ไม่มี HR อย่าเพิ่งทำโครงสร้างเงินเดือน

            โครงสร้างเงินเดือนเป็นจุด "เริ่มต้น" ไม่ใช่ "จุดจบ" ถ้ายังไม่มี HR Manager หรือ HR ที่รับผิดชอบ อย่าเพิ่งทำโครงสร้างเงินเดือนไม่งั้นจะเสียเงินหรือเสียเวลาเปล่า เพราะ....

            1. ถ้าทำเอง ใครจะเป็นคนทำ

            2. ถ้าจ้างที่ปรึกษามาทำใครจะเป็นคนประสานงานตั้งแต่เริ่มต้นจนเสร็จสิ้นโครงการ

            3. เมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จ (ไม่ว่าทำเองหรือจ้างที่ปรึกษามาทำ)ใครจะเป็นคนดูแลบริหารจัดการโครงสร้างเงินเดือนให้คำแนะนำกับฝ่ายบริหารเรื่องข้อมูลหรือวิธีการบริหารค่าตอบแทน

           เช่น เมื่อมีการปรับค่าจ้างขั้นต่ำบริษัทจะต้องปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิใหม่หรือไม่อย่างไร และคนเก่าจะต้องปรับเงินเดือนด้วยหรือไม่หรือปรับด้วยวิธีใด ฯลฯ

            4. ใครจะเป็นคนสื่อสารทำความเข้าใจกับพนักงานในกรณีที่พนักงานเงินเดือนต่ำกว่า Min หรือสูงกว่า Max

            5. ใครจะเป็นคนคอยติดตามสำรวจตลาดค่าตอบแทนในตลาดแรงงานว่าตอนนี้เป็นยังไงบ้าง ถึงเวลาที่จะ update โครงสร้างเงินเดือนได้แล้วหรือยัง

            6. เมื่อมีการปรับโครงสร้างองค์กร มีตำแหน่งงานใหม่ๆเกิดขึ้นใครจะเป็นคนนำเสนอฝ่ายบริหารว่าควรจะต้องประเมินค่างานในตำแหน่งเกิดใหม่เหล่านั้น

            7. ใครจะเป็นคนดูแลเรื่องการปรับเงินเดือนเป็นกรณีพิเศษสำหรับ Talent หรือดูแลการปรับเงินเดือนกรณีพนักงานได้รับการเลื่อนตำแหน่งหรือการจ้างผู้สมัครงานให้สอดคล้องกับโครงสร้างเงินเดือน

            8. ใครจะเป็นคนดูแลเรื่องเงินเดือนของพนักงานให้สอดคล้องกับ Career Path

            ฯลฯ

            ที่ผมบอกมานี้เป็นแค่เพียงตัวอย่างเบื้องต้นแบบง่ายๆเพื่อให้คนที่เป็นผู้บริหารได้ไอเดียว่าการทำโครงสร้างเงินเดือนไม่ใช่ว่าบริษัทมีเงินอยาก(จ้างที่ปรึกษา)ทำก็ทำได้เลย เพราะหลังจากทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้วยังต้องมีกิจกรรมที่จำเป็นจะต้องมีผู้รับผิดชอบซึ่งก็คือ HR ต้องทำหลังจากนี้อีกหลายเรื่องและเป็นเรื่องต่อเนื่องระยะยาว

            จากที่บอกมานี้ถึงเป็นความจำเป็นว่าถ้าจะทำโครงสร้างเงินเดือนก็ควรจะต้องมี HR เสียก่อน

             ที่เขียนเรื่องนี้เพราะมักจะมีบริษัทสอบถามผมมาว่าอยากจะทำโครงสร้างเงินเดือน แต่พอถามว่ามี HR ที่รับผิดชอบหรือยังก็ได้รับคำตอบว่า HR เพิ่งลาออกไป หรือ จะให้ผู้จัดการฝ่ายบัญชีมาทำแทนให้ ฯลฯ 

              คือพูดง่ายๆว่ายังไม่มี HR แหละครับแต่ผู้บริหารบอกว่า "อยากทำ"

             ผมก็เลยต้องอธิบายเหมือนข้างต้น และจะสรุปว่าถ้ายังไม่มี HR ที่รับผิดชอบเรื่องนี้ก็อย่าเพิ่งเสียตังค์หรือเสียเวลาทำโครงสร้างเงินเดือนเลยครับ สู้เอาเวลาไปหา HR ที่รับผิดชอบเรื่องเหล่านี้มาให้ได้เสียก่อน

                เพราะการมีโครงสร้างเงินเดือนไม่ใช่ "จุดจบ" แบบ Happy ending แต่เพิ่งจะเป็นจุด "เริ่มต้น" ของการมีกติกาในการบริหารค่าตอบแทนที่จำเป็นจะต้องมีคนดูแลไปอย่างต่อเนื่องนับจากการทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จด้วยนะครับ

........................................

“คุณชอบพูดให้ผมเสียเส้น คนอื่นเขาก็ทำกันไม่เห็นจะมีปัญหาอะไรเลย!"

            ผมเคยถูก MD บริษัทแห่งหนึ่งบอกกับผมอย่างงี้เมื่อผมเพิ่งเข้าไปทำงานในบริษัทแห่งนั้นได้ไม่นานนักแล้วพบว่าบริษัทนั้นยังทำสิ่งที่ไม่ถูกต้องในเรื่องกฎหมายแรงงาน และบางเรื่องก็สุ่มเสี่ยงที่จะถูกพนักงานฟ้องศาลแรงงานหรือไปร้องเรียนแรงงานเขต พร้อมกันนั้นผมก็เสนอวิธีป้องกันแก้ไขปัญหาเหล่านั้นเอาไว้ด้วย

            แน่นอนว่าแกก็คงไม่แฮปปี้กับคำท้วงติงรวมทั้งวิธีป้องกันและแก้ปัญหาของผมเท่าไหร่นัก เพราะแกคงคิดว่าบริษัทจะออกกฎระเบียบอะไรออกมาก็ได้ ซึ่งพนักงานจะต้องปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัดโดยบอกว่านี่เป็นสิทธิของบริษัททีคนอื่นเขาทำกันก็ไม่เห็นเป็นไร แม้ผมจะบอกแกว่ากฎระเบียบใด ๆ ของบริษัทน่ะใช้ได้ครับแต่ต้องไม่ขัดกฎหมายแรงงาน เพราะเวลาขึ้นศาล ศาลท่านจะต้องวินิจฉัยและตัดสินตามกฎหมาย ไม่ได้ตัดสินตามระเบียบของบริษัท (ที่ขัดกฎหมาย)

          ที่เล่ามานี้ก็เพื่ออยากจะชี้ให้เห็นว่ายังมีคนอีกไม่น้อย (แม้จะเป็นผู้บริหารระดับสูงก็ตาม) ที่ยังคงชอบคิดและพูดว่า “ทีคนอื่นเขาทำแบบนี้ (ทำเรื่องผิด ๆ) ไม่เห็นเขามีปัญหาอะไรเลย”

          ถ้าคิดแบบนี้คือความเสี่ยงของทั้งตัวเอง หน่วยงานและองค์กรแล้วล่ะครับ!

