วันอังคารที่ 19 กันยายน พ.ศ. 2560

โครงสร้างเงินเดือนสำคัญยังไงในการทำ Career Path

            ปกติโดยทั่วไปในการทำแผนเกี่ยวกับความก้าวหน้าในงานหรือทำ Career Path ในองค์กรต่าง ๆ มักจะทำโดย HRD (Human Resource Development) เป็นหลักผมก็เลยอยากจะชี้ให้ท่านเห็นว่าข้อมูลด้าน HRM (Human Resource Management) โดยเฉพาะโครงสร้างเงินเดือนกับการทำ Career Path มีความเกี่ยวข้องและสำคัญยังไงเผื่อจะเป็นข้อคิดสำหรับท่านที่กำลังทำเรื่องนี้อยู่นะครับ

            ซึ่งการทำ Career Path นั้น HRD ก็มักจะคิดและทำ Career Path จากมุมมองด้านการพัฒนาพนักงานเป็นหลัก เช่น

-            ทำระบบ Competency และต่อด้วย Training & Development Roadmap
-            ประเมิน Competency และนำผลการประเมิน Competency มาวางแผนพัฒนาพนักงาน
-             ทำแผนพัฒนาเป็นรายบุคคล (IDP-Individual Development Plan)
-            ติดตามผลการพัฒนาพนักงานจากทาง Line Manager ดูว่าพนักงานได้รับการพัฒนาตามแผนตาม Roadmap หรือไม่ มีความคืบหน้าเป็นอย่างไร

        พร้อมทั้งมีการสร้าง Career Path และกำหนดคุณสมบัติในการเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่งให้สอดคล้องกับแผนและปฏิบัติไปตามแผนที่วางไว้

จะเห็นได้ว่าทั้งหมดข้างต้นนี้มาจากมุมมองทางฟากฝั่งของ HRD ฝ่ายเดียวล้วน ๆ

       ถ้าจะถามว่าการทำ Career Path เพื่อวางเส้นทางความก้าวหน้าให้กับพนักงานอย่างที่บอกมานี้ผิดไหม

ก็ตอบได้ว่า “ไม่ผิด” ครับ

       เพียงแต่อาจจะมองข้ามเรื่องที่สำคัญมาก ๆ เรื่องหนึ่งของคนทำงานไปซึ่งถ้ามองข้ามเรื่องนี้ไปเมื่อไหร่มักจะเกิดปัญหาตามมาทุกทีสิน่า

เรื่อง “เงินเดือน” ยังไงล่ะครับ

            ลองคิดดูว่าเมื่อเราทำ Career Path เสร็จแล้วก็มีการ Implement และพัฒนาพนักงานไปตาม Career Path มีการพัฒนาพนักงานด้วยสารพัดรูปแบบวิธีการที่องค์กรกำหนดซึ่งเป็นเรื่องที่พนักงานก็น่าจะรู้สึกดี ๆ และรู้สึกว่าองค์กรให้ความสำคัญกับตัวเองและตัวพนักงานนั้น ๆ ก็จะมีโอกาสเติบโตก้าวหน้าไปกับองค์กร เช่น การส่งพนักงานไปอบรมหลักสูตรที่พนักงานยังขาดขีดความสามารถ (ยังมี Competency Gap), ส่งไปฝึกงานต่างประเทศ, ส่งไปดูงานที่น่าสนใจในต่างประเทศ, มีทุนให้พนักงานเรียนต่อในหลักสูตรระดับสูง, มีการมอบหมายงานที่สำคัญ ๆ ให้พนักงานทำ, มีการสอนงานและให้คำปรึกษาที่ดี ฯลฯ

            ทั้งหมดนี้ก็น่าจะดูเหมือนว่าองค์นี้จะมีแผนพัฒนาพนักงานอย่างเป็นระบบเพื่อให้พนักงานเติบโตก้าวหน้าไปตาม Career Path ที่วางไว้จริงไหมครับ

            แต่ลองดูภาพข้างล่างนี้

            ผมสมมุติว่าบริษัทแห่งหนึ่งมีโครงสร้างเงินเดือนดังนี้
            ผมขอตัดมาแค่ 3 Job Grade แรกคือ Job Grade 1 ถึง 3 เพื่อให้ท่านดูเป็นตัวอย่างตามภาพข้างล่าง

            สมมุติว่านาย A เป็นพนักงานอยู่ใน Job Grade 1 เป็น Talent เป็นคนที่มีศักยภาพและมี Career Path ที่สามารถจะเติบโตก้าวหน้าไปตามแผนที่บริษัทวางเอาไว้ และนาย A ก็ถูกพัฒนาไปตามแผนของ HRD

          แต่ถ้า HRD ทำ Career Path โดยไม่ได้คุยกับทาง HRM และนำโครงสร้างเงินเดือนเข้ามาร่วมในการทำ Career Path จะเกิดอะไรขึ้น ?

