ทำไม HR ถึงชอบต่อเงินเดือนผู้สมัครงาน

            เมื่อผู้สมัครงานผ่านการสัมภาษณ์แล้วมีคุณสมบัติเป็นที่ต้องตาต้องใจกรรมการสัมภาษณ์ HR ก็จะต้องติดต่อกลับไปเชื้อเชิญให้มาร่วมงานกัน

            ตรงนี้แหละครับจะต้องมีการพูดคุยกันเรื่องค่าจ้างเงินเดือนระหว่าง HR และผู้สมัครงาน

            ในมุมของผู้สมัครงานก็อยากจะได้เงินเดือนอย่างที่อยากได้ เช่น ปัจจุบันเงินเดือน 30,000 บาท อยากได้เพิ่มจากเดิมเป็น 45,000 บาท (อยากได้เพิ่มขึ้นจากเดิม 50%)

            คงไม่มีใครที่จะเปลี่ยนงานแล้วอยากได้เงินเดือนเท่าเดิมหรืออยากได้ต่ำกว่าเดิมนิดหน่อยก็พอใจแล้วหรอกนะครับ

            เพราะผู้สมัครเองก็ต้องคิดแล้วว่าเมื่อจะเปลี่ยนงานใหม่ก็มีความเสี่ยงตามมาหลายเรื่อง เช่น ต้องเปลี่ยนสถานที่ทำงานและสภาพแวดล้อมใหม่, มีเพื่อนร่วมงานใหม่, มีหัวหน้า (หรือลูกน้อง) ใหม่, เจอกับนโยบายใหม่ ๆ , จะต้องถูกวัดผลการทำงานในที่ใหม่, จะผ่านทดลองงานได้หรือไม่ก็ยังไม่รู้ ฯลฯ

            ก็เลยต้องคาดหวังค่าตอบแทนที่สมน้ำสมเนื้อที่คิดไว้แล้วและมองว่าคุ้มกับความเสี่ยงต่าง ๆ ที่จะต้องเจอ

            พอเจอการต่อรองจากทาง HR ก็เลยรู้สึกตะหงิด ๆ ในใจว่าทำไมต้องมาต่อรองกันด้วย

            ผมว่าอาการแบบนี้ก็เหมือนกับการซื้อขายของกันเลยนะครับ

            ผู้ขายคือผู้สมัครงานที่อยากจะขายความรู้ทักษะความสามารถในงานให้ผู้ซื้อ (คือบริษัท) ซื้อ ซึ่งผู้ขายก็ต้องมีราคาต้นทุน+กำไรเอาไว้ในใจอยู่แล้วว่าอยากจะขายเท่าไหร่ แต่พอเจอผู้ซื้อมาต่อรองราคาเข้าก็คงจะต้องรู้สึกหงุดหงิดบ้างเป็นธรรมดา

            ลองมาฟังมุมของผู้ซื้อบ้างก็แล้วกันนะครับว่าทำไมต้องมาต่อรองเงินเดือนกันด้วย

1.      ผู้สมัครไปเจอบริษัทที่ไม่มีระบบการจ่ายค่าตอบแทนที่เป็นมืออาชีพ เช่น ถ้าบริษัทไหนที่ไม่มีโครงสร้างเงินเดือน (หรือแม้แต่จะมีโครงสร้างเงินเดือนก็ตาม) แล้วมี HR ที่มีวิธีคิดและทำงานแบบเก่า ๆ คือช่วย Save Cost ให้กับเถ้าแก่เป็นเรื่องหลัก ก็จะเจรจาต่อรองแบบกดเงินเดือนผู้สมัครงานเอาไว้ก่อน กรณีนี้ผู้สมัครก็ต้องประเมินดูแหละครับว่าอยากจะทำงานในบริษัทแบบนี้หรือไม่

2.      ส่วนบริษัทที่มีโครงสร้างเงินเดือนที่มีมาตรฐานและมี HR ที่เป็นมืออาชีพจะทราบได้ทันทีว่าเงินเดือนที่ผู้สมัครคาดหวังใน Job Grade นั้นอยู่ตรงจุดไหนของโครงสร้างเงินเดือน และบริษัทจะรับไหวหรือไม่

เช่น ถ้าเงินเดือนที่ผู้สมัครต้องการอยู่ใน Quartile 4 HR ก็ต้องตอบปฏิเสธเพราะถ้าขืนรับเข้ามาแล้วอีกปีสองปีเงินเดือนก็ตัน ก็ต้องมาตามแก้ปัญหาในอนาคตกันอีก

