“วันหยุด” กับ “วันลา” ต่างกันยังไง

            วันหยุดในกฎหมายแรงงานมี 3 ประเภทคือ 

            1. วันหยุดประจำสัปดาห์ (ตามม.28) 

            2. วันหยุดประเพณี (หรือวันหยุดนักขัตฤกษ์) (ตามม.29) และ 

            3. วันหยุดพักผ่อนประจำปีซึ่งมักจะเรียกเพี้ยนกันไปเป็นวันลาพักร้อนแต่ที่จริงแล้วเป็น “วันหยุด” ไม่ใช่ “วันลา” นะครับ (ตามม.30)

            หลักการของวันหยุดทั้ง 3 ประเภทนี้กฎหมายบังคับให้นายจ้างจะต้องเป็นคนกำหนดให้ลูกจ้างหยุดล่วงหน้าเพราะเป็นสิทธิของลูกจ้าง นายจ้างไม่จัดให้ลูกจ้างหยุดไม่ได้

            วิธีการที่นายจ้างจัดให้ลูกจ้างหยุดเช่น การที่นายจ้างเขียนข้อบังคับการทำงานว่าบริษัทจะมีวันหยุดประจำสัปดาห์วันไหนบ้าง หรือการที่บริษัทออกประกาศว่าจะมีวันหยุดประเพณีในปีหน้าวันไหนบ้าง หรือการที่หัวหน้ากำหนดให้ลูกน้องหยุดพักผ่อนประจำปีล่วงหน้าวันไหนบ้าง เป็นต้น

            จะเห็นได้ว่าวันหยุดเหล่านี้บริษัทต้องกำหนดให้พนักงานหยุดล่วงหน้าตามกฎหมายแรงงาน

            โดยเฉพาะอย่างยิ่ง “วันหยุดพักผ่อนประจำปี” ซึ่งมักจะเกิดปัญหาว่าถ้าพนักงานไม่ยื่นใบลาพักร้อน บริษัทมักจะบอกว่าเมื่อพนักงานไม่ยื่นใบลาพักร้อนถือว่าพนักงานสละสิทธิ์นั้น

            ไม่ถูกต้องนะครับ!

            ถ้าพนักงานยังไม่ยื่นใบลาพักร้อนในปีใดก็ยังเป็นหน้าที่ของหัวหน้าที่จะต้องกำหนดวันหยุดพักผ่อนประจำปีให้ลูกน้องล่วงหน้าด้วยถ้าลูกน้องบอกว่าไม่อยากลาพักร้อนก็ต้องเขียนกลับมาว่า “สละสิทธิ์” พร้อมเซ็นชื่อเอาไว้เป็นหลักฐานจึงจะถือว่าพนักงานสละสิทธิ์นะครับ

            แต่ถ้าบริษัทไม่จัดให้พนักงานหยุดพักผ่อนประจำปีแล้วจะไปโมเมว่าพนักงานไม่ยื่นใบลาพักร้อนถือว่าสละสิทธิ์ไม่ได้ครับ

            ส่วน “วันลา” เช่น ลาป่วย, ลากิจ, ลาคลอด, ลาทำหมัน อะไรเหล่านี้นายจ้างไม่ต้องกำหนดให้ลูกจ้างหยุดล่วงหน้าครับ ถ้าพนักงานมีความจำเป็นจะลาก็ว่ากันเป็นครั้ง ๆ ไป เช่น เมื่อลูกจ้างป่วยจนไม่สามารถมาทำงานได้ก็โทรมาลาป่วยกับนายจ้าง ถ้านายจ้างเห็นว่าป่วยจริงก็อนุญาตให้ลาป่วย ไม่ใช่หัวหน้าไปกำหนดให้ลูกน้องลาป่วยวันนั้นวันนี้ล่วงหน้า หรือไปกำหนดให้ลูกน้องลาทำหมันล่วงหน้า หรือไปกำหนดให้ลูกน้องลาคลอดล่วงหน้า มันก็คงจะยังไง ๆ อยู่จริงไหมครับ

            นี่จึงเป็นความแตกต่างกันระหว่าง “วันหยุด” และ “วันลา” อย่างที่เล่ามานี้แหละครับ

..................................

การทำงานแบบ Gig ที่ไม่ใช่การทำงานกับกิ๊ก

คนรุ่น BB (Baby Boomer) Gen X หรือ Gen Y ตอนต้นคงคุ้นเคยกับสภาพการทำงานแบบนายจ้าง-ลูกจ้าง บริษัทรับเข้าทำงานก็ทำงานกันไปจนเกษียณ เป็นการจ้างงานระยะยาว

แต่ในยุคปัจจุบันสภาพการจ้างเปลี่ยนไปจากการจ้างงานระยะยาวแบบสมัยก่อนมาเป็นการจ้างงานแบบเป็นจ็อบๆกันไป เป็นการจ้างงานแบบที่เรียกว่า "Gig"

Gig มาจากคำแสลงคือการจ้างวงดนตรีมาเล่นเป็นครั้งๆตามผับนั่นแหละครับ จ้างมาเพื่อการทำงานเฉพาะเรื่องเฉพาะกิจ เมื่อบรรลุเป้าหมายแล้วก็จบกันไป

แนวโน้มการจ้างในปัจจุบันและอนาคตจะเป็นไปแบบนี้แล้วแหละครับ การทำงานแบบ Gig ก็จะมีผลคือ

1. คนจะมีอิสระในการรับงานมากขึ้น

2. เทคโนโลยีจะเข้ามามีส่วนกับการทำงานมากขึ้นเรื่อยๆใครที่แอนตี้เทคโนโลยี ไม่ปรับตัวหรือเรียนรู้เทคโนโลยีใหม่ๆจะอยู่ยาก

3. การแข่งขันของคนที่รับงานแบบ Gig จะสูงขึ้น ผู้รับจ้างจะต้องพัฒนาความสามารถของตัวเองให้ตรงกับความต้องการของผู้ว่าจ้างและจะต้องมีความรับผิดชอบสูงถึงจะได้งาน เพราะผู้ว่าจ้างจะมีตัวเลือกอื่น

4. การได้งานจากผู้ว่าจ้างในวันนี้ไม่ได้แปลว่าเขาจะจ้างเราตลอดไป เมื่อไหร่ Performance ตก หรือเขาไม่ Happy กับเรา เราก็มีสิทธิถูก Terminate สัญญาได้ทันที

คำถามปิดท้ายคือคนทำงานในวันนี้เตรียมตัวกันแล้วหรือยังครับกับการจ้างงานแบบ Gig?

............................................

พนักงานเปลี่ยนไปใช้รถยนต์ไฟฟ้าจะจ่ายค่าน้ำมันยังไงดี?

            ผมเคยเขียนเรื่องของการให้สวัสดิการค่าน้ำมันกับพนักงานไปแล้วว่าฝ่ายบริหารควรมี “หลักเกณฑ์” ให้ชัดเจนว่าค่าน้ำมันนั้นต้องการจะให้เป็น “สวัสดิการ” หรือเป็น “รายได้เสริม” ให้กับพนักงานกันแน่

            ถ้ามีวัตถุประสงค์จะให้เป็นสวัสดิการจริง ๆ ก็ควรจะใช้วิธีทำ Fleet Card ให้พนักงานไปเลย หรือให้พนักงานนำใบเสร็จมาเบิกตามสิทธิจะดีกว่าการนำค่าน้ำมันเข้าไปใน Payroll เพราะจะทำให้เกิดปัญหาตามมาไม่ว่าจะเป็นเรื่องการถือเป็นเงินได้ที่ต้องหักภาษี ณ ที่จ่าย, ค่าน้ำมันได้ไม่เต็มเม็ดเต็มหน่วยเพราะถูกหักภาษี, พนักงานไม่อยากจะใช้เงินนี้เพื่อประโยชน์ของบริษัทเพราะจะทำให้ตัวเองเสียรายได้ไป

            หรือแม้แต่สุ่มเสี่ยงที่จะกลายเป็น “ค่าจ้าง” ที่จะต้องนำไปรวมเป็นฐานในการคำนวณโอที, ค่าชดเชย, ค่าบอกกล่าวฯ, เงินสมทบประกันสังคม

            เมื่อไม่กี่วันมานี้ผมไปพูดเรื่องเกี่ยวกับการบริหารค่าจ้างเงินเดือนก็ได้รับคำถามมาว่า....

          “เดิมบริษัทให้ค่าน้ำมันกับพนักงานเดือนละ 10,000 บาท โดยให้พนักงานนำใบเสร็จมาให้บริษัททุกสิ้นเดือน แต่ตอนนี้พนักงานซื้อรถใหม่เป็นรถยนต์ไฟฟ้าจะจ่ายค่าน้ำมันให้พนักงานคนนี้ยังไงดี?

          และถ้าบริษัทไม่จ่ายค่าน้ำมันพนักงานจะรู้สึกว่าขาดรายได้ไปเดือนละ 10,000 บาทหรือไม่?”

            น่าคิดนะครับ

            ผมเห็นว่าเรื่องนี้น่าสนใจและอาจจะเป็นข้อคิดสำหรับ HR ที่ดูแลเรื่องสวัสดิการนี้ในอนาคต (หรืออาจจะมีบางบริษัทเจอกรณีเดียวกันนี้บ้างแล้วก็ได้) ก็เลยนำมาแชร์ไอเดียกันอย่างนี้ครับ

1.      HR ควรขอข้อมูลจากบริษัทรถยนต์ว่ารถไฟฟ้ารุ่นที่พนักงานซื้อนั้น ถ้าชาร์ตไฟเต็มแบตจะวิ่งได้กี่กิโลเมตร (โดยเฉลี่ย) แล้วต้องใช้ไฟฟ้าไปประมาณกี่หน่วย ค่าไฟฟ้าหน่วยละเท่าไหร่ และถ้าต้องชาร์ตกับสถานที่สาธารณะจะมีค่าใช้จ่ายประมาณเท่าไหร่ ซึ่งข้อมูลดังกล่าวจะสามารถนำมาคำนวณได้ว่าในหนึ่งเดือนจะใช้ไฟฟ้ากี่หน่วยคิดเป็นเงินกี่บาท

2.      สิ่งสำคัญคือ “ข้อมูล” HR จำเป็นจะต้องหาข้อมูลมาประกอบการวิเคราะห์เพื่อนำเสนอ ไม่ควรคิดแบบมโนแล้วกำหนดตัวเลขค่าไฟฟ้าขึ้นมาลอย ๆ นะครับ

3.      HR ต้องเขียนระเบียบสวัสดิการค่าไฟฟ้าสำหรับชาร์ตแบตเตอรี่รถยนต์ไฟฟ้าโดยอ้างถึงระเบียบสวัสดิการเดิมที่บริษัทเคยให้เป็นสวัสดิการค่าน้ำมันโดยให้พนักงานนำใบเสร็จมาเบิก แต่ด้วยเทคโนโลยีที่เปลี่ยนไปบริษัทจึงมีการปรับปรุงแก้ไขระเบียบสวัสดิการค่าน้ำมันเพิ่มเติมสำหรับพนักงานที่ใช้รถยนต์ไฟฟ้าโดยให้พนักงานที่ใช้รถยนต์ไฟฟ้าได้รับสวัสดิการใหม่นี้เดือนละกี่บาทก็ว่ากันไป

4.      ส่วนคำถามที่ว่าถ้าพนักงานเคยได้รับค่าน้ำมันเดือนละ 10,000 บาท แต่พอเปลี่ยนมาเป็นได้รับค่าไฟฟ้า (สำหรับชาร์ตแบตเตอรี่รถยนต์) น้อยลงกว่าเดิม เช่น สมมุติได้รับค่าไฟฟ้าเดือนละ 3,000 บาท พนักงานจะรู้สึกว่ามีรายได้น้อยลงหรือไม่ ตรงนี้บริษัทก็ต้องอธิบายให้พนักงานทราบว่าค่าน้ำมันเป็น “สวัสดิการ” ไม่ใช่ “รายได้เสริม” เมื่อพนักงานเปลี่ยนจากรถยนต์ที่ใช้น้ำมันไปเป็นรถยนต์ไฟฟ้าแล้วมีค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวกับรถยนต์น้อยลงก็ย่อมได้รับสวัสดิการตามจริง

5.      ในข้อ 4 ก็คงจะเกิดปัญหาสำหรับบริษัทที่ไม่ได้ยึดหลักเกณฑ์ว่าค่าน้ำมันคือ “สวัสดิการ” แต่ไปทำให้ค่าน้ำมันเป็น “รายได้” ซึ่งมักจะนำค่าน้ำมันเข้า Payroll ทุกเดือนจนกลายเป็นรายได้เสริมของพนักงานไปแล้ว นี่คือปัญหาของการใช้ “หลักกู” ไม่ใช้ “หลักเกณฑ์” ของผู้บริหารในบางองค์กร คือมีหลักเกณฑ์แต่ไม่ใช้พอใช้หลักกูมาก ๆ เข้าก็เริ่มเป๋และอธิบายเหตุผลกับพนักงานไม่ได้ก็จะเกิดปัญหาปวดหัวตามมาให้แก้ไขต่อไปเรื่อย ๆ ตามหลักปฏิจสมุปบาทแหละครับ จะแก้ไขได้ก็ต่อเมื่อหลัก(เกณฑ์)ต้องแม่นเสียก่อนครับ

            เท่าที่ผมนึกออกตอนนี้มีเท่านี้ก่อนนะครับ แต่ถ้าใครมีไอเดียอะไรดี ๆ ก็แลกเปลี่ยนมาได้เพื่อเป็นประโยชน์สำหรับคนอ่านที่จะต้องรับผิดชอบเรื่องนี้ด้วยนะครับ

.....................................

เลื่อนตำแหน่งยังไงให้ได้คนที่ใช่

ในหลายองค์กรยังมีปัญหาในการเลื่อนตำแหน่งคนที่ไม่เหมาะสมขึ้นมาเป็นหัวหน้าหรือผู้บริหารจนกระทั่งมีคำพูดติดตลกกันว่า “ในการเลื่อนตำแหน่งครั้งหนึ่งจะเสียลูกน้องที่ดีไปคนหนึ่งและได้หัวหน้าที่เลวเพิ่มขึ้นอีกหนึ่งคน” ผมก็เลยมีแง่คิดบางประการเกี่ยวกับการเลื่อนตำแหน่งคนให้ขึ้นมาเป็นหัวหน้าหรือเป็นผู้บริหารทุกระดับอย่างนี้ครับ

1.      กรณีเลื่อนตำแหน่งจากคนในองค์กร

เมื่อมีตำแหน่งหัวหน้างานว่างลง การพิจารณาคนในที่มีความรู้ความสามารถขึ้นมาดำรงตำแหน่งแทนเป็นเรื่องที่เหมาะสมและควรทำ แต่....

            ข้อคิดของผมก็คือ

1.1   องค์กรของท่านมีหลักเกณฑ์ในการพิจารณาเลื่อนตำแหน่งแล้วหรือยัง เช่น

-          จะต้องมีอายุงานในตำแหน่งก่อนเลื่อน (หรืออายุงานในองค์กร) ไม่ต่ำกว่า.....ปี

-          มีผลการปฏิบัติงานย้อนหลัง 2 ปี ไม่ต่ำกว่าเกรด...........

-          มีผลการประเมินสมรรถนะ (Competency) ผ่านเกณฑ์ที่กำหนด

-          ต้องสำเร็จการศึกษาคุณวุฒิ........

-          ต้องมีใบประกอบวิชาชีพ.......(กรณีเป็นตำแหน่งที่ต้องใช้ใบประกอบวิชาชีพ)

-          ไม่เคยถูกตักเตือนเป็นลายลักษณ์อักษรในปีที่ผ่านมา หรือไม่เคยต้องโทษทางวินัย

-          มีสถิติป่วย สาย ลา ขาดงาน ไม่เกินที่กำหนด

1.2   องค์กรพิจารณาทักษะการบริหารจัดการหรือการเป็นผู้นำทีมงานด้วยหรือไม่ เช่น

-          ทักษะการวางแผน

-          ทักษะการมอบหมาย ควบคุม และติดตามงาน

-          ทักษะการสอนและแนะนำงาน

-          ทักษะการให้คำปรึกษา

-          ทักษะการทำงานเป็นทีม

-          ทักษะการแก้ปัญหาและตัดสินใจ

-          การควบคุมอารมณ์ตัวเองและเข้าใจคนอื่น (Emotional Quotient)

ซึ่งในระยะยาวจะพบว่าทักษะในข้อนี้จะเป็นทักษะของการเป็นผู้นำทีมงานที่ดี และเป็นคุณลักษณะที่คนรอบข้างต้องการ

                        โธ่ ! ก็ใครอยากจะได้หัวหน้าที่เก่งงาน รอบรู้งานสารพัด แต่ถ้าหัวหน้าที่เก่งงานแต่ดันมีวาจาเป็นอาวุธ มีดาวพุธเป็นวินาศ ลูกน้องทำดีไม่เคยจำ แต่พอทำพลาดไม่เคยลืม จุดเดือดต่ำ ฟิวส์ขาดง่าย ไล่บี้ให้ตายคางาน ฯลฯ บ้างล่ะครับ

                        ถ้าผู้บริหารไม่ได้ดูในข้อนี้ให้ดีแล้วล่ะก็ เรื่องนี้ก็จะเป็นจุดเริ่มต้นของปัญหาหัวหน้างาน และจะลุกลามเป็นปัญหาขององค์กรต่อไปในอนาคตที่ผมยกตัวอย่างมาในตอนที่แล้วยังไงล่ะครับ

1.3   องค์กรกำหนดคณะกรรมการพิจารณาคุณสมบัติของคนที่จะได้รับการเลื่อนตำแหน่งหรือไม่ ซึ่งองค์กรควรจะมีคณะกรรมการชุดหนึ่ง (ในที่ทำงานเดิมผมจะเรียกว่า “คณะกรรมการพัฒนาพนักงาน” ซึ่งมักจะประกอบด้วย MD เป็นประธานและมีผู้บริหารที่ MD แต่งตั้ง) ทำหน้าที่ในการพิจารณาเลื่อนชั้น เลื่อนตำแหน่ง โยกย้ายพนักงาน โดยพิจารณาคุณสมบัติพนักงานที่เข้าหลักเกณฑ์ตามข้อ 1.1 และมีคุณสมบัติตามข้อ 1.2 เพื่อกลั่นกรองให้ได้คนที่มีคุณสมบัติเหมาะสมกับตำแหน่ง ซึ่งในหลายองค์กรที่ผมเจอมาก็ยังไม่มีคณะกรรมการฯในลักษณะดังกล่าว แต่จะให้ผู้บริหารของแต่ละฝ่ายทำเรื่องเสนอขอ MD ถ้า MD เห็นชอบก็แต่งตั้งกันเลย ซึ่งจะมีโอกาสเลือกคนที่ผิดพลาดไม่เหมาะสมขึ้นมาเพื่อเกิดปัญหาในอนาคตต่อไป

1.4   ควรกำหนด “รอบ” ในการพิจารณาเลื่อนตำแหน่งให้ชัดเจน เช่น ปีละ 1 ครั้ง หรือ 2 ครั้งต่อปีในเดือนไหนของปี เพื่อป้องกันไม่ให้เกิดปัญหาความไม่เป็นธรรม เพราะถ้าไม่กำหนดอย่างนี้ก็จะทำให้เกิดปัญหา “มือใครยาว สาวได้สาวเอา” นั่นก็คือถ้าผู้จัดการฝ่ายไหนมีพาวเวอร์มีกำลังภายใน หรือป๋าดัน เจ๊ดันก็จะเสนอเลื่อนตำแหน่งลูกน้องอยู่เป็นระยะปีละหลาย ๆ ครั้ง แต่ถ้าผู้จัดการฝ่ายไหนเจียมเนื้อเจียมตัวไม่ค่อยเสนอลูกน้องให้ MD พิจารณา ก็จะทำให้ลูกน้องแป้กอยู่อย่างงั้นแหละ แถมยังจะทำให้เกิดปัญหาการเปรียบเทียบว่านายของใครจะมีกำลังภายในมากกว่ากัน หรือกลายเป็นเรื่องสองมาตรฐานเป็นเป็นธรรมในองค์กรตามมาเสียอีก ดังนั้นถ้ากำหนดเป็นรอบและแจ้งให้รู้กันให้ชัดเจนจะดีกว่าเพื่อความยุติธรรมทั้งองค์กรจริงไหมครับ

……………………………….

ควรให้มีการสอบก่อนเลื่อนตำแหน่งดีหรือไม่

            หลายองค์กรมีหลักปฏิบัติเกี่ยวกับการเลื่อนตำแหน่งคือพนักงานจะต้องผ่านการทดสอบเสียก่อนถึงจะได้รับการพิจารณาให้เลื่อนตำแหน่งสูงขึ้นไปได้ ถ้าพนักงานยังไม่ผ่านการทดสอบก็จะยังไม่ได้รับการเลื่อนตำแหน่ง

            ถ้าจะถามว่าผมมีความเห็นยังไงในเรื่องนี้ ผมก็มีความเห็นอย่างนี้ครับ

1.      แบบทดสอบ(หรือข้อสอบ)ควรจะมีเกณฑ์ (Criteria) ที่ชัดเจนสอดคล้องกับความรู้หรือทักษะและคุณลักษณะที่ต้องการในตำแหน่งงานที่พนักงานจะถูกเลื่อนขึ้นไป ไม่ควรเป็นแบบทดสอบแบบครอบจักรวาลกว้าง ๆ ที่ไม่ได้เกี่ยวข้องกับงานในตำแหน่งนั้นซึ่งการสอบแบบนี้จะสูญเปล่า

2.      การทดสอบเป็นเพียง “ปัจจัยตัวหนึ่ง” ในหลาย ๆ ปัจจัยที่จะประเมินว่าพนักงานคนที่ได้รับการเสนอชื่อให้เลื่อนตำแหน่งขึ้นไปนั้นเหมาะสมกับตำแหน่งที่สูงขึ้นไปหรือไม่ แต่ไม่ใช่ปัจจัยหลักที่จะทำให้มั่นใจได้เต็มร้อยเปอร์เซ็นต์ เพราะการทดสอบจะวัดได้เพียง “ความรู้และทักษะ” ว่าพนักงานมีอยู่มากน้อยแค่ไหน แต่ไม่ได้เป็นตัวบอกว่าพนักงานจะทำงานนั้นได้ดีแค่ไหน

            เช่น คนที่ผ่านการทดสอบในหลักสูตรเจ้าหน้าที่ความปลอดภัยมาได้เขาก็ต้องมีความรู้เกี่ยวกับความปลอดภัย แต่ไม่ได้แปลว่าจะเป็นเจ้าหน้าที่ความปลอดภัยที่ทำงานได้ดีทุกคนเสมอไป

3.      จากข้อ 2 ผมถึงให้มองปัจจัยตัวอื่น ๆ มาประกอบกันด้วย เช่น ผลการปฏิบัติงาน, พฤติกรรมหรือคุณลักษณะส่วนบุคคลเช่น ความขยัน, ความละเอียดรอบคอบ, ความรับผิดชอบ ฯลฯ ที่เหมาะกับตำแหน่งงานที่จะถูกเลื่อนขึ้นไปว่าต้องการคนลักษณะไหนประกอบกันด้วย เพื่อป้องกันไม่ให้อคติในเรื่องผลการสอบมาลวงตาคุณสมบัติอื่นที่มีความจำเป็นด้วยเหมือนกัน

ยกตัวอย่างเช่น นาย A พนักงานบัญชีเป็น Candidate ที่จะได้รับการ Promote ให้เป็นหัวหน้าแผนกบัญชี ถ้าบริษัทมีหลักเกณฑ์เรื่องการทดสอบ บริษัทก็ควรจะออกแบบทดสอบให้สอดคล้องกับงานในตำแหน่งหัวหน้าแผนกบัญชี ซึ่งถ้ามีระบบ Competency แล้ว ก็อาจจะใช้ Functional Competency มาเป็น Criteria ในการออกข้อสอบ (แต่ถ้ายังไม่มีระบบ Functional Competency ก็ใช้ Job Description ตำแหน่งหัวหน้าแผนกบัญชีมาหา Criteria ที่ต้องการ) ก็ได้ เช่น ในตำแหน่งหัวหน้าแผนกบัญชีต้องการคุณสมบัติคือ 1. ความรู้ระบบบัญชี 2. ทักษะการลงบัญชี 3. ทักษะการปิดงบการเงิน บริษัทก็ออกแบบทดสอบและมีเกณฑ์การให้คะแนนที่ชัดเจนสำหรับคุณสมบัติที่ต้องการทั้ง 3 ตัวนี้ ไม่ควรไปออกแบบทดสอบที่ไม่เกี่ยวข้องกับคุณสมบัตินี้เช่น ทดสอบภาษาอังกฤษ ถ้าตำแหน่งงานนี้ไม่ได้ใช้ภาษาอังกฤษในการทำงาน

หาก Candidate คนไหนสอบผ่าน อย่างน้อยบริษัทก็จะมีข้อมูลในระดับหนึ่งว่ามีความรู้หรือทักษะในตำแหน่งหัวหน้าแผนกบัญชีคือมีความรู้ระบบบัญชี มีทักษะการลงบัญชีและปิดงบการเงินได้อย่างที่บริษัทต้องการ แต่ก็ต้องดูปัจจัยอื่น ๆ ของ Candidate แต่ละคนประกอบกัน เช่น ผลการปฏิบัติงาน, พฤติกรรมต่าง ๆ ในการทำงาน, ทัศนคติ, EQ, การยอมรับจากคนรอบข้าง ฯลฯ ประกอบกันด้วย

เพราะ Candidate ที่สอบผ่านไม่ได้เป็นตัวยืนยันร้อยเปอร์เซ็นต์ว่าจะทำงานในตำแหน่งหัวหน้าแผนกบัญชีได้ดีตามผลการสอบจริงไหมครับ

แต่เป็นเพียงแค่ตัวบอกว่าเขามีความรู้ในเนื้อหาที่สอบไปมากน้อยแค่ไหนเท่านั้น แต่ถ้าผู้บริหารไปมี Bias และให้น้ำหนักกับรผลการสอบเพียงเรื่องเดียวก็อาจจะไปตัดสินใจเลือก Candidate ที่มีคะแนนสูงสุดมาเป็นหัวหน้าแผนกบัญชีซึ่งอาจจะทำให้ได้คนไม่เหมาะสมขึ้นมาแล้วเกิดปัญหาดราม่าตามมาภายหลังก็ได้นะครับ

ที่ผมพูดมาทั้งหมดนี้อันที่จริงมันก็ไปเข้าหลักของ Competency สมัยแรกเริ่มก็คือคนที่ผ่านการสอบได้คะแนนที่สูงไม่ได้หมายความว่าจะเป็นคนที่ทำงานเก่งและประสบความสำเร็จเสมอไป

แต่คนที่ทำงานได้ดีและประสบความสำเร็จคือคนที่สามารถประยุกต์ใช้ความรู้(Knowledge-K), ทักษะ (Skills-S) และคุณลักษณะ (Attributes-A) ภายในตัวเองให้เหมาะกับงานที่ทำอยู่ต่างหาก ถึงจะประสบความสำเร็จในงานนั้นได้

ดังนั้นถ้าองค์กรไหนมุ่งเน้นไปแต่เรื่องการสอบเป็นหลักเพียงอย่างเดียวก็อาจจะเจอปัญหาการ Promote คนที่มีคุณสมบัติด้านอื่นที่ไม่เหมาะขึ้นมาดำรงตำแหน่งได้เสมอ

อีกเรื่องหนึ่งที่ต้องพิจารณาก็คือ “งบประมาณ” หรือค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวกับการสอบทั้งหมดไม่ว่าจะเป็นการไปหาซื้อแบบทดสอบมาจากบริษัทที่ปรึกษา (หรือแม้แต่จะคิดทำแบบทดสอบเอง), ค่ากระดาษหรือซอฟแวร์ในการทดสอบ, ค่าตัวคนตรวจข้อสอบหรือค่าตัวคนทำระบบ ฯลฯ คุ้มกันไหมกับผลที่ได้รับ

พูดมาถึงตรงนี้แล้วหวังว่าคงพอมองเห็นไอเดียที่จะนำไปใช้กับงานของท่านบ้างแล้วนะครับว่าควรจะสอบหรือไม่สอบดี

…………………………………………..

ไตร่ตรองดูสักนิดก่อนคิดจะจ้างที่ปรึกษา

            ผู้บริหารของบริษัทที่มีเงินจ้างที่ปรึกษาเวลาอยากจะได้ระบบหรือเครื่องมือต่างๆมาใช้ในองค์กรก็คงมุ่งหวังอยากจะให้มีการทำงานอย่างเป็นระบบหรือต้องการที่จะลดปัญหาต่างๆในองค์กรลง

            เปรียบเสมือนกับเราอยากจะซื้อรถมาใช้งาน เราก็มุ่งหวังอยากจะใช้รถเพื่อความรวดเร็วสะดวกสบายให้ตัวเราเอง

            แต่เราควรตั้งคำถามกับตัวเองก่อนไหมเช่น....