            อธิบายได้อย่างนี้ครับ....

            อย่างในกรณีตัวอย่างข้างต้นสมมุติว่านาย A อยู่ในโครงการ Talent Management ซึ่งจะสามารถเลื่อนตำแหน่งขึ้นไปใน Job Grade 2 ได้แบบ Fast Track ทาง HRD ก็ควรจะต้องให้ทาง HRM เขาเข้ามามีส่วนร่วมในการพิจารณา Career Path ของนาย A ด้วย เพราะทาง HRM จะต้องไปดูว่าปัจจุบันนาย A เงินเดือนเท่าไหร่ และอยู่ตรงจุดไหน (อยู่ที่ Quartile ไหน) ของกระบอกเงินเดือน

            สมมุติว่าปัจจุบันนาย A ได้รับเงินเดือน 9,800 บาท ซึ่งเงินเดือนจะอยู่ใน Quartile 1 ของกระบอก แล้วบริษัทมีแผนจะเลื่อนตำแหน่งนาย A แบบ Fast Track ให้ขึ้นไปอยู่ใน Job Grade 2 ตาม Career Path ทาง HRM จะได้นำมาคิดวิเคราะห์ดูว่าบริษัทควรจะปรับเงินเดือนให้นาย A กี่เปอร์เซ็นต์และควรปรับเงินเดือนเมื่อไหร่ถึงจะเหมาะสมให้สอดคล้องกับระยะเวลาที่วางไว้ใน Career Path ของนาย A

          เมื่อดูข้อมูลจากตัวอย่างข้างต้นแล้วจะพบว่าเงินเดือนเริ่มต้น (Min) ของ Job Grade 2 คือ 14,965 บาท นั่นหมายถึงว่าถ้าบริษัทจะเลื่อนตำแหน่งนาย A ขึ้นไป Job Grade 2 ทันที บริษัทต้องปรับเงินเดือนให้นาย A ให้เท่า Min ที่กระบอก 2 ก็จะต้องปรับเงินเดือนนาย A ขึ้นประมาณ 52.7 เปอร์เซ็นต์ !!

            ซึ่งก็จะเกิดปัญหาขึ้นว่าบริษัทคงไม่สามารถปรับเงินเดือนให้นาย A ได้สูงขนาดนั้นเพื่อรักษาหลักการของค่างานที่พนักงานใน Job Grade 2 ควรจะมีเงินเดือนเริ่มต้นที่ 14,965 บาท !

ในที่สุดนาย A ก็อาจจะลาออกไปเพราะรับไม่ได้ว่าทำไมตัวเองได้รับการปรับเงินเงินเดือนไม่เท่ากับคนที่ได้เงินเดือนต่ำสุดของ Job Grade 2 แล้วบริษัทก็เสียทั้งเงินและเสียเวลาไปแบบสูญเปล่าในการพัฒนาพนักงานคนหนึ่ง ๆ ซึ่งทำมาแล้วหลายปี

          นี่แหละครับตัวอย่างของการทำ Career Path โดยไม่ได้นำเอาเรื่องของโครงสร้างเงินเดือนที่เป็นงานด้าน HRM เข้ามาร่วมในการพิจารณาด้วย

            ผมเชื่อว่าตอนนี้ท่านคงจะเริ่มมองเห็นภาพในด้านนี้และเห็นความสำคัญของการทำ Career Path ที่ไม่ใช่คิดจากทางฝั่ง HRD ด้านเดียวได้ชัดเจนขึ้นแล้วนะครับ

          ดังนั้น HRD กับ HRM จึงควรที่จะมาทำ Career Path ร่วมกัน

            เช่นอย่างในกรณีตัวอย่างข้างต้นก็ควรให้ทาง HRD ส่งข้อมูลของพนักงานที่ดีเด่นและวาง Career Path เอาไว้ให้เติบโตก้าวหน้าแบบ Fast Track ให้กับทาง HRM ดูว่าพนักงานคนไหนจะมีปัญหาอะไรในการพัฒนาไปตาม Career Path ที่วางเอาไว้บ้าง หรือดูว่าพนักงานคนนั้น ๆ ปัจจุบันเงินเดือนอยู่ตรงจุดไหนของกระบอกเงินเดือน ส่วนที่ว่าจะมีวิธีการปรับเงินเดือนยังไงแบบไหนที่จะดีที่สุดก็ว่ากันไปตามเหตุและผลที่จะปรึกษาหารือกัน ซึ่งตรงจุดนี้ไม่ได้มีแค่เรื่องการนำโครงสร้างเงินเดือนเข้ามาร่วมในการพิจารณาเพียงเรื่องเดียวแต่ควรมองถึงระบบค่าตอบแทนทั้งหมดของบริษัทที่ให้กับพนักงานที่เราวาง Career Path ว่ามีอะไรบ้าง