            วิธีคิดแบบนี้เป็นการคิดแบบที่ฝรั่งเรียกว่า Cognitive Dissonance หรือผมแปลแบบชาวบ้านว่าเป็นความคิดเข้าข้างตัวเองแบบแถ ๆ เพื่อให้ตัวเองสบายใจ (ผมเคยเขียนเรื่อง Cognitive Dissonance อยู่ในหนังสือที่ให้ดาวน์โหลดฟรีคือ “สนุกไปกับพฤติกรรมคนด้วยจิตวิทยาและเทวดากรีก” ในบล็อกของผม บทที่ 1 ไปโหลดมาอ่านดูได้ครับ)

            คนพูดย่อมรู้อยู่แก่ใจว่าสิ่งที่ทำอยู่มันผิดแหง ๆ แต่ก็ยังพยายามหาเหตุผล (แบบแถ ๆ) มาปลอบใจตัวเองเพื่อให้สบายใจว่าตัวเองไม่ผิดซะงั้น แล้วก็ยอมรับความเสี่ยงนั้นต่อไปประเภท “รถคนนี้สีเขียว” นั่นแหละครับ

            แน่นอนว่าตอนนี้คนอื่นเขาทำสิ่งที่ผิดกฎหมายแรงงานอยู่เขายังไม่เห็นเป็นไรเพราะยังไม่ถูกพนักงานฟ้องหรือไปร้องเรียนแรงงานเขตฯไงล่ะครับ เมื่อไหร่เขาไปฟ้องหรือไปร้องเรียนก็จะต้องถูกชี้ว่าผิดแหงแก๋ แล้วเราจะทำผิดแบบดันทุรังทั้ง ๆ ที่รู้โดยอ้างว่าทีคนอื่นยังทำผิดได้ไปทำไมล่ะครับ?

            ถ้าบริหารคน บริหารลูกน้องด้วยตรรกะแบบนี้ลูกน้องก็จะมองหัวหน้าด้วยความคลางแคลงใจ ความเชื่อมั่น ศรัทธา ยอมรับนับถือจะมีไหม แล้วถ้ามีลูกหลานล่ะเขาจะสอนลูกหลานให้เป็นพลเมืองที่ดีของชาติได้ยังไง

            นี่ไม่ต้องพูดให้ยาวไกลไปถึงเรื่องธรรมาภิบาลหรือเรื่องวัฒนธรรมในองค์กรที่ผู้บริหารบางคนมักชอบพูดให้ดูเท่ห์ดูดีแต่ตัวเองกลับมีพฤติกรรมย้อนแย้งแบบนี้กันเลยนะครับ

            ถ้าผู้บริหารเป็นซะอย่างนี้แล้วไปบอกให้พนักงานทำงานให้องค์กรแบบทุ่มเท ซื่อสัตย์สุจริต ให้มีความรักความผูกพันกับบริษัท ไม่เอารัดเอาเปรียบบริษัท ฯลฯ จะมีพนักงานคนไหนเชื่อไหมล่ะ

          เพราะสัจธรรมคือเมื่อคุณพูดคนจะฟัง แต่คนจะเชื่อ (ทั้งเรื่องดีและไม่ดี) เมื่อคุณทำตามที่พูด

            ถ้าวันนี้เรามีหัวหน้า/ผู้บริหารที่มีพฤติกรรมทำผิดแต่ชอบแถอ้างคนอื่นแบบนี้แล้ว หวังว่าเราควรจะต้องจดจำและจะไม่ทำพฤติกรรมแบบนี้กับคนที่เป็นลูกน้องของเราด้วยนะครับ ลูกน้องจะได้มองเราด้วยสายตาที่เชื่อมั่น ศรัทธา ยอมรับในภาวะผู้นำที่จะเป็นแบบอย่างที่ดีให้กับคนรุ่นต่อไปด้วยครับ

…………………………

ถ้ายังไม่ Update โครงสร้างเงินเดือน..อย่าเพิ่งขึ้นเงินเดือนจากค่ากลาง

            ผมคุยกับ HR บริษัทแห่งหนึ่งเขาบอกผมว่าบริษัทมีนโยบายในการขึ้นเงินเดือนประจำปีจากค่ากลาง (Midpoint) เพื่อให้เกิดความยุติธรรมโดยยึดหลักค่าของงานคือตำแหน่งต่าง ๆ ที่อยู่ใน Job Grade เดียวกันควรจะขึ้นเงินเดือนจากค่ากลางเพราะเป็นค่าที่เป็นธรรมแต่มี Feedback จากพนักงานว่าไม่เป็นธรรม

            พอผมถามว่าเคย Update โครงสร้างเงินเดือนของบริษัทบ้างหรือไม่?

          คำตอบคือตั้งแต่เขาเข้ามาเป็น HR ที่บริษัทนี้ก็เห็นโครงสร้างเงินเดือนนี้อยู่แล้วและใช้มาหลายปีแล้วเท่าที่ทราบก็ยังไม่เคย Update โครงสร้างเงินเดือนเลย!!

            อ้าว..ถ้าอย่างงี้ก็จบข่าวน่ะสิครับ

            ถ้าใครเคยอ่านเรื่องเกี่ยวกับโครงสร้างเงินเดือนที่ผมเขียนไปแล้วหลาย ๆ ครั้งคงจะจำได้ว่าคำว่า “ไม่มีโครงสร้างเงินเดือน” ในความหมายของผมนั้นผมหมายถึง

1.      ไม่เคยทำโครงสร้างเงินเดือนมาก่อน

2.      เคยมีโครงสร้างเงินเดือนมาก่อนแต่ไม่เคย Update

3.      ทำโครงสร้างเงินเดือนมาแบบผิดวิธี

4.      ไม่ได้ใช้ข้อมูลของตลาดมาประกอบการทำโครงสร้างเงินเดือน

นี่ก็เหมือนกันครับเข้าข่ายข้อ 2 ข้างต้นคือเคยมีโครงสร้างเงินเดือนแต่ไม่เคย Update ดังนั้นถึงบอกว่ามีโครงสร้างเงินเดือนก็เหมือนกับไม่มีแหละครับ

คราวนี้พอมีโครงสร้างเงินเดือนแต่ไม่เคย Update จะเกิดปัญหาอะไรบ้าง?

1.      พนักงานส่วนใหญ่ในแต่ละ Job Grade จะมีเงินเดือนสูงกว่าค่ากลาง (Midpoint) และพนักงานหลายคนจะเงินเดือนตัน (เพราะเงินเดือนชน Max) เนื่องจากอัตราเงินเดือนของพนักงานแต่ละคนเพิ่มขึ้นทุก ๆ ปี แต่โครงสร้างเงินเดือนยังคงอยู่เหมือนเดิมไม่มีการปรับเพิ่มขึ้นให้สอดคล้องกับอัตราการเติบโตของเงินเดือนภายนอกบริษัท

2.      พนักงานที่มีความรู้ความสามารถ มีฝีมือ มีทางไป ก็จะลาออกไปทำงานที่อื่นทำให้บริษัทเสียพนักงานที่มีฝีมือไป ส่วนพนักงานที่ยังหางานไม่ได้ก็จะเกิดความรู้สึกติดลบกับบริษัทเพราะตัวเองไม่ได้ขึ้นเงินเดือนเนื่องจากถูก Freeze เงินเดือนเอาไว้เนื่องจากเงินเดือนตันทั้ง ๆ ที่ไม่ใช่ความผิดของตัวเอง แต่เป็นเพราะบริษัทไม่ได้ Update โครงสร้างเงินเดือนต่างหาก

            จากปัญหาที่ผมบอกมานี่แหละครับ ถ้าบริษัทที่ยังไม่ Update โครงสร้างเงินเดือนแล้วยังไปคิดที่จะขึ้นเงินเดือนประจำปีจากค่ากลางเสียอีกก็จะเกิดปัญหาเพราะพนักงานส่วนใหญ่เงินเดือนจะเกินค่ากลางขืนไปขึ้นเงินเดือนจากค่ากลางก็จะทำให้พนักงานเสียประโยชน์เพราะจะได้รับการขึ้นเงินเดือนน้อยกว่าการขึ้นจากฐานเงินเดือนของตัวเอง

            ซึ่งถ้าฝ่ายบริหารยังยืนยันที่จะขึ้นเงินเดือนจากค่ากลางท่ามกลางปัญหาเหล่านี้ก็เชื่อได้แน่ว่าจะมีปฏิกิริยาโต้กลับจากพนักงานส่วนใหญ่ที่จะเป็นปัญหาตามมาครับ

            ผมพูดมาถึงตรงนี้แล้วก็เชื่อว่าบริษัทที่มีโครงสร้างเงินเดือนอยู่แล้วคงจะเห็นความสำคัญของการ Update โครงสร้างเงินเดือนขึ้นมาบ้างแล้วนะครับ

……………………………….

