เปลี่ยนงานทั้งทีควรอัพเงินเดือนขึ้นเท่าไหร่ดี

             คำถามนี้น่าสนใจดีนะครับเพราะเป็นเรื่องพื้น ๆ ที่เจอได้ทั่วไปก็จริง แต่หลายคนก็ไม่รู้ว่าจะกรอก “เงินเดือนที่ต้องการ” ในใบสมัครงานที่ใหม่เท่าไหร่ดีถึงจะเหมาะสมและทำให้ที่ใหม่สนใจเรา

            แต่ก่อนจะตอบคำถามนี้ผมขอทำความเข้าใจกับท่านที่จะไปสมัครงานเสียก่อน ไม่ว่าท่านจะเป็นคนที่เพิ่งจบมาใหม่เอี่ยม หรือท่านที่มีประสบการณ์ทำงานมาแล้วก็ตาม

          สิ่งที่สำคัญคือท่านจำเป็นจะต้องกรอกเงินเดือนที่ต้องการลงในช่อง “เงินเดือนที่ต้องการ” ในใบสมัครงานนะครับ !

            ผมมักจะพบเห็นอยู่บ่อยครั้งว่าผู้สมัครงานไม่กรอกเงินเดือนที่ต้องการ หรือบางคนก็เขียนคำว่า “แล้วแต่จะตกลงกัน” หรือ “แล้วแต่โครงสร้างเงินเดือนของบริษัท” ฯลฯ

          เพราะถ้าผู้สมัครงานคนไหนไม่กรอกเงินเดือนที่ต้องการ หรือเขียนทำนองข้างต้นก็แสดงว่าผู้สมัครงานคนนั้นยังขาดความมั่นใจในตัวเอง ยังขาดความมั่นใจใน “คุณค่า” หรือ “มูลค่า” ที่มีในตัวเอง

            ท่านเคยไปซื้อส้มที่ตลาดไหมครับ ?

ถ้าไปซื้อส้มแล้วถามแม่ค้าว่า “ส้มกิโลละเท่าไหร่” แต่แม่ค้าตอบมาว่า “แล้วแต่เงินในกระเป๋าของคุณ” ท่านจะว่ายังไงครับ ?

            แม่ค้าควรจะต้องรู้ว่า “ต้นทุน” ของส้มที่จะขายไหมว่ามีมูลค่าเท่าไหร่ และแม่ค้าควรจะตั้งราคาขายสักเท่าไหร่ถึงจะได้กำไรในจุดที่ตัวเองพอใจ

แต่ถ้าแม่ค้าไม่รู้ต้นทุน หรือรู้ต้นทุนแต่ไม่กล้าที่จะบอกราคาที่อยากจะขายส้มน่ะ จะขายของได้ไหมล่ะครับ

          ผู้สมัครงานก็เปรียบเสมือนแม่ค้าแหละ เราต้องมั่นใจเสียก่อนว่า “คุณค่า” หรือ “ต้นทุน” ในตัวของเรามีอยู่เท่าไหร่

เช่นตอนนี้เราได้เงินเดือนอยู่เดือนละ 20,000 บาท

นั่นแปลว่าบริษัทที่เราทำงานอยู่ในปัจจุบันเขาให้คุณค่าของเราอยู่เท่านี้ เมื่อเราไปสมัครงานที่ใหม่เราควรจะ “ขาย” ความสามารถของเราเท่าไหร่ถึงจะเหมาะสมกับคุณค่าที่มีอยู่ในตัวเรา (ตามที่เราคาดหวัง) เช่น ถ้าเราใส่เงินเดือนที่ต้องการไป 30,000 บาท

ก็แปลว่าเราต้องการเงินเดือนเพิ่มขึ้น 50 เปอร์เซ็นต์ !

เราก็ต้องขายความสามารถโดยนำเสนอให้บริษัทใหม่เขาเชื่อถือให้ได้ว่า หากรับเราเข้าทำงานด้วยเงินเดือน 30,000 บาทแล้ว เราจะทำให้บริษัทนั้นใช้ประโยชน์อะไรจากเราได้คุ้มค่าบ้าง

ถ้าหากเงินเดือนที่เราตั้งไปนั้นเกินจากโครงสร้างเงินเดือนของบริษัทแห่งใหม่และเขายังสนใจความสามารถของเรายังไงเขาก็ต้องต่อรองมาอีกทีอยู่ดี

ซึ่งก็อยู่ที่ว่าเราจะรับอัตราเงินเดือนที่ต่อรองกันได้อยู่ที่ระดับไหนเราถึงจะคิดว่าไม่ขาดทุนเหมือนกับแม่ค้าขายส้มนั่นแหละ

          แต่ยังไงก็ดีกว่าที่เราไม่ใส่เงินเดือนที่ต้องการซึ่งจะทำให้ดูเสมือนว่าเราไม่เชื่อมั่นในความสามารถที่เรามีอยู่ในตัวเลย จริงไหมครับ ?

            ผมเคยตั้งสมการไว้ว่า

            เงินเดือนหรือค่าตอบแทน            =                      P+C

            P=Performance คือผลการปฏิบัติงานหรือ Portfolio ผลงานดีเด่นที่เราเคยทำแล้วประสบความสำเร็จมาในอดีต

            C=Competency สมรรถนะหรือความสามารถประกอบด้วยความรู้ในงานที่ทำอยู่ (Knowledge), ทักษะหรือความชำนาญในงานที่ปฏิบัติ (Skills) และคุณลักษณะภายใน (Attributes) เช่นความอดทน, ความละเอียดรอบคอบ, ความรับผิดชอบ ฯลฯ ที่เหมาะตรงกับงานที่ทำอยู่

          ทั้ง P+C นี่แหละครับคือ “คุณค่า” หรือ  “มูลค่า”  หรือ “ต้นทุน” ในตัวของพนักงานที่บริษัทเขามองเห็นและจ่ายเงินเดือนให้ตามคุณค่าที่มีในตัวของพนักงานแต่ละคน

ตรงนี้ผู้สมัครงานจึงต้องมีความมั่นใจในต้นทุน (คือ P+C) ในตัวเองเสียก่อน เพราะถ้าเรายังไม่มั่นใจในคุณค่าของเรา แล้วจะให้ใครเขามามั่นใจในตัวเราได้อีกล่ะครับ

            เมื่อไปสมัครงานกับบริษัทใหม่ก็แน่นอนว่าผู้สมัครงานก็ควรจะต้อง Mark up เงินเดือนให้เพิ่มขึ้นจากเดิมเหมือนกับแม่ค้าที่ต้องขายส้มให้ได้กำไรเพิ่มขึ้น

            เพราะคงไม่มีแม่ค้าคนไหนที่ขายส้มไปเท่ากับต้นทุนที่ซื้อมาจริงไหมครับ ?

            การเปลี่ยนงานทั้งทีจะต้องเปลี่ยนที่ทำงาน, สภาพแวดล้อมในการทำงานก็เปลี่ยนไป, ต้องปรับตัวให้เข้ากับที่ใหม่ไม่ว่าจะเป็นเพื่อนร่วมงาน, หัวหน้า, วัฒนธรรมองค์กรในที่ใหม่ ฯลฯ

ที่สำคัญคือต้องทำงานให้ได้ตามเป้าหมายหรือตามความคาดหวังของบริษัทแห่งใหม่ ซึ่งถ้าทำไม่ได้ตามที่บริษัทใหม่คาดหวังเขาอาจจะไม่ให้ผ่านทดลองงานก็มีหวังตกงานเคว้งคว้างแล้วก็ต้องมาหางานกันใหม่อีก

            จากเหตุผลข้างต้นในความเห็นของผมแล้วการเปลี่ยนงานควรจะมีการปรับเพิ่มขึ้นไม่ควรจะต่ำกว่า 25 เปอร์เซ็นต์ของเงินเดือนปัจจุบันที่เราได้รับอยู่เพื่อให้คุ้มกับความเสี่ยงในการไปทำงานในที่ใหม่

แต่สำหรับผู้สมัครงานที่มั่นใจว่าตนเองมีผลงานดีเด่นมาก ๆ มีความรู้ความสามารถที่ตลาดต้องการตัวอีกไม่น้อยก็อาจจะ Mark up ค่าตัวได้มากกว่า 25 เปอร์เซ็นต์เป็น 50 หรือบางกรณีอาจได้ถึง 100 เปอร์เซ็นต์ผมก็เคยเห็นมาแล้ว 

ก็ขึ้นอยู่กับ “คุณค่า” หรือ P+C ในตัวคน ๆ นั้นว่าจะมีมากและเป็นที่ต้องการของตลาดสักขนาดไหน เพราะคนที่เก่ง ๆ มีความสามารถนั้นตลาดยังต้องการตัวอยู่เสมอ

            หวังว่าเรื่องนี้จะเป็นไอเดียให้กับท่านที่ไม่รู้ว่าจะตั้งเงินเดือนที่ต้องการไว้เท่าไหร่ดี

สิ่งสำคัญที่อยากจะย้ำก็คือ....