          ถามว่าถ้า HRD และ HRM มาร่วมกันทำ Career Path อย่างที่ผมบอกมาข้างต้นจะดีกว่าให้ HRD ทำแต่เพียงฝ่ายเดียวไหมครับ ?

            ผมเชื่อว่าข้อแนะนำที่ผมบอกมานี้คงจะทำให้ท่านเห็นความสำคัญในเรื่องนี้และเกิดไอเดียในการนำไปประยุกต์ใช้ในการทำ Career Path ในบริษัทของท่านบ้างแล้วนะครับ


…………………………………..

วันอังคารที่ 12 กันยายน พ.ศ. 2560

สั่งให้ลูกน้องทำโอทีแล้ว ทำไมลูกน้องถึงไม่ยอมทำ ?

            ผมว่าปัญหาที่จั่วหัวมาข้างต้นนี้คงจะเกิดกับหัวหน้างานหลาย ๆ คนใช่ไหมครับ ?

            ก่อนอื่นเราลองมาทำความเข้าใจกันในเรื่องของโอทีกันก่อนดีไหม

1.        โดยเจตนารมณ์ของกฎหมายแล้วไม่ต้องการให้ลูกจ้างทำโอทีนะครับลองดูตามมาตรา 24 ตามนี้สิครับ

“มาตรา ๒๔  ห้ามมิให้นายจ้างให้ลูกจ้างทำงานล่วงเวลาในวันทำงาน เว้นแต่ได้รับความยินยอมจากลูกจ้างก่อนเป็นคราวๆ ไป

     ในกรณีที่ลักษณะหรือสภาพของงานต้องทำติดต่อกันไปถ้าหยุดจะเสียหายแก่งาน หรือเป็นงานฉุกเฉิน หรือเป็นงานอื่นตามที่กำหนดในกฎกระทรวงนายจ้างอาจให้ลูกจ้างทำงานล่วงเวลาได้เท่าที่จำเป็น”

       เห็นไหมครับว่าในวรรคแรกของมาตรานี้ก็บอกเอาไว้ชัดเจนแล้วว่า “ห้ามมิให้นายจ้างให้ลูกจ้างทำงานล่วงเวลา เว้นแต่ได้รับความยินยอมจากลูกจ้างก่อนเป็นคราว ๆ ไป” ซึ่งการที่ลูกจ้างยินยอมทำโอทีก็มักจะต้องมีการทำใบขออนุมัติทำโอทีโดยลูกน้องทำมาแล้วส่งให้หัวหน้าอนุมัติเสียก่อน

            ดังนั้น ถ้าลูกจ้างไม่อยากทำโอทีก็ย่อมจะปฏิเสธได้นะครับ ลูกจ้างจะปฏิเสธการทำโอทีไม่ได้ก็ต้องมีลักษณะงานเป็นไปตามวรรคสองของมาตรานี้คือ ถ้างานที่ทำจำเป็นต้องทำติดต่อกันไปถ้าหยุดจะเสียหาย หรือเป็นงานฉุกเฉิน หรือเป็นงานตามที่กำหนดในกฎกระทรวงเช่นงานโรงแรม สถานมหรสพ งานขนส่ง ร้านอาหาร สโมสร สมาคม สถานพยาบาล ที่นายจ้างอาจสั่งให้ลูกจ้างทำงานล่วงเวลาได้เท่าที่จำเป็น

          แต่ในความเป็นจริงแล้วลูกจ้างก็อยากจะทำโอทีเพราะจะได้เงินค่าโอ(ที) เป็นรายได้เพิ่มขึ้นอยู่แล้วแหละครับ

2.        การคำนวณค่าโอทีก็ต้องเป็นไปตามมาตรา 61-63 (ไปหาอ่านในกฎหมายแรงงานเพิ่มเติมนะครับ)

3.        เมื่อทำโอทีไปแล้วบริษัทก็ต้องจ่ายค่าโอทีไม่น้อยกว่าเดือนละ 1 ครั้งตามมาตรา 70

4.        การทำโอทีต้องไม่เกิน 36 ชั่วโมงต่อสัปดาห์

พอรู้หลักเบื้องต้นอย่างงี้แล้ว ถามว่าทำไมลูกน้องถึงไม่ยอมทำโอทีล่ะ ?