หลักสูตร "เทคนิคการทำโครงสร้างเงินเดือน (ภาคปฏิบัติ)"

หลักสูตร "เทคนิคการทำโครงสร้างเงินเดือนภาคปฏิบัติ" ในวันที่ 5-6 กันยายน 2562  หลักสูตรนี้จะอธิบายที่มาที่ไปว่าโครงสร้างเงินเดือนมาได้ยังไง, จำเป็นแค่ไหนถึงควรจะต้องมีโครงสร้างเงินเดือน, ทำไมต้องประเมินค่างานก่อนทำโครงสร้างเงินเดือน, วิธีประเมินค่างานทำยังไง และจะเน้นการทำ Workshop การออกแบบโครงสร้างเงินเดือนโดยผู้เข้าอบรมจะต้องออกแบบโครงสร้างเงินเดือนเองเป็นรายบุคคลโดยผมจะเป็นคน Comment โครงสร้างเงินเดือนของผู้เข้าอบรมเพื่อเรียนรู้ร่วมกัน รวมไปถึงบอกวิธีการบริหารจัดการโครงสร้างเงินเดือนเมื่อทำเสร็จแล้ว Workshop และวิธีการปฏิบัติทั้งหมดผมจะถ่ายทอดจากประสบการณ์ที่เคยเป็น Compensation & Benefits Manager ทั้งตอนที่ทำในองค์กรไทยและต่างชาติ ซึ่งผู้เข้าอบรมจะพบว่าเป็นเรื่องที่ไม่มีอยู่ในตำราเพื่อจะได้นำสิ่งที่เรียนรู้ไปประยุกต์ใช้ในงานได้โดยตรง

ใครสนใจหัวข้อข้างต้นติดต่อธรรมนิติ โทร 02-5550700 กด 1 ครับ

การพัฒนา Talent ที่ไม่ควรมองแค่เพียงการทดสอบเพียงด้านเดียว

            ในปัจจุบันผมเห็นหลายองค์กรกำลังทำโครงการ Talent Management และทำการพัฒนากันอย่างเอาจริงเอาจัง ซึ่งก็เป็นเรื่องที่ดีนะครับที่องค์กรเหล่านั้นเห็นความสำคัญของคนในและหาวิธีการพัฒนาคนในให้เติบโตก้าวหน้าไปพร้อม ๆ กับองค์กร ดีกว่าจะเอาแต่มุ่งหาคนนอกเข้ามาแถมตั้งเงินเดือนแพง ๆ แล้วในที่สุดคนนอกก็อยู่ได้ไม่นานแล้วก็ลาออกไป ทำให้คนในเกิดความรู้สึกที่ไม่ดีอีกต่างหาก

            แต่..การพัฒนา Talent ภาคทฤษฎีกับภาคปฏิบัติมีความแตกต่างกันอยู่ในรายละเอียดบางประการ

            ซึ่งแน่นอนว่าการพัฒนา Talent ในชีวิตจริงมักไม่ค่อยอยู่ในตำรา

ผมก็เลยอยากจะเอาเรื่องจริงนอกตำรามาเล่าสู่กันฟังเพื่อเป็นข้อคิดเตือนใจดังนี้ครับ

1.      ทุกองค์กรต่างก็มุ่งพัฒนา Talent ไปตามโปรแกรม หรือแผนการพัฒนาที่วางไว้ ซึ่งอาจจะมีทั้งการฝึกอบรม, การสอนงาน, การมอบหมายงานพิเศษให้ทำ, การส่งไปดูงาน ฯลฯ

2.      อย่างไรก็ตามในที่สุดก็ต้องมีการทดสอบ Talent เป็นรายบุคคลว่ามีความรู้ความสามารถ หรือมี Competency ในด้านต่าง ๆ เพิ่มขึ้นมากน้อยแค่ไหน เช่น การทดสอบเรื่องทักษะการบริหารจัดการ, ทักษะการวางแผน, EQ, ทักษะการแก้ปัญหาและตัดสินใจ ฯลฯ ซึ่งแน่นอนครับว่าจะต้องมีการวัดผลการทดสอบออกมาเป็นคะแนนว่าในแต่ละ Competency น่ะ Talent แต่ละคนจะทำคะแนนได้ดีแค่ไหน

     แล้วมันผิดปกติตรงไหนล่ะ ?

      ดูเผิน ๆ ก็ไม่ผิดปกติหรอกครับในภาคทฤษฎี

      แต่ภาคปฏิบัติผมเคยพบว่า

1.      เมื่อบริษัทส่ง Talent เข้าอบรม Inhouse Training ร่วมกับ Talent คนอื่น ๆ จะมีTalent บางคนก็ไม่เข้าอบรม และก็ฝากเพื่อนให้ช่วยเซ็นชื่อแทน

2.      ในการทดสอบวิชาต่าง ๆ ก็จะมี Talent บางคนลอกข้อสอบกัน (เหมือนเด็ก ๆ ) แบบไม่เกรงใจเจ้าหน้าที่ที่ตำแหน่งต่ำกว่าซึ่งเป็นผู้ดูแล Class

3.      เมื่อมีการมอบหมายงานพิเศษให้ไปทำ Talent บางคนก็เอางานเหล่านี้ไปให้ลูกน้องทำให้ แล้ว Talent ก็นำผลงานที่ลูกน้องทำไป Present เสมือนว่าตัวเองทำเอง

4.      หรือเมื่อมอบหมายให้ Talent ทำงานแบบกิจกรรมกลุ่ม ก็จะมี Talent บางคนที่ไม่มีเวลาทำงานกับกลุ่ม ไม่ค่อยเข้าร่วมประชุม แต่ใช้วิธีฝากให้เพื่อนเอาชื่อตัวเองแปะเข้าไปในกลุ่มเสมือนได้ทำงานกับกลุ่มไปด้วย

           พฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมเหล่านี้มาจากการปรับทุกข์ของเจ้าหน้าที่ประสานงานที่ต้องดูแล Talent ซึ่งตำแหน่งต่ำกว่าบรรดา Talent เมื่อเห็นพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมก็กระอักกระอ่วนใจ จะรายงานหัวหน้าก็กลัวว่าตัวเองจะเดือดร้อน

          แถม Talent ที่มีพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมสอบได้คะแนนสูงเสียอีก

            ผู้บริหารองค์กรนั้น ๆ ก็คงจะดูแค่ผลลัพธ์ปลายทางว่า Talent คนไหนบ้างที่สอบได้คะแนนสูง และก็อาจจะตอบแทนทั้งตำแหน่งและค่าตอบแทนสวัสดิการที่สูงขึ้นไปโดยคาดหวังว่าคน ๆ นี้แหละที่จะเป็นอนาคตผู้บริหารหรือผู้นำองค์กรของเราในอนาคต ?!?

            คำถามคือ....

          Talent ที่มีพฤติกรรมขัดแย้งกับภาคปฏิบัติเหล่านี้จะเป็นผู้นำแบบไหนต่อไป?

          แล้วองค์กรของท่านต้องการผู้นำในอนาคตมีพฤติกรรมแบบไหน?