ถ้าบริษัทที่มี HR มืออาชีพอย่างนี้ก็จะมีวิธีหาอัตราเงินเดือนที่เหมาะสม Win-Win ระหว่างตำแหน่งงานกับผู้สมัคร และสามารถอธิบายให้ผู้สมัครเข้าใจได้ด้วยเหตุและผล

3.      ถ้าเงินเดือนที่ผู้สมัครต้องการอยู่ในโครงสร้างเงินเดือนของ Job Grade นั้นก็จริง (เช่นอยู่ใน Quartile 2) แต่ HR เห็นว่าเงินเดือนที่ต้องการสูงกว่าพนักงานที่ทำงานอยู่ในตำแหน่งเดียวกันที่ทำงานดีตามปกติ กรณีแบบนี้ HR ก็ต้องมาคำนวณหาเงินเดือนที่เหมาะสมเมื่อเปรียบเทียบกับพนักงานที่ทำงานอยู่ในตำแหน่งเดียวกันซึ่งอาจจะน้อยกว่าที่ผู้สมัครคาดหวังจึงเป็นสาเหตุให้ต้องเจรจาต่อรองกัน

4.      HR ไม่แน่ใจว่าผู้สมัครจะมีความสามารถจะทำงานในตำแหน่งงานนี้ได้จริงหรือไม่ก็เลยต้องเจรจากดเงินเดือนเอาไว้ก่อน ซึ่งเรื่องนี้เกิดขึ้นได้ทั้งบริษัทที่มีโครงสร้างเงินเดือนและไม่มีโครงสร้างเงินเดือน เรื่องทำนองนี้มักมีสาเหตุจากทั้ง HR และ Line Manager ยังวิธีการสัมภาษณ์แบบจิตสัมผัส (Unstructured Interview) เป็นหลัก ทำให้ใช้ความรู้สึกในการรับผู้สมัครเข้ามาทำงานแทนการใช้เหตุใช้ผล และความรู้สึกก็เลยทำให้ไม่แน่ใจว่าผู้สมัครจะทำงานได้จริงหรือไม่

ที่เล่ามาข้างต้นสรุปได้ว่าก็ขึ้นอยู่กับความเป็นมืออาชีพของ HR ในแต่ละบริษัทด้วยแหละครับว่ามีมากน้อยแค่ไหน รวมไปถึงบริษัทที่ผู้สมัครไปสมัครงานน่ะเขามีระบบ มีหลักเกณฑ์ มีมาตรฐานในการทำงานมากน้อยแค่ไหน

และที่สำคัญที่สุดก็คือขึ้นอยู่กับตัวผู้สมัครงานครับว่าเมื่อได้รับการต่อรองมาแล้วจะรับได้แค่ไหน และจะตัดสินใจทำงานกับบริษัทดีหรือไม่

เพราะบริษัทไม่ได้เป็นผู้เลือกเพียงฝ่ายเดียว

แต่ผู้สมัครก็มีสิทธิที่จะเลือกได้เช่นเดียวกัน

ทำการบ้านและหาข้อมูลเกี่ยวกับบริษัทที่จะไปทำงานให้ดี ใช้เวลาระหว่างการสัมภาษณ์ให้เป็นประโยชน์ แล้วนำข้อมูลเหล่านี้เพื่อมาประกอบการตัดสินใจ

            เอาใจช่วยให้คนที่เป็นผู้สมัครได้งานที่อยากได้ และบริษัทก็ได้คนที่ใช่เข้ามาร่วมงานครับ

ความสามารถไม่ตรงจะทำสัญญาจ้างขอลดเงินเดือนลดตำแหน่งได้ไหม ?

            คำถามมีอยู่ว่าถ้าบริษัทจะทำสัญญาจ้างโดยมีข้อความตามที่จั่วหัวไว้ข้างต้นและต่อท้ายว่าภายใต้ความยินยอมของพนักงานได้หรือไม่ ?