ผมก็เลยขอรวบรวมสาเหตุที่ลูกน้องไม่ทำโอทีมาดังนี้

1.        ไม่มีระเบียบปฏิบัติการทำโอทีที่ชัดเจน แต่ใช้วิธีปฏิบัติแบบเคยทำมายังไงก็ทำไปอย่างงั้น การอนุมัติว่าจะให้ค่าโอทีหรือไม่ก็ขึ้นอยู่กับอารมณ์ของผู้บริหารว่าอยากจะให้หรือไม่ให้

2.        หัวหน้ามาบอกให้ทำโอทีกระทันหันเกินไป ลูกน้องมีธุระสำคัญก็เลยทำไม่ได้

3.        ลูกน้องไม่ได้อยากได้เงินเพิ่มแต่อยากเอาเวลาไปสังสรรค์กับเพื่อน ออกกำลังกาย หรือให้เวลากับครอบครัวมากกว่า

4.        ลูกน้องเรียนต่อภาคค่ำ หรือมีงานหารายได้พิเศษตอนค่ำ เช่น ไปร้องเพลงในห้องอาหาร, เป็นตัวแทนขายตรง, ขายประกันชีวิต, ขายของตลาดนัด ฯลฯ ก็เลยทำโอไม่ได้

5.        ไม่มี “ใจ” ให้กับหัวหน้า คือหัวหน้าปกครองดูแลลูกน้องโดยใช้พระเดชใช้อำนาจเป็นประจำ แต่ไม่เคยมีพระคุณกับลูกน้อง หรือหัวหน้าไม่เป็นตัวอย่างที่ดีที่ทำให้ลูกน้องเลื่อมใสศรัทธา อารมณ์ร้าย โวยวายเป็นประจำ ทำผิดพลาดก็ด่าอย่างเดียว ฯลฯ

6.        ไม่พูดจากับลูกน้องกันดี ๆ บอกให้เขาเข้าใจว่างานที่ต้องให้ทำโอทีน่ะมันด่วนหรือสำคัญแค่ไหนยังไง แต่ชอบใช้วิธีสั่งแบบบังคับว่าให้ทำก็ต้องทำ ถ้าลูกน้องไม่ทำก็จะมีการลงโทษประเภทเชือดไก่ให้ลิง (ลูกน้องคนอื่น) ดูไม่ให้เป็นเยี่ยงอย่าง

7.        ให้ลูกน้องทำ “โอฟรี” แต่ไม่ได้ค่า “โอที” โดยหัวหน้าอ้างว่าเป็นงานที่ต้องรับผิดชอบต่อเนื่อง

8.        ให้โอทีไม่เป็นไปตามที่กฎหมายกำหนดตามมาตรา 61-63 บางแห่งให้โอทีแบบเหมาจ่ายและอัตราก็ต่ำกว่าที่กฎหมายแรงงานกำหนด เช่นใครจะเงินเดือนเท่าไหร่ก็ให้ค่าโอทีชั่วโมงละ 120 บาทเท่ากันทั้งหมด

9.        ทำโอทีกว่าจะเสร็จก็เลยเที่ยงคืน ลูกน้องต้องเรียกแท็กซี่กลับบ้านก็ไม่มีค่าแท็กซี่ให้ ทำให้ลูกน้องต้องควักกระเป๋าตัวเองเอามาจ่ายค่าแท็กซี่เข้าเนื้อตัวเองซะอีก เรียกว่าถ้าใครบ้านอยู่ไกลก็ทำโอทีมาจ่ายเป็นค่าแท๊กซี่กลับบ้านแหละครับ

10.   ฯลฯ

         ซึ่งสาเหตุที่ลูกน้องไม่อยากทำโอทียังมีมากกว่านี้อีกนะครับ ดังนั้นหัวหน้าคงต้องย้อนกลับมาทบทวนใหม่ให้ดีว่างานที่สั่งให้ลูกน้องทำโอทีน่ะมันจำเป็น เร่งด่วน และสำคัญจริงหรือไม่ มีการจ่ายโอทีให้เขาหรือเปล่า จ่ายโอทีเป็นไปตามที่กฎหมายแรงงานกำหนดหรือไม่ เพื่อที่จะได้แก้ปัญหาเหล่านี้ได้อย่างถูกต้องต่อไปครับ

...................................................