            จากประสบการณ์ตรงนี้ ผมก็เลยนำมาแลกเปลี่ยนเพื่อเป็นข้อคิดเตือนใจให้กับองค์กรที่กำลังพัฒนา Talent ว่าไม่ควรเน้นความสำคัญไปที่ภาควิชาการหรือทฤษฎีและวัดผลกันเพียงการทดสอบในกระดาษเพียงอย่างเดียว

            แต่สิ่งสำคัญคือระหว่างการพัฒนา Talent นั้น องค์กรควรมีการสังเกตพฤติกรรมในระยะยาวในระหว่างการพัฒนา Talent เป็นรายบุคคลอย่างจริง ๆ จัง ๆ และเก็บข้อมูลเหล่านี้เพื่อประกอบการพิจารณา Career Path ของ Talent เป็นรายบุคคลให้เหมาะสมด้วยนะครับ

          มาถึงตรงนี้คงจะเป็นเรื่องที่ท่านที่รับผิดชอบโครงการนี้ต้องกลับไปคิดกันต่อนะครับว่าท่านควรจะจัดการกับเรื่องเหล่านี้อย่างไร เพื่อให้องค์กรของท่านมี Talent ตัวจริงที่เป็นผู้นำองค์กรที่ทั้งเก่งและดีในอนาคตครับ

………………………………….

คิดจะเป็น HRBP อย่าลืมเรียนรู้งาน HR ให้ดีด้วย

            อาจจะเป็นความโชคดีของผมมั๊งครับที่เรียนด้านบริหารธุรกิจมาแล้วจับพลัดจับผลูมาทำงาน HR ตั้งแต่จบ ทั้ง ๆ ที่ก่อนจบอยากทำงานด้าน Front Office เช่นฝ่ายการตลาด, สินเชื่อของธนาคาร เพราะคนที่เรียนด้านบริหารธุรกิจก็จะต้องเรียนเรื่องบัญชี, การเงิน, เศรษฐศาสตร์, การตลาด, การจัดการ, การผลิต, IT ฯลฯ เพื่อเป็นพื้นฐานให้เข้าใจเรื่องของธุรกิจทั้งหมดจะได้นำไปประยุกต์ใช้ในงานที่ทำได้

            จากพื้นฐานตรงนี้ทำให้เมื่อผมต้องมาทำงาน HR ก็เลยทำให้ผมคุยกับผู้บริหารหรือ Line Manager รู้เรื่องเพราะเข้าใจภาษาธุรกิจ ถ้าเปรียบไปก็เหมือนกับพูดภาษาเดียวกับเขาได้แหละครับ เขาจะพูดเรื่องยอดขาย, กำไร, การวางแผนกลยุทธ์ของบริษัท, ส่วนลด, Promotion, Ratio ทางการเงิน, การอ่านงบการเงิน ฯลฯ เราก็เข้าใจว่าเขาหมายความว่าอะไร ไม่ใช่ว่าเราจะเอาแต่พูดภาษาของเรา (คือภาษา HR) แล้วไม่ยอมเข้าใจภาษาของเขาเลย เพราะถ้าจะพูดกันแต่เรื่องรับคนเข้า, เอาคนออก, ตรวจบัตรตอก, ออกใบเตือน ฯลฯ อย่างงี้ก็คงจะคุยกันไม่ราบรื่นแหง ๆ

            ผมเคยพูดและเขียนในหนังสือหรือบทความต่าง ๆ มากว่า 20 ปีแล้วว่า HR ควรจะต้องมีความรู้ด้านธุรกิจด้วย ไม่ใช่มีแต่ความรู้ด้าน HR เพียงอย่างเดียวและแนะนำว่า HR ควรจะต้องไปเรียน Min MBA หรือ Micro MBA หรือถ้าจะต่อโทก็ควรเรียนด้าน MBA เพื่อให้เข้าใจธุรกิจด้วยจะได้คุยกับ Line Manager รู้เรื่อง

            ความเห็นของผมในอดีตเหล่านี้ในปัจจุบันมาเรียกกันว่า “HR Strategic Partner” บ้าง หรือเรียกว่า “HR Business Partner” บ้าง ซึ่งไม่ว่าจะเรียกชื่ออะไร (ผมไม่ค่อยยึดติดชื่อเรียกที่ประดิษฐ์คำให้ดูหรูนักแต่จะดูว่านำไปใช้จริงได้ไหมเป็นหลักมากกว่า) ก็ตาม มันก็คือความหมายที่ว่าคนทำงาน HR ควรจะต้องมีความรู้ในเชิงธุรกิจจะได้มีส่วนช่วยฝ่ายบริหารและฝ่ายต่าง ๆ วางแผนในเรื่องของผู้คนในองค์กรให้มีศักยภาพให้มีขีดความสามารถมีความพร้อมในการทำงานเพื่อให้องค์กรสามารถแข่งขันได้

            ปัจจุบันก็มีการให้ความรู้ด้าน HRBP กันไม่น้อยซึ่งก็เป็นเรื่องดีที่จะทำให้คนทำงาน HR ที่ยังไม่เคยเรียนรู้ด้านบริหารธุรกิจมาก่อนได้เปิดโลกทรรศน์มุมมองทางธุรกิจ จะได้คุยกับฝ่ายบริหารและ Line Manager ได้ดีขึ้น

            แต่....

            สิ่งที่ผมอยากจะฝากข้อคิดไว้ในเรื่องนี้ก็คือ....

          ในขณะที่เราขวนขวายเรียนรู้เรื่องของ HRBP ก็อย่าทิ้งการหาความรู้ด้าน HR ของเราให้แน่นและให้แม่นแบบ “รู้ลึก-รู้จริง” ไปด้วยนะครับ

            ควรหันกลับมาทบทวนและถามตัวเองด้วยว่าเราได้เรียนรู้และมีประสบการณ์ในงาน HR ที่สำคัญ 5 เรื่องหลัก ๆ คือ 1. การสรรหาคัดเลือก 2. การบริหารค่าตอบแทนและสวัสดิการ 3. การประเมินผลการปฏิบัติงาน (ในวันนี้จะเรียกชื่อ PMS, KPI, BSC, OKR ฯลฯ ผมก็จับรวมไว้ในเรื่องนี้) 4. การพัฒนาบุคลากร (HRD) 5. กฎหมายแรงงานและการแรงงานสัมพันธ์ และในยุคนี้ก็ควรจะรวมเรื่อง HRIS (Human Resource Information System) เข้าไปด้วยเพราะเป็นยุค Big Data หรือ Data Scientist ซึ่งจะต้องพูดคุยแก้ปัญหาและตัดสินใจกันด้วยข้อมูลที่ถูกต้อง รวดเร็ว ฉับไวกันแล้ว

            ต้องถามตัวเองว่าทั้ง 5-6 เรื่องที่ผมบอกมานี้เราได้เรียนรู้และมีประสบการณ์ทำงานจริงแล้วหรือยัง ครบถ้วนทุกด้านไหม เราแม่นและรู้ลึกรู้จริงในเรื่องเหล่านี้มากน้อยแค่ไหน

            ควรหาโอกาสที่จะได้เข้าไปเรียนรู้ใน Function ที่เรายังไม่รู้ให้รู้และเข้าใจมากขึ้น

            ต้องไม่ลืมว่า HR Functions ทั้ง 5-6 เรื่องนี้คือ “งานหลัก” ที่คนในองค์กรคาดหวังว่าเราจะต้องมีความแม่นยำ สามารถให้คำปรึกษา และ Support ได้

          ไม่ใช่มัวแต่ไปเรียนรู้ HRBP จนลืมเรื่องหลักที่เป็นพื้นฐานที่สำคัญของตัวเอง!