            ผมเห็นว่าคำถามเป็นประโยชน์สำหรับส่วนรวมก็เลยขอเอามาเล่าสู่กันฟังนะครับ

            พอเห็นคำถามนี้ ผมก็เลยขอตั้งคำถามชวนคิดเอาไว้อย่างนี้ก่อนคือ

1.      บริษัทเคยให้ความรู้คนที่เป็นกรรมการสัมภาษณ์ให้มีทักษะการสัมภาษณ์แบบ Structured Interview เพื่อให้มีความสามารถในการคัดเลือกผู้สมัครได้ตรงกับตำแหน่งงานที่ว่างอยู่นั้นบ้างหรือไม่

หรือกรรมการสัมภาษณ์ยังใช้วิธีการสัมภาษณ์แบบจิตสัมผัส (Unstructured Interview) แล้วใช้ความรู้สึกในการรับผู้สมัครที่มีความสามารถไม่ตรงกับตำแหน่งงานเข้ามาอยู่เหมือนเดิม ?

2.      ตั้งแต่ก่อนที่จะรับเข้ามาทำงานบริษัทก็คิดไว้แล้วว่าผู้สมัครรายนี้อาจจะมีความสามารถไม่ตรงกับตำแหน่ง คำถามคือถ้ามีข้อสงสัยอย่างนี้แล้วจะฝืนรับเข้ามาทำไม

3.      สาเหตุของการที่พนักงานทดลองงานมีความสามารถไม่ตรงกับตำแหน่งงานนั้นเกิดจากตัวพนักงานเองหรือเกิดจากหัวหน้า เรื่องนี้ต้องหาสาเหตุอย่างตรงไปตรงมานะครับเพราะถ้าปัญหาเกิดจากหัวหน้าแล้วล่ะก็คดีพลิกเลยครับ

4.      เมื่อบริษัทลดเงินเดือนและลดตำแหน่งของพนักงานลงแล้ว ถ้าพนักงานยังมีความสามารถไม่เหมาะตรงกับตำแหน่งที่ลดลง บริษัทจะขอลดเงินเดือนหรือลดตำแหน่งพนักงานลงไปอีกหรือไม่

5.      พนักงานที่ถูกขอลดเงินเดือนและลดตำแหน่งลงจะยังมีแรงจูงใจที่จะทำงานกับบริษัทต่อไปหรือไม่ จะอยู่ทำงานกับบริษัทไปอีกนานไหม

6.      การลดเงินเดือนและลดตำแหน่งลงผิดกฎหมายแรงงานไหม

ข้อคิดในเรื่องนี้ของผมคือ

1.      ถ้าพนักงานทดลองงานมีความสามารถไม่เหมาะตรงกับตำแหน่งงาน ก็ต้องยอมรับว่าคนที่เป็นกรรมการสัมภาษณ์เป็นส่วนหนึ่งของปัญหานี้ด้วยที่คัดเลือกคนที่มี Spec ไม่ตรงกับตำแหน่งงานเข้ามาทำงาน ซึ่งบริษัทต้องแก้ปัญหานี้เพื่อไม่ให้เกิดปัญหาทำนองนี้ซ้ำอีก

2.      เมื่อพบว่าพนักงานทดลองงานมีความสามารถไม่เหมาะตรงกับตำแหน่งงาน สิ่งที่บริษัทควรทำคือแจ้งผลให้พนักงานทราบเพื่อจากกันด้วยดีคือให้เขาเขียนใบลาออกไป ถ้าพนักงานไม่เขียนใบลาออก บริษัทก็ต้องแจ้งเลิกจ้างโดยระบุเหตุผลคือไม่ผ่านทดลองงานซึ่งควรจะต้องมี Document Support ที่ชัดเจนมีแผนการสอนงานและมีการ Feedback แจ้งผลให้พนักงานทราบเป็นระยะอย่างมืออาชีพให้พนักงานรับทราบ

3.      การขอลดเงินเดือนหรือขอลดตำแหน่งลงนั้น แม้จะระบุไว้ในสัญญาจ้าง แต่พอถึงเวลาที่จะลดเงินเดือนหรือลดตำแหน่งลงจริง ๆ บริษัทก็ต้องทำสัญญาให้พนักงานเซ็นยินยอม ถ้าถึงเวลานั้นพนักงานไม่เซ็นยินยอมก็ไม่สามารถลดเงินเดือนหรือลดตำแหน่งลงได้ แถมยังมีความสุ่มเสี่ยงที่จะทำให้เกิดปัญหาบานปลาย