วันอังคารที่ 29 สิงหาคม พ.ศ. 2560

ทำโครงสร้างเงินเดือนแบบ Broadband ดีไหม

            เมื่อพูดถึงโครงสร้างเงินเดือนแล้วโดยทั่วไปเราก็มักจะแบ่งออกเป็น 3 แบบใหญ่ ๆ คือ

1.       โครงสร้างเงินเดือนแบบขั้นคือการกำหนดเงินเดือนในแต่ละ Job Grade เป็นขั้น ๆ เช่น


            ซึ่งโครงสร้างเงินเดือนแบบขั้นตามตัวอย่างข้างต้นนี้มักไม่ค่อยเป็นที่นิยมใช้ในบริษัทเอกชนเพราะการปรับขึ้นเงินเดือนไม่ว่าจะเป็นการขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อนตำแหน่งก็จะต้องเป็นขั้นย่อย ๆ ลงไปอีก เช่นขึ้นเงินเดือน 1 ขั้นคือ 100 บาท ถ้าได้ 2 ขั้นจะได้ 200 บาท ตามที่ระบบกำหนดเอาไว้เป็นล็อคแบบตายตัวทำให้ขาดความยืดหยุ่น อย่างในตัวอย่างข้างต้นนี้ความต่างระหว่างขั้นคือ 100 บาท ไม่สามารถเป็นอย่างอื่นได้นอกจากนี้จึงทำให้ไม่นิยมใช้ในบริษัทเอกชน

2.       โครงสร้างเงินเดือนแบบช่วง (Range Salary) โครงสร้างเงินเดือนแบบนี้จะเป็นที่นิยมใช้กันมากในบริษัทเอกชนทั้งไทยและต่างชาติทั่วไปโดยการประเมินค่างานทุกตำแหน่งงานในบริษัทแล้วจัดเรียงลำดับความสำคัญของงานในตำแหน่งต่าง ๆ ตามคะแนนที่ได้ จากนั้นก็จัดตำแหน่งต่าง ๆ เข้าสู่กลุ่มงาน (Job Grade) ต่าง ๆ ตามช่วงคะแนนที่กำหนด เสร็จแล้วก็นำเอาตำแหน่งงานในแต่ละ Job Grade ไปเปรียบเทียบกับตลาดแข่งขันดูว่าตลาดเขาจ่ายกันเท่าไหร่แล้วก็นำผลจากการทำ Job Matching นี้มาออกแบบโครงสร้างเงินเดือนต่อไป (ผู้สนใจอยากจะศึกษารายละเอียดในเรื่องนี้ก็ไปดาวน์โหลดหนังสือ “การประเมินค่างานและการทำโครงสร้างเงินเดือน (ภาคปฏิบัติ)” ที่ผมแจกฟรีอยู่ในบล็อกของผมคือ http://tamrongsakk.blogspot.com ได้เลยนะครับ แต่ให้ใช้คอมพิวเตอร์ดาวน์โหลดนะครับถ้าใช้มือถือจะเห็นหน้าจอไม่เหมือนกันในคอมฯ) ซึ่งลักษณะของโครงสร้างเงินเดือนแบบช่วงจะมีหน้าตาดังนี้ครับ

          รูปข้างต้นเป็นรูปตัวอย่างของโครงสร้างเงินเดือนแบบช่วงซึ่งท่านจะเห็นได้ว่ามีทั้งหมด 9 ระดับชั้นหรือ 9 Job Grade ซึ่งตำแหน่งที่อยู่ในระดับชั้นที่ต่ำกว่าก็จะเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของระดับชั้นที่สูงกว่า ข้อดีคือจะทำให้มี Career Path พนักงานจะรู้สึกว่ามีโอกาสความก้าวหน้ารออยู่ ซึ่งแต่ละ Job Grade ก็จะมีอัตราเงินเดือนเริ่มต้น (Min) และสูงสุด (Max) ควบคุมเอาไว้

3.       โครงสร้างเงินเดือนแบบ Broadband โครงสร้างเงินเดือนแบบนี้จะนิยมใช้ในองค์กรบางแห่งที่ไม่อยากจะมีระดับชั้น (Job Grade) และสายการบังคับบัญชาที่มากจนเกินไปดังนี้