            ต้องไม่ลืมว่าปัจจุบันเราคือใคร ทำงานอยู่ในตำแหน่งใด หน้าที่ความรับผิดชอบของเราคืออะไร เรามีความรู้ความสามารถและทำงานในตำแหน่งหน้าที่ความรับผิดชอบของเราได้ดีพอแล้วหรือยัง

            เพราะไม่งั้นเวลาไปคุยกับฝ่ายบริหารเรื่องแผนธุรกิจของบริษัทแล้วพอจะต้องแปลงแผนกลยุทธ์ของบริษัทมาเป็นแผนด้าน HR แล้วดันไม่แม่นในเรื่องของ HR Functions ที่ผมบอกไปข้างต้นนี่ความน่าเชื่อถือจากฝ่ายบริหารและ Line Manager กับ HR นี่จบเลยนะครับ

            เข้าตำรา “รู้ทุกอย่าง เว้นอย่างเดียวคือ..รู้งานของตัวเอง”

          ถ้าเป็นอย่างนี้ใครเขาจะยอมรับให้เป็น HRBP กันล่ะครับ?

………………………………….

การปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อนตำแหน่งควรรวมกับการขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือไม่

            องค์กรส่วนใหญ่ก็จะปรับเงินเดือนให้กับพนักงานที่ได้รับการเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่งสูงขึ้นเพราะพนักงานจะต้องมีหน้าที่และงานต้องรับผิดชอบในหลาย ๆ เรื่องที่มากขึ้น ซี่งค่าเฉลี่ยในการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote ก็จะอยู่ที่ประมาณ 10 เปอร์เซ็นต์แต่ไม่เกิน Midpoint ของกระบอกเงินเดือนถัดไป (ในกรณีที่องค์กรนั้นมีโครงสร้างเงินเดือน)

          เรื่องที่ผมชวนคิดในวันนี้ก็คือเรื่องการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote นี่แหละครับ!

            เพราะหลายองค์กรมักจะนำรอบในการ Promote ไปไว้ในเวลาเดียวกับการขึ้นเงินเดือนประจำปี แล้วก็ปรับเงินเดือนให้กับพนักงานที่ได้รับการ Promote รวมไปกับการขึ้นเงินเดือนประจำปี

            พอนำเงินของทั้ง 2 เรื่องมารวมกันก็มักจะเกิดปัญหาว่า....

จะบอกพนักงานที่ได้รับการ Promote ให้ชัดเจนได้ยังไงว่าเขาได้รับการปรับเงินเดือนเพราะ Promote เท่าไหร่ และเป็นเงินที่ได้จากการขึ้นเงินเดือนประจำปีตามผลงานของเขาเท่าไหร่?

            หลายแห่งก็จะแจ้งทั้งสองยอดแบบถัว ๆ ปน ๆ กันไปเป็นยอดรวมแล้วให้พนักงานไปนั่งทางในเอาเองว่าตัวเองได้ปรับเงินเดือนเพราะ Promote เท่าไหร่และได้รับการขึ้นเงินเดือนตามผลงานเท่าไหร่ แล้วผู้บริหารก็มีหนังสือแสดงความยินดีที่บริษัท Promote ให้ได้รับตำแหน่งสูงขึ้น พนักงานก็จะรับทราบแบบงง ๆ แบบสำนวนจีนที่ว่า “หัวเราะมิได้..ร่ำไห้มิออก”

            ผมยกตัวอย่างให้เห็นภาพชัด ๆ อย่างงี้ดีไหมครับ

            นาย A ได้รับการ Promote จากผู้ช่วยผู้จัดการแผนกไปเป็นผู้จัดการแผนก สมมุติปัจจุบันนาย A เงินเดือน 30,000 บาท ตามหลักเกณฑ์ของบริษัทคือจะปรับเงินเดือนให้พนักงานที่ได้รับการ Promote 10% ดังนั้นนาย A จะได้รับการปรับเงินเดือน = 30,000*10%=3,000 บาท

            แต่เนื่องจากรอบการ Promote ไปตรงกับการขึ้นเงินเดือนประจำปี ซึ่งโดยปกติค่าเฉลี่ยการขึ้นเงินเดือนประจำปีของบริษัทต่าง ๆ (จากผลการสำรวจค่าตอบแทนในตลาด) จะอยู่ที่ประมาณ 5%

หมายถึงถ้าใครได้รับการประเมินผลงานในเกรด C ก็จะได้รับการขึ้นเงินเดือนประมาณ 5% ถ้าได้เกรด B ก็ได้ประมาณ 8% ถ้าได้เกรด A ก็ประมาณ 10% ถ้าผลงานแย่กว่าค่าเฉลี่ยคือเกรด D ก็อาจจะได้ประมาณ 3% และถ้าผลงานแย่สุดคือ E ก็ไม่ได้รับการขึ้นเงินเดือน

            แต่นาย A ได้รับการ Promote ก็ควรจะต้องมีผลงานเป็นที่ยอมรับของหัวหน้าและฝ่ายบริหารดังนั้นสมมุติว่านาย A ก็ได้รับการประเมินผลงานในเกรด B ก็ควรจะได้รับการขึ้นเงินเดือนประจำปี 8% ใช่ไหมครับ

            ตรงนี้ก็จะเกิดวิธีการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote และขึ้นเงินเดือนประจำปี 2 แบบคือ

1.      ปรับเงินเดือนเมื่อ Promote และขึ้นเงินเดือนประจำปีแบบแยกยอด

1.1   วิธีที่ 1 : บริษัทขึ้นเงินเดือนประจำปีให้นาย A ไปก่อนแล้วถึงจะปรับเงินเดือนเนื่องจากการ Promote ให้ก็จะเป็นแบบนี้ 30,000*8%=2,400 บาท ฐานเงินเดือนใหม่ = 32,400 บาท แล้วปรับเงินเดือนเมื่อ Promote ให้นาย A อีก 10% คือ 32,400*10%=3,240 บาท เงินเดือนใหม่ = 35,640 บาท

1.2   วิธีที่ 2 : บริษัทใช้ฐานเงินเดือนปัจจุบันแล้วปรับขึ้นไปรวม 18% คือ 30,000*18%=5,400 บาท เงินเดือนใหม่ = 35,400 บาท

1.3   ถ้าใช้วิธีที่ 2 นาย A จะเสียประโยชน์ไป 240 บาท ซึ่งอันนี้เป็นเรื่องที่บริษัทจะต้องกำหนดหลักเกณฑ์ให้ชัดเจนว่าจะใช้หลักในการปรับเงินเดือนทั้ง 2 ประเภทนี้โดยใช้ฐานเงินเดือนไหนจะได้อธิบายให้พนักงานทราบได้โดยไม่ต้องมีดราม่าตามมานะครับ แต่ไม่ว่าจะใช้วิธีที่ 1 หรือ 2 ผมก็ยังถือว่าบริษัทยังใช้ “หลักเกณฑ์” หรือมีกติกาที่อธิบายให้พนักงานเข้าใจได้

2.      ปรับเงินเดือนเมื่อ Promote และขึ้นเงินเดือนประจำปีแบบรวมยอด

            บริษัทที่เห็นว่าถ้าจะปรับเงินเดือนให้ตามข้อ 1 จะทำให้มีเปอร์เซ็นต์การปรับที่มากเกินไปตั้ง 18% ก็จะใช้ “หลักกู” คือคิดเปอร์เซ็นต์ปรับแบบเหมา ๆ รวม ๆ ขึ้นมา เช่น ปรับให้สัก 12% ก็แล้วกันโดยรวมทั้งการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote เข้ากับการขึ้นเงินเดือนประจำปี

ดังนั้นนาย A ก็จะได้รับการปรับเงินเดือนแบบเหมา ๆ ถัว ๆ กันไปคือ 30,000*12%=3,600 บาท เงินเดือนใหม่ = 33,600 บาท เวลาแจ้งให้นาย A ทราบก็จะบอกว่านาย A ได้รับการขึ้นเงินเดือนประจำปีรวมการปรับเงินเดือนเพราะได้รับการ Promote คือ 12%

           คุ้น ๆ กับวิธีปรับแบบนี้ไหมครับ? ที่พบมาก็ยังมีอีกหลายบริษัทที่ทำแบบนี้คือนำการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote เข้าไปรวมกับการขึ้นเงินเดือนประจำปีแล้วก็แจ้งพนักงานให้รู้แต่ยอดรวมโดยไม่บอกว่าพนักงานได้รับการปรับเงินเดือนเนื่องจาก Promote เท่าไหร่ และได้รับจากผลงานประจำปีเท่าไหร่ปรับแบบนี้ผมว่าผู้บริหารกำลังคิดเล็กคิดน้อยแบบ “เสียน้อยเสียยาก-เสียมากเสียง่าย” แล้วล่ะครับ!!

            แทนที่พนักงานที่ได้รับการ Promote จะดีใจกลับทำให้เขารู้สึกติดลบกับผู้บริหารอีกต่างหาก

            อย่าลืมว่าเมื่อบริษัท Promote ใครก็แสดงว่าคน ๆ นั้นได้รับการยอมรับแล้วว่ามีผลงานดี มีศักยภาพมีความรับผิดชอบงานที่มากขึ้นและเติบโตกับบริษัทต่อไปได้ ซึ่งบริษัทก็ควรจะต้องปรับเงินเดือนเพื่อสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานอย่างเหมาะสมกับความรับผิดชอบ การปรับเงินเดือนแบบแฝงยอดแบบนี้จะทำให้พนักงานที่ได้รับการ Promote รู้สึกดีได้ยังไงล่ะครับ

          ถ้าจะถามไอเดียผมว่าควรแก้ปัญหานี้ยังไง? ก็ตอบได้ว่า

1.      บริษัทควรแยกรอบในการ Promote ออกจากรอบที่ขึ้นเงินเดือนประจำปี เช่น รอบในการ Promote เป็นเดือนกรกฎาคม ส่วนรอบการขึ้นเงินเดือนประจำปีคือเดือนมกราคมของทุกปี หรือ

2.      ถ้าบริษัทจะยังคงการ Promote และขึ้นเงินเดือนประจำปีไว้ในรอบเดียวกันก็ควรจะแยกยอดให้ชัดเจนตามตัวอย่างในข้อ 1 ข้างต้นว่าพนักงานได้รับการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote กี่เปอร์เซ็นต์ตามหลักเกณฑ์ และได้รับการปรับเงินเดือนตาม Performance กี่เปอร์เซ็นต์ จะได้แจ้งให้พนักงานทราบได้ชัดเจนไม่คลุมเครือให้พนักงานไปนั่งคิดเอาเอง

ฝากไว้เพื่อเป็นข้อคิดในการปรับปรุงเรื่องนี้สำหรับคนที่เกี่ยวข้องนะครับ

จะให้แบบให้เป็นบุญคุณเพื่อซื้อใจ หรือจะให้แบบเสียน้อยเสียยากเสียมากเสียง่ายก็ไปตัดสินใจกันเอาเองครับ

………………………………..

ตำหนิลูกน้องได้..แต่อย่า "ด่า"

การตำหนิกับการด่าจะมีเส้นบางๆคั่นอยู่คือ "อารมณ์"

การตำหนิลูกน้องเมื่อทำงานผิดพลาดและชี้ให้เห็นในสิ่งที่อยากจะให้เขาแก้ไขปรับปรุงให้ดีขึ้น

ถ้าเป็นการตำหนิพูดด้วยเหตุผลมากกว่าอารมณ์ ลูกน้องยังมีแนวโน้มจะยอมรับและแก้ไขปรับปรุง

หรือเมื่อฟังเหตุผลจากลูกน้องแล้ว หัวหน้าอาจจะเพิ่งรู้ว่าบางครั้งเราตำหนิลูกน้องด้วยความเข้าใจผิดและยังจะช่วยกันหาทางแก้ไขปัญหาต่างๆให้ดีขึ้นได้

แต่ถ้า "ด่า" เมื่อลูกน้องทำงานผิดพลาด อารมณ์จะมาเหนือเหตุผล

ยิ่งหัวหน้าใช้อารมณ์ในการด่าก็ยิ่งจะไม่อยากรับฟังเหตุผลใดๆเพราะมัวแต่เพ่งโทษไปที่ลูกน้อง เรื่องเล็กมักจะกลายเป็นเรื่องใหญ่ เรื่องใหญ่ก็ยิ่งบานปลาย

ถามตัวเองว่าด่าแล้วจะทำให้ลูกน้องอยากทำงานดีขึ้นไหม จะทำให้เขาปรับปรุงตัวเองให้ดีขึ้นจริงหรือเปล่า

หนักกว่านั้นลูกน้องบางคนอาจจะรอจังหวะ "เอาคืน" จากหัวหน้าไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง

จากประสบการณ์ที่ผมเคยเป็นกรรมการสอบสวนวินัย ผมมักพบว่าสาเหตุที่ลูกน้องทำร้ายร่างกายหัวหน้า, ขูดรถ, ปล่อยลมยางรถหัวหน้า ฯลฯ ก็มักเกิดจากหัวหน้าที่ชอบด่าลูกน้องแบบใช้อารมณ์นี่แหละครับ

หวังว่าหัวหน้าประเภท "มีวาจาเป็นอาวุธ มีดาวพุธเป็นวินาศ จุดเดือดต่ำ ฟิวส์ขาดง่าย อารมณ์ร้ายโวยวายเสียงดัง" ถ้ามีโอกาสได้อ่านเรื่องนี้แล้วคงจะคิดปรับเปลี่ยนพฤติกรรมที่ชอบใช้อารมณ์ในการทำงานให้เย็นลงบ้าง

แต่ถ้าอ่านแล้วยังเหมือนเดิมก็ขอให้โชคดีนะครับ 

..............................

ถ้าไม่มีโครงสร้างเงินเดือนจะเกิดอะไรขึ้น ยกเลิกการทำโครงสร้างเงินเดือนดีไหม?

            “โครงสร้างเงินเดือน” คงจะเป็นเรื่องแสลงใจสำหรับคนที่เป็นผู้บริหารและพนักงานบางคนที่ไม่อยากจะให้มีขีดจำกัดในเรื่องเพดานเงินเดือนตัน (Maximum-Max) มาปิดกั้น ทางฝั่งพนักงานที่อยู่มานานแต่ไม่มีศักยภาพไม่อยากจะรับผิดชอบอะไรให้มากไปกว่านี้ก็จะบอกว่าไม่เป็นธรรมที่คนทำงานมาตั้งนานทำไมเงินเดือนต้องตันด้วย (แต่พูดก็พูดเถอะโครงสร้างเงินเดือนที่ออกแบบมาดี ๆ จะไม่ได้ทำให้คนเงินเดือนตันง่ายเหมือนกับที่ชอบมโนกันไปล่วงหน้าหรอกซึ่งผมเคยเขียนเรื่องพวกนี้ไว้ในบล็อกของผมแล้วไปหาอ่านได้ครับ)

            พอ ๆ กับผู้บริหารบางคนก็จะมองในทำนองเดียวกันว่าไม่อยากให้ลูกน้องเงินเดือนตันเพราะลูกน้องอยู่มานานแล้วและก็ทำงานดีในงานที่ทำอยู่ (แต่ก็เป็นการทำงานแบบเดิมที่เคยทำมาหลายปีแบบ Routine จนเป็นความเคยชิน) ถ้าลูกน้องเงินเดือนตันก็กลัวว่าลูกน้องจะเสียกำลังใจในการทำงาน ก็เลยหาเหตุผลเข้าข้างลูกน้องว่าอยู่มานานแล้วทำไมต้องเงินเดือนตันด้วย แถมคิดไปอีกว่านี่เราจะมองแต่เรื่องค่างานไม่มองเรื่องคุณค่าของคนเลยหรือไง ผลงานของคนสำคัญกว่าเรื่องค่างานก็ควรจะจ่ายตามผลงานสิ ฯลฯ

          เรียกว่าเริ่มเอาเรื่องค่างานมาปนกับเรื่องค่าของคน (อยู่ที่คนของใคร) ทำให้ยิ่งสับสนเกิดดราม่ากันเข้าไปอี๊ก

            ในเรื่องของค่างาน (Job Value) ในตำแหน่งต่าง ๆ กับเรื่องค่าของคน (Performance) หรือผลการปฏิบัติงานมีความแตกต่างกันยังไงนั้น และคนที่ไม่เคยทำงานด้านนี้มักจะนำมาปะปนกันโดยใช้ความรู้สึกแบบไม่แยกแยะยังไง ผมก็เคยอธิบายไว้หลายครั้งแล้วในบทความต่าง ๆ เช่น “ความเข้าใจที่สับสนระหว่างการประเมินค่างานและการประเมินผลการปฏิบัติงาน” หรือหนังสือที่ผมให้ดาวน์โหลดฟรีคือ “การประเมินค่างานและการทำโครงสร้างเงินเดือน(ภาคปฏิบัติ)” หรือ “25 คำถามเกี่ยวกับโครงสร้างเงินเดือนจากประสบการณ์” สามารถดาวน์โหลดและหาอ่านได้จากบล็อกของผมนะครับจะได้ไม่ต้องมาพูดเรื่องเหล่านี้ซ้ำอีก

            เรากลับมาพูดกันในประเด็นว่าถ้าไม่มีโครงสร้างเงินเดือนจะเกิดปัญหาอะไรขึ้นดีกว่า ผมสรุปว่าถ้าไม่มีโครงสร้างเงินเดือนผลจะเป็นอย่างงี้ครับ

1.      องค์กรจะไม่มีมาตรฐานในการจ้างคนนอกที่ชัดเจน ไม่มีหลักอะไรให้พิจารณาได้เลยว่าการจ้างผู้สมัครงานในแต่ละตำแหน่งนั้นเหมาะหรือไม่ องค์กรจะจ่ายมาก (Over Pay) หรือน้อย (Under Pay) เมื่อเทียบกับตลาดที่เขาจ่ายกันอยู่ ขึ้นอยู่กับความพอใจและการใช้อารมณ์ของผู้บริหารมากกว่าข้อมูลและเหตุผล ถ้าผู้บริหารสัมภาษณ์แล้วถูกใจก็อาจจะยอมจ่ายแพงโดยใช้ความรู้สึกซึ่งพอไม่มีโครงสร้างเงินเดือนก็จะไม่มีอะไรมาบอกให้เรารู้ได้ว่าการจ่ายเพื่อจ้างคนนอกเข้ามานั้นแพงหรือไม่เมื่อเปรียบเทียบกับตลาดที่เขาจ่ายกัน ซึ่งจะมีผลกับ Staff Cost ขององค์กรในที่สุด

2.      ไม่มีมาตรฐานในการปรับเงินเดือนคนในเมื่อ Promote (Promote from within) องค์กรจะไม่มีหลักเกณฑ์ที่อ้างอิงได้ว่าเงินเดือนของพนักงานที่ถูก Promote เหมาะสมหรือไม่ มากหรือน้อยไปไหมเมื่อเปรียบเทียบกับตลาด องค์กรปรับเงินเดือนให้ Over หรือ Under Pay เพราะไม่มีกรอบการจ่ายเมื่อเทียบกับตลาดแข่งขันที่ชัดเจน ในที่สุดก็หนีไม่พ้นการใช้ “ความรู้สึก” ในการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote อีกตามเคย แล้วปัญหาที่ตามมาก็คือพนักงานที่ถูก Promote เกิดความรู้สึกไม่เป็นธรรมในการปรับเงินเดือน กลายเป็นพนักงานรู้สึกติดลบกับผู้บริหารเมื่อได้รับการ Promote

3.      เกิดปัญหาคนลาออกเพราะความไม่เป็นธรรม จากการใช้ “ความรู้สึก” หรือ “หลักกู” ในการกำหนดอัตราจ้างคนใหม่ หรือการปรับเงินเดือนคนในเมื่อ Promote ก็จะทำให้ทั้งพนักงานที่เข้าใหม่และพนักงานที่ได้รับการ Promote ล้วนเกิดปัญหาได้ทั้งสิ้น และหลายครั้งจะเกิดปัญหา “ผู้สมัครขอมากให้มาก (ถ้าผู้บริหารรู้สึกพอใจ) หรือผู้สมัครขอน้อยก็ให้น้อย”

            ที่สำคัญคือองค์กร (หรือ HR) จะไม่มี “หลักเกณฑ์” ที่น่าเชื่อถือใด ๆ มาอธิบายให้เขาเหล่านั้นฟังได้เลยว่าทำไมถึงปรับเงินเดือนเขาเท่านั้น หรือทำไมถึงกำหนดอัตราเข้าใหม่ให้เขาเท่านี้ คนที่ไม่พอใจก็มักจะลาออกไปในที่สุด องค์กรก็ต้องมาเสียเวลาเสียค่าใช้จ่ายหาคนใหม่ทดแทนกันอีก นี่ยังไม่รวมคนที่ไม่ลาออกแต่ก่อปัญหาแรงงานสัมพันธ์สร้างความปั่นป่วนวุ่นวายในองค์กรอีกต่างหาก เช่น การเฉื่อยงาน, ชลองาน, ทำให้ข้าวของเสียหาย ฯลฯ ซึ่งอันนี้จะเป็นความเสียหายที่เป็นรายจ่ายแบบสะสมสำหรับองค์กรไม่น้อยเลยนะครับ

4.      Staff Cost บวมและบานไปเรื่อย ๆ จากการใช้ “ความรู้สึก” ในการกำหนดอัตราจ้างคนใหม่หรือปรับเงินเดือนคนในเมื่อ Promote โดยมีไม่โครงสร้างเงินเดือนที่ชัดเจนก็จะเกิดปัญหา Over Pay จากประสบการณ์ด้านค่าตอบแทนผมมักพบอยู่เสมอว่าบริษัทจะจ่ายเงินเดือนให้กับคนที่ทำงานมานานในหลายตำแหน่ง (ที่นายชื่นชอบโดยใช้ความรู้สึก) แบบ Over Pay (คือเงินเดือนที่จ่ายให้พนักงานมากกว่า Midpoint หรือค่าที่ตลาดเขาจ่ายกันอยู่โดยเฉลี่ย) โดยไม่รู้ตัว ก็จะทำให้ Staff Cost บวมและบานปลายไปเรื่อย ๆ โดยไม่มีการควบคุมเพราะองค์กรนั้นไม่มีโครงสร้างเงินเดือน

          Staff Cost ที่บวมนี้ไม่ใช่แค่เพียงฐานเงินเดือนของคนที่เงินเดือนเกินค่ากลางเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึง Cost ทุกตัวที่คำนวณจากฐานเงินเดือนที่จะบวมตามไปด้วย เช่น การขึ้นเงินเดือนประจำปี, การปรับเงินเดือน, การจ่ายโบนัส, เงินสมทบ Provident Fund, ประกันสังคม, OT, ค่าชดเชย, ค่าบอกกล่าวล่วงหน้า ฯลฯ องค์กรหลายแห่งที่ไปไม่รอดไม่สามารถแข่งขันได้เพราะแบกรับค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นเกินค่าเฉลี่ยของตลาดเป็นจำนวนมากแบบนี้ไม่ไหวในที่สุดก็ต้อง Lay off หรือปิดกิจการ คนที่น่าสงสารที่สุดคือคนที่ตั้งใจทำงาน มีผลงาน พัฒนาตัวเองให้ก้าวหน้าแต่มาวันหนึ่งต้องมาพลอยตกงานเพราะคนที่ไม่พัฒนาตัวเองทำงานแค่จบไปวัน ๆ แต่ได้ขึ้นเงินเดือนมากขึ้นไปเรื่อย ๆ แบบไม่มีเพดานตันโดยอ้างแค่ว่า “อยู่มานานกว่า” หรือ “เป็นคนเก่าแก่” เพียงคำเดียว

5.      ไม่สามารถรักษาคนรุ่นใหม่ที่มีฝีมือเอาไว้ได้ ลูกน้องที่ทำงานมางานแต่ทำงานเหมือนเดิมจะมีเงินเดือนมากกว่าหัวหน้าที่เป็นคนรุ่นใหม่ไฟแรง มีความรู้ความสามารถในงานแต่อายุงาน (และอายุตัว) น้อยกว่าลูกน้องที่ทำงานมาหลายสิบปีที่เป็นคนเก่าแก่แต่ขาดศักยภาพที่จะไปต่อ ในที่สุดหัวหน้าที่เป็นคนรุ่นใหม่ก็จะลาออกเพราะไม่มีหลักเกณฑ์อะไรจะไปอธิบายให้เขาเข้าใจได้ว่าทำไมถึงเงินเดือนน้อยกว่าลูกน้อง และเมื่อไหร่เขาจะมีเงินเดือนมากกว่าลูกน้อง

6.      เป็นตัวอย่างที่ไม่ดีให้กับคนรุ่นหลัง จากการที่คนรุ่นหลัง ๆ เห็นว่ารุ่นพี่ ๆ เขาอาศัยแค่ทำงานอยู่มานาน ไม่เห็นต้องรับผิดชอบอะไรให้มากขึ้น  เพียงแค่ทำงานแบบเดิม ๆ ทำไปเรื่อย ๆ เงินเดือนก็จะได้ขึ้นไปทุก ๆ ปีไม่มีตันแบบ No Limit ชีวิตไม่ต้อง Active อะไรมาก ก็จะคิดว่างั้นเราก็ทำเหมือนพี่แหละคือทำงานไปเรื่อย ๆ เมื่อบริษัทจะมอบหมายให้รับผิดชอบอะไรเพิ่มขึ้นก็ไม่เอาจะขอทำงานเหมือนเดิมเท่าเดิมไปเรื่อย ๆ ก็พอแล้ว เพราะยังไงก็ได้ขึ้นเงินเดือนไปทุกปีแถมไม่มีตัน ถามว่าในระยะยาวองค์กรนั้น ๆ จะยังสามารถแข่งขันได้อยู่หรือไม่

7.      การขึ้นเงินเดือน/ปรับเงินเดือนทุกอย่างจะใช้ “หลักกู” เหนือ “หลักเกณฑ์” โดยไม่มีหลักอะไรมาอธิบายหรือตอบคำถามพนักงานที่ชัดเจนได้นอกจากคำว่า “เพื่อความเหมาะสม” หรือ “ก็คน ๆ นั้นเขาทำงานดีมีผลงาน” อยู่ที่ว่าผู้บริหารจะขึ้นเงินเดือนให้ใครหรือปรับให้ใครก็ได้ บางคนเป็นลูกรัก MD ก็จะได้รับการปรับขึ้นเงินเดือนแบบก้าวกระโดด ในขณะที่คนที่เป็นลูกชังก็จะถูกกดเงินเดือนไว้ขึ้นอยู่กับใจผู้บริหารเป็นหลัก

            ซึ่งวิธีการปรับขึ้นเงินเดือนตามความพอใจของ MD หรือผู้บริหารไม่ใช่เรื่องใหม่เลยนะครับ เป็นเรื่องเก่าที่มีมานานมากแล้ว เป็นแนวคิดของเถ้าแก่ที่ใช้ความรู้สึกของตัวเองเป็นหลักมากกว่าการมองเห็นความสำคัญของระบบ

                ทั้งหมดที่ผมเล่ามานี้ก็มาจากประสบการณ์ของคนที่ทำงานด้าน Com & Ben (Compensation & Benefits) ซึ่งผมเชื่อว่าคนที่ทำงานด้าน Com & Ben จะเห็นตรงกันว่าการมีโครงสร้างเงินเดือนในองค์กรย่อมดีกว่าไม่มี

            ในขณะที่คนที่ไม่เคยทำงานด้านนี้ไม่ต้องรับผิดชอบ Staff Cost และรายงานเกี่ยวกับข้อมูล Staff Cost หรือไม่เคยต้องอธิบายหลักการบริหารค่าจ้างเงินเดือนให้กับฝ่ายบริหาร, พนักงาน, สหภาพแรงงานได้เข้าใจ หรือไม่เคยต้องรับผิดชอบระบบงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปีทั้งองค์กร หรือไม่เคยต้องตอบคำถามกับประธานสหภาพแรงงานที่เขามีข้อสังสัย ฯลฯ ก็จะมองโครงสร้างเงินเดือนอย่างผิวเผินเหมือนคนนอกทั่วไปว่าเป็นเรื่องไม่จำเป็น

          จึงสรุปตรงนี้ว่า “โครงสร้างเงินเดือนไม่ใช่แค่เพียงเครื่องมือ..แต่คือ “กติกา” ในการบริหารค่าจ้างเงินเดือน” ที่ทำให้เกิดเป็นธรรมกับทุกฝ่ายไม่ว่าจะเป็นฝ่ายนายจ้างหรือลูกจ้าง ทั้งยังใช้เป็นกติกาในการตอบคำถามผู้คนในองค์กรในการดูแล Staff Cost และควบคุมงบประมาณด้านคนให้เหมาะสมและใช้เป็นเครื่องมือสำคัญทำให้เกิดความเสมอภาคและเป็นธรรมเพื่อลดปัญหาและสร้างแรงงานสัมพันธ์ที่ดีในองค์กร

            ถ้าจะว่าไปแล้วโครงสร้างเงินเดือนก็เหมือนกับหมวกกันน็อคแหละครับ คนที่ไม่เห็นความสำคัญก็จะไม่ชอบหมวกกันน็อคจะบอกว่าทำไมต้องมีกฏหมายให้ใส่หมวกกันน็อคด้วยใส่แล้วอึดอัดไม่สะดวกเพราะฉันอยากขี่มอ’ไซค์ให้ลมโกรกหน้าซะหน่อยเรื่องอะไรจะเอาหมวกกันน็อคมาครอบหัวฉันเอาไว้ด้วยล่ะ ควรจะยกเลิกกฎหมายหมวกกันน็อคซะดีกว่าแถมไม่ต้องเปลืองเงินซื้อหมวกอีกต่างหาก

            แต่คนที่เป็นนักแข่งมอเตอร์ไซค์มืออาชีพหรือคนที่เคยประสบอุบัติเหตุมาแล้วรวมทั้งคนที่มองไกลไม่มองใกล้ถึงจะบอกได้ว่าหมวกกันน็อคมีความสำคัญยังไง ฉันใดก็ฉันนั้นแหละครับ

……………………………..