            ถ้าใครสามารถพัฒนาตัวเองให้มีผลงานมีความรู้ความสามารถมีความเชี่ยวชาญ หรือพูดง่าย ๆ ว่า “เป็นคนมีของ” ตรงกับที่บริษัทนั้น ๆ ต้องการ 

            คน ๆ นั้นก็จะมีของพอที่จะไปอวดไปพูดคุยต่อรองเงินเดือนกับบริษัทที่ไปสมัครงานได้

            แต่ในทางกลับกันถ้าใครที่ยังไม่พัฒนาตัวเอง ทำงานแบบแค่ให้จบไปวัน ๆ ผลงานก็ไม่มี ความสามารถในงานก็ไม่ได้เพิ่มขึ้นคือพูดง่าย ๆ ว่าไม่มีของในตัวเอง ไม่ได้มีความรู้ความสามารถในงานนั้นจริงแถมยิ่งเป็นคนที่มีทัศนคติเชิงลบอยู่เสมอแล้วล่ะก็

อย่าว่าแต่ขอเพิ่มขึ้น 25 เปอร์เซ็นต์เลย แค่ขอเงินเดือนเท่าเดิมเขาก็ยังไม่รับเข้าทำงานเสียด้วยซ้ำ !

ขอให้ท่านที่อ่านบทความนี้ประเมินคุณค่าในตัวเองและตั้งเงินเดือนที่ต้องการได้เหมาะสมและตรงกับ P+C ในตัวเรานะครับ

........................

เข้าใหม่เหมือนกันทำไมถึงได้เงินเดือนไม่เท่ากัน ?

             มีคำถามว่า “เพิ่งจบเข้าทำงานบริษัทแห่งหนึ่งเงินเดือน 16,000 บาท ทำได้ 2-3 เดือนก็เลยลาออกมาสมัครงานที่บริษัทใหม่และขอเงินเดือนไป 17,000 บาท แต่ HR ของบริษัทใหม่บอกว่าบริษัทให้ได้ 16,000 บาท เพราะเพิ่งจบการศึกษามา

            แต่เมื่อทำงานไปก็เจอคนเข้ามาใหม่เหมือนกันตำแหน่งเดียวกันแต่ได้เงินเดือน 17,000 บาท !!??

            ก็เลยสงสัยว่าทำไมถึงได้เงินเดือนไม่เท่ากัน แต่ไม่กล้าถาม HR”

            คำถามทำนองนี้ผมว่าคงเป็นคำถามแบบอมตะนิรันดร์กาลตามสูตรที่ว่า....

          “เงินเดือนของเราได้เท่าไหร่..ไม่สำคัญเท่ากับเพื่อนได้เท่าไหร่”

            และไม่เฉพาะว่าคนที่ถามจะเพิ่งจบใหม่เท่านั้นนะครับ แม้แต่คนที่ทำงานมานานทำงานในตำแหน่งตั้งแต่พนักงานยันผู้บริหารก็ยังมีคำถามทำนองนี้ได้เสมอ

            ทั้ง ๆ ที่ทุกบริษัทท่องคำ ๆ เดียวกันคือ “เรื่องเงินเดือนเป็นความลับ ห้ามนำไปบอกกัน”

            แต่มันก็ลับเฉพาะใน Pay slip เท่านั้นแหละครับ จริงไหมเอ่ย ?

            จากคำถามข้างต้นผมก็เลยขอประมวลสาเหตุที่ทำไม HR ถึงกำหนดเงินเดือนเริ่มต้นของผู้สมัครเข้าใหม่ไม่เท่ากันตามนี้

1.      คุณวุฒิของผู้สมัครไม่เท่ากัน คุณวุฒิสูงกว่าก็มักจะได้เงินเดือนเริ่มต้นสูงกว่า เช่น ตำแหน่งเจ้าหน้าที่การตลาดถ้าจบปริญญาตรีได้เงินเดือนเริ่มต้น 15,000 บาท แต่ถ้าจบปริญญาโทจะได้เงินเดือน 18,000 บาท

2.      อายุงานแตกต่างกัน ผู้สมัครที่มีอายุงานมากกว่ามักจะได้เงินเดือนเริ่มต้นที่สูงกว่า เช่น อายุงาน 1 ปีจะได้รับเงินเดือนเริ่มต้นน้อยกว่าผู้สมัครที่มีอายุงาน 3 ปี

3.      ประสบการณ์ของผู้สมัครตรงกับที่บริษัทต้องการและสามารถเข้ามาทำงานในตำแหน่งนั้น ๆ ได้ทันทีจะได้รับเงินเดือนเริ่มต้นสูงกว่าผู้สมัครที่ไม่มีประสบการณ์ในงานนั้นโดยตรงหรือมีแต่น้อยกว่า

4.      ผู้สมัครที่มีความสามารถพิเศษตรงตามที่บริษัทต้องการมักจะได้เงินเดือนเริ่มต้นสูงกว่า เช่น บริษัทต้องการผู้สมัครที่มีความสามารถด้านภาษาเช่นภาษาอังกฤษหรือภาษาญี่ปุ่นก็จะได้รับเงินเดือนหรือบางบริษัทจะให้เป็นค่าภาษา ในขณะที่พนักงานที่ไม่มีความสามารถทางภาษาจะได้รับเงินเดือนที่ต่ำกว่า

5.      ผู้สมัครจบการศึกษาจากสถาบันที่บริษัทต้องการจะได้รับเงินเดือนสูงกว่าผู้สมัครที่จบสถาบันอื่นที่บริษัทไม่ได้กำหนดไว้

6.      ผู้สมัครจบการศึกษาได้รับปริญญาเกียรตินิยมจะได้รับเงินเดือนสูงกว่าผู้สมัครที่ไม่จบเกียรตินิยม

7.      บริษัทไม่มีหลักเกณฑ์ในการกำหนดอัตราเงินเดือนที่ชัดเจน แต่ให้ตามความพอใจของฝ่ายบริหารพอ HR ทำเรื่องเสนอขึ้นไปผู้บริหารก็จะใช้ความรู้สึก (ซึ่งแฝงอคติประเภท HALO Effect) กำหนดอัตราเงินเดือนผู้สมัครงานที่แตกต่างกัน

8.      ยึดถือบุคลิกภาพและความพอใจของผู้บริหารที่สัมภาษณ์เป็นหลัก ถ้าผู้บริหารสัมภาษณ์แล้วถูกใจ คุยกันถูกคอ (แต่จะเหมาะกับตำแหน่งแค่ไหนยังไม่รู้) หรือชอบโหงวเฮ้งก็จะให้เงินเดือนสูงกว่าผู้สมัครที่ยังไม่ถูกใจนัก ทำให้เกิดอาการข้างเคียงคือ “ขอน้อยให้น้อย ขอมากให้มาก” หรือบางทีผู้สมัครขอน้อยแต่บริษัทให้มากเพราะผู้บริหารถูกใจ