            จากรูปตามตัวอย่างข้างต้นจะเห็นได้ว่าโครงสร้างเงินเดือนแบบ Broadband คือการควบรวมเอาระดับชั้นที่เดิมมีอยู่ 9 Job Grade ให้ลดลงมาเหลือ 3 Job Grade แล้วเรียกแต่ละ Job Grade ใหม่ว่า Band” หรือ "Broadband ซึ่งจะทำให้ระดับชั้นลดลง การบังคับบัญชาก็จะรวดเร็วมากยิ่งขึ้น ในขณะเดียวกันเมื่อดูโครงสร้างเงินเดือนของแต่ละ Band แล้วท่านจะเห็นได้ว่าจะมีช่วงห่างระหว่าง Min ถึง Max ที่เราเรียกกันว่า Range Spread มีเปอร์เซ็นต์ที่เพิ่มสูงมากขึ้นด้วย

          ดังนั้นหลักของการทำโครงสร้างเงินเดือนแบบ Broadband สรุปแบบง่าย ๆ ก็คือการควบรวม Job Grade ที่มีอยู่มาก ๆ ในโครงสร้างเงินเดือนแบบ Range Salary มาลดให้เหลือน้อยลงนั่นเองครับ

            ข้อดีคือจะมีความสะดวกรวดเร็วในการทำงานในการบังคับบัญชาเพราะโครงสร้างเงินเดือนแบบ Broadband จะมีความยืดหยุ่นสูงมากคือมี Range Spread เป็นเปอร์เซ็นต์ที่สูงโดยอาจจะสูงได้ถึง 300-400 เปอร์เซ็นต์ในแต่ละกระบอก (หรือแต่ละ Band) ซึ่งถ้าจะว่าไปแล้วก็เปรียบเสมือนโครงสร้างเงินเดือนที่ไม่มีเพดานตันก็ว่าได้ ทำให้ Staff Cost ของบริษัทที่จะต้องจ่ายเพิ่มขึ้นไปเรื่อย ๆ ในขณะที่พนักงานยังทำงานรับผิดชอบอยู่ใน Job Grade เดิมเป็นเวลาหลาย ๆ ปี

            ข้อควรระมัดระวังของการทำโครงสร้างเงินเดือนแบบ Broadband ก็คือองค์กรของท่านคงต้องกลับมาชั่งใจให้ดี ๆ ว่าแม้โครงสร้างเงินเดือนแบบ Broadband อาจจะทำให้พนักงานแฮ๊ปปี้เพราะเงินเดือนจะตันยากมาก (เนื่องจาก Range Spread เปอร์เซ็นต์สูงมาก) แต่พนักงานที่ต้องการความก้าวหน้าต้องการจะได้รับการเลื่อนตำแหน่งหน้าที่ที่สูงขึ้นนั้นจะมีโอกาสน้อยเพราะมี Job Grade น้อยกว่าโครงสร้างเงินเดือนแบบช่วง ทำให้มีตำแหน่งรองรับความก้าวหน้าน้อยลงซึ่งมีผลทำให้ Career Path ของพนักงานมีไม่มากนัก แล้วบริษัทจะจูงใจพนักงานที่ทำงานดีและต้องการความก้าวหน้าเอาไว้ให้อยู่กับบริษัทได้อย่างไร โดยเฉพาะค่านิยมในเรื่องตำแหน่ง, หัวโขน, นามบัตรของทางซีกโลกตะวันออก (รวมไทยด้วย) ยังมีอยู่มากเมื่อเปรียบเทียบกับทางฟากฝั่งอเมริกาที่ไม่ได้ยึดถือ Title หรือติดหัวโขนมากเหมือนกับทางซีกตะวันออก

            ถ้าจะถามความเห็นส่วนตัวของผมว่าควรจะเอายังไงดี ผมยังเห็นว่าโครงสร้างเงินเดือนแบบช่วงยังมีความเหมาะสมกับบ้านเรามากกว่า Broadband เพียงแต่ควรจะต้องมีหลักในการกำหนด Job Grade ให้มีความเหมาะสมกับบริษัทของท่านให้พอดีพอประมาณไม่ควรจะซอยระดับชั้นให้เยอะเยิ่นเย้อหรือมี Job Grade ที่มากจนเกินไป หรือไปสร้าง Job Grade ขึ้นมาเพียงเพื่อรองรับตัวบุคคลบางคนโดยไม่ได้มองภาพรวม

เพราะผมจะถือหลักเดินสายกลางอะไรที่มากไปก็ไม่ดี น้อยไปก็ไม่เหมาะก็เท่านั้นแหละครับ


…………………………………………

วันอังคารที่ 22 สิงหาคม พ.ศ. 2560

กลับดึกคือทุ่มเท..ค่านิยมที่ควรเปลี่ยนแปลงได้แล้วหรือยัง?