ทั้งหมดที่เล่ามานี้สรุปได้ว่า “เจ็บแต่จบ ดีกว่ายืดเยื้อแล้วเรื้อรัง” ครับ

ทำไมพนักงานถึงไม่ผ่านทดลองงาน

             เมื่อบริษัท (โดยกรรมการสัมภาษณ์) ตัดสินใจเลือกผู้สมัครเข้ามาเป็นพนักงานทดลองงาน ส่วนใหญ่ก็มักจะให้มีระยะเวลาทดลองงานไม่เกิน 120 วัน โดยเผื่อเอาไว้ว่าถ้าพนักงานไม่ผ่านทดลองงานแล้วไม่ยอมเขียนใบลาออก บริษัทจะได้เลิกจ้างโดยไม่ต้องจ่ายค่าชดเชย (เพราะอายุงานยังไม่ครบ 120 วัน)

            ผมมีคำถามชวนให้คิดเกี่ยวกับพนักงานทดลองงานอย่างนี้ครับ

1.      ในองค์กรของท่านมีพนักงานที่ไม่ผ่านทดลองงานคิดเป็นกี่เปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่รับเข้ามาทั้งหมด

2.      เคยมาหาสาเหตุของการไม่ผ่านทดลองงานบ้างไหมครับว่าเกิดจากอะไร จะได้ระวังป้องกันไม่เกิดปัญหาเดิม ๆ ซ้ำอีก

จากคำถามข้างต้นผมมีข้อสังเกตอย่างนี้คือ

1.      องค์กรของท่านเคยให้ความรู้เกี่ยวกับเทคนิคการสัมภาษณ์แบบ Structured Interview บ้างหรือไม่ หรือยังใช้วิธีการสัมภาษณ์แบบจิตสัมผัส (Unstructured Interview) แล้วใช้ความรู้สึกรับผู้สมัครที่กรรมการสัมภาษณ์ถูกใจแต่เป็นคนที่ “ไม่ใช่” สำหรับตำแหน่งที่ว่างอยู่

พอเข้ามาทำงานก็ไม่สามารถทำงานได้ตามที่หัวหน้าคาดหวัง ก็เลยไม่ผ่านทดลองงานแล้วก็ต้องมานับหนึ่งในการหาคนใหม่เสียเวลาฝึกสอนงานกันใหม่อีก แล้วก็ได้คนไม่เหมาะเข้ามาอีกวนเวียนเป็นวัฏจักรแบบนี้

2.      หน่วยงานที่รับน้องใหม่เข้าไปทำงานมีแผนการสอนงานบ้างไหม หรือพอรับน้องใหม่เข้ามาก็มองน้องใหม่เป็นเหยื่อตั้งแต่วันแรกที่น้องใหม่เข้ามาทำงาน หัวหน้าก็จะบอกให้คนเก่าที่อยู่มาก่อนยกงานที่คนเก่าที่ลาออกไปทิ้งเป็นกองสุมเอาไว้ไปชี้ ๆ สั่ง ๆ บอก ๆ ให้น้องใหม่เคลียร์กองงานที่สุมรอเหยื่อ

ถ้าสั่งให้ทำงานคั่งค้างเหล่านี้แล้วน้องใหม่ทำไม่ได้อย่างใจก็จะโดนพี่คนเก่าแดกดันหรือดุด่าว่าจบมาได้ยังไงพูดแค่นี้ยังไม่เข้าใจแล้วจะไปทำอะไรกิน

น้องใหม่ก็เลยถอดใจไม่โฟกัสกับงานตรงหน้าแล้วมองหางานใหม่ทำให้เริ่มโดดงานไปสัมภาษณ์หางานใหม่ หรือตื่นเช้ามาก็ไม่อยากไปทำงานเพราะเบื่อสภาพแวดล้อม

3.      แต่ถ้าหน่วยงานมีแผนการสอนงานที่ดี หัวหน้าหน่วยงานนั้น ๆ กำหนดตัวพี่เลี้ยงรับผิดชอบในการสอนงานน้องใหม่ มีการติดตามผลการสอนงานและ Feedback ผลการทำงานให้น้องใหม่ทดลองงานทราบเป็นระยะเพื่อให้ปรับปรุงพัฒนาตัวเอง พูดคุยกันด้วยเหตุด้วยผลโดยเอางานเป็นตัวตั้ง

แต่ปัญหาเกิดจากตัวพนักงานทดลองงานเองที่เกเร อู้งาน มาสาย ขาดงานบ่อย ไม่รับผิดชอบงานที่ได้รับมอบหมาย ฯลฯ

