ค่าครองชีพสามารถให้เป็นช่วงเวลาได้หรือไม่ หรือควรให้ตลอดไป

            คำถามนี้น่าคิดดีนะครับ....

เพราะค่าครองชีพ (Cost of Living Allowance หรือ COLA) ซึ่งคนที่ทำงาน HR ในยุคใหม่นี่ไม่ค่อยจะรู้จักคำนี้กันแล้วนะครับ เวลาผมพูดถึง “COLA” ทีไร แม้แต่คนที่ทำงาน HR บางคนก็มักจะคิดว่าผมพูดถึงยี่ห้อน้ำอัดลมซะบ่อย ๆ ซึ่งที่จริงแล้วมันคือคำย่อของคำว่า “ค่าครองชีพ” นั่นเองครับ

กลับมาเข้าประเด็นนี้กันดีกว่าโดยมีคำถามว่าค่าครองชีพหรือ COLA นี้น่ะถ้าบริษัทให้พนักงานไปแล้วเอาคืนได้หรือไม่ ?

เพราะเคยได้ยินว่าสวัสดิการใดให้ลูกจ้างไปแล้วจะเรียกกลับคืนไม่ได้

คำตอบคือ “เอาคืนได้” ถ้าบริษัทของท่านระบุเงื่อนไขไว้ในประกาศ และชี้แจงให้พนักงานรับทราบไว้ให้ชัดเจนก่อนที่จะให้ เช่น “ค่าครองชีพพิเศษนี้ บริษัทจัดให้กับพนักงานเพื่อบรรเทาภาระของพนักงานในระหว่างเกิดปัญหาราคาสินค้าในท้องตลาดเพิ่มสูงขึ้นผิดปกติจนทำให้ภาวะการครองชีพสูงตามไปด้วย บริษัทจึงต้องการบรรเทาความเดือดร้อนของพนักงานโดยจะจ่ายค่าครองชีพให้เป็นกรณีพิเศษคนละ......บาทต่อเดือนตั้งแต่วันที่.................ถึงวันที่...................” แล้วก็ประกาศแจ้งให้พนักงานได้รับทราบ รวมถึงควรจะให้พนักงานทุกคนได้เซ็นชื่อรับทราบประกาศและเงื่อนไขดังกล่าวเอาไว้ด้วย

ซึ่งกรณีนี้ก็มักจะเป็นการให้แบบเป็นช่วงเวลาเพื่อช่วยเหลือพนักงานในวิกฤตการณ์ใดวิกฤตการณ์หนึ่ง เช่น น้ำท่วม, ราคาน้ำมันพุ่งขึ้นสูงผิดปกติจนเป็นเหตุให้ค่าครองชีพสูงขึ้นในช่วงเวลาใดเวลาหนึ่ง เป็นต้น

แต่ถ้าไม่ระบุเงื่อนไขในการสงวนสิทธิดังกล่าวไว้หรือไม่ระบุเงื่อนไขระยะเวลาในการให้ที่ชัดเจน แถมยังให้ COLA พิเศษอย่างนี้กันมาเป็นเวลานาน ๆ จนเป็นธรรมเนียมปฏิบัติในองค์กรกันแล้ว หรือการไประบุไว้ในสัญญาจ้างงานว่า “บริษัทจะจ่ายค่าครองชีพรายเดือน ๆ ละ......บาท)” อย่างนี้แล้วล่ะก็จะเรียกคืนไม่ได้ (ถ้าพนักงานไม่ยินยอม) ครับ

คราวนี้ก็อยู่ที่นโยบายของฝ่ายบริหารแล้วล่ะครับว่าจะให้ตลอดไป หรือจะให้แบบมีเงื่อนไข

ตรงนี้ผมก็เลยขอนำเอาหลักเกี่ยวกับการให้ค่าตอบแทนและสวัสดิการ 4 ข้อมาทบทวนกันตรงนี้อีกครั้งคือ

1.      ก่อนให้คิดให้ดี เพราะ....

2.      ให้แล้วเอาคืนไม่ได้ (ถ้าพนักงานไม่ยินยอม)

3.      ให้ก่อนที่จะถูกเรียกร้อง เพราะ....

4.      ให้แล้วต้องเป็นบุญคุณ เพราะไม่งั้นการให้นั้นจะสูญเปล่า

ข้อคิดเกี่ยวกับ WFH และ RW

             มีผู้ส่งบทความเรื่อง “ทำงานที่บ้าน vs ทำงานทางไกลชื่อคล้ายกันแต่ไม่เหมือนกัน” โดยลงทุนแมน เมื่อวันที่ 1 ตค.2564 (ไป Search คำ ๆ นี้ในกูเกิ้ลเพื่อดูรายละเอียดเพิ่มเติมนะครับ)

โดยสรุปของบทความนี้คือแบ่งการทำงานออกเป็น 2 แบบคือ

1.      ทำงานที่บ้าน หรือ WFH (Work From Home) ที่เราคุ้นเคยอยู่แล้ว

2.      ทำงานทางไกล (Remote Work ซึ่งต่อไปนี้ผมขอเรียกว่า RW นะครับ) คือการทำงานที่ไม่ต้องเข้า Office เลยตลอดการจ้าง, ให้พนักงานจัดสรรเวลาทำงานเองโดยดูผลลัพธ์ของงานที่ตกลงกันเป็นหลัก, ทำงานผ่านอินเตอร์เน็ตเต็มรูปแบบ

ในบทความนี้ยกตัวอย่างของกูเกิ้ลที่ไปกำหนดเงินเดือนของพนักงานทั้งสองรูปแบบข้างต้นคือ

1.      ปรับลดฐานเงินเดือนสำหรับพนักงาน RW ลง 15% สำหรับพนักงานที่พักอาศัยนอกเขตนิวยอร์ค 5 เขต

2.      ยังคงฐานเงินเดือนเดิมสำหรับพนักงานที่ทำงานแบบ WFH หากยังพักอาศัยในเขตเมือง

จากนโยบายดังกล่าวก็เลยเกิดปัญหาความไม่เป็นธรรมสำหรับพนักงานที่เดิมเคยพักอาศัยอยู่นอกเขตนิวยอร์คมาก่อนหน้านี้ก็ต้องมาปุ๊บปั๊บรับเงินเดือนลดลง

เพราะเหตุแค่เพียงไม่ได้พักอาศัยอยู่ในเขตเมืองนิวยอร์ค ทั้ง ๆ ที่ตัวเองก็ต้องทำงานที่บ้านเหมือนกับพวกที่พักอยู่ในเมือง และก็ต้องจ่ายค่าน้ำประปา, ค่าไฟฟ้า, ค่าอินเตอร์เน็ต, ค่าเช่าบ้าน และมีค่าใช้จ่ายที่บ้านคล้าย ๆ กับพวกที่อยู่ในเมืองนั่นแหละ

ท่านที่ Forward บทความนี้มาให้ผมอ่านก็เลยถามความเห็นในแง่ของคนดูแลค่าตอบแทนว่ามีความคิดเห็นยังไงเกี่ยวกับนโยบายนี้ ?

ก็ตอบตามความเห็นส่วนตัวของผม (ย้ำว่าเป็นความเห็นเฉพาะตัวของผมนะครับใครที่อ่านแล้วจะเห็นด้วยหรือไม่ก็เป็นความคิดความเห็นของแต่ละท่านนะครับ) มีดังนี้

1.      ผมยังยืนยันหลักในการปรับฐานเงินเดือน (ไม่ว่าจะเพิ่มขึ้นหรือลดลง) ตามสมการนี้อยู่เสมอคือ

                                                        เงินเดือน = P+C

P=Performance นั่นคือองค์กรจะต้องมีการจ่ายเงินเดือนให้พนักงานอย่างเหมาะสมตามผลงานที่พนักงานทำให้กับองค์กร ถ้ามีการให้เงินเดือนอย่างเหมาะสมกับผลงานก็จะเป็นเครื่องมือหนึ่งในการรักษาคนไว้กับองค์กรได้ ถ้าให้อย่างไม่เป็นธรรมก็มีแนวโน้มที่พนักงานจะลาออกไปที่อื่น

C=Competency องค์กรต้องจ่ายเงินเดือนให้เหมาะกับสมรรถนะความสามารถของพนักงาน ถ้าพนักงานคนไหนมีความรู้ในงาน (Knowledge) มีทักษะ (Skill) ในการทำงานตรงกับลักษณะของงานในตำแหน่งที่ต้องรับผิดชอบ และมีคุณลักษณะภายใน (Attributes) เหมาะตรงกับงานที่รับผิดชอบ

หรือเรียกว่ามี K S A เหมาะตรงกับงานที่รับผิดชอบ องค์กรก็ต้องจ่ายให้อย่างเป็นธรรมถึงจะสามารถรักษาคนดีมีฝีมือเอาไว้ได้ด้วยเช่นเดียวกัน

2.      จากสมการข้างต้นจะเห็นได้ว่าไม่มีเรื่องของ Location เข้ามาเกี่ยวข้อง เพราะการที่พนักงานจะพักอาศัยอยู่ที่ไหนก็ไม่น่าจะมีผลเกี่ยวข้องกับผลงานของพนักงานมากมายจนมีนัยสำคัญ

แถมยังจะทำให้เกิดดราม่าต่อมาภายหลังได้อีกว่า แล้วถ้าพนักงานที่อยู่ในเขตเมืองที่ได้รับเงินเดือนสูงกว่าคนที่อยู่นอกเขตเมืองแต่มีผลงานแย่กว่าคนที่อยู่นอกเขตเมืองล่ะ บริษัทจะเอายังไง อย่างงี้จะวุ่นไหมล่ะครับ

อย่าลืมสัจธรรมที่สำคัญข้อหนึ่งคือ “เงินเดือนของเราได้เท่าไหร่ไม่สำคัญเท่ากับเพื่อนได้เท่าไหร่” นะครับ ถ้ามีการจ่ายใด ๆ ไม่มีเหตุผลที่ฟังได้ก็มักกลายเป็นชนวนที่จะทำให้เกิดปัญหาในอนาคตได้เสมอ

3.      องค์กรควรทบทวนดูว่ามีตำแหน่งงานใดบ้างที่สามารถทำงานแบบ WFH ได้ คือให้ไปทำงานที่บ้านได้เป็นส่วนใหญ่แล้วเข้ามาประชุม มานำเสนอ หรือส่งงานให้กับบริษัทเป็นบางวัน เช่น WFH สัปดาห์ละ 4 วัน เข้าบริษัท 1 วัน

4.      ทบทวนว่าควรเปลี่ยนสภาพการจ้างสำหรับพนักงาน WFH ใหม่อะไรบ้าง เช่น จะมีการปรับลดเงินเดือน (รวมทั้งเงินอื่น) ลงหรือไม่ กี่เปอร์เซ็นต์ หรือมีการปรับเปลี่ยนการให้สวัสดิการสำหรับกลุ่ม WFH เช่นช่วยค่าอินเตอร์เน็ตรายเดือน หรือค่าโทรศัพท์ (4G,5G) แบบไหนยังไงถึงจะเหมาะกับลักษณะการทำงาน, พนักงาน WFH สามารถรับงานอื่นมาทำด้วยเพื่อให้พนักงานมีรายได้เสริมเพิ่มขึ้นจากการที่ถูกลดเงินเดือนลงไปได้หรือไม่ หาจุด Win-Win ที่เหมาะสมว่าควรจะอยู่ตรงไหน (แต่ละองค์กรจะมีจุด Win-Win ที่ไม่เหมือนกัน)

ซึ่งการรับงานอื่นมาทำก็ต้องไม่กระทบผลงานที่จะส่งให้กับบริษัท สิ่งเหล่านี้เป็นเรื่องที่ Com & Ben (Compensation & Benefits Manager) จะต้องมาหาข้อมูล คิดวิเคราะห์ผลดีผลเสียแล้วนำเสนอฝ่ายบริหารพิจารณาตัดสินใจครับ

5.      สำหรับการทำงานแบบ RW ผมเห็นว่าควรจ้างในรูปแบบของ Outsource โดยดูผลลัพธ์ของงานที่บริษัทต้องการเป็นเรื่อง ๆ ไป หรือเป็นโครงการตามที่ตกลงกันโดยมีลักษณะเป็นการจ้างทำของ ไม่ใช่การจ้างแรงงาน ซึ่งจะตัดปัญหาดราม่าการฟ้องร้องกันในศาลแรงงาน (ถ้ามี) ในอนาคตไปด้วย เพราะการจ้างแบบ RW จะมุ่งเน้นผลลัพธ์ของงานเป็นสำคัญอยู่แล้ว

6.                 ผมมีข้อสังเกตเกี่ยวกับการทำงานทั้งแบบ WFH และ RW คือในระยะยาวน่าจะมีผลในแง่ของความผูกพันของคนกับองค์กร (Employee Engagement) ว่ามีแนวโน้มจะลดลง เพราะพนักงานไม่ค่อยมีโอกาสได้เจอกัน ปฏิสัมพันธ์ไม่ว่าจะระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องหรือฝ่ายบริหารกับพนักงานจะน้อยลง และจะมุ่งผลประโยชน์ระหว่างกันเป็นหลัก

7.                การทำงานทั้งแบบ WFH และ RW มีแนวโน้มจะเกิดปัญหาด้านการสื่อสารและความเข้าใจผิดพลาดคลาดเคลื่อนซึ่งกันและกันได้ง่าย ดังนั้นองค์กรควรจะต้องให้ความสำคัญในเรื่องการสื่อสารเป็นพิเศษเพื่อลดปัญหาความเข้าใจผิดซึ่งจะมีผลกระทบต่องาน

อย่างที่บอกไปข้างต้นว่าทั้งหมดนี้ความเห็นส่วนตัวของผมเผื่อว่าจะเป็นประโยชน์สำหรับผู้เกี่ยวข้องนำไปคิดปรับใช้ให้เหมาะสมกับองค์กรของท่านต่อไปครับ

วิธีการจ่ายโบนัสให้กับหน่วยงานและรายบุคคลตาม KPIs

           เมื่อพูดถึงการจ่ายโบนัส องค์กรทั้งหลายก็มักจะมีวิธีการจ่ายแตกต่างกันไปเช่น

1.      จ่ายโบนัสในอัตราคงที่แบบเท่ากันทุกคน เช่น บริษัทจ่ายโบนัสให้กับพนักงานทุกคนเท่า ๆ กันปีละ 2 เดือน โดยไม่ต้องนำผลการปฏิบัติงานมาพิจารณาบางบริษัทอาจจะมีเงื่อนไขเพิ่มเติมเล็กน้อยว่าพนักงานจะต้องมีสถิติป่วย สาย ลา ขาด ไม่เกินกำหนด ถ้าเกินก็จะหักโบนัสออกบางส่วน เป็นต้น แต่ไม่ได้นำผลการปฏิบัติงานมาร่วมในการพิจารณา

2.      จ่ายโบนัสแบบผันแปรตามผลการปฏิบัติงาน พูดง่าย ๆ ว่าถ้ามีผลการปฏิบัติงานดีก็จะได้โบนัสเยอะ แต่ถ้าผลงานไม่ดีก็จะได้โบนัสน้อย หรืออาจจะไม่ได้เลย

3.      จ่ายทั้งโบนัสคงที่และผันแปรตามผลงาน บางบริษัทก็มีการจ่ายโบนัสทั้งข้อ 1 และ 2 รวมกันอยู่

4.      จ่ายโบนัสตามอายุงาน คือทำงานมานานก็จ่ายโบนัสให้มาก อายุงานน้อยก็จ่ายให้น้อย นัยว่าต้องการที่จะให้พนักงานทำงานอยู่กับบริษัทนาน ๆ แต่ไม่ได้ดูผลการปฏิบัติงานว่าดีหรือไม่ ขอให้ทำงานมานานก็จะจ่ายโบนัสให้มากไว้ก่อน

5.      อื่น ๆ

การจ่ายโบนัสแต่ละรูปแบบข้างต้นก็ต้องแล้วแต่นโยบายของแต่ละองค์กรนะครับ ในองค์กรที่บอกว่าเราเน้นความเป็นทีมงาน (Teamwork) ก็มักจะจ่ายโบนัสแบบคงที่ เพราะถ้าขืนจ่ายให้ตามผลงานแล้วเดี๋ยวจะมีการชิงดีชิงเด่น เหยียบหัวเหยียบไหล่กันเพื่อให้ตัวเองได้โบนัสมากกว่าคนอื่นทำให้ทีมงานเสียหายได้

          แต่อีกด้านหนึ่งก็ต้องคิดเหมือนกันนะครับว่าจะต้องมีพนักงานจำนวนไม่น้อยจะคิดว่า “งั้นฉันจะขยันทำผลงานให้ดีขึ้นไปทำไมกันล่ะ เพราะไอ้เจ้าเพื่อนฉันที่ขี้เกียจตัวเป็นขน อู้งาน แวบงานก็บ่อยกว่าฉัน ทำงานก็มีปัญหาอยู่บ่อย ๆ ไม่ค่อยรับผิดชอบงาน ฯลฯ ยังได้โบนัสเท่ากับฉันเลย ถ้างั้นฉันก็ทำอย่างเพื่อนบ้างดีกว่า”

          หรือ การจ่ายโบนัสตามอายุงานก็อาจจะมีข้อดีคือพนักงานที่อายุงานน้อยจะเกิดแรงจูงใจว่าถ้าเราทำงานอยู่กับองค์กรนี้นานเหมือนกับพี่เขา เราก็จะได้โบนัสเพิ่มมากขึ้นไปเรื่อย ๆ ก็จะทำให้พนักงานที่จะลาออกก็ต้องคิดหน้าคิดหลังอยู่เหมือนกัน

          แต่อีกด้านหนึ่งก็คือพนักงานบางคนอาจจะเปรียบเทียบได้ว่า “อายุงานมากแล้วไงล่ะ...ก็ไม่เห็นทำงานอะไรเป็นชิ้นเป็นอันเลย แถมพี่แกชอบโบ้ยงานมาให้น้องที่อายุงานน้อยกว่าทำแทนเสียอีก พอถึงรอบรับโบนัสกลับได้โบนัสเยอะว่าฉันทั้ง ๆ ที่ฉันทำงานมากกว่าเสียอีก เพียงแต่พี่เขาอยู่ที่บริษัทนี้มานานกว่าฉันเท่านั้นเอง”

          จากที่ผมพูดมาทั้งหมดนี้อยากจะบอกกับท่านว่าในองค์กรส่วนใหญ่ประมาณ 70% มักจะมีการจ่ายโบนัสให้สอดคล้องกับผลการปฏิบัติงานเป็นหลักครับ

โดยหลักการก็คือพนักงานคนไหนมีผลการปฏิบัติงานดีทำงานได้ตามเป้าหมาย (ตาม KPIs – Key Performance Indicators) ก็จะได้รับโบนัสในอัตราที่สูงกว่าคนที่มีผลงานด้อยกว่า

          ผมขอยกตัวอย่างการจ่ายโบนัสตามผลงานของบริษัทแห่งหนึ่งดังนี้

          สมมุติในบริษัทแห่งหนึ่งมีนโยบายในการจ่ายโบนัสตามผลการปฏิบัติงานดังภาพข้างต้น และใช้ระบบตัวชี้วัดหลัก (KPIs) หากหน่วยงานไหนมีผลการปฏิบัติงานในเกรดใดก็จะได้รับโบนัสตามตารางข้างต้น

          ผมสมมุติว่าฝ่าย HR มีผลการปฏิบัติงานในภาพรวมของฝ่ายดังนี้

          ฝ่าย HR มีผลงานตาม KPIs 3.3 คะแนนคิดเป็น 66 เปอร์เซ็นต์จึงได้รับการจัดสรรโบนัสให้กับฝ่าย HR คือ 5 เท่าของเงินเดือนพนักงานทั้งฝ่าย

          ฝ่าย HR ก็จะนำโบนัส 5 เดือนของ Payroll มาจัดสรรให้กับพนักงานในฝ่าย HR เป็นรายบุคคลโดยพิจารณาจากผลการปฏิบัติงานของแต่ละคนว่าทำได้ตาม KPIs (เป็นรายบุคคล) ได้มาก-น้อยแค่ไหน

          สมมุตินาย A มีผลการปฏิบัติงานดังนี้

          ขออธิบายตารางข้างต้นดังนี้

1.      KPIs คือตัวชี้วัดหลักที่บอกว่าพนักงานคนนั้น ๆ จะต้องรับผิดชอบงานอะไรบ้างโดยจะมีการกำหนดน้ำหนักของแต่ละงานเพื่อให้ผู้ปฏิบัติได้เข้าใจตรงกันว่าหัวหน้าให้ความสำคัญกับงานใดมากน้อยกว่ากัน ซึ่งรวมน้ำหนักของทุกงานแล้วต้องไม่เกิน 100 เปอร์เซ็นต์

2.      ช่อง 80, 90, 100, 110, 120 ก็คือเปรียบเสมือนผลการปฏิบัติงานเป็นเกรด E, D, C, B, A นั่นเอง ซึ่งความหมายก็คือถ้าพนักงานทำงานได้ตามมาตรฐานก็คือจะได้เกรด C ก็จะคิดเป็น 100 (ตัวคูณคือ 1.0) แต่ถ้าพนักงานทำงานได้ดีกว่ามาตรฐานก็จะได้เกรด B ซึ่งเท่ากับจะมีคะแนนเพิ่มขึ้นจากมาตรฐาน 10 เปอร์เซ็นต์ (ตัวคูณคือ 1.1)

แต่ถ้าพนักงานทำงานได้ดีเลิศคือเกรด A ก็จะได้คะแนนสูงกว่ามาตรฐาน 20 เปอร์เซ็นต์ (ตัวคูณคือ 1.2) ในทางกลับกันหากพนักงานปฏิบัติงานได้ต่ำกว่ามาตรฐานก็จะได้คะแนนลดลงจากมาตรฐาน 10 เปอร์เซ็นต์ (ตัวคูณคือ 0.9) และหากต่ำกว่ามาตรฐานมากที่สุดคะแนนก็จะลดลงเหลือ 80 (ตัวคูณคือ 0.8)

3.                         สมมุติว่านาย A มีผลการปฏิบัติงานตาม KPIs แต่ละข้อได้เกรดตามตารางข้างต้น 

4.      ท่านก็จะสามารถคำนวณโบนัสตามผลงานให้นาย A ได้ตามตัวอย่างข้างต้น

ถึงตรงนี้หวังว่าท่านคงพอจะได้ไอเดียนำไปปรับใช้กับองค์กรของท่านบ้างแล้วนะครับ

ทำงานไม่ครบปีควรจะขึ้นเงินเดือนให้ยังไงดี ?

           เมื่อรับพนักงานเข้ามาใหม่ แน่นอนว่าคงไม่ได้เข้าทำงานวันที่ 1 มกราคมของปีทุกคนจริงไหมครับ แต่ละคนก็จะเข้ามาไม่พร้อมกันบางคนเข้าทำงานต้นปี บางคนเข้ามากลางปี บางคนก็เข้ามาปลายปี

         ปัญหาก็คือเมื่อพนักงานใหม่แต่ละคนเข้ามาทำงานไม่พร้อมกันแล้ว บริษัทจะขึ้นเงินเดือนให้เขาดีหรือไม่ ถ้าจะขึ้นเงินเดือนให้จะขึ้นให้ยังไงดี?

          วิธีปฏิบัติเกี่ยวกับเรื่องแบบนี้ก็มีอยู่หลายรูปแบบนะครับ คือ บางบริษัทก็ไม่ขึ้นเงินเดือนให้เลยก็มี, บางบริษัทก็ขึ้นให้เท่า ๆ กับพนักงานทั่วไป, บางบริษัทก็ขึ้นเงินเดือนให้ตามส่วน ฯลฯ

          สำหรับแนวทางที่ผมจะนำเสนอต่อไปนี้คงเป็นแนวทางปฏิบัติในหลาย ๆ องค์กร นั่นคือการขึ้นเงินเดือนให้ตามผลการปฏิบัติงาน และคิดตามจำนวนวันที่เข้ามาทำงานกับองค์กร

          ดังนี้ครับ

1.      กำหนดหลักเกณฑ์การขึ้นเงินเดือนประจำปีสำหรับพนักงานใหม่ให้ชัดเจน เช่น พนักงานใหม่ที่จะมีสิทธิได้รับการขึ้นเงินเดือนประจำปีคือพนักงานที่เข้าทำงานก่อนวันที่ 1 ตุลาคมของทุกปี ถ้าเข้าทำงานหลังจากนี้จะไม่ได้รับการพิจารณาขึ้นเงินเดือน

2.      ให้ผู้บังคับบัญชาพิจารณาประเมินผลการปฏิบัติงานในระหว่างที่พนักงานใหม่ปฏิบัติงานอยู่

3.      พนักงานใหม่จะได้รับการขึ้นเงินเดือนประจำปีเป็นเปอร์เซ็นต์ตามที่บริษัทกำหนด

4.      คำนวณการขึ้นเงินเดือนประจำปีสำหรับพนักงานใหม่ตามส่วน (Prorate) โดยคิดตามจำนวนวันที่เข้าทำงานในปีนั้น

จากหลักเกณฑ์ตามตัวอย่างทั้ง 4 ข้อข้างต้น ผมขอยกกรณีตัวอย่างดังนี้คือ

สมมุติบริษัทรับนายวิชัย เข้ามาทำงานวันที่ 1 กันยายน อัตราเงินเดือน 10,000 บาท และในปีนี้บริษัทมีนโยบายว่าหากพนักงานที่มีผลการประเมินเกรด A จะได้ 10 เปอร์เซ็นต์ เกรด B จะได้ 8 เปอร์เซ็นต์ เกรด C จะได้ 5 เปอร์เซ็นต์ เกรด D จะได้ 3 เปอร์เซ็นต์ เกรด E ไม่ได้ขึ้นเงินเดือน

          นายวิชัยถูกประเมินผลงานได้เกรด C ก็จะได้ขึ้นเงินเดือน 5 เปอร์เซ็นต์ ดังนั้นนายวิชัยจะได้รับการขึ้นเงินเดือนดังนี้ครับ

นายวิชัยจะได้ขึ้นเงินเดือน      = 10,000x5%=500

                                         = 500x122/365     (1 กย. ถึง 31 ธค.= 122 วัน)

                                          = 167.12 บาท

เงินเดือนใหม่ของนายวิชัย      = 10,167 บาท ปัดเศษเป็น 10,170 บาท

          จากตัวอย่างข้างต้นท่านคงได้ไอเดียในการขึ้นเงินเดือนให้กับพนักงานใหม่แล้วนะครับ

ขอดูเฟซบุ๊กของผู้สมัครงานดีหรือไม่ ?

             ปัญหาหนึ่งเกี่ยวกับการสัมภาษณ์ที่มักจะเกิดการตั้งกระทู้แล้วมีดราม่าตามมาในโลกโซเชียลคือเรื่องที่ผมจั่วหัวเอาไว้ข้างต้นแหละครับ

            ผู้สมัครงานที่เจอคำขอแบบนี้ในห้องสัมภาษณ์ก็มักจะนำมาขอความเห็นในห้องต่าง ๆ บนโลกออนไลน์

ลองมาดูกันไหมครับว่ามีคำตอบอะไรจากชาวเน็ตกลับมาบ้าง

1.      ดูได้ครับ แต่ดูได้แล้วผมขอยกเลิกเพื่อนนะครับเพราะเป็นสิทธิส่วนตัวของผม

2.      เป็นสิทธิของเขาครับ เขากำลังรับคนแปลกหน้ามีความเสี่ยง เขาควรมีสิทธิรู้ตื้นลึกหนาบางก่อนจะเปิดให้เข้ามาในบ้าน

3.      ต่างฝ่ายต่างใช้สิทธิก็เท่านั้น HR อาจต้องทำตามนโยบาย คุณใช้สิทธิของคุณ

4.      ผมถือว่าเสียมารยาท เป็นผมคงไม่ไปร่วมงานด้วย

5.      ถือว่าละเมิดพื้นที่ส่วนตัว ขัดแย้งกับหลัก Privacy และ Diversity คงร่วมงานกันไม่ได้

6.      มองในแง่พนักงานก็ถือว่าเป็นการก้าวล้ำ มองในภาพของบริษัทก็ถือว่าเป็นการป้องกัน ไม่มีผิดไม่มีถูกเสมอกันทั้งสองฝั่ง

7.      ฯลฯ

นี่เป็นส่วนหนึ่งเท่านั้นนะครับ ผมเชื่อว่าแต่ละคนก็จะมีเหตุผลเป็นของตัวเองที่จะตัดสินใจว่าควรให้บริษัทดูหรือไม่ให้ดู แต่สำหรับผม ๆ มีข้อคิดอย่างนี้ครับ

1.      เรื่องนี้เป็น “นโยบายของบริษัท” หรือเป็น “ความต้องการส่วนตัวของผู้สัมภาษณ์แต่ละคน” ถ้าเป็นนโยบายของบริษัทผู้สัมภาษณ์จะต้องขอดูทุกคน (ด้วยการ Add Friend กับผู้สมัคร) แต่ถ้าเป็นความต้องการส่วนตัวของผู้สัมภาษณ์ก็จะมีการขอดูบ้างไม่ขอดูบ้าง เรื่องนี้ผู้บริหารควรจะต้องมีความชัดเจนว่าจะเอายังไง

2.      บริษัทจะใช้เกณฑ์อะไรที่ชัดเจนเพื่อใช้ในการตัดสินใจหรือไม่ ว่าการโพสแบบไหนบริษัทจะรับ หรือไม่รับเข้าทำงาน เช่น การโพสเรื่องการเมือง, เรื่องศาสนา, ความเชื่อแบบมูเตลู ฯลฯ ถ้าไม่มีเกณฑ์ที่ชัดเจนแล้วปล่อยให้เป็นดุลพินิจของผู้สัมภาษณ์แต่ละคนที่ไม่เหมือนกัน การขอดูเฟซบุ๊กก็ไม่มีประโยชน์เพราะผู้สัมภาษณ์แต่ละคนก็จะตีความและตัดสินไปตามความรู้สึกของตัวเอง

3.      บริษัทให้น้ำหนักกับการขอตรวจสอบเฟซบุ๊กกี่เปอร์เซ็นต์เมื่อเทียบกับปัจจัยอื่น ๆ ของผู้สมัครแต่ละคนเช่น ผลงานใน Portfolio, ความรู้และทักษะที่ตรงกับตำแหน่งงาน, บุคลิกภาพ, ไหวพริบและการแก้ปัญหา, การสื่อสารประสานงาน, การทำงานเป็นทีม, มนุษยสัมพันธ์ ฯลฯ

4.      ถ้าผู้สมัครงานไม่ให้ดูเฟซบุ๊กเพราะถือสิทธิส่วนบุคคลและรู้สึกว่าตนเองกำลังถูกละเมิดความเป็นส่วนตัว (รู้สึกถูกบังคับให้รับ Add Friend ทั้งที่ไม่ใช่ Friend) โดยที่ผู้สมัครรายนั้นไม่เคยโพสเรื่องเสียหายอะไร และผู้สมัครรายนั้นก็มีคุณสมบัติเหมาะตรงกับงานในตำแหน่งที่สมัคร บริษัทจะปฏิเสธไม่รับผู้สมัครรายนี้หรือไม่ หรือตัวผู้สมัครเองอาจจะปฏิเสธบริษัทเพราะไม่พอใจหรือไม่

5.      ถ้าผู้สมัครเปิดเฟซบุ๊กไว้หลายบัญชีแล้วให้ผู้สัมภาษณ์ดูบัญชีที่แต่งไว้แบบเฉพาะกิจ บริษัทจะว่ายังไง

6.      บริษัทมีเครื่องมือในการคัดกรองผู้สมัครงานที่ดีแล้วหรือยัง เคยให้ความรู้กับผู้สัมภาษณ์เพื่อเพิ่มทักษะในการสัมภาษณ์เช่น Structured Interview บ้างหรือไม่ หรือยังปล่อยให้มีการสัมภาษณ์แบบจิตสัมผัส (Unstructured Interview) อยู่

7.      ผู้สัมภาษณ์มีทักษะในการสัมภาษณ์และสังเกตผู้สมัครงานที่มีคุณสมบัติเหมาะตรงกับตำแหน่งงานมากน้อยแค่ไหน เพราะการสัมภาษณ์คือทักษะ และทักษะการสัมภาษณ์ก็ไม่ได้มาตามตำแหน่ง

8.      ถ้าบริษัทรับผู้สมัครเข้ามาทำงานโดยไม่ต้องขอดูเฟซบุ๊ก แล้วไปประเมินกันในช่วงทดลองงานว่ามีคุณสมบัติที่เหมาะสมควรจะบรรจุหรือไม่ผ่านทดลองงานจะดีกว่าหรือไม่

สุดท้ายแล้วก็เป็นสิทธิของทั้งสองฝ่ายแหละครับว่าทางฝั่งของบริษัทยังอยากจะขอดูเฟซบุ๊กผู้สมัครงานหรือทางฝั่งผู้สมัครงานจะยินยอมให้ดูเฟซบุ๊กของตัวเองหรือไม่

ปิดท้ายด้วยคำถามว่า “ถ้าบริษัทไม่ได้ขอดูเฟซบุ๊กจะมีผลกระทบกับการตัดสินใจรับผู้สมัครมากน้อยแค่ไหน ?”

ฝากให้คิดครับ

หัวหน้า..ปัจจัยสำคัญที่กระตุ้นการเรียนรู้ในองค์กร

 คนไม่สนใจเรียนรู้เพราะเรียนมาน้อยจริงหรือ ?

            เรื่องนี้เป็นเรื่องที่มักจะถูกหยิบยกเป็นประเด็นทุกครั้งเวลาพูดถึงการเรียนรู้ของคนโดยไปเพ่งโทษที่พื้นฐานการศึกษาของคนด้วยวิธีคิดที่ว่าการที่คนเรียนจบต่ำกว่าปริญญาตรีคือคนที่ไม่สนใจใฝ่เรียนรู้ก็เลยเป็นคนไม่ชอบอ่านไม่ชอบศึกษาเรียนรู้เรื่องราวอะไรเลยแม้แต่จะเรียนรู้เพิ่มเติมเพื่อให้เก่งในงานของตัวเอง

            สมมุติฐานนี้ท่านคิดว่าจริงหรือครับ ?

            มีคำกล่าวอยู่คำหนึ่งซึ่งเมื่อก่อนที่ผมจะจบการศึกษา อาจารย์ของผม (รศ.ศรีอรุณ เรศานนท์) ท่านได้ให้ปัจฉิมนิเทศลูกศิษย์ของท่านก่อนแยกย้ายกันไปสู่โลกการทำงานว่า “บัณฑิตคือผู้ที่สนใจใฝ่เรียนรู้ไปตลอดชีวิต..ไม่ได้หมายถึงคนที่ได้รับปริญญาบัตรเพียงอย่างเดียว” ท่านว่าจริงหรือไม่ครับ ?

            มีตัวอย่างให้เห็นตั้งมากมายสำหรับคนที่จบการศึกษามาน้อยแต่ก็มุ่งมั่นทำงานและเรียนรู้จากประสบการณ์จนประสบความสำเร็จเป็นเจ้าของกิจการจนกระทั่งสถาบันการศึกษาต่าง ๆ มอบปริญญากิติมศักดิ์ให้เป็นเครื่องยืนยันความรู้ความสามารถของคนเหล่านั้นว่ามีความสนใจใฝ่เรียนรู้และพัฒนาตนเองมาจนประสบความสำเร็จ

          ผมเป็นคนที่เชื่อใน “พรแสวง” มากกว่า “พรสวรรค์”

            นักกีฬาเหรียญทองโอลิมปิกบางคนอาจเกิดมาพร้อมกับพรสวรรค์ในกีฬาประเภทนั้น ๆ เลยก็จริง แต่ถ้าขาดพรแสวงที่เกิดจากหลาย ๆ ปัจจัย เช่น ความมุ่งมั่น, การฝึกซ้อม ฯลฯ แล้วย่อมไม่สามารถบรรลุเป้าหมายของการเป็นนักกีฬาเหรียญทองโอลิมปิกได้จริงไหมครับ

            ปัจจัยที่สำคัญที่สุดของพรแสวงจึงอยู่ที่จะทำยังไงให้นักกีฬาเหล่านั้นเกิด “แรงจูงใจ” ภายในเพื่อผลักดันให้ตัวเองไปสู่ความสำเร็จให้ได้ !

            การเรียนรู้ก็เช่นเดียวกัน องค์กรควรมีแนวคิดในเบื้องต้นก่อนว่าพนักงานทุกคนไม่ได้เกิดมาพร้อมกับพรสวรรค์ที่จะรักการเรียนรู้หรือรักการอ่านไปทั้งหมดทุกคน

แต่การเรียนรู้ก็เป็นพรแสวงที่องค์กรจะทำให้เกิดกับพนักงานได้โดยการสร้างแรงจูงใจขึ้นมาให้เกิดกับพนักงานในองค์กรได้เป็นลำดับ เช่น

1.      การทำตัวให้เป็นตัวอย่างโดยหัวหน้างานทุกระดับ

พ่อแม่อยากให้ลูกรักการอ่าน แต่พ่อแม่กลับไม่เคยรักการอ่าน หรือไม่เคยอ่านหนังสือให้ลูกเห็น ถามว่าลูกจะรักการอ่านได้ไหม ?

            แต่ถ้าพ่อแม่พาลูกเข้าร้านหนังสือบ่อย ๆ อ่านหนังสืออยู่เป็นประจำ พูดคุยซักถามแลกเปลี่ยนเรื่องราวใหม่ ๆ ที่น่าสนใจหรือความรู้รอบตัวบ่อย ๆ ลูกก็จะเกิดความสนใจอยากรู้ในที่สุดลูกก็จะรักการอ่านรักการเรียนรู้ไปเอง

            องค์กรก็เช่นเดียวกันถ้าหัวหน้างานหรือผู้บริหารไม่เคยมีการพูดคุยในลักษณะกระตุ้นให้ลูกน้องเกิดความสนใจ เกิดความสงสัยขึ้นเสมอ ๆ แล้วปล่อยให้ลูกน้องก็จะทำงานประจำไปวัน ๆ อย่างนี้หัวหน้าจะมาบ่นหรือต่อว่าลูกน้องว่าไม่ขวนขวายรักการเรียนรู้ได้ยังไงล่ะครับ

            ปัจจัยที่มีความสำคัญที่สุดจึงอยู่ที่การกระตุ้นและสร้างแรงจูงใจจากผู้บังคับบัญชาในทุกระดับชั้นลงมายังผู้ใต้บังคับบัญชา

2.      สร้างแหล่งเรียนรู้ให้เข้าถึงง่าย

เมื่อมีการกระตุ้นให้เกิดความสนใจขึ้นมาโดยหัวหน้าแล้ว องค์กรควรมีแหล่งการเรียนรู้เพื่อให้พนักงานเข้าถึงได้แบบง่าย ๆ ซึ่งเท่าที่ผมเห็นมาก็มีทำกันอยู่แล้วในหลายองค์กร เช่น การจัดให้มีห้องสมุด, มีหนังสือพิมพ์ส่วนกลางให้พนักงานอ่าน, บางแห่งก็มีโทรทัศน์ติดไว้ในห้องอาหารเพื่อให้พนักงานดูข่าวสารบ้านเมือง ซึ่งสื่อเหล่านี้ก็เป็นแหล่งการเรียนรู้แบบพื้นฐานที่ดีครับ

3.      จัดการประชุมในลักษณะแลกเปลี่ยนความคิดเห็นร่วมกัน (Forum) ระหว่างหน่วยงาน

ในลักษณะของการนำความรู้ในงานของตนเองมาบอกเล่าให้หน่วยงานอื่นทราบ (Share Learning) เป็นประจำ เช่น จัดประชุม Share Learning ทุก ๆ 3 เดือน ซึ่งการประชุมดังกล่าวควรเปิดโอกาสให้พนักงานทุกระดับเข้าร่วมรับฟัง เรื่องที่นำมาแลกเปลี่ยนซึ่งกันและกันนั้นอาจจะไม่จำเป็นต้องเป็นเรื่องงานเพียงอย่างเดียว อาจจะเป็นเรื่องความรู้รอบตัวที่น่าสนใจ เช่น การให้พนักงานที่ไปงานทอดกฐินของบริษัทในต่างจังหวัดมาเล่าเรื่องราวความประทับใจให้เพื่อนพนักงานฟัง เป็นต้น หลักของการจัดแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ในแบบนี้ก็คือ การทำให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นไม่ว่าจะเป็นผู้นำการแสดงความคิดเห็น หรือเปิดโอกาสให้มีการซักถามไขข้อข้องใจ ฯลฯ ไม่ควรผูกขาดการเล่าเรื่องไว้ที่ผู้บริหารหรือหัวหน้าเพียงบางคน

4.      การจัดตั้งชมรมต่าง ๆ เพื่อเสริมสร้างการเรียนรู้ในองค์กร

 เช่น ชมรมกีฬา ชมรมถ่ายภาพ ชมรมท่องเที่ยว ฯลฯ แล้วก็ให้ชมรมเหล่านี้เป็นตัวตั้งตัวตีในการทำกิจกรรมตามข้อ 3 ก็ยังได้ ซึ่งจะทำให้เกิดกิจกรรมต่อเนื่องและเสริมสร้างการเรียนรู้ทั้งแบบที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการขึ้นในหมู่พนักงาน

5.      การสร้างและจัดการฐานความรู้ในองค์กร

เมื่อมาถึงเรื่องนี้หลายคนคงเคยได้ยินคำว่า “การจัดการความรู้” หรือ Knowledge Managementหรือ KM กันมาบ้างแล้วนะครับ พูดแบบง่าย ๆ ก็คือห้องสมุดแบบดิจิทัล (Digital) นั่นเอง คือการนำองค์ความรู้ทั้งหลายไปใส่ไว้ในฐานข้อมูลที่เป็นระบบคอมพิวเตอร์ขององค์กร แล้วให้พนักงานที่สนใจอยากจะรู้เรื่องอะไรก็เข้าไปที่ฐานข้อมูลนั้น ๆ เพื่อค้นหาสิ่งที่ตัวเองอยากเรียนรู้

แต่ต้องไม่ลืมว่าถ้าองค์กรไม่กระตุ้นให้คนเกิดความอยากที่จะเรียนรู้เสียก่อนแล้วถึงมีห้องสมุดคนก็ไม่เข้าไปใช้บริการห้องสมุดหรอกนะครับ ผมเห็นมาก็หลายองค์กรแล้วที่อุตส่าห์ทำห้องสมุดขึ้นมาแต่ก็กลายเป็นห้องสมุดร้างเพราะไม่มีพนักงานเข้าไปนั่งอ่านหรือใช้ห้องสมุดนั้นเลย จนต้องปิดไปในที่สุดเพราะไม่มีการกระตุ้นหรือสร้างแรงจูงใจให้คนเกิดความอยากเรียนรู้เสียก่อนนั่นเอง

            เรื่องที่ผมแลกเปลี่ยนมาให้ท่านทราบข้างข้างต้นเป็นเพียงข้อคิดเห็นส่วนตัวจากประสบการณ์ของผมนะครับ ซึ่งการกระตุ้นการเรียนรู้ของคนนั้นบอกได้เลยว่าต้องใช้เวลาและอยู่ที่นโยบายขององค์กรที่ต้องการจะสร้างวัฒนธรรมหรือสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ให้เกิดในองค์กรนั้น ๆ จริงหรือไม่ ซึ่งความสำเร็จเหล่านี้จะขึ้นอยู่กับเวลา+ความต่อเนื่องในนโยบายขององค์กรเป็นสำคัญครับ

ปลดล็อคพืชกระท่อมถูกกฎหมาย HR จะรับมือยังไงดี ?

             ก่อนหน้านี้พืชกระท่อมถือว่าเป็นสิ่งผิดกฎหมายถ้าใครปลูก จำหน่าย หรือเสพก็ต้องรับโทษกันไปตามกฎหมายบ้านเมือง แต่พอมาในยุคนี้พืชกระท่อมก็ถูกประกาศว่าไม่ใช่สิ่งผิดกฎหมายอีกต่อไป

          เมื่อเป็นอย่างนี้ก็เลยมีคำถามร่วมสมัยจากคนทำงาน HR มาว่าบริษัทควรจะรับมือในเรื่องนี้ยังไงดี

เช่น วันดีคืนดีถ้าพนักงานนำใบกระท่อมเข้ามาแบ่งกันเคี้ยวเล่น ๆ หรือทำน้ำกระท่อมมาแบ่งกันดื่มในบริษัทกันอย่างครื้นเครงล่ะจะทำยังไง ?

            ผมก็เลยตอบตามความเห็นส่วนตัวเกี่ยวกับเรื่องนี้อย่างนี้ครับ

1.      การจำหน่ายแอลกอฮอล์เช่นเหล้า, เบียร์, ไวน์ ฯลฯ ในบ้านเราก็ไม่ใช่สิ่งผิดกฎหมาย แต่ทุกบริษัทก็ยังมีข้อบังคับการทำงานในหมวดวินัยและการลงโทษเอาไว้ว่า ห้ามพนักงานนำแอลกอฮอล์เข้ามาในบริษัทหรือดื่มแอลกอฮอล์ในเวลางาน ถ้าใครฝ่าฝืนบริษัทจะถือว่าเป็นความผิดร้ายแรง บริษัทจะเลิกจ้างได้โดยไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยใด ๆ ทั้งสิ้น

2.      เรื่องของพืชกระท่อมก็เช่นเดียวกันกับแอลกอฮอล์ แม้ปัจจุบันจะถือว่าไม่ใช่สิ่งผิดกฎหมาย แต่ทุกบริษัทก็สามารถระบุเอาไว้ในข้อบังคับการทำงานในหมวดของวินัยและการลงโทษเอาไว้ได้ว่า ห้ามพนักงานนำพืชกระท่อมหรือส่วนหนึ่งส่วนใดที่มาจากพืชกระท่อมเข้ามาในบริษัท รวมถึงห้ามเสพ จำหน่าย จ่ายแจกกระท่อมหรือส่วนหนึ่งส่วนใดของพืชกระท่อมในบริษัท หากฝ่าฝืนจะถือเป็นความผิดทางวินัย

3.      หากพนักงานฝ่าฝืน บริษัทก็ต้องออกหนังสือตักเตือนและถ้าหากพนักงานยังฝ่าฝืนผิดซ้ำคำเตือนในเรื่องนี้ ก็ถือว่าเป็นความผิดกรณีร้ายแรงตามมาตรา 119 ข้อ 4 บริษัทจะแจ้งเลิกจ้างได้โดยไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยใด ๆ ทั้งสิ้น

4.      การดำเนินการทางวินัยในเรื่องพืชกระท่อมอาจจะแตกต่างจากการห้ามดื่มแอลกอฮอล์ในที่ทำงานคือ บริษัทมักจะระบุโทษในเรื่องนี้ไว้ว่าเป็นความผิดร้ายแรงถ้าพนักงานฝ่าฝืนบริษัทจะเลิกจ้างได้ทันทีโดยไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยใด ๆ (โดยไม่ต้องตักเตือน)

แต่ในกรณีของพืชกระท่อม ผมก็ไม่ทราบว่าเมื่อเสพเข้าไปแล้วมันจะออกฤทธิ์มึนเมาเหมือนกินเหล้ากินเบียร์มากน้อยแค่ไหน แต่ก็คิดว่ามันคงออกฤทธิ์ออกเดชมาบ้างแหละถึงได้เคยเป็นสิ่งผิดกฎหมายมาก่อน ก็เลยเห็นว่าควรใช้วิธีตักเตือนเสียกันเสียก่อน แล้วถ้าพนักงานยังฝ่าฝืนทำผิดซ้ำคำเตือนอีกค่อยเลิกจ้างจะชัวร์กว่าครับ

ทั้งหมดนี้เป็นความเห็นเฉพาะตัวผมนะครับ ท่านที่อ่านแล้วจะเห็นด้วยหรือไม่ก็คงเป็นสิทธิของท่าน หรืออาจจะคิดหาวิธีอื่นที่ดีกว่านี้ที่จะนำไปปรับใช้ให้เหมาะกับแต่ละองค์กรต่อไปก็แล้วกัน

            ต้องชม HR บริษัทที่ถามเรื่องนี้มาว่าคำถามทันสมัย ชวนให้คิดและเป็นประโยชน์ต่อส่วนรวมดีครับ