9.      HR ที่ดูแลงานด้านการสรรหาคัดเลือกขาดทักษะในเรื่องการพิจารณาคุณสมบัติผู้สมัคร, ขาดทักษะด้านการบริหารค่าจ้างเงินเดือน แล้วใช้ความรู้สึกในการพิจารณาอัตราเงินเดือนผู้สมัครงานแบบใช้ความรู้สึก เพราะไม่ใช่ HR ตัวจริง หรือเป็น HR อุปโลกน์ที่ถูกบริษัทย้ายให้มารับผิดชอบงาน HR

นี่แหละครับสาเหตุหลัก ๆ ที่ทำไม่อัตราเริ่มต้นของพนักงานถึงไม่เท่ากัน ซึ่งบางสาเหตุข้างต้นหลายท่านอาจจะไม่เห็นด้วย หรืออ่านแล้วจะรู้สึกขัดอกขัดใจแต่ก็เป็นสาเหตุของการกำหนดเงินเดือนเริ่มต้นไม่เท่ากันที่ผมแชร์มาจากประสบการณ์ของผมเองที่พบเจอมา

ถ้าถามว่าผมเห็นด้วยกับทุกข้อข้างต้นไหม ก็ตอบได้ว่าบางข้อผมก็ไม่เห็นด้วยและเคยโต้แย้งกับฝ่ายบริหารในบริษัทที่มีนโยบายแปลก ๆ มาแล้ว ซึ่งถ้าใครอยากจะรู้ว่าผมไม่เห็นด้วยในข้อไหนบ้างก็คงต้องคุยกันหลังไมค์เพราะเป็นเรื่องยาวครับ

........................

พนักงานทัศนคติมีปัญหา..แก้ยังไง ?

 ผมไปแชร์ประสบการณ์และ How to ในเรื่องนี้ทางรายการ Human Talk คลื่นความคิด FM 96.5 เมื่อวันที่ 21 เมย.67 เลยนำคลิปมาแชร์เพื่อเป็นข้อคิดสำหรับทุกท่านครับ

https://www.youtube.com/live/DuD-cB8ad3g?si=VxXeevjNWvT6yBJM

ตั้งเงินเดือนคนจบต่างประเทศสูงกว่าจบในประเทศดีหรือไม่

           ได้ยินคำบ่นของคนทำงานเกี่ยวกับนโยบายของบริษัทในการกำหนดเงินเดือนแรกรับเข้าทำงานโดยให้เงินเดือนคนที่จบในประเทศต่ำกว่าคนที่จบจากต่างประเทศโดยฝ่ายบริหารให้เหตุผลว่า….

“คนจบจากต่างประเทศภาษาอังกฤษดีกว่าคนจบในประเทศ” !!??

            ก็เลยเกิดคำถามว่า

1.      จะแน่ใจได้ยังไงว่า “ทุกคน” ที่จบจากต่างประเทศจะใช้ภาษาอังกฤษ (พูด อ่าน เขียน) ได้ดีกว่าคนที่จบในประเทศ ?

2.      ตำแหน่งที่รับคนจบต่างประเทศเข้ามานั้นเป็นตำแหน่งจำเป็นจะต้องใช้ภาษาอังกฤษในการพูด อ่าน เขียน ติดต่อกับต่างชาติเป็นประจำทุกวันหรือไม่ ?

หลายครั้งก็จะพบว่าบริษัทจ้างคนที่จบจากต่างประเทศเข้ามาก็ให้ทำงานในตำแหน่งงานและลักษณะงานเดียวกับคนที่จบในประเทศทั้ง ๆ ที่ลักษณะงานในตำแหน่งนั้นไม่ต้องใช้ภาษาต่างประเทศ !

ยกตัวอย่างเช่น บริษัทจ้างเจ้าหน้าที่การตลาดเข้ามาพร้อม ๆ กันทั้งสองคนจบปริญญาโทมาทั้งคู่ แต่คนหนึ่งจบปริญญาโทจากในประเทศ ส่วนอีกคนหนึ่งจบปริญญาโทมาจากต่างประเทศ

            ทั้งสองคนนี้ทำงานเป็นเจ้าหน้าที่การตลาดอยู่ในแผนกเดียวกัน ฝ่ายเดียวกัน JD (Job Description) เหมือนกัน และที่สำคัญก็คือในงานการตลาดที่ทั้งสองคนนี้ทำอยู่ก็เป็นงานการตลาดในประเทศ และไม่ได้ใช้ภาษาอังกฤษในการทำงานในการพูดอ่านเขียนที่มากไปกว่ากัน  ไม่ได้ต้องไปติดต่อต่างชาติต่างภาษาที่ไหนเลย 

          แต่บริษัทกลับไปให้เงินเดือนคนจบปริญญาโทต่างประเทศสูงกว่าคนที่จบปริญญาโทในประเทศ !!??

            เมื่อถามถึงเหตุผลว่าเหตุใดถึงกำหนดอัตราเงินเดือนคนที่จบปริญญาโทต่างประเทศสูงกว่าคนที่จบปริญญาโทในประเทศ

            คำตอบคือ....

1.      เป็นนโยบายของฝ่ายบริหาร

2.      คนที่จบจากต่างประเทศภาษาอังกฤษดีกว่าคนที่จบในประเทศ (ทั้ง ๆ ที่บริษัทไม่ได้มีการทดสอบอะไรเลยว่าภาษาอังกฤษเป็นยังไง แค่ดูทรานสคริปท์ว่าจบมาจากต่างประเทศเท่านั้น แถมลักษณะงานที่ทำก็ไม่จำเป็นต้องใช้ภาษาอังกฤษ) ทั้ง ๆ ที่ลักษณะงานก็ไม่ต้องใช้ภาษาต่างประเทศเป็นหลักในการทำงาน

ฟังคำตอบอย่างนี้แล้วผมว่าข้อ 1 คงเป็นตัวยุติคำถามทั้งหมด เพราะถ้าไม่แน่ใจก็ให้กลับไปดูข้อ 1 คือนโยบายของฝ่ายบริหารจะเอาอย่างงี้แหละ

ถ้าจะแก้ไขปัญหาในเรื่องนี้ควรทำไงดี ?

ทำอย่างนี้ดีไหมครับ

            ถ้าบริษัทต้องการจะจ้างพนักงานในตำแหน่ง “เจ้าหน้าที่การตลาด” เข้ามาทำงานในแผนกการตลาดต่างประเทศ ฝ่ายการตลาด ซึ่งในตำแหน่งงานนี้กำหนดคุณสมบัติว่าจะต้องจบปริญญาโท จากในประเทศหรือต่างประเทศก็ได้ ไม่จำเป็นต้องมีประสบการณ์ทำงาน ถ้างานในตำแหน่งนี้จะต้องติดต่อต่างประเทศอยู่เป็นประจำ เจ้าหน้าที่การตลาดจะต้องพูด อ่าน เขียน ภาษาอังกฤษได้อย่างคล่องแคล่ว

            บริษัทก็กำหนดคุณสมบัติด้านภาษาเอาไว้สิครับ เช่น ผู้สมัครงานจะต้องมีผลสอบ TOEIC ไม่ต่ำกว่า 700 คะแนนขึ้นไป โดยจะต้องผ่านการทดสอบข้อเขียนด้านการตลาดและมีการสอบสัมภาษณ์เป็นภาษาอังกฤษประกอบกันด้วย

            ถ้าผู้สมัครงานรายไหนไม่ว่าจะจบในประเทศหรือต่างประเทศนำผล TOEIC มายื่นและสามารถผ่านการทดสอบของบริษัทได้ บริษัทก็กำหนดอัตราเงินเดือนเริ่มต้นสำหรับตำแหน่งพนักงานการตลาดนี้ไว้ 25,000 บาท (อันนี้เป็นอัตราเริ่มต้นที่ผมสมมุติขึ้นนะครับ)

            แต่ถ้าเป็นเจ้าหน้าที่การตลาดที่อยู่แผนกอื่นที่ไม่ใช่แผนกการตลาดต่างประเทศ และไม่ได้ใช้ภาษาอังกฤษในการทำงาน บริษัทก็กำหนดอัตราเงินเดือนเริ่มต้นไว้ที่ 20,000 บาท

            ส่วนคนที่จบปริญญาโทในประเทศหรือต่างประเทศที่ทำงานในแผนกการตลาดในประเทศก็ได้รับเงินเดือนเริ่มต้นที่ 20,000 บาท เพราะไม่ได้ใช้ภาษาอังกฤษในการทำงาน

            เมื่ออ่านมาถึงตรงนี้บางท่านอาจจะมีคำถามว่า....

“แล้วในอนาคตถ้าพนักงานการตลาดต่างประเทศทำงานไม่ดีถูกย้ายมาเป็นเจ้าหน้าที่การตลาดในประเทศ หรือเจ้าหน้าที่การตลาดในประเทศพัฒนาตัวเองสอบ TOEIC ได้เกิน 700 ขึ้นไปแล้วทางแผนกการตลาดต่างประเทศก็ต้องการตัวไปทำงานด้วยล่ะจะจัดการเรื่องค่าภาษายังไงดี”

            ตรงนี้แหละครับที่ในหลายบริษัทเขาก็จะแยก “ค่าภาษา”  ออกมาจากเงินเดือน เพราะถ้าไปให้รวมอยู่ในฐานเงินเดือนแล้วมันก็จะเป็นฐานในการคิดโบนัส, เป็นฐานในการขึ้นเงินเดือนประจำปีครั้งต่อไป, เป็นฐานในการคำนวณกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ ซึ่งจะทำให้บริษัทมี Staff Cost สูงขึ้น

เขาก็เลยแยก “ค่าภาษา” ออกมา เช่น อัตราเงินเดือนของพนักงานการตลาดไม่ว่าจะในประเทศหรือต่างประเทศจะเริ่มต้นเท่ากันคือ 20,000 บาท แต่ถ้าใครสามารถผ่านการทดสอบทั้งข้อเขียนและสัมภาษณ์ไปเป็นเจ้าหน้าที่การตลาดต่างประเทศก็จะได้รับค่าภาษาเพิ่มอีกเดือนละ 5,000 บาท เป็นต้น

โดยมีระเบียบของเรื่องค่าภาษากำหนดเอาไว้ว่าบริษัทจะจ่ายให้สำหรับพนักงานที่ปฏิบัติงานในตำแหน่งไหนบ้างที่ต้องใช้ภาษาอังกฤษในการทำงาน

และมีเงื่อนไขในระเบียบการจ่ายค่าภาษาไว้อีกว่า ในกรณีที่พนักงานที่ได้รับค่าภาษาถูกย้ายไปทำงานในตำแหน่งอื่นนอกเหนือจากตำแหน่งที่บริษัทกำหนดก็จะไม่ได้รับค่าภาษาครับ

            ดังนั้น ไม่ว่าผู้สมัครจะจบปริญญาโทในประเทศหรือต่างประเทศก็ตามถ้าผ่านการทดสอบเข้ามาได้ก็จะได้เงินเดือนตามที่บริษัทกำหนด ซึ่งแบบนี้จะเป็นหลักความเสมอภาคและเป็นธรรมในการกำหนดเงินเดือนเริ่มต้น

            ถ้าทำอย่างที่บอกมานี้ผมก็เชื่อว่าบริษัทจะลดปัญหาดราม่าทำนองนี้ลงได้เยอะเลยนะครับ

..........................

จะออกคำสั่ง/ประกาศใด ๆ ควรคิดถึงหลักความเป็นจริง

             นอกเหนือจากการที่ทุกบริษัทที่มีลูกจ้างตั้งแต่ 10 คนขึ้นไปจะต้องมีข้อบังคับการทำงานตามมาตรา 108 ประกาศให้ลูกจ้างได้รู้ตามกฎหมายแรงงานแล้ว

            ทุกบริษัทก็ยังมีประกาศ คำสั่ง ระเบียบ ฯลฯ เพื่อใช้ปฏิบัติกันภายในองค์กรอีกหลายเรื่องที่กฎหมายแรงงานไม่ได้พูดเอาไว้ เช่น ประกาศเกี่ยวกับหลักเกณฑ์การขึ้นเงินเดือนประจำปี, ระเบียบการจ่ายค่าเบี้ยเลี้ยงเดินทาง, คำสั่งโยกย้ายพนักงานให้ไปปฏิบัติงานที่สาขาต่าง ๆ ของบริษัท ฯลฯ

            ผู้บริหารหลายคนยังมีความคิดที่ผิด ๆ อยู่ว่าบริษัทจะออกประกาศ คำสั่ง ระเบียบใด ๆ ก็ได้ ซึ่งพนักงานจะต้องปฏิบัติตาม ถ้าพนักงานฝ่าฝืน บริษัทมีสิทธิทำตามประกาศ คำสั่ง ระเบียบนั้นได้ทันที

            เช่น....

1.      ประกาศให้พนักงานมาทำงานในช่วงวันสงกรานต์โดยบริษัทจะจ่ายค่าทำงานในวันหยุดให้ ถ้าพนักงานฝ่าฝืนไม่มาทำงาน บริษัทจะไล่ออก

2.      ออกระเบียบห้ามพนักงานลากิจในช่วงทดลองงาน หากพนักงานลากิจในช่วงทดลองงานจะถือว่าขาดงาน บริษัทจะไม่จ่ายค่าจ้างในวันที่ขาดงานและจะมีผลกับการพิจารณาผลงานระหว่างการทดลองงาน

ฯลฯ

เป็นไงบ้างครับกับประกาศหรือระเบียบแปลก ๆ ทำนองนี้ ?

ถ้าบริษัทของท่านไม่มีประกาศอะไรแบบนี้ก็ดีไปนะครับ แต่ยังมีอีกหลายบริษัทที่มีการออกประกาศหรือมีระเบียบอะไรทำนองนี้อยู่

ตรงนี้เป็นเรื่องที่ทาง HR จะต้องหาเวลาพูดคุยกับฝ่ายบริหารด้วยเหตุด้วยผลกันโดยบอกให้ฝ่ายบริหารเข้าใจว่า

1.      บริษัทจะออกกฎ ระเบียบ ประกาศ คำสั่ง ข้อบังคับใด ๆ ก็ได้ แต่ประกาศ คำสั่ง ข้อบังคับ กฎระเบียบของบริษัทจะต้องไม่ขัดกฎหมายแรงงาน ถ้าขัดกฎหมายแรงงานจะเป็นโมฆะ

2.      กฎ ระเบียบ ประกาศ คำสั่ง ข้อบังคับต่าง ๆ ที่ บริษัทออกมานั้นแม้จะไม่ผิดกฎหมายแรงงานก็ตาม แต่มัน Make sense สมเหตุสมผลกับสภาพความเป็นจริงและสามารถใช้ปฏิบัติได้จริงหรือไม่

เช่น กรณีแรกที่ออกประกาศให้พนักงานมาทำงานช่วงหยุดสงกรานต์ แม้บริษัทจะจ่ายค่าทำงานในวันหยุดให้ถูกต้องตามกฎหมายแรงงานแล้วก็ตาม

แต่การไปคาดโทษพนักงานที่ไม่มาทำงานโดยจะไล่ออกนั้น ถ้าเกิดปัญหาว่าพนักงานส่วนใหญ่ไม่ยอมมาทำงานเพราะเขาจะกลับต่างจังหวัดไปไหว้บุพการีและเล่นน้ำสงกรานต์ตามเทศกาล

บริษัทจะทำยังไง จะกล้าไล่พนักงานเกือบทั้งหมดออกจริงหรือไม่ ?

ถ้าไม่ไล่ออกตามที่ประกาศไว้แล้วจะออกประกาศมาเพื่อ....?

