จะหาคนนอกหรือคนในมารับตำแหน่งดี?

            เรื่องหนึ่งที่มักจะทำให้ผู้บริหารต้องคิดให้ดีเมื่อมีตำแหน่งว่างคือ..บริษัทควรจะหาคนนอกเข้ามาดำรงตำแหน่งนั้น หรือจะหาคนในมาทำงานในตำแหน่งที่ว่างดีกว่ากัน

            และเรื่องจริงที่มักเกิดขึ้นอยู่บ่อย ๆ คือผู้บริหารมักจะคิดว่าคนในไม่มีความสามารถเพียงพอที่จะดำรงตำแหน่งที่ว่างนั้นได้เพราะ....

            มือไม่ถึง, ความสามารถยังไม่เพียงพอ, ผลงานที่ผ่านมายังไม่เข้าตา, คิดว่าทำไม่ได้, ไม่ชอบบุคลิกภาพของคนในคนนั้น ฯลฯ 

             แล้วแต่จะสรรหาเหตุผลมาสนับสนุนความคิดของตัวเอง

            หลายครั้งที่เหตุผลต่าง ๆ เหล่านี้เกิดจากการที่ผู้บริหารทำงานกับคนในมานานจนเห็นข้อดีข้อเสียของคนในบริษัท ซึ่งผู้บริหารเองก็ต้องยอมรับว่าการมองข้อดีข้อเสียของคนในนั้นหลีกเลี่ยง “อคติ” ไม่ได้เช่นเดียวกัน

            โดยเฉพาะอคติที่มองแต่ด้านลบและไม่มองด้านบวกของคนใน!!

            ทำให้ในที่สุดก็บอกว่า “คนในไม่สามารถจะทำงานในตำแหน่งที่ว่างนั้นได้” ทั้ง ๆ ที่ไม่เคยคิดวางแผนพัฒนาคนในให้เติบโตเลยด้วยซ้ำ!!

            แล้วก็จะยกแต่เรื่องด้านลบของคนในมาอธิบายการตัดสินใจของตัวเอง

            และก็จะไปมองหา “คนนอก” เข้ามาดำรงตำแหน่งนั้นแทนคนใน

            คำถามง่าย ๆ คือ....

            ผู้บริหารจะมีกระบวนการในการ “คัดเลือก” คนนอกแบบไหนที่จะหาคนนอกที่มีคุณสมบัติเหมาะสมกับตำแหน่งที่ว่างนั้นได้จริง ๆ

            ถ้าบริษัทนั้น ๆ มีกระบวนการคัดเลือกที่มีการทดสอบการปฏิบัติ หรือบริษัทมีการสัมภาษณ์โดยใช้ Structured Interview มีเป้าหมายและมีเกณฑ์ในการตัดสินใจที่สามารถแยกแยะคุณสมบัติและความเหมาะสมกับตำแหน่งของผู้สมัครแต่ละรายอย่างชัดเจนก็อาจจะได้คนที่มีคุณสมบัติเหมาะกับตำแหน่งมาได้จริง

            แต่มีสถิติบอกไว้ว่า....

          “การรับคนนอกเข้ามาทำงานนั้นโอกาสที่เขาจะอยู่กับเราได้จะมีเพียง 1 ใน 3 เท่านั้น และ 2 ใน 3 จะลาออกภายใน 3 ปีแรก”

            เพราะไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับองค์กร, เพื่อนร่วมงาน, หัวหน้า, ลูกน้อง, วัฒนธรรมองค์กร, สภาพการทำงาน และ ฯลฯ

            ยิ่งคนนอกที่ผ่านการคัดเลือกเข้ามาด้วยวิธีการ “จิตสัมผัส” หรือ Unstructured Interview ยิ่งลาออกไปในอัตราส่วนที่มากกว่าที่ผมบอกมาข้างต้นเสียอีก

            แถมสัจธรรมอีกเรื่องหนึ่งที่มักจะเกิดขึ้นคือ “เงินเดือน” ครับ

            บริษัทมักตั้งเงินเดือนคนนอกสูงกว่าคนใน (ในตำแหน่งเดียวกัน) เสียอีก ซึ่งเรื่องนี้ก็ไม่น่าแปลกใจ เพราะตลาดค่าจ้างค่าตอบแทนภายนอกบริษัทมักโตกว่าเปอร์เซ็นต์การขึ้นเงินเดือนประจำปีของบริษัท (เรื่องนี้ผมเคยเขียนบทความเรื่อง “การขึ้นเงินเดือนประจำปีไม่ใช่ความก้าวหน้า” ลองไป Search คนนี้ในกูเกิ้ลอ่านดูนะครับ)

            ผลก็คือบริษัทได้คนนอกเข้ามาดำรงตำแหน่งไม่นาน (แถมต้องจ่ายค่าจ้างในอัตราที่สูงกว่าคนใน) แล้วคนนอกนั้นก็ลาออกไป ทำให้คนในเสียความรู้สึกและหมดใจกับบริษัทแล้วก็เริ่มไปหางานใหม่แล้วก็ลาออกไปในที่สุด