            ผมเคยเขียนเรื่องทำนองนี้ไปแล้วแต่จนถึงวันนี้ก็ยังมีค่านิยมทำนองนี้อยู่ในหัวหน้างานหรือผู้บริหารในบริษัทต่าง ๆ อยู่

            ตัวพิสูจน์ว่าค่านิยมประเภทนี้ยังมีอยู่ก็คือ ผมยังยังเห็นการโพสเรื่องเหล่านี้ในเว็บไซด์ชื่อดังหลาย ๆ แห่ง โดยคนที่เป็นลูกน้องจะโพสกระทู้แสดงความข้องใจว่าทำไมหัวหน้าชอบให้กลับดึกโดยไม่มีเหตุผลหรือความจำเป็นอยู่เป็นประจำโดยไม่ให้โอที แต่บอกลูกน้องว่านี่คือความรับผิดชอบ นี่คือความทุ่มเทอุทิศตนให้กับงาน

            แถมถ้าใครกลับบ้านเร็ว (เช่นถ้าเลิกงานห้าโมงเย็นแล้วกลับบ้านประมาณหกโมงเย็นเป็นประจำ) ก็จะถูกหัวหน้าประเมินผลการปฏิบัติงานว่าเป็นคนไม่ทุ่มเท ไม่อุทิศตนให้กับงาน ฯลฯ แล้วความประพฤติอย่างนี้ก็จะไปมีผลลบกับการขึ้นเงินเดือนประจำปีและโบนัสไปด้วย

เพราะถือว่าเป็นคน “กินแรงเพื่อน” เนื่องจากเพื่อน ๆ กลับกันดึก ๆ ดื่น ๆ ก็แสดงว่าเพื่อน ๆ เขาทำงานมากกว่าอุทิศตัวให้กับงานมากกว่าก็ควรจะให้โบนัสมากกว่าคนที่กลับบ้านเร็ว !!??

            มันก็เลยเกิดดราม่าขึ้นมาว่า....

          จริงหรือที่คนกลับบ้านดึกคือคนทุ่มเท และจะทำให้ได้ผลงานมากขึ้นดีขึ้น ?

            ผมเองก็เคยเจอหัวหน้าที่มีค่านิยมทำนองนี้มาแล้ว และผมก็เชื่อว่าท่านก็อาจจะเคยเจอหัวหน้าที่มีค่านิยมแบบนี้มาเหมือนกัน แต่ในวันที่เราเป็นลูกน้องเราอาจจะทำอะไรไม่ได้มากนัก แต่พอวันที่เราเป็นหัวหน้าขึ้นมาบ้างลองกลับมาคิดทบทวนหาเหตุผลในเรื่องนี้ด้วยการตอบคำถามเหล่านี้กันอีกสักครั้งจะดีไหมครับ ลองทบทวนดูว่า....

1.        งานที่ลูกน้องจะต้องทำคืองานอะไร งานนั้นมีความสำคัญและเร่งด่วนมากน้อยขนาดไหนถึงจำเป็นจะต้องทำหลังเวลางาน (นี่ยังไม่รวมว่าถ้าตอบว่าเป็นงานเร่งด่วน สำคัญถ้าไม่ทำจะเกิดความเสียหายบริษัทก็จะต้องจ่ายโอทีให้ลูกน้องอีกด้วยนะครับ)

2.        งานตามข้อ 1 เกิดขึ้นเป็นประจำเลยหรือไม่ หมายถึงลูกน้องจำเป็นจะต้องอยู่ดึก ๆ เพื่อทำงานงานนั้นทุก ๆ วัน ทุกเดือนและตลอดทั้งปีก็ยังต้องกลับดึกเพื่อทำงานที่ว่านี้ ซึ่งถ้าเป็นแบบนี้ก็แปลว่าบริษัทจะต้องมาจ่ายโอทีให้พนักงานทุกวันทุกเดือนเลยหรือครับ หรือบริษัทมีนโยบายทำโอทีให้เป็นรายได้ให้กับพนักงานกันแน่ หรือเนื่องจากบริษัทให้เงินเดือนพนักงานน้อยเลยต้องเอาโอทีมาเป็นตัวโปะเข้าไปให้พนักงานเห็นว่ามีรายได้เพิ่มขึ้นจากการทำโอที (ซึ่งเรื่องแบบนี้ผมเคยเขียนอธิบายไปแล้วคือ “การทำโอทีให้เป็นรายได้..นโยบายที่ควรทบทวน” ลองไปหาอ่านเพิ่มเติมนะครับ) ซึ่งหัวหน้าควรจะต้องมาหาสาเหตุในเรื่องนี้กันให้ชัดเจนว่าทำไมถึงต้องให้ลูกน้องทำงานกลับดึกอย่างนี้ทุกวันทุกเดือนทุกปี