            -ตอนนี้เรามีความจำเป็นในการใช้รถมาก-น้อยแค่ไหน

            -เราขับรถเป็นแล้วหรือยัง
            -เราเคยอ่านสเป็คก่อนซื้อรถบ้างหรือไม่
            -เรามีความรู้บ้างแล้วหรือยังว่าเราควรจะซื้อรถแบบไหนมาใช้งานเพื่อให้ตรงกับเป้าหมายที่เราต้องการ
            -มีศูนย์บริการที่ไหนบ้างหรือเรารู้วิธีบำรุงรักษารถได้อย่างถูกต้องแล้วหรือยัง
            -ฯลฯ

          การจ้างที่ปรึกษาเข้ามาวางระบบหรือ setup เครื่องมือชนิดต่างๆเพื่อใช้ในองค์กรก็เช่นเดียวกัน!

            สิ่งที่ผู้บริหารควรคิดก่อนการจ้างที่ปรึกษา เช่น

            -ระบบหรือเครื่องมือนั้นๆมีความจำเป็นกับบริษัทมากน้อยแค่ไหน

            -เราจะสามารถทำเองเพราะมีคนในที่มีความรู้ในเรื่องนั้นๆดีอยู่แล้วจะดีกว่าเสียเงินจ้างที่ปรึกษาที่เป็นคนนอกหรือไม่

            -เราหาข้อมูลที่เกี่ยวกับเรื่องนั้นๆบ้างหรือเปล่าว่าระบบหรือเครื่องมือนั้นๆจะช่วยแก้ปัญหาอะไรให้เราบ้างหรือช่วยให้การทำงานดีมากขึ้นได้จริงไหม

            -ตัวที่ปรึกษาที่เข้ามาทำงาน (ตัวบุคคล) มี Profile ที่เกี่ยวกับเรื่องนั้นๆเป็นยังไง เคยมีประสบการณ์เคยทำงานจริงในงานนั้นมามากน้อยแค่ไหน หรือแค่เคยทำงานที่ปรึกษามาเป็นอาชีพเท่านั้น แต่ไม่เคยลงมือปฏิบัติจริงในงานนั้นมาก่อน

            -เรามีคนของเราที่มีความรู้ความเข้าใจที่จะใช้ระบบหรือเครื่องมือหลังจากที่ปรึกษาส่งมอบงานได้ดีและใช้ได้อย่างถูกต้องแล้วหรือยัง เพราะเมื่องานเสร็จระบบเสร็จจำเป็นจะต้องมีคน Handle ระบบต่อไปได้ด้วย ไม่ใช่พอส่งมอบระบบหรือเครื่องมือแล้วไม่มีคนติดตามดูแล Update ระบบ และในที่สุดระบบนั้นก็จะไม่เวิร์คและเสียเงินไปแบบสูญเปล่า

            -ฯลฯ

            ผู้บริหารองค์กรหรือผู้เกี่ยวข้องจึงควรจะต้องศึกษาหาข้อมูลในเรื่องนั้นๆจากที่ปรึกษาให้รอบด้านอย่างที่ผมบอกมาข้างต้นเสียก่อนจะได้ไม่ต้องเสียเงินแบบสูญเปล่าในการจ้างที่ปรึกษาเพราะที่ปรึกษาและเครื่องมือต่างๆไม่ใช่ยาสารพัดนึกที่จะรักษาได้ทุกโรค

          และต้องไม่ลืมสัจธรรมที่ว่าต่อให้เครื่องไม้เครื่องมือจะดีหรือจะแพงยังไง แต่ถ้าคนที่ใช้เครื่องมือนั้นยังไม่มีความรู้ความเข้าใจ ยังใช้ไม่เป็น ใช้เครื่องมืออย่างมีอคติ ใช้เพียงแค่เป็นแฟชั่นตามกระแสเพื่อคุยกับคนอื่นว่าฉันก็ใช้เครื่องมือนี้ หรือใช้เครื่องมือนั้นแบบผิด ๆ มันก็ยังเกิดปัญหาอยู่เหมือนเดิมนั่นแหละ

            หวังว่าข้อคิดข้างต้นจะเป็นประโยชน์กับผู้บริหารและ HR ในการคัดเลือกที่ปรึกษาหรือวิทยากรที่เหมาะกับองค์กรของท่านนะครับ

………………………………..