          จะเรียกว่าผู้บริหารตัดสินใจแบบ “เสียในเสีย” หรือเสียซ้ำเสียซ้อนก็ว่าได้

            ทั้งหมดที่ผมเล่ามานี้ก็อยากจะให้ฝ่ายบริหารของบริษัทเปิดใจและลดอคติลงสักนิดจะดีไหมครับ

            ลองมองหาข้อดีของคนในก่อนที่จะตัดสินใจรับคนนอกเข้ามา แล้วดูว่าคนในยังมีศักยภาพพอที่จะพัฒนาจุดอ่อน (ถ้ามี) ได้หรือไม่ แล้ววางแผนหาทางพัฒนาจุดอ่อนนั้นโดยมีการ Feedback ให้คนในได้รับทราบว่าตัวเองมีจุดอ่อนตรงไหนบ้าง และบริษัทต้องการจะพัฒนาจุดอ่อนนั้นเมื่อไหร่ยังไง มีแผนการพัฒนายังไง ทำเป็น IDP (Individual Development Plan) และมีการติดตามผลให้ชัดเจน

            จะได้ไม่ต้องมาทั้งเสียเวลาหาคนใหม่แบบซ้ำ ๆ ซาก ๆ เพราะเข้ามาไม่นานแล้วลาออก หรือเสียคนในที่หมดใจกับบริษัทไปทุกวัน แล้วสุดท้ายก็ไม่มีใครทำงานทั้งตำแหน่งที่ว่างอยู่และตำแหน่งที่คนในลาออกไป

            ดูตัวอย่างแบบประเมินศักยภาพคนในและ IDP ตามนี้โดยท่านอาจจะนำตัวอย่างนี้ไปปรับปรุงหัวข้อต่าง ๆ ให้เหมาะกับบริษัทของท่านได้นะครับ และผมแนะนำเพิ่มเติมว่าการประเมินศักยภาพคนในตามตัวอย่างนี้ควรทำในรูปคณะกรรมการแล้วนำผลมาปรึกษาหารือกัน ไม่ควรประเมินโดยตัว MD เพียงคนเดียวเพราะจะทำให้เกิดอคติได้เหมือนเดิมครับ

            หวังว่าทั้งหมดข้างต้นคงจะทำให้ผู้บริหารได้ข้อคิดและเกิดไอเดียที่จะปรับปรุงแก้ไข Mindset สำหรับเปิดใจพิจารณาคนในบ้างแล้วนะครับ

………………………………

หนังสือ "สนุกไปกับพฤติกรรมคนด้วยจิตวิทยาและเทวดากรีก" ฉบับปรับปรุงใหม่

    ผมได้ปรับปรุงแก้ไขหนังสือเล่มนี้ใหม่โดยเพิ่มเนื้อหาเข้าไปอีก 4 เรื่องคือ

- คำว่า Psychology มาจากไหน
- Sliding Door กับการตัดสินใจ
- ที่มาของคำว่าแพะรับบาป
- January เดือนเริ่มต้นแห่งปีชื่อนี้ได้แต่ใดมา

   ถ้าใครเคยดาวน์โหลดหนังสือเล่มนี้ไปแล้ว และอยากอ่านเนื้อหาที่ Update ก็ดาวน์โหลดในบล็อกนี้ด้านขวามือได้เลยนะครับ

    อ่านแล้วชอบหรือไม่ชอบหรือจะมีข้อติชมอะไรก็บอกกันมาได้ครับ

.........................................

ท่านเคยพูดคำเหล่านี้กับลูกน้องบ้างหรือเปล่า?

ใครได้กี่คะแนนครับ?

จะตั้งเงินเดือนคนมีประสบการณ์ทำงานและคนเพิ่งจบใหม่..ยังไงดี?

            เรื่องเงินทองของบาดใจนี่มักจะเป็นปัญหาในทุกบริษัทเลยก็ว่าได้นะครับ เพราะสัจธรรมที่ผมเคยพูดไว้เสมอ ๆ ว่า “เงินเดือนเราได้เท่าไหร่..ไม่สำคัญเท่ากับเพื่อนได้เท่าไหร่” นี่แหละครับหรือใครว่าไม่จริง :-)

            เมื่อเราพูดกันถึงเรื่องของเงินเดือนของพนักงานเข้าใหม่ โดยปกติทาง HR ควรจะเป็นผู้กำหนดตามนโยบายที่ชัดเจนของบริษัทโดยผมแบ่งคนเข้าใหม่ออกเป็น 2 กลุ่มคือ

1.      พนักงานที่จบใหม่เอี่ยมและยังไม่มีประสบการณ์ทำงานมาก่อน และ

2.      พนักงานที่เคยทำงานและมีประสบการณ์ทำงานมาแล้ว

            ผมมักจะเห็นอยู่บ่อยครั้งที่ในหลายบริษัทไม่มีการกำหนดอัตราเงินเดือนเริ่มต้นตามคุณวุฒิ (Starting Rate) ที่จบ (กรณีจ่ายตามคุณวุฒิที่จบ) หรือกำหนดอัตราเงินเดือนเริ่มต้นตามตำแหน่งงานนั้น ๆ (กรณีที่จ่ายตามตำแหน่งงาน) ที่ชัดเจน

            แต่บริษัทที่ยังไม่มีระบบก็จะจ่ายเงินเดือนเริ่มต้นไปตามความรู้สึกของผู้บริหารหรือไม่ก็จ่ายไปตามแต่ที่ผู้สมัครขอมาประเภทถ้าผู้บริหารพอใจก็ให้มาก ถ้ายังไม่แน่ใจก็ให้น้อยแล้วก็เกิดปัญหาดราม่ากันต่อไปอีก

            บางที่ก็จะพบว่าผู้สมัครงานขอเงินเดือนมาน้อยแบบเจียมเนื้อเจียมตัวผู้บริหารก็เลยให้ไปตามที่ขอ แต่ต่อมาผู้สมัครรายนี้พิสูจน์ให้เห็นว่าได้เรียนรู้และพัฒนาตัวเองไปจนมีความสามารถและผลงานมากขึ้นแต่เงินเดือนที่ได้รับกลับน้อยกว่าเพื่อนที่เก่งน้อยกว่าก็เลยลาออกทำให้บริษัทเสียคนดีมีฝีมือไปเสียอีก

            นี่แหละครับคือตัวอย่างของการจ่ายเงินเดือนกันแบบ “มโน” ตามความรู้สึกแล้วก็จะทำให้เกิดปัญหาต่าง ๆ ตามมาในภายหลัง บริษัทไหนเป็นแบบนี้บ้างเอ่ย?

            แล้วเราควรทำยังไงเพื่อลดปัญหาเหล่านี้ลง ?

            ทำอย่างนี้ดีไหมครับ....

1.      กำหนดอัตราเงินเดือนเริ่มต้นตามคุณวุฒิสำหรับกรณีพนักงานจบใหม่ยังไม่มีประสบการณ์ทำงานให้

ชัดเจน เช่น จบบริหารธุรกิจ, บัญชี, นิติศาสตร์, รัฐศาสตร์, วิศวกรรมศาสตร์, สารสนเทศ ฯลฯ บริษัทจะจ่ายเงินเดือนเท่าไหร่,  ค่าวิชาชีพเท่าไหร่, ค่าภาษาเท่าไหร่ ฯลฯ เมื่อผู้สมัครงานคนไหนสามารถผ่านการทดสอบข้อเขียน (ถ้ามี) หรือสัมภาษณ์เข้ามาได้บริษัทก็ต้องจ่ายให้ตามอัตราเริ่มต้นที่กำหนดไว้ เช่น

            บริษัทกำหนดอัตราเริ่มต้นตามวุฒิไว้สำหรับคนจบวิศวกรรมศาสตร์เข้ามาในตำแหน่งวิศวกรเดือนละ 20,000 บาท แม้ว่าผู้สมัครงานจะขอเงินเดือนมาที่ 18,000 บาทหรือผู้สมัครงานบางคนจะขอมาที่ 23,000 บาทบริษัทก็จ่ายให้อยู่ที่ 20,000 บาท เพราะถ้าผู้สมัครงานสามารถผ่านการสัมภาษณ์และบริษัทตัดสินใจรับเข้ามาแล้วต้องจ่ายตามกติกาที่บริษัทกำหนดไว้ครับ

            สำหรับผู้สมัครที่ขอเงินเดือนเกินกว่าอัตราที่บริษัทกำหนดไว้ก็ต้องมาพูดคุยกัน ถ้าเขารับอัตราที่บริษัทกำหนดได้ก็จบ แต่ถ้าเขาไม่รับก็ต้องปล่อยไปและคัดเลือกผู้สมัครลำดับถัดไปขึ้นมาแทนแหละครับ เพื่อให้เกิดความเสมอภาคและเป็นธรรมตามหลักของการบริหารค่าตอบแทนที่ดี

            หลักเบื้องต้นที่สุดในการกำหนดอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิสำหรับพนักงานจบใหม่คือ....

          HR ควรจะต้องหาข้อมูลผลการสำรวจตลาดค่าตอบแทนแล้วหาอัตราที่เหมาะสมของเราสำหรับการแข่งขันในตลาดด้วยนะครับไม่ใช่กำหนดขึ้นมาแบบนั่งเทียนหรือมโนขึ้นมาเอง

2.      คิดค่าประสบการณ์เพิ่มตามอายุงาน ในกรณีตำแหน่งงานที่ผู้สมัครงานต้องมีประสบการณ์ทำงาน

ก็จะมีหลักการคล้าย ๆ กับข้อ 1 แต่ในบางบริษัทอาจจะมีวิธีคิดในการกำหนดอัตราเริ่มต้น (Starting Rate) สำหรับตำแหน่งงานที่ต้องมีประสบการณ์ทำงาน เช่น

            สมมุติบริษัทมีอัตราขึ้นเงินเดือนประจำปีย้อนหลังเฉลี่ย 5 เปอร์เซ็นต์และมีอัตราเริ่มต้นสำหรับเจ้าหน้าที่การตลาดที่จบปริญญาตรีจบใหม่คือ 15,000 บาท บริษัทก็คำนวณค่าประสบการณ์แต่ละปีคือนำ 5 เปอร์เซ็นต์คูณฐานเงินเดือนแบบดอกเบี้ยทบต้นในแต่ละปี

            ดังนั้นถ้าผู้สมัครมีประสบการณ์ 1 ปีเงินเดือนเริ่มต้นคือ 15,750 บาท (15,000*5%= 750 บาท) 

ประสบการณ์ 2 ปี เงินเดือนเริ่มต้นคือ 16,540 บาท (15,750*5%= 787.50 บาทแต่ปัดเศษให้ลงตัว) 

ประสบการณ์ 3 ปีเงินเดือนเริ่มต้น 17,370 บาท (16,540*5%= 827 บาทแต่ปัดเศษให้ลงตัว)

            ตัวคูณโดยใช้อัตราขึ้นเงินเดือนเฉลี่ยที่ 5 เปอร์เซ็นต์เป็นตัวอย่างที่ทำให้ท่านเกิดไอเดียในการหาวิธีการกำหนดอัตราเริ่มต้นตามตำแหน่งที่มีประสบการณ์เท่านั้นนะครับ ท่านอาจจะเปลี่ยนตัวคูณในเปอร์เซ็นต์ที่เห็นว่าเหมาะให้มากกว่านี้ก็ได้

            ที่เล่ามาทั้งหมดนี้ผมไม่ได้คาดหวังให้ท่านก๊อปปี้วิธีที่ผมเสนอมาไปใช้ทั้งหมดนะครับ เพียงแต่แค่เป็นการแชร์ไอเดียในวิธีที่ผมเคยทำมาเท่านั้น  ซึ่งอาจจะเหมาะหรือไม่เหมาะกับบริษัทของท่านก็ได้แต่สิ่งที่ผมต้องการคืออยากให้ท่านลองคิดต่อยอดหรือพัฒนาวิธีการเหล่านี้ให้ดีขึ้นกว่าเดิมมากกว่าครับ

...........................................

70-20-10 คืออะไร?

                       จากอดีตจนถึงปัจจุบัน ผมเห็นแทบทุกองค์กรยังคงใช้วิธีการหลักสำหรับการพัฒนาพนักงานคือ “การฝึกอบรม” และมักจะเชื่อกันว่าถ้าส่งพนักงานเข้าอบรมตามหลักสูตรที่กำหนดแล้วจะทำให้พนักงานมีพฤติกรรมการทำงานที่ดีขึ้น มีความรู้ความสามารถในงานเพิ่มขึ้น บางทียังเชื่อไปจนถึงขั้นที่ว่าถ้าพนักงานเข้ารับการอบรมในหลักสูตรนั้น ๆ แล้วจะทำให้ปัญหาของตัวพนักงานหายวับไปในทันใด

            บางองค์กรก็นำเอาการผ่านการฝึกอบรมในหลักสูตรที่กำหนดไปเป็นตัวกำหนดว่าพนักงานจะได้รับการเลื่อนตำแหน่งหรือไม่ก็ขึ้นอยู่กับผ่านหลักสูตรที่กำหนดแล้วหรือยัง ถ้ายังไม่ผ่านการอบรมก็ยังเลื่อนตำแหน่งไม่ได้????

            วันนี้ผมเลยขอนำเอาเรื่องการพัฒนาคนด้วยสูตร 70-20-10 มาเล่าสู่กันฟังอย่างนี้ครับ

            70% ใช้ในการทำงาน/ฝึกงาน/เรียนรู้จากประสบการณ์ลงมือทำจริงเช่น OJT (On the job training) เพื่อให้พนักงานเกิดประสบการณ์ตรงในการทำงานนั้น ๆ ทำให้พนักงานค้นพบทักษะ/ความสามารถในตัวเองจากการลงมือทำงานและยังทำให้เกิดการทำงานเป็นทีมสามารถทำงานร่วมกันผู้อื่นได้ดีมากยิ่งขึ้น

            20% ใช้ในการเรียนรู้โดยการทำกิจกรรมต่าง ๆ เช่น การสอนงาน, ให้ให้คำแนะนำ, การให้ความช่วยเหลือแบบพี่เลี้ยง หรือการ Feedback ผลงาน

            10% ใช้สำหรับการเข้ารับการฝึกอบรมในห้องอบรม

            กฎ 70-20-10 จึงอาจจะทำให้องค์กรที่ยังยึดติดการฝึกอบรม (แถมไม่ได้ติดตามผลการฝึกอบรมว่าคนที่เข้าอบรมได้นำสิ่งที่เรียนรู้จากห้องอบรมมาทำงานให้เกิดเป็นรูปธรรมที่วัดได้จับต้องได้จริงในงาน) ต้องหันกลับมามองดูเหมือนกันนะครับว่าวันนี้องค์กรของเรากำลังลงทุนลงงบประมาณในการฝึกอบรมเป็นหลักแบบ “สูญเปล่า” หรือไม่

            เช่น....

-          กำหนด KPI ชั่วโมงการฝึกอบรมต่อคนต่อปี โดยไม่ได้มีการติดตามผลการฝึกอบรม

-          จัดการอบรมและเกณฑ์พนักงานเข้าอบรมโดยหวังแค่เพียงนำค่าใช้จ่ายในการจัดอบรมไปหักลดหย่อนภาษีเป็นหลัก

-          หัวหน้ายังให้ลูกน้องทำรายงานส่ง (เพื่อ....????) หลังจากการเข้าอบรม แต่ไม่ได้มีการติดตามผลว่าลูกน้องนำสิ่งที่เรียนรู้มาทำงานอะไรให้เป็นรูปธรรมบ้าง

-          จัดอบรมตาม Training Needs แบบเก่า ๆ โดยสอบถามไปที่แต่ละหน่วยงานว่าปีหน้าจะจัดอบรมหลักสูตรอะไรให้กับลูกน้องดี แล้วแต่ละหน่วยงานก็แจ้งหลักสูตรต่าง ๆ มาซึ่งหลักสูตรที่แจ้งมาส่วนใหญ่เป็น Training Want แบบ Nice to know ไม่ใช่ Need to know และหลายหลักสูตรที่แจ้งมาก็ไม่ตรงกับความจำเป็นที่จะพัฒนาพนักงานให้มีความรู้ความสามารถในงานโดยตรง และหลายหลักสูตรก็เป็นหลักสูตรแบบ “เทพดลใจ” หรือ “นายสั่งมา”

-          หลักสูตรฝึกอบรมที่จัดให้พนักงานเข้าอบรมไม่มีแผนระยะยาว (Development Roadmap) ไม่มีความต่อเนื่อง ไม่มีการวัดและติดตามผลอย่างต่อเนื่องและจริงจัง

-          จัดการอบรมในหลักสูตรที่ผู้บริหารมโนไปเองว่าถ้าจัดแล้วพนักงานจะดีขึ้นตามชื่อหลักสูตร เช่น หลักสูตรการสร้างจิตสำนึกความผูกพันรักองค์กร, กลยุทธ์หยุดความขัดแย้ง, การพัฒนาบุคลิกภาพที่เป็นเลิศ ฯลฯ โดยไม่ได้ดูว่าปัญหาของแต่ละเรื่องคืออะไร ควรแก้ไปที่ตัวปัญหาและสาเหตุนั้น ๆ จะดีกว่าการจัดฝึกอบรมไหม แต่กลับไปคิดรวบยอดแบบง่าย ๆ ว่าถ้าองค์กรจัดให้พนักงานเข้าอบรมหลักสูตรพวกนี้แล้วจะแก้ปัญหาต่าง ๆ ได้หมด คือมองหลักสูตรฝึกอบรมเป็นน้ำป้าเช็งหรือเป็นน้ำมันกัญชารักษาทุกโรคที่จัดไปแล้วจะแก้ปัญหาทุกเรื่องได้ทันที

-          ฯลฯ

            จากที่ผมยกตัวอย่างมาให้เห็นภาพทั้งหมดนี้ก็เพื่ออยากให้ผู้เกี่ยวข้องลองหันกลับมาพิจารณาเรื่องเหล่านี้ใหม่อย่างจริงจังเพื่อปรับปรุงแก้ไขวิธีการพัฒนาพนักงานให้คุ้มค่ากับงบประมาณที่องค์กรต้องจ่ายไปแต่ละปีนะครับ

            การพัฒนาพนักงานอย่างได้ผลจริงจึงควรเป็นเรื่องที่ให้พนักงานได้ลงมือปฏิบัติจริง ทำจริง จนเกิดประสบการณ์ตรงซึ่งจะทำให้พนักงานมีความรู้และทักษะในงานนั้นจากการลงมือทำจริงซึ่งจะมีผลดีมากกว่าการมุ่งเป้าหมายไปที่การจัดฝึกอบรมเป็นหลัก

            รองลงไปคือการมีพี่เลี้ยงคอยช่วยสอนงานเพื่อให้พนักงานมีที่ปรึกษาคอยให้คำแนะนำที่ถูกต้อง ส่วนการฝึกอบรมควรเป็นเรื่องที่ดูกันตามความจำเป็นจริง ๆ และควรจะต้องมีเป้าหมายในการติดตามผลการฝึกอบรมโดยให้ผู้เข้ารับการอบรมนำสิ่งที่ได้มา Implement ให้เกิดเป็นรูปธรรมที่จับต้องได้จริงในทางปฏิบัติ

            อย่างน้อยไอเดียในการพัฒนาคนแบบ 70-20-10 ก็น่าจะเป็นตัวจุดประกายความคิดของท่านได้บ้างแล้วนะครับ

…………………………..

ตอนนี้เรากำลังมอง OKRs เหมือนน้ำมันกัญชารักษาได้ทุกโรค?

ข้อควรคิดก่อนตัดสินใจ

1.      ตอนนี้บริษัทของเราใช้วิธีการประเมินผลงานแบบไหน

2.      วิธีการประเมินผลงานของเราที่ใช้อยู่ตอนนี้มีปัญหาอะไร และมีสาเหตุเกิดจากอะไร เกิดจากระบบมีปัญหา หรือคนใช้ระบบมีปัญหา?

3.      ถ้าเปลี่ยนวิธีการประเมินผลงานจากปัจจุบันไปเป็นวิธีใหม่จะทำให้ปัญหาในข้อ2 ลดลง หรือแก้ปัญหาเดิมได้จริงหรือไม่

4.      คนของเรา(ทั้งผู้ประเมินและผู้ถูกประเมิน)มีความพร้อมในการเปลี่ยนแปลงมากน้อยแค่ไหน 

5.      หัวหน้าผู้ประเมินผลงานลูกน้องมีความรู้ความเข้าใจในระบบและวิธีการประเมินผลอย่างถ่องแท้มาก-น้อยแค่ไหน และใช้ระบบหรือเครื่องมือในการประเมินผลงานได้อย่างถูกต้องเหมาะสม (หรือใช้ระบบเป็น) หรือไม่

6.      ถ้าเปลี่ยนระบบหรือวิธีการประเมินจากปัจจุบันไปเป็นระบบใหม่แล้วไม่ดีกว่าเดิม เรามีแผนสำรองไว้บ้างหรือเปล่าว่าจะทำยังไงต่อไป

            ถ้าเรายังแก้ปัญหาพฤติกรรมของคนใช้ระบบ(ผู้ประเมิน)ไม่ได้ จะเปลี่ยนระบบไปอีกกี่ระบบมันก็คงไม่ต่างจากคนที่มีพฤติกรรมขี้เกียจไม่ยอมทำงานไม่ยอมเรียนรู้อะไรใหม่ๆ วันๆเอาแต่ซื้อหวย(คือเครื่องมือ)ไปเรื่อยๆแล้วหวังว่าจะถูกรางวัลใหญ่แล้วก็มีแต่จะสูญเงินไปเปล่า ๆ ในที่สุดแหละครับ

             แค่ความคิดของคนๆหนึ่งน่ะครับ

...........................................

ข้อคิดเกี่ยวกับการปรับฐานเงินเดือน

ในการปรับฐานเงินเดือนผมมีสมการหนึ่งมาให้ดูดังนี้

เงินเดือน= ผลงาน(P)+ความสามารถ(C)

P=Performance
C=Competency

แปลว่าถ้าอยากจะได้เงินเดือน(หรือได้ค่าจ้าง)เพิ่มขึ้น..

ลูกจ้างก็ควรจะต้องพัฒนาตัวเองให้มีผลงาน(Performance)ที่ดีขึ้น มีความสามารถ(คือมีความรู้ในงาน-Knowledge มีทักษะในงาน-Skill และมีคุณลักษณะนิสัยที่ดีในการทำงาน-Attributes)ที่เพิ่มมากขึ้น

ถ้ามี P+C เพิ่มขึ้นอย่างนี้แล้ว นายจ้างก็อยากจะได้ไว้ทำงานด้วยแหงๆ ซึ่งแน่นอนว่าการปรับค่าจ้างเงินเดือนก็จะตามมาเพื่อรักษาคนที่มี P+C เอาไว้

แต่ถ้า P เหมือนเดิม(หรือเผลอๆแย่กว่าเดิม) ไม่พัฒนา C ให้เพิ่มขึ้น แล้วจะเอาแต่เรียกร้องขอให้ปรับเงินเดือนปรับค่าจ้างโดยอ้างแต่ว่า "เพื่อให้เป็นขวัญกำลังใจ" หรือบอกว่า "เงินเดือนไม่พอใช้"

ก็คงจะต้องถามว่า "ขวัญกำลังใจของใคร" และ "ให้เท่าไหร่ถึงจะพอใช้" ครับ

เพราะทุกเม็ดเงินที่ปรับไปย่อมหมายถึง Staff cost ขององค์กรที่ควรจะต้องมีผลตอบแทนกลับมาอย่างสมเหตุสมผล

เพราะหลักในการบริหารค่าตอบแทนที่สำคัญที่สุดคือ..

"หลักความเสมอภาคและเป็นธรรม"

หมายถึงต้องเสมอภาคและเป็นธรรมทั้งฝ่ายลูกจ้างและฝ่ายนายจ้างสำหรับคนที่ต้องดูแลระบบค่าตอบแทนที่จำเป็นจะต้องสื่อสารกับทั้งฝ่ายลูกจ้างและนายจ้างเพื่อไม่ให้เกิดการเอาเปรียบซึ่งกันและกันครับ

ปล.แชร์ประสบการณ์ของคนที่ต้องดูแลระบบค่าตอบแทนและถูกทั้งฝ่ายลูกจ้างและฝ่ายนายจ้างต่อว่ามาโดยตลอดเพราะแต่ละฝ่ายจะมองจากมุมของตัวเอง

แต่นักบริหารค่าตอบแทนจำเป็นจะต้องอยู่ตรงกลางเสมอ..

................................

ปัญหาในการบริหารค่าตอบแทนของหลาย ๆ บริษัทในวันนี้

            ปัจจัยอันดับต้น ๆ ที่ทำให้คนตัดสินใจลาออกนั่นก็คือเรื่อง “ค่าตอบแทน” ท่านว่าจริงไหมครับ แม้จะมีความพยายามจากทุกบริษัทว่าเรื่องเงินเดือนเป็นความลับห้ามเอาไปบอกกัน แม้แต่จะสิ้นเดือนก็ยังต้องทำ Slip เงินเดือนปิดผนึกไว้เป็นอย่างดีนัยว่ากลัวไม่ลับ แต่แล้วพนักงานอีกไม่น้อยก็เปิดแลกกันดูกับเพื่อน ๆ ให้เกิดดราม่ากันอยู่บ่อย ๆ

            สำหรับความเห็นส่วนตัวของผมแล้วเห็นว่าเรื่องเงินเดือนจะพยายามทำให้เป็นความลับแล้วก็จริง แต่สิ่งสำคัญกว่านั้นก็คือ....

            ฝ่ายบริหารมีหลักในการบริหารค่าตอบแทนที่ดีที่เหมาะสมแล้วหรือยังครับ ?

            เพราะถ้ายังมีวิธีการบริหารจัดการค่าตอบแทนที่ไม่เหมาะสม ต่อให้บริษัทพยายามจะบอกว่าเรื่องเงินเดือนเป็นความลับยังไงมันก็ยังเป็นปัญหาตามมาให้ต้องแก้ไขอยู่ดี ไม่ว่าจะเป็นทั้งปัญหาระยะสั้นหรือระยะยาวในอนาคต

            ผมจะยกตัวอย่างปัญหาในการบริหารค่าตอบแทนมาให้ดูดังนี้นะครับ

          1. กำหนดอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิสำหรับพนักงานที่จบใหม่ยังไม่มีประสบการณ์ทำงานมาก่อนไม่เท่ากันแต่จะแบ่งตามสถาบัน เช่น ถ้าจบปริญญาตรีบริหารธุรกิจจากสถาบัน A จะได้รับเงินเดือน 16,000 บาท แต่ถ้าจบวุฒิเดียวกันจากสถาบัน B จะได้รับเงินเดือน 15,000 บาท และถ้าจบจากสถาบัน C จะได้รับ 14,000 บาท ทั้ง ๆ ที่เป็นตำแหน่งงานเดียวกัน คุณวุฒิเดียวกัน ทำงานเหมือนกัน แต่รับเงินเดือนต่างกัน หากใช้หลักใจเขา-ใจเรา ถ้าท่านเป็นคนที่จบจากสถาบัน B หรือ C ท่านจะคิดยังไง และแน่ใจได้ยังไงว่าคนที่จบจากสถาบัน A จะทำงานดีและเก่งกว่าทุกสถาบัน

          2. กำหนดอัตราเริ่มต้นคุณวุฒิสำหรับพนักงานที่จบใหม่และยังไม่มีประสบการณ์ทำงานตามผลการเรียน เช่น ถ้าจบเกียรตินิยมอันดับ 2 จะได้รับปรับเงินเดือนเพิ่มขึ้นกว่าคนอื่น 5% ถ้าจบเกียรตินิยมอันดับ 1 เพิ่มไปเลยอีก 10% แน่ใจหรือครับว่าคนที่จบเกียรตินิยม “ทุกคน” จะทำงานดีกว่าคนที่ไม่ได้จบเกียรตินิยม

            3. ไม่มีการทดสอบความสามารถของผู้สมัครงานคือทั้งข้อ 1 และข้อ 2 นี้ผมพูดถึงการกำหนดอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิที่พอรับเข้าทำงานแล้วให้อย่างนี้ทันทีเลยโดยไม่ได้มีการพิสูจน์หรือทดสอบอะไรเลยนะครับว่าพนักงานที่จบสถาบันที่กำหนด หรือจบเกียรตินิยมจะมีความสามารถทำงานในตำแหน่งงานนี้ได้ดีหรือไม่แค่ไหน ซึ่งถ้าบริษัทที่ระบบการคัดเลือกที่ดีมีการทดสอบผู้สมัครงาน หรือมีการทดลองให้ทำงานไปก่อนว่าใครมีความสามารถ (Competency) เหมาะกับตำแหน่งงานเสียก่อนก็ยังพออนุโลมหลักเกณฑ์ทำนองนี้ได้บ้างเพราะถือว่าได้ทดสอบหรือได้มีการประเมินผลการทำงานกันไปแล้วว่าเก่งจริง

          4. ขึ้นเงินเดือนประจำปีเท่ากันทุกคนโดยไม่ได้ดูผลการปฏิบัติงานว่าใครทำงานดีควรจะมีการพิจารณาให้ขึ้นเงินเดือนมากกว่าคนที่ขี้เกียจไม่มีผลงาน หรือทำงานผิดพลาดบ่อย ทำงานแล้วเกิดความเสียหายอยู่เป็นประจำ เช่นขึ้นเงินเดือนให้ทุกคน ๆ ละ 1,000 บาทไม่ว่าใครจะทำงานดีมีผลงานหรือจะไม่มีผลงานเป็นชิ้นเป็นอันก็ได้ 1,000 บาทเช่นเดียวกัน อย่างนี้ใครอยากจะขยันตั้งใจทำงานล่ะครับ

          5. จ่ายโบนัสประจำปีเท่ากันทุกคน ชั่วไม่มีดีไม่ปรากฏยังไงก็ได้คนละ 2 เดือนเท่ากันหมดนี่ก็เป็นปัญหาคล้าย ๆ กับข้อ 4 ถ้าทำอย่างนี้แล้วพนักงานที่ขยันขันแข็งตั้งใจทำงานจะมีกำลังใจอยากจะทำงานให้ดีขึ้นหรือไม่ เพราะเมื่อเหลือบไปมองเห็นว่าเพื่อนที่ทำงานด้วยกันทั้งมาสาย ทั้งอู้งาน ทำงานผิดพลาดแต่ก็ได้โบนัสเท่าเรา อย่างนี้จะขยันไปเพื่อ.....??

          6. มีนโยบายจ่ายเงินเดือนมูลฐาน (Base Salary) ให้ไม่สูงนัก แต่เอารายได้อื่น ๆ มาโปะไว้กับเงินเดือนมูลฐาน เช่น รับพนักงานจบปริญญาตรีจ่าย 13,000 บาท (สมมุติว่าตลาดเขาจ่ายอยู่ที่ 15,000 บาท) แต่มีนโยบายให้พนักงานทำโอ(ที)

            ซึ่งถ้าพนักงานทำโอทีแบบภาคบังคับก็จะมีรายได้เดือนละ 15,000 บาท แสดงว่ารายได้ของพนักงานประมาณ 13% ไม่ใช่เงินเดือนมูลฐานที่จะแข่งขันกับตลาดได้

            หากในอนาคตเศรษฐกิจไม่ดีบริษัทจะต้องลดชั่วโมงการทำโอทีลง หรืองดการทำโอทีจะทำให้พนักงานเกิดขาดรายได้ที่เคยได้มาประจำแล้วจะทำให้พนักงานมีปัญหาในเรื่องการเงินพนักงานที่มีศักยภาพจะลาออกหรือไม่ หรือในระยะยาวการที่พนักงานต้องทำงานล่วงเวลาอย่างต่อเนื่องไปทุกวันทุกเดือนทุกปีและหลาย ๆ ปีติดต่อกันจะทำให้พนักงานมีสุขภาพที่เสื่อมโทรมยังไงบ้างผู้บริหารควรคิดในประเด็นเหล่านี้ไว้ด้วย

          7. ไม่เคยเข้าร่วมสำรวจค่าตอบแทน และไม่เคยหาข้อมูลเกี่ยวกับค่าตอบแทนในตลาดเลยว่าตอนนี้เขาจ่ายกันอยู่เท่าไหร่ สวัสดิการต่าง ๆ ในปัจจุบันตลาดเขาเปลี่ยนแปลงปรับปรุงไปอย่างไรบ้าง ฯลฯ แล้วยังคงจ่ายค่าตอบแทนและสวัสดิการแบบที่เคยเป็นมาไปเรื่อย ๆ กว่าจะรู้ว่ารอบด้านเขาเปลี่ยนไปแค่ไหนแล้ว ก็ต่อเมื่อพนักงานดี ๆ มีฝีมือลาออกกันไปหมด

          8. ไม่มีการทำโครงสร้างเงินเดือน เพื่อให้มีมาตรฐานการจ่ายค่าตอบแทนที่แข่งขันกับตลาดได้ ข้อนี้ก็เป็นปัญหาสืบเนื่องมากจากข้อ 7 นั่นแหละครับ ซึ่งเรื่องของโครงสร้างเงินเดือนผมได้อธิบายรายละเอียดไว้เยอะแล้วใน Blog ของผม ลองไปหาอ่านดูได้นะครับ

            อันที่จริงแล้วยังมีปัญหาในการบริหารค่าตอบแทนยังมีมากกว่าที่ผมยกตัวอย่างมาข้างต้นอีกมาก ที่บริษัทต่าง ๆ เหล่านั้นไม่เคยให้ความสำคัญ หรือไม่เคยสนใจ ยังคงบริหารไปแบบเดิม ๆ เหมือนที่เคยเป็นมา แม้ว่าจะเกิดปัญหาคนไม่พอใจหรือลาออกไปก็ยังไม่สนใจที่จะแก้ไขปรับปรุง ถ้าเป็นอยู่อย่างนี้บริษัทนั้น ๆ ก็คงอยู่ยากขึ้นเรื่อย ๆ ในยุคปัจจุบัน และคงไม่สามารถจะแข่งขันกับใครได้ในอนาคต

            หากท่านผู้บริหารที่มองใกล้ไม่มองไกลอ่านมาถึงตรงนี้แล้ว ผมเชื่อว่าท่านน่าจะต้องคิดและหาวิธีการแก้ไขปัญหาในเรื่องการบริหารค่าตอบแทนให้กับบริษัทของท่านได้แล้วนะครับ

………………………………….