มีงานอะไรที่จำเป็นเร่งด่วนที่จะต้องมาทำงานกันทั้งบริษัทถึงกับจะต้องออกประกาศแบบนี้เลยหรือ ถ้าเป็นความจำเป็นเร่งด่วนในบางหน่วยงานจะใช้วิธีพูดคุยขอความร่วมมือกันเฉพาะหน่วยงานนั้นโดยไม่ต้องออกประกาศจะดีกว่าหรือไม่

นี่ยังไม่รวมความรู้สึกของพนักงานที่มีต่อฝ่ายบริหารอีกนะครับว่าจะเป็นยังไงนะครับ

หรือการที่บริษัทออกระเบียบตามข้อ 2 นี่ HR ก็ต้องกล้าบอกกับฝ่ายบริหาร ว่าตามมาตรา 34 พนักงานมีสิทธิลากิจได้ตามระเบียบของบริษัท

และมาตรา 34 ก็ไม่ได้บอกว่าช่วงทดลองงานจะลากิจไม่ได้สักหน่อย ถ้าพนักงานทดลองงานขอลากิจเพื่อไปรับปริญญาก็ต้องอนุญาตให้เขานะครับ เพราะเข้าตามหลักเกณฑ์การลากิจของบริษัท

หรือผู้บริหารจะตอบคำถามพนักงานทดลองงานว่ายังไง ถ้าเขาถามว่าทำไมพนักงานประจำถึงลากิจไปรับปริญญาได้ แต่ทำไมพนักงานทดลองงานถึงลากิจไปรับปริญญาไม่ได้ ?

บริษัทจะไปออกกฎเกณฑ์แบบนี้มาเพื่อให้พนักงานเกิดความรู้สึกไม่ดีไปเพื่ออะไร ?

ความเป็นมืออาชีพของคนทำงาน HR จึงต้องกล้าที่จะพูดความจริงและหลักที่ถูกต้องให้ฝ่ายบริหารและพนักงานได้ทราบ แม้ว่าคนที่ฟังเขาจะรู้สึกไม่แฮ๊ปปี้ก็ตาม ดีกว่าจะให้เขาเข้าใจอะไรผิด ๆ จนทำให้ตัดสินใจผิดพลาดจากความเข้าใจผิดนั้น ๆ

นอกจากจะกล้าพูดความจริงในสิ่งที่ถูกต้องแล้ว HR ก็ต้องแนะนำ How to แก้ปัญหาให้เขาด้วยนะครับ เพราะสิ่งเหล่านี้จะแสดงความเป็นมืออาชีพของคนทำงาน HR

ฝากเป็นข้อคิดสำหรับ HR มืออาชีพทุกท่านครับ

ปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อนตำแหน่งตรงกับการขึ้นเงินเดือนประจำปี..มีดราม่า ?

             องค์กรส่วนใหญ่ก็จะปรับเงินเดือนให้กับพนักงานที่ได้รับการเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่งสูงขึ้นเพราะพนักงานจะต้องมีหน้าที่และงานต้องรับผิดชอบในหลาย ๆ เรื่องที่มากขึ้น ซี่งค่าเฉลี่ยในการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote ก็จะอยู่ที่ประมาณ 10 เปอร์เซ็นต์แต่ไม่เกิน Midpoint ของกระบอกเงินเดือนถัดไป (ในกรณีที่องค์กรนั้นมีโครงสร้างเงินเดือน)

          เรื่องที่ผมชวนคิดในวันนี้ก็คือเรื่องการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote นี่แหละครับ !

            เพราะหลายองค์กรมักจะนำรอบในการ Promote ไปไว้ในเวลาเดียวกับการขึ้นเงินเดือนประจำปี แล้วก็ปรับเงินเดือนให้กับพนักงานที่ได้รับการ Promote รวมไปกับการขึ้นเงินเดือนประจำปี

            พอนำเงินของทั้ง 2 เรื่องมารวมกันก็มักจะเกิดปัญหาว่า....

จะบอกพนักงานที่ได้รับการ Promote ให้ชัดเจนได้ยังไงว่าเขาได้รับการปรับเงินเดือนเพราะ Promote เท่าไหร่ และเป็นเงินที่ได้จากการขึ้นเงินเดือนประจำปีตามผลงานของเขาเท่าไหร่ ?

            หลายแห่งก็จะแจ้งทั้งสองยอดแบบถัว ๆ ปน ๆ กันไปเป็นยอดรวมแล้วให้พนักงานไปนั่งทางในเดาใจฝ่ายบริหารกันเอาเอง ว่าตัวเองได้ปรับเงินเดือนเพราะ Promote เท่าไหร่และได้รับการขึ้นเงินเดือนตามผลงานเท่าไหร่

แล้วผู้บริหารก็มีหนังสือแสดงความยินดีที่บริษัท Promote ให้ได้รับตำแหน่งสูงขึ้น พนักงานก็จะรับทราบแบบงง ๆ แบบสำนวนจีนที่ว่า “หัวเราะมิได้..ร่ำไห้มิออก”

            ผมยกตัวอย่างให้เห็นตามภาพอย่างงี้ดีไหมครับ

            นาย A ได้รับการ Promote จากผู้ช่วยผู้จัดการแผนกไปเป็นผู้จัดการแผนก สมมุติปัจจุบันนาย A เงินเดือน 30,000 บาท ตามหลักเกณฑ์ของบริษัทคือจะปรับเงินเดือนให้พนักงานที่ได้รับการ Promote 10% ดังนั้นนาย A จะได้รับการปรับเงินเดือน = 30,000*10%=3,000 บาท

            แต่เนื่องจากรอบการ Promote ไปตรงกับการขึ้นเงินเดือนประจำปี ซึ่งโดยปกติค่าเฉลี่ยการขึ้นเงินเดือนประจำปีของบริษัทต่าง ๆ (จากผลการสำรวจค่าตอบแทนในตลาด) จะอยู่ที่ประมาณ 5%

หมายถึงถ้าใครได้รับการประเมินผลงานในเกรด C ก็จะได้รับการขึ้นเงินเดือนประมาณ 5% ถ้าได้เกรด B ก็ได้ประมาณ 8% ถ้าได้เกรด A ก็ประมาณ 10% ถ้าผลงานแย่กว่าค่าเฉลี่ยคือเกรด D ก็อาจจะได้ประมาณ 3% และถ้าผลงานแย่สุดคือ E ก็ไม่ได้รับการขึ้นเงินเดือน

            แต่นาย A ได้รับการ Promote ก็ควรจะต้องมีผลงานเป็นที่ยอมรับของหัวหน้าและฝ่ายบริหารดังนั้นสมมุติว่านาย A ก็ได้รับการประเมินผลงานในเกรด B ก็ควรจะได้รับการขึ้นเงินเดือนประจำปี 8% ใช่ไหมครับ

            ตรงนี้ก็จะเกิดวิธีการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote และขึ้นเงินเดือนประจำปี 2 แบบคือ

1.      ปรับเงินเดือนเมื่อ Promote และขึ้นเงินเดือนประจำปีแบบแยกยอด

1.1   วิธีที่ 1 : บริษัทขึ้นเงินเดือนประจำปีให้นาย A ไปก่อนแล้วถึงจะปรับเงินเดือนเนื่องจากการ Promote ให้ก็จะเป็นแบบนี้ 30,000*8%=2,400 บาท ฐานเงินเดือนใหม่ = 32,400 บาท แล้วปรับเงินเดือนเมื่อ Promote ให้นาย A อีก 10% คือ 32,400*10%=3,240 บาท เงินเดือนใหม่ = 35,640 บาท (ตามภาพด้านล่าง)

1.2   วิธีที่ 2 : บริษัทใช้ฐานเงินเดือนปัจจุบันแล้วปรับขึ้นไปรวม 18% คือ 30,000*18%=5,400 บาท เงินเดือนใหม่ = 35,400 บาท

ถ้าใช้วิธีที่ 2 นาย A จะเสียประโยชน์ไป 240 บาท ซึ่งอันนี้เป็นเรื่องที่บริษัทจะต้องกำหนดหลักเกณฑ์ให้ชัดเจนว่าจะใช้หลักในการปรับเงินเดือนทั้ง 2 ประเภทนี้โดยใช้ฐานเงินเดือนไหนจะได้อธิบายให้พนักงานทราบได้โดยไม่ต้องมีดราม่าตามมานะครับ

แต่ไม่ว่าจะใช้วิธีที่ 1 หรือ 2 ผมก็ยังถือว่าบริษัทยังใช้ “หลักเกณฑ์” หรือมีกติกาที่อธิบายให้พนักงานเข้าใจได้

2.      ปรับเงินเดือนเมื่อ Promote และขึ้นเงินเดือนประจำปีแบบรวมยอด

            บริษัทที่เห็นว่าถ้าจะปรับเงินเดือนให้ตามข้อ 1 จะทำให้มีเปอร์เซ็นต์การปรับที่มากเกินไปตั้ง 18% ก็จะใช้ “หลักกู” คือคิดเปอร์เซ็นต์ปรับแบบเหมา ๆ รวม ๆ ขึ้นมา เช่น ปรับให้สัก 15% ก็แล้วกันโดยรวมทั้งการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote เข้ากับการขึ้นเงินเดือนประจำปี

ดังนั้นนาย A ก็จะได้รับการปรับเงินเดือนแบบเหมา ๆ ถัว ๆ กันไปคือ 30,000*15%=4,500 บาท เงินเดือนใหม่ = 34,500 บาท เวลาแจ้งให้นาย A ทราบก็จะบอกว่านาย A ได้รับการขึ้นเงินเดือนประจำปีรวมการปรับเงินเดือนเพราะได้รับการ Promote คือ 15%

            คุ้น ๆ กับวิธีปรับแบบนี้ไหมครับ ?

ยังมีอีกหลายบริษัทที่ทำแบบนี้คือนำการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote เข้าไปรวมกับการขึ้นเงินเดือนประจำปีแล้วก็แจ้งพนักงานให้รู้แต่ยอดรวมโดยไม่บอกว่าพนักงานได้รับการปรับเงินเดือนเนื่องจาก Promote เท่าไหร่ และได้รับจากผลงานประจำปีเท่าไหร่

ปรับแบบนี้ผมว่าผู้บริหารกำลังคิดเล็กคิดน้อยแบบ “เสียน้อยเสียยาก-เสียมากเสียง่าย” แล้วล่ะครับ !!

แทนที่พนักงานที่ได้รับการ Promote จะดีใจกลับทำให้เขารู้สึกติดลบกับผู้บริหารอีกต่างหาก

อย่าลืมว่าเมื่อบริษัท Promote ใครก็แสดงว่าคน ๆ นั้นได้รับการยอมรับแล้วว่ามีผลงานดี มีศักยภาพมี

ความรับผิดชอบงานที่มากขึ้นและเติบโตกับบริษัทต่อไปได้ ซึ่งบริษัทก็ควรจะต้องปรับเงินเดือนเพื่อสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานอย่างเหมาะสมกับความรับผิดชอบ

การปรับเงินเดือนแบบแฝงยอดแบบนี้จะทำให้พนักงานที่ได้รับการ Promote รู้สึกดีได้ยังไงล่ะครับ

          ถ้าจะถามไอเดียผมว่าควรแก้ปัญหานี้ยังไง ?  

ก็ตอบได้ว่า

1.      ถ้าคิดว่าการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote+การขึ้นเงินเดือนประจำปีมีเปอร์เซ็นต์สูงเกินไป บริษัทก็ควรแยกรอบในการ Promote ออกจากรอบที่ขึ้นเงินเดือนประจำปี เช่น รอบในการ Promote

เป็นเดือนกรกฎาคม ส่วนรอบการขึ้นเงินเดือนประจำปีคือเดือนมกราคมของทุกปี หรือ

2.      ถ้าบริษัทจะยังต้องการให้มีการ Promote และขึ้นเงินเดือนประจำปีไว้ในรอบเดียวกันก็ควรจะแยกยอดให้ชัดเจนอย่างตรงไปตรงมา

ตามตัวอย่างในข้อ 1 ข้างต้นว่าพนักงานได้รับการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote กี่เปอร์เซ็นต์ตามหลักเกณฑ์ และได้รับการปรับเงินเดือนตาม Performance กี่เปอร์เซ็นต์ จะได้แจ้งให้พนักงานทราบได้ชัดเจนไม่คลุมเครือให้พนักงานไปนั่งคิดเอาเอง และไม่ทำให้พนักงานที่ได้รับการ Promote ต้องมาเสียความรู้สึกหรือต้องมาลาออกไปเพราะไม่พอใจในเรื่องจุกจิกแบบนี้

ฝากไว้เพื่อเป็นข้อคิดในการปรับปรุงเรื่องนี้สำหรับคนที่เกี่ยวข้องนะครับ

จะให้แบบให้เป็นบุญคุณเพื่อซื้อใจ หรือจะให้แบบเสียน้อยเสียยากเสียมากเสียง่ายก็ไปตัดสินใจกันเอาเองครับ

คุยเฟื่องเรื่องการประเมินผลการปฏิบัติงาน ตอน Back to the basic

 วิธีการประเมินผลงานแบบ Back to the basic เพื่อการขึ้นเงินเดือนและจ่ายโบนัส

จากปัญหาต่าง ๆ ที่เล่ามาข้างต้นผมก็เลยนำสิ่งที่พบเจอมาออกแบบประเมินผลการปฏิบัติงานเพื่อใช้สำหรับปรับเงินเดือนและจ่ายโบนัสแบบผสมผสาน

โดยใช้หลักคิดแบบง่าย ๆ เพื่อลดปัญหาทั้งหมดที่เล่ามาข้างต้นและใช้แบบฟอร์มนี้สำหรับให้หัวหน้าใช้ประกอบการพิจารณาขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสให้ลูกน้องตามผลงาน+คุณลักษณะที่ต้องการแบบตรงไปตรงมา

หลักคิดนี้จะคล้ายกับการปูนบำเหน็จของแม่ทัพที่จะให้รางวัลกับทหารเอกที่ส่งไปรบในอดีตครับ เช่น

1.      แม่ทัพย่อมจะต้องมอบหมายทหารเอกว่าจะให้ไปรบที่ไหน (ก็คือมอบหมายงานที่สำคัญให้) แล้วก็ดูผลการรบ (ก็คือผลการปฏิบัติงาน) ว่าเป็นไปตามเป้าหมายที่แม่ทัพกำหนดหรือไม่

2.      นอกจากผลการรบที่เป็นไปตามเป้าหมายแล้ว แม่ทัพก็ต้องประเมินคุณลักษณะของทหารเอก (ประเมิน Competency) ว่าสอดคล้องเหมาะสมกับงานที่มอบหมาย มีศักยภาพที่จะเติบโตเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้นไปในอนาคตได้หรือไม่ มีทัศนคติที่ดีต่องานต่อทีมงานต่อตัวแม่ทัพมากน้อยแค่ไหน

3.      ซึ่งแม่ทัพย่อมจะประเมินทหารเอกแต่ละคนได้อยู่แล้วว่าใครจะเป็นมือซ้ายมือขวา และควรจะปูนบำเหน็จให้กับทหารที่เป็นลูกน้องคนไหนบ้าง โดยไม่ต้องมีแบบประเมินผลงานประกอบการปูนบำเหน็จเสียด้วยซ้ำ แต่ที่ผมทำแบบฟอร์มนี้มาให้ดูก็เพื่อช่วยลดการใช้อคติของหัวหน้าผู้ประเมินลง

จากหลักการที่หัวหน้าใกล้ชิดกับลูกน้องย่อมมีคำตอบอยู่ในใจแล้วว่าควรจะให้รางวัลกับลูกน้องคนไหนที่มีผลงานที่ดี+มีองค์ประกอบของการทำผลงานที่ดี (เช่นมี Competency มีศักยภาพที่จะก้าวหน้า มีทัศนคติที่ดีในการทำงาน) ก็จะใช้แบบประเมินที่ผมทำมานี้เป็นเพียงเครื่องมือประกอบการพิจารณาให้รางวัลกับลูกน้องเพื่อแยกแยะให้ชัดเจนมากยิ่งขึ้นว่าลูกน้องคนไหนควรจะได้รับการขึ้นเงินเดือน (หรือโบนัส) มากกว่าลูกน้องคนอื่น

หรือลูกน้องคนไหนที่ควรจะได้รับการขึ้นเงินเดือนโดยเฉลี่ยเหมือนกับคนอื่น ๆ

หรือลูกน้องคนไหนควรจะได้ขึ้นเงินเดือนน้อยหรือไม่ได้เลย

ใครที่มีคุณลักษณะ มีศักยภาพและมีทัศนคติที่เหมาะสมก็ควรจะได้รับการปูนบำเหน็จให้เกิดแรงจูงใจที่อยากจะเพิ่มคุณลักษณะที่ดีให้เพิ่มขึ้นและพัฒนาตัวเองให้มีความพร้อมที่จะก้าวหน้าต่อไปเรื่อย ๆ

โดยใช้แบบฟอร์มนี้เพื่อแยกแยะให้ชัดเจนมากขึ้นว่าใครควรได้รับรางวัลมากหรือน้อยแค่ไหน

แบบฟอร์มจากแนวคิดข้างต้นจึงมีหน้าตามออกมาตามตัวอย่าง

(ย้ำว่านี่เป็นแบบฟอร์มตัวอย่างการประเมินผลขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสสำหรับนายพิชัย ขยันงาน จนท.สรรหาว่าจ้าง ฝ่ายทรัพยากรบุคคลเท่านั้น) 

อธิบายตัวอย่างแบบฟอร์มข้างต้นอย่างนี้ครับ

1.      ส่วนที่ 1 : Key Job Assignment คือส่วนที่เป็น MBO ตามแนวคิดของ Drucker นั่นแหละครับ หลักการที่สำคัญสำหรับส่วนนี้คืองานที่หัวหน้าตกลงกับลูกน้องในส่วนที่ 1 นี้ ขอให้เอาเฉพาะงานที่สำคัญจริง ๆ 3-5 เรื่อง (สูงสุดไม่เกิน 5 เรื่อง) เท่านั้นครับ

โดยหัวหน้าเป็นคนกำหนดงานสำคัญ 3-5 ตัวพร้อมตัววัดผลงานแล้วเรียกลูกน้องมาแจ้งให้ทราบตั้งแต่ต้นงวดเลยว่าอยากจะให้ลูกน้องคนไหนทำงานอะไรบ้าง จะวัดผลติดตามผลงานกันยังไง และจะมีผลกับการขึ้นเงินเดือนและโบนัสยังไงบ้าง ให้เข้าใจชัดเจนตรงกันตั้งแต่แรกครับ

ซึ่งงานในส่วนที่ 1 จะต้องเป็นงานสำคัญที่หัวหน้าต้องการให้ลูกน้องทำให้สำเร็จในรอบการประเมินครั้งนี้นะครับ

ส่วนในรอบการประเมินถัดไป หัวหน้าก็อาจจะมอบหมายงานต่อเนื่องจากงานชิ้นนี้ หรือจะตกลงกับลูกน้องให้ทำงานใหม่ที่สำคัญที่จะใช้ประกอบการขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสก็ย่อมได้ครับ

ซึ่งหัวหน้าจะต้องติดตามผลการทำงานและ Feedback ลูกน้องในแต่ละงวดเป็นระยะว่าเป็นไปตามตัวชี้วัดหรือไม่

2.      ส่วนที่ 2 : ความรู้/ทักษะ/คุณลักษณะที่มีผลกับงาน (Competencies) บอกก่อนว่าตัวอย่างในส่วนที่ 2 นี้เป็นตัวอย่างที่ผมสมมุติขึ้นมานะครับ ในส่วนนี้ถ้าบริษัทไหนมีระบบ Competency อยู่แล้วก็ต้องนำเอา Competency ของตำแหน่งนั้น ๆ มาใส่ไว้ในส่วนนี้ได้เลย ส่วนการประเมินหา Competency Gap ก็ทำไปตามระบบของบริษัทของท่าน

เมื่อประเมิน Competency Gap ของพนักงานแล้วได้เท่าไหร่ก็เอามาใส่ไว้ในช่องระดับการประเมินโดยใช้หลักตามนี้ครับ

เช่น บริษัทกำหนดเอาไว้ว่า

ถ้าพนักงานคนไหนมี Competency Gap -2 ก็จะได้เกรด 1

มี Competency Gap -1 จะได้เกรด 2

ไม่มี Competency Gap จะได้เกรด 3

มี Competency Gap +1 จะได้เกรด 4

และถ้ามี Competency Gap +2 จะได้เกรด 5

แต่ถ้าบริษัทไหนยังไม่มีระบบ Competency หัวหน้ากับลูกน้องในหน่วยงานนั้นคงจะต้องมาพูดคุยกันแล้วตกลงร่วมกันว่าในตำแหน่งที่จะประเมินนั้น หัวหน้าจะประเมินความรู้ ทักษะ หรือคุณลักษณะอะไรที่สำคัญกับตำแหน่งงานนั้นมาก และมีผลที่สำคัญอย่างยิ่งที่จะทำให้งานประสบความสำเร็จได้เป็นอย่างดี

ส่วนในช่องระดับการประเมินก็ประเมินแบบตรงไปตรงมาคือดีมากที่สุด=5 และแย่ที่สุด=1 คงไม่ได้ประเมินจาก Competency Gap เหมือนที่ผมอธิบายข้างต้น เพราะบริษัทนี้ยังไม่มีระบบ Competency

หรือถ้าบริษัทไหนมีการทำระบบ Skill Matrix ก็อาจนำเอาเรื่องของ Skill Matrix ที่สำคัญ ๆ ที่จะทำให้ผู้ดำรงตำแหน่งนี้ทำงานประสบความสำเร็จ

มาใส่ในส่วนนี้เพื่อประเมินก็ย่อมได้ครับ

3.      ส่วนที่ 3 : ศักยภาพที่จะเติบโต (Ability to Growth)  ในส่วนนี้ผู้ประเมินจะต้องอธิบายเป็นลายลักษณ์อักษรและมีตัวอย่างที่เป็นรูปธรรมประกอบการประเมินว่า ลูกน้องคนนั้น ๆ จะมีศักยภาพที่จะเติบโตก้าวหน้าไปกับหน่วยงานและองค์กรได้ในระดับไหน

4.      ส่วนที่ 4 : ทัศนคติของพนักงาน จากตัวอย่างนี้ผมกำหนดทัศนคติที่พนักงานจะต้องถูกประเมินมา 3 ตัวคือ ทัศนคติต่อบริษัท ต่อเพื่อนร่วมงาน และต่อผู้บังคับบัญชา ถ้าท่านจะไปกำหนดให้มากกว่านี้หรือคิดตัวไหนเพิ่มได้ก็ไปคิดต่อเติมเสริมเข้าไปได้นะครับ

ซึ่งหัวหน้าผู้ประเมินก็จะต้องเขียนคำอธิบายประกอบการประเมินเพื่อให้เกิดความชัดเจนว่าเหตุผลที่ประเมินทัศนคติแต่ละตัวให้ลูกน้องได้เกรด 5 4 3 2 1 นั้นเป็นเพราะอะไร

5.      ส่วนที่ 5 : การควบคุมอารมณ์ในการทำงานร่วมกับบุคคลอื่น คำว่าบุคคลอื่นในส่วนนี้ผมหมายถึงทั้งเพื่อนร่วมงานในและนอกหน่วยงานรวมไปถึงลูกค้า, หัวหน้า, ผู้บริหาร ฯลฯ

โดยหัวหน้าผู้ประเมินจะต้องมีคำอธิบายประกอบผลการประเมินในส่วนนี้ด้วยว่าเหตุใดถึงประเมินลูกน้องคนนี้ให้ได้เกรดนั้น ๆ เพราะอะไร

ที่ต้องนำเรื่องนี้มาประกอบการพิจารณาขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสเพราะจะเห็นได้ว่าปัญหาในการทำงานของคนตั้งแต่ระดับล่างไปยังระดับสูงมักเกิดจากการไม่ควบคุมอารมณ์ ซึ่งการกำหนดหัวข้อนี้ขึ้นมาจะทำให้พนักงานทุกระดับเกิด Awareness ว่าบริษัทต้องการให้พนักงานทุกระดับมี EQ อยู่ในระดับที่เหมาะสม เพื่อลดปัญหาแรงงานสัมพันธ์ที่ไม่ดีในบริษัท

6.      ส่วนที่ 6 : ป่วย สาย ลา ขาดงาน (Attendance) ส่วนนี้ก็เป็นช่องยอดนิยมส่วนหนึ่งที่มักจะนำเข้ามามีผลกับการขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสในบริษัทต่าง ๆ จริงไหมครับ ในส่วนนี้คงไม่ต้องอธิบายกันให้มากความ

ถ้าเป็นตำแหน่งที่เป็นพนักงานหรือผู้บริหารในระดับที่ไม่ได้นำเอาเรื่องป่วย สาย ลา ขาดงานเข้ามาร่วมในการพิจารณาขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสก็อาจตัดส่วนนี้ออกไปได้ แล้วท่านจะนำน้ำหนักในส่วนนี้ไปเพิ่มให้กับส่วนอื่น ๆ หรือจะกำหนดปัจจัยสำคัญตัวใหม่ขึ้นมาก็ย่อมได้ครับ

7.      การถ่วงน้ำหนักของส่วนต่าง ๆ ในแบบประเมิน : จากตัวอย่างแบบฟอร์มข้างต้นจะเห็นว่าผมถ่วงน้ำหนักในส่วนที่ 1 มากที่สุดคือ 50% รองลงมาคือส่วนที่ 4 คือเรื่องทัศนคติ และน้อยที่สุดคือส่วนที่ 6 คือป่วย สาย ลา ขาดงาน

ที่ผมกำหนดให้ส่วนที่ 1 มีน้ำหนักมากที่สุดคือ 50% นั้น ถ้าท่านให้ความสำคัญกับผลสำเร็จของงานตามเป้าหมายเป็นเรื่องสำคัญมากกว่านี้ก็อาจถ่วงน้ำหนักให้มากกว่านี้ก็ได้นะครับ

ซึ่งในความเห็นส่วนตัวของผม ๆ เห็นว่ายังไงก็ตามในการประเมินผลงานเพื่อนำผลไปใช้ในการขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสก็ต้องวัดกันที่ตัวผลงานว่าได้ตามเป้าหมายหรือไม่เป็นหลัก

เพราะผลงานจะมีตัวชี้วัดที่เป็นรูปธรรมที่จับต้องได้ชัดเจนและเกิดการยอมรับจากผู้ปฏิบัติ จึงควรจะถ่วงน้ำหนักตัวเนื้องานในส่วนนี้ไม่ต่ำกว่า 50% ครับ

สำหรับส่วนอื่น ๆ ท่านก็ลองไปคิดต่อเอาเองว่าควรจะถ่วงน้ำหนักตัวไหนเท่าไหร่ก็ตามสะดวกครับ

8.      หมายเหตุ 1 และ 2 สามารถปรับเปลี่ยนแก้ไขได้ : ในส่วนของหมายเหตุ 1 และหมายเหตุ 2 นั้น ผมทำมาเพื่อเป็นตัวอย่างให้ดูนะครับ ท่านอาจจะปรับเปลี่ยนจำนวนเกรด หรือแก้ไขช่วงคะแนนดิบ (ที่เป็นคะแนนรวม) ให้สอดคล้องกับแต่ละเกรดใหม่ตามที่ฝ่ายบริหารต้องการก็ย่อมได้ครับ

แบบฟอร์มนี้เหมาะกับใคร ?

ตอบได้ว่าเหมาะกับองค์กรที่กำลังจะเปลี่ยนจากวิธีการประเมินผลงานเพื่อขึ้นเงินเดือน (หรือจ่ายโบนัส) จากระบบการประเมินผลงานแบบจิตสัมผัส แล้วต้องการให้ความรู้กับผู้บริหารระดับสูงให้มีความรู้เรื่องของการทำแผนกลยุทธ์ให้ดีเสียก่อน

แล้วให้ผู้บริหารระดับสูงเป็นคนกำหนดเป้าหมายของงานให้กับลูกน้องที่เป็นผู้บริหารระดับรองลงมาและพนักงานระดับปฏิบัติการทำงานตามแผนกลยุทธ์ที่ระดับสูงวางไว้ เพราะกลัวว่าถ้า Implement เรื่องการทำแผนกลยุทธ์ทันทีทั่วทั้งองค์กรจะเกิดปัญหาการรับรู้และการนำไปใช้ในการขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัส

หรือองค์กรที่ใช้ระบบ KPI อยู่แล้วแต่ทำไปทำมายิ่งยุ่งยิ่งวุ่นวายเป็นลิงแก้แห แถมพอนำ KPI ไปใช้ร่วมกับการขึ้นเงินเดือนประจำปีและจ่ายโบนัสตาม KPI แล้วยิ่งมีปัญหาวุ่นวายมากขึ้นไปอีก 

ก็ลองถอยกลับมาตั้งหลักกันใหม่แบบ Back to the basic โดยใช้แบบประเมินผลเพื่อขึ้นเงินเดือนแบบนี้ไปก่อน แล้วค่อยมานั่งนิ่ง ๆ คิดดูอีกครั้งว่าจะเอายังไงเพื่อจะได้เดินหน้าต่อไปก็ได้ครับ

หวังใจว่าสิ่งที่ผมเสนอมานี้จะช่วยลดความซับซ้อน ลดการเสียเวลา ลดการเสียงบประมาณในการอบรมที่สูญเปล่าของระบบการประเมินผลงานแบบยัดเยียด KPI เยอะ ๆ แล้วมาให้ความสำคัญกับส่วนที่เป็น Soft skills ที่สำคัญโดยไม่ได้มองแต่มิติ KPI เพียงด้านเดียว

ซึ่งการประเมินผลงานที่ผมนำเสนอนี้ นอกจากจะมีผลกับการปรับขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสให้สอดคล้องกับระบบรางวัล (Rewards) ขององค์กรแบบที่ไม่ยุ่งยากซับซ้อนแล้ว

ยังนำไปใช้เพื่อการพัฒนา Soft skills ที่สำคัญของพนักงานแต่ละคนให้มี Career Path เติบโตก้าวหน้าไปกับองค์กรในอนาคตได้อีกด้วยครับ

ทั้งหมดที่เล่ามานี้ไม่ได้อ้างอิงมาจากทฤษฎีหรือเป็นผลงานทางวิชาการใด ๆ นะครับ ผมเพียงแต่นำปัญหาต่าง ๆ ที่เคยเจอมาในเรื่องนี้มาประมวลแล้วหาวิธีการแก้ปัญหาโดยให้เกิดความสมดุลระหว่างการประเมินผลการปฏิบัติงานกับระบบรางวัลซึ่งเป็นหัวใจสำคัญในการบริหารค่าตอบแทนเพื่อสร้างแรงจูงใจในการทำงาน

เมื่ออ่านทั้งหมดนี้แล้วถ้าใครคิดว่ามีประโยชน์จะเอาแบบฟอร์มนี้ไปดัดแปลงแก้ไขอะไรให้เหมาะกับองค์กรของท่านก็ตามสะดวกเลยนะครับ ไม่มีลิขสิทธิ์ใด ๆ

ใครที่ต้องการไฟล์บทความนี้แบบ PDF File ก็ดาวน์โหลดได้ที่นี่ครับ

 บทความ “คุยเฟื่องเรื่องการประเมินผลการปฏิบัติงาน_Mar 2024”

https://www.dropbox.com/scl/fi/eulilaxw4q5dii3mwefdj/_Mar-2024.pdf?rlkey=5htz95m3hrc5jxbcpcsv1ng1t&dl=0