อันนี้ก็บอกได้เลยว่าปัญหาอยู่ที่ตัวของพนักงานทดลองงานแล้วแหละครับ หัวหน้าก็ต้อง Feedback แจ้งผลให้น้องใหม่ทราบเพื่อจากกันด้วยดีก่อนที่จะครบ 120 วัน ซึ่งผมมองว่าสัก 90 วันแรกก็ต้องรู้แล้วว่าน้องใหม่จะไปต่อกับเราได้หรือไม่ ไม่จำเป็นต้องไปแจ้งผลกันในวันที่ 119 เพราะมันกระชั้นกระทันหันเกินไป

ทั้งหมดที่เล่ามานี้ก็อยากจะสรุปว่าการที่น้องใหม่ไม่ผ่านทดลองงานอย่ามองและชี้นิ้วไปที่น้องใหม่ว่าเธอนั่นแหละเป็นตัวปัญหา ก็เลยทำให้เธอไม่ผ่านทดลองงาน

เพราะหลายครั้งผมมักจะพบว่าหัวหน้าและหน่วยงานก็เป็นส่วนหนึ่งของปัญหาที่ทำให้น้องใหม่ไม่ผ่านทดลองงานด้วยเหมือนกัน

อยู่ที่ผู้บริหารจะเปิดใจยอมรับและหาสาเหตุกันอย่างจริงจังหรือไม่ว่าน้องใหม่ไม่ผ่านทดลองงานเพราะอะไรจะได้แก้ปัญหาได้ตรงจุดกันต่อไปครับ

ข้อคิดเตือนใจเกี่ยวกับการปรับค่าตอบแทน

            ผมมักจะได้รับคำถามในเรื่องการปรับค่าตอบแทนในทำนองที่ว่า

“บริษัทให้ค่าครองชีพอยู่ 1,000 บาท จะปรับค่าครองชีพให้พนักงานเป็น 1,200 บาทดีไหม”

“ปรับขึ้นค่าน้ำมันรถให้พนักงานแล้วทำไมพนักงานก็ยังไม่พอใจ”

“ควรให้ค่าตำแหน่งระดับผู้จัดการแผนกหรือผู้จัดการฝ่ายเท่าไหร่ดี”

ฯลฯ

คำว่า “ค่าตอบแทน” (Compensation) นั้นไม่ได้หมายถึงแค่ “เงินเดือน” เท่านั้นนะครับ ไม่ว่าจะเป็น ค่าตำแหน่ง, ค่าวิชาชีพ, ค่าเบี้ยขยัน, ค่าครองชีพ, ค่าภาษา, ค่าอาหาร ฯลฯ ก็นับเป็นค่าตอบแทนด้วยเหมือนกัน

ซึ่งการปรับเปลี่ยนค่าตอบแทนเหล่านี้ควรจะต้องมีหลักในการปรับเปลี่ยนที่สามารถอธิบายให้พนักงานเข้าใจได้คือ

1.      ในการปรับค่าตอบแทนไม่ควรปรับโดยใช้ “ความรู้สึก” ของฝ่ายบริหาร เช่น MD สั่งมาที่ HR ให้ปรับค่าครองชีพจาก 1,000 บาท เป็น 1,200 บาท เพราะได้ยินหรืออ่านข่าวว่าบริษัทนั้นบริษัทนี้เขาปรับค่าครองชีพให้พนักงาน 100-200 บาท ถ้าปรับแบบนี้จะไม่มีข้อมูลรองรับเหตุผลที่จะอธิบายกับพนักงาน

2.      ก่อนการปรับค่าตอบแทน สิ่งสำคัญคือ HR จะต้องหาข้อมูลจากแหล่งต่าง ๆ อย่างรอบด้าน เช่นจากผลการสำรวจค่าตอบแทน, โทรศัพท์สอบถามเพื่อนฝูงในวงการที่ดูแลเรื่องค่าตอบแทน, จากหนังสือพิมพ์, อินเตอร์เน็ต, ข้อมูลการจ่ายค่าตอบแทนของบริษัทในปัจจุบัน, เหตุผลในอดีตเกี่ยวกับการจ่ายค่าตอบแทนของบริษัทว่าเดิมเขามีแนวคิดอย่างไร ฯลฯ

คือหาข้อมูลอย่างรอบด้านให้ได้มากที่สุดเสียก่อน แล้วจึงนำข้อมูลเหล่านี้มาวิเคราะห์และประมวลอย่างรอบคอบดูว่า บริษัทของเราควรจะปรับค่าตอบแทนเรื่องใด เป็นเงินเท่าไหร่ถึงจะเหมาะสม

 

โดยคิดถึงหลัก 3 ข้อที่สำคัญในการบริหารค่าจ้างเงินเดือนคือ

2.1 หลักความเสมอภาคและเป็นธรรม คือเมื่อปรับแล้วไม่ทำให้พนักงานเกิดความรู้สึกไม่เท่าเทียมกันหรือมีการเลือกปฏิบัติ

2.2 หลักความสามารถในการแข่งขัน คือเมื่อปรับแล้วจะต้องสามารถแข่งขันกับตลาดคู่แข่งหรือตลาดแรงงานได้

2.3 หลักความสามารถในการจ่ายของบริษัท นั่นคือปรับแล้วบริษัทต้องจ่ายไหวอยู่รอดได้ ไม่ใช่ปรับแล้วบริษัทจะไปไม่รอด

3. ทำทางเลือกในการปรับค่าตอบแทนเพื่อนำเสนอฝ่ายบริหาร เช่น จากการพิจารณาข้อมูลอย่างรอบด้านแล้ว HR นำเสนอการปรับค่าอาหาร 3 รูปแบบคือ

แบบที่ 1 ไม่ต้องปรับค่าอาหารเนื่องจาก......ข้อดีคือ......ข้อเสียคือ.....

แบบที่ 2 ปรับค่าอาหารเพิ่มขึ้นจากวันละ 30 บาท เป็น 40 บาท คิดเป็นงบประมาณเพิ่มขึ้นเดือนละ........บาท เนื่องจาก........ข้อดีคือ.....ข้อเสียคือ......

แบบที่ 3 ปรับค่าอาหารเพิ่มขึ้นจากวันละ 30 บาท เป็น 50 บาท คิดเป็นงบประมาณเพิ่มขึ้นเดือนละ.......บาท เนื่องจาก.......ข้อดีคือ......ข้อเสียคือ.......

ในความเห็นของฝ่าย HR ควรเลือกแบบที่......เพราะ.......

แล้วก็นำเข้าที่ประชุมฝ่ายบริหารเพื่อพิจารณาตัดสินใจ

4.      เมื่อฝ่ายบริหารตัดสินใจอย่างไร HR ก็จะต้องนำผลมาปฏิบัติและจัดประชุมชี้แจงทำความเข้าใจกับพนักงานต่อไป

จากทั้งหมดที่ผมเล่ามาให้ฟังนี้ ในข้อ 2 เป็นสิ่งสำคัญที่สุดในเรื่องของการปรับค่าตอบแทนที่ผมอยากจะเน้นครับ

นั่นคือ การปรับค่าตอบแทนควรจะต้องมีการสำรวจและหาข้อมูลที่เกี่ยวข้องอย่างรอบด้านให้มากที่สุด(ไม่ว่าจะเป็นข้อมูลทางด้านบริษัทหรือข้อมูลในตลาดก็ตาม)

และควรจะต้องทำอย่างรวดเร็วและรอบคอบด้วยนะครับ

ไม่ใช่กว่าจะหาข้อมูลได้ ใคร ๆ เขาปรับเงินกันไปจนหมดแล้วบริษัทค่อยมาปรับ อย่างนี้จะช้าจนเกินไปทำให้บริษัทเสียเงินปรับไปแล้วก็ไม่ได้ใจพนักงานอีกเหมือนกันครับ

ไม่ควรปรับค่าตอบแทนไปตามความรู้สึกของฝ่ายบริหาร (หรือความรู้สึกของคนที่รับผิดชอบงาน HR) ขึ้นมาแบบลอย ๆ โดยไม่หาข้อมูลให้ดีเสียก่อน

เพราะถ้าเป็นอย่างนั้นแล้วบริษัท (หรือ HR) ก็จะไม่สามารถอธิบายให้พนักงานเข้าใจได้ชัดเจนว่าทำไมถึงปรับค่าตอบแทนเป็นเท่านั้นเท่านี้เพราะมันไม่มีฐานความคิดว่ามีที่มายังไงนี่ครับ

หลักอันหนึ่งของการปรับค่าตอบแทนที่ผมถูกสอนมาเสมอคือ....

ถ้าจะปรับให้ก็ควรให้ก่อนพนักงานเรียกร้อง..เพราะถ้าปรับให้หลังจากที่พนักงานเรียกร้องแล้ว พนักงานจะไม่รู้สึกว่าเป็นบุญคุณทำให้บริษัทยังเสียเงินในการปรับครั้งนั้นไปอย่างสูญเปล่าอีกด้วยครับ