3.        แต่ถ้าตอบคำถามว่าทำไมต้องให้ลูกน้องอยู่ทำงานดึก ๆ ว่าเพราะงานมันด่วน งานมีปริมาณมาก ต้องเสร็จทันเวลา ฯลฯ ก็ควรจะต้องย้อนกลับมาดูว่าอัตรากำลังคนที่รับผิดชอบน้อยเกินไปหรือไม่ก็เลยทำให้งานโหลดมาก ซึ่งการแก้ปัญหาด้วยการให้พนักงานรับโหลดงานมาก ๆ เหล่านั้นตลอดทั้งปีหรือหลาย ๆ ปีติดต่อกันก็คงจะเป็นการแก้ปัญหาที่ปลายเหตุแล้วล่ะครับ เพราะในระยะยาวก็จะทำให้พนักงานอ่อนล้า เครียด หมดกำลังใจและลาออกไปในที่สุด เรื่องนี้ควรจะต้องมาพูดคุยกันในฝ่ายบริหารเพื่อแก้ปัญหากันที่ต้นเหตุจะดีกว่าไหม

4.        ลักษณะของงานตามข้อ 3 ในบางองค์กรอาจจะบอกว่าบริษัทก็ให้โอที สิ้นปีก็ให้โบนัส ก็จริงอยู่ แต่อย่าลืมว่าคนไม่ใช่เครื่องจักรนะครับ ในระยะยาวจะทำให้สุขภาพของพนักงานทรุดโทรมเพราะโหมงานหนักมาหลาย ๆ ปีติดต่อกัน ค่ารักษาพยาบาลของบริษัทก็จะเพิ่มขึ้น การเกิดอุบัติเหตุในการทำงานก็มีโอกาสเพิ่มขึ้นเพราะความอ่อนล้า ในอนาคตองค์กรก็จะมีแต่ผู้บริหารและพนักงานที่มีสุขภาพเสื่อมโทรมหรือไม่ บริษัทกำลังมองสั้นไม่มองยาวหรือเปล่า? นี่ยังไม่พูดถึงค่าใช้จ่ายของบริษัทที่เพิ่มขึ้นเพราะเกิดจากการทำงานเกินเวลาที่สูญเปล่า เช่น ค่าน้ำประปา, ค่าไฟฟ้า, ค่าวัสดุสิ้นเปลือง ฯลฯ

5.        ตามกฎหมายแรงงานกำหนดให้เวลาการทำงานคือ 8 ชั่วโมงต่อวันเพราะต้องการให้ลูกจ้างมีเวลาเพื่อพักผ่อนบ้าง มีเวลาดูแลครอบครัว หรือทำกิจกรรมอื่นเพื่อผ่อนคลายความเคร่งเครียดจากการทำงาน ฯลฯ ซึ่งในสมัยก่อนหัวหน้ายุค Baby boomers หรือ Gen X อาจจะใช้อำนาจความเป็นหัวหน้าสั่งลูกน้องให้ทำงานดึก ๆ ดื่น ๆ แถมไม่ให้โอทีโดยอ้างว่าเป็นงานที่ต้องรับผิดชอบต่อเนื่องลูกน้องก็ไม่กล้าหือเพราะเป็นยุค “คนง้องาน” ถ้าขัดคำสั่งก็กลัวถูกไล่ออกและหางานยาก แต่ในยุคปัจจุบันเปลี่ยนไปเยอะแล้วนะครับ เพราะเดี๋ยวนี้กลายเป็นยุค “งานง้อคน” ยุคของ Gen Y ลูกจ้างมีทางเลือกมีช่องทางและมีโอกาสทำมาหากินมากกว่าเดิมโดยเฉพาะสื่อโซเชียลเอย Start up เอย ฯลฯ คนรุ่นใหม่ที่อยากจะมาเป็นลูกจ้างมีน้อยลงไปกว่ายุคเก่า ทำให้บริษัทหาคนยากกว่าเดิมจึงควรกลับมาคิดทบทวนดูว่าเราจะยังคงเป็นหัวหน้าที่หลงยุคเพราะค่านิยมแบบเดิม ๆ อยู่หรือเปล่า
6.        ผู้บริหารบางคนมีพฤติกรรมที่แปลกกว่านั้นคือมักจะเรียกประชุมลูกน้องหลังเลิกