำแหน่งต่าง ๆ ใน Job Grade ใด เขาก็จะต้องมีความรับผิดชอบเต็มที่ตามลักษณะงานนั้น ๆ องค์กรก็ต้องจ่ายค่าจ้างเงินเดือนให้กับคนที่ทำงานในตำแหน่งที่อยู่ใน Job Grade นั้นอย่างเสมอภาคเท่าเทียมกัน

2.      หลักความสามารถในการแข่งขันและดึงดูดใจ

ผู้ออกแบบโครงสร้างเงินเดือนจะต้องสำรวจข้อมูลจากตลาดและนำข้อมูลที่ได้มาวิเคราะห์ผลอย่างรอบคอบเพื่อออกแบบโครงสร้างเงินเดือน

ไม่ใช่จะมาใช้วิธีนั่งเทียน หรือใช้จิตสัมผัสหรือเชิญลูกเทพมาเข้าฝัน แล้วก็ทำโครงสร้างเงินเดือนออกมาโดยมโน คิดหรือประมาณอัตราเงินเดือนของตลาดเอาเองตามความรู้สึก

หลักการสำคัญในเรื่องนี้คือโครงสร้างเงินเดือนของเราจะต้องแข่งขันกับตลาดได้ จึงควรจะต้องทำโครงสร้างเงินเดือนให้ไม่ต่ำกว่าค่าเฉลี่ยที่ตลาดเขาจ่ายกัน

            เพราะถ้าโครงสร้างเงินเดือนของเราแข่งขันกับตลาดไม่ได้ เราจะทำโครงสร้างเงินเดือนไปเพื่อ....??

            หากผู้ออกแบบโครงสร้างเงินเดือนเข้าใจหลักนี้ดีแล้ว และโครงสร้างเงินเดือนสามารถแข่งขันกับตลาดได้ ผลลัพธ์ที่จะตามมาก็คือองค์กรของเราจะสามารถจะรักษาคนในและจูงใจคนนอกให้อยากมาร่วมงานกับเราได้

3.      หลักความสามารถในการจ่ายขององค์กร

โครงสร้างองค์กรจะถูกออกแบบมาอย่างไรย่อมขึ้นกับนโยบายของฝ่ายบริหารซึ่งจะสัมพันธ์กับความสามารถในการจ่าย (Ability to Pay) ขององค์กรนั้น ๆ  

ดังนั้นผลการประกอบการและสถานะทางการเงินขององค์กรจะเป็นตัวชี้ว่าโครงสร้างเงินเดือนที่ออกแบบมาใช้จะมีหน้าตาเป็นยังไง

            โครงสร้างเงินเดือนจะมีขีดความสามารถในการแข่งขันเพื่อรักษาคนในและจูงใจคนนอก (ตามข้อ 2 ข้างต้น) มากหรือน้อยแค่ไหนก็จะขึ้นอยู่กับหลักข้อนี้ด้วย

            อย่างที่บอกไปข้างต้นนะครับว่าหลักในการบริหารค่าจ้างเงินเดือนที่ผมฝอยมานี้ไม่ได้ใช้เฉพาะการออกแบบโครงสร้างเงินเดือนเท่านั้น

            แต่ยังรวมไปถึงการบริหารค่าจ้างเงินเดือนภายหลังจากการทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้วก็ควรจะต้องมีการบริหารจัดการให้อยู่ในหลักการทั้ง 3 ข้อนี้ด้วย

            โดยเฉพาะหลักการข้อที่ 1 คือการบริหารค่าจ้างเงินเดือน “จะต้อง” มีความเสมอภาคและเป็นธรรม 

            อย่างเบสิคที่สุดคือองค์กรควรจะต้องมีหลักเกณฑ์ ระเบียบปฏิบัติเกี่ยวกับการบริหารค่าจ้างเงินเดือนที่ชัดเจน เช่น ระเบียบการเบิกจ่ายค่าล่วงเวลา, ระเบียบเกี่ยวกับการปรับเงินเดือนเป็นกรณีพิเศษ, ระเบียบเกี่ยวกับการจ่ายค่าตำแหน่ง, ประกาศเกี่ยวกับหลักการขึ้นเงินเดือนประจำปี ฯลฯ และประกาศให้พนักงานรับทราบรวมถึงมีการปฏิบัติอย่างเสมอภาคและเป็นธรรมทั่วทั้งองค์กรเพื่อลดปัญหาดราม่าต่าง ๆ ในเรื่องค่าจ้างเงินเดือนลง

            ถ้าองค์กรไหนยังไม่มีหลักความเสมอภาคและเป็นธรรมที่ชัดเจนแล้วก็จะพบว่าผู้คนในองค์กรก็จะมีปัญหาดราม่าในเรื่องค่าจ้างเงินเดือนอยู่เสมอ ๆ แหละครับ

            จริงหรือไม่ ใช่หรือมั่วก็ลองไปดูกันเอาเองนะครับ

เขาว่า..ถ้าบริษัทออกหนังสือตักเตือนให้ปรับปรุงผลงานให้ดีขึ้นแต่พนักงานยังไม่ปรับปรุงตัว ถือว่าขัดคำสั่งบริษัทสามารถเลิกจ้างได้โดยไม่ต้องจ่ายค่าชดเชย

 ตอบ : ไม่จริงครับ

เรื่องหนึ่งที่บริษัทมักจะยกมาอ้างเป็นสาเหตุการเลิกจ้างพนักงานคือเรื่องผลการปฏิบัติงานที่แย่มาก ๆ ไม่เป็นไปตามเป้าหมาย ผลงานไม่ได้ตาม KPIs พนักงานไม่ขยัน ไม่เอาใจใส่ในงาน ฯลฯ

          พูดง่าย ๆ คือผลงานของพนักงานมีปัญหาก็เลยต้องเลิกจ้างนั่นแหละครับ

            แถมผู้บริหารก็มักจะคิดว่าในเมื่อพนักงานผลงานไม่ดี ทำไมบริษัทยังต้องจ่ายค่าชดเชยให้เป็น Pocket money ติดกระเป๋าเป็นของแถมให้อีกล่ะ

            อย่างงี้ก็เป็นตัวอย่างที่ไม่ดีให้พนักงานคนอื่นเอาอย่างสิ

            เมื่อคิดได้อย่างงี้แล้วก็เลยมีการหาช่องทางในการเลิกจ้างโดยบริษัทไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยจากกฎหมายแรงงานมาตรา 119 ข้อ 4 ที่บอกว่า “....ฝ่าฝืนข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงานหรือระเบียบหรือคำสั่งของนายจ้างอันชอบด้วยกฎหมายและเป็นธรรม และนายจ้างได้ตักเตือนเป็นหนังสือแล้ว....”

            บิงโก! งั้นบริษัทก็ออกหนังสือตักเตือนพนักงานที่มีผลงานไม่ดีเสียก่อนสิ โดยระบุในหนังสือตักเตือนทำนองว่า “....เนื่องจากพนักงานไม่สามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพจึงออกหนังสือตักเตือนให้พนักงานเร่งทำผลงานให้ได้ตาม KPIs ที่ผู้บังคับบัญชาตั้งเป้าหมายไว้

และถ้าหากพนักงานยังไม่สามารถทำได้ตามเป้าหมายบริษัทจะถือว่าพนักงานขาดประสิทธิภาพภายใน 3 เดือนนับจากวันที่ออกหนังสือเตือน บริษัทจะเลิกจ้างโดยไม่จ่ายค่าชดเชยใด ๆ ทั้งสิ้น....”

            เมื่อพนักงานฝ่าฝืนคำสั่งในหนังสือตักเตือนบริษัทก็สามารถเลิกจ้างพนักงานรายนี้ได้โดยไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยใด ๆ ทั้งสิ้น

            มีหลายบริษัทนิยมทำอย่างที่ผมบอกมานี้แหละครับ คือออกหนังสือตักเตือนและสั่งให้พนักงานปรับปรุงตัวให้มีผลงานที่ดีขึ้น ถ้ายังไม่ดีขึ้นก็ถือว่าขัดคำสั่งและเลิกจ้างพนักงานโดยไม่จ่ายค่าชดเชย

            คำถามคือบริษัทสามารถทำแบบนี้ได้หรือไม่ ?

          ตอบตรงนี้เลยว่าถ้าจะเลิกจ้างเพราะผลงานไม่ดีก็ต้องจ่ายค่าชดเชยตามกฎหมายครับ

            เพราะการที่พนักงานไม่สามารถปฏิบัติงานให้มีผลงานได้ตามที่ตกลงกันนั้นไม่ใช่ความผิดทางวินัยร้ายแรง การที่บริษัทอ้างว่าพนักงานฝ่าฝืนคำสั่งที่ชอบด้วยกฎหมายและเป็นธรรม (คือหนังสือตักเตือน) ของบริษัทนั้นเป็นการอ้างผิดประเภทครับ

          ถ้าบริษัทจะยังเลิกจ้างเนื่องจากพนักงานมีผลการปฏิบัติงานไม่ดีโดยไม่จ่ายค่าชดเชยผลจะเป็นยังไง ?

            ผลก็คือ

1.      เมื่อพนักงานไปฟ้องศาลแรงงานบริษัทก็จะแพ้คดีและต้องจ่ายค่าชดเชย

2.      หากบริษัทไม่มีหลักฐานที่ชัดเจนและมีน้ำหนักเพียงพอว่าพนักงานผลงานไม่ดีแค่ไหนยังไงก็อาจถือว่าเป็นการเลิกจ้างไม่เป็นธรรม อาจถูกศาลสั่งให้รับพนักงานกลับเข้าทำงานหรือชดใช้ค่าเสียหายพร้อมดอกเบี้ยให้กับพนักงานแล้วแต่กรณี

3.      บริษัทเสียชื่อเสียงและมีผลต่อความคิดเห็นและความรู้สึกด้านลบของพนักงานอื่นที่ยังทำงานอยู่ในบริษัทว่าบริษัทมีการปฏิบัติที่ไม่เป็นธรรมกับพนักงาน

จึงสรุปตรงนี้ว่า

1.      บริษัทควรจะต้องมีระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานที่ชัดเจน มีหลักฐานที่อ้างอิงได้ว่าพนักงานที่ทำงานไม่ดีมีปัญหานั้น ทำงานไม่ดียังไงมีปัญหามากน้อยแค่ไหนกับบริษัทจนถึงขั้นจะต้องเลิกจ้าง ซึ่งเอกสารเหล่านี้ควรมีการระบุเป้าหมายให้ชัดเจนมีการติดตามและแจ้งผลรวมถึงมีการเซ็นชื่อรับทราบผลการทำงานของทั้งหัวหน้าและลูกน้อง

2.      บริษัทควรจะมีการทำหนังสือตักเตือนพนักงานเรื่องผลการปฏิบัติงานที่มีปัญหาและให้โอกาสพนักงานปรับปรุงแก้ไขแล้วมีการติดตามผลงานอย่างใกล้ชิด

3.      หลังจากทำตามข้อ 1 และ 2 แล้วถ้าบริษัทยังยืนยันว่าจำเป็นจะต้องเลิกจ้างกันจริง ๆ ก็ยังต้องจ่ายค่าชดเชย, ค่าบอกกล่าวล่วงหน้าให้ถูกต้องตามกฎหมายครับ จะโมเมไม่จ่ายเหมือนที่ผมบอกไปข้างต้นไม่ได้นะครับ และต้องแน่ใจว่าไม่ใช่การกลั่นแกล้งรังแกกัน

4.      พนักงานยังสามารถนำเรื่องนี้ไปฟ้องศาลแรงงานในประเด็นถูกเลิกจ้างไม่เป็นธรรมได้ ซึ่งถ้าบริษัทไหนไม่มีการเตรียมการเตรียมข้อมูลหลักฐานที่ดีชัดเจนตามข้อ 1 และ 2 ข้างต้นก็อาจจะแพ้คดีในเรื่องนี้ได้

5.      ถ้าบริษัทมีหลักฐานชัดเจนตามข้อ 1 และ 2 ไปพิสูจน์ให้ศาลท่านเห็นคล้อยตามได้ก็ยังดีกว่าไม่มีหลักฐานอะไรไปแสดง

6.      ควรมีการพูดคุยทำความเข้าใจกับพนักงานที่จะเลิกจ้างอย่างตรงไปตรงมาด้วยเหตุด้วยผลไม่ใช้อารมณ์ให้จบได้ด้วยดีเพื่อลดความเสี่ยงที่พนักงานจะไปฟ้องร้อง

จึงสรุปได้ว่ากรณีบริษัทจะเลิกจ้างเนื่องจากพนักงานผลงานไม่ดี ยังไงก็ต้องจ่ายค่าชดเชยแต่ถ้าบริษัทมี Document Support ที่ดีเพียงพอก็จะทำให้ไม่ต้องมาจ่ายค่าเสียหายเนื่องจากถูกฟ้องเรื่องเลิกจ้างไม่เป็นธรรมครับ

มาถึงตรงนี้ก็หวังว่าคงจะทำให้ทั้งผู้บริหารและพนักงานเข้าใจตรงกันเรื่องของการเลิกจ้างเนื่องจากผลงานไม่ดี และมีการปฏิบัติในเรื่องนี้ได้อย่างถูกต้องแล้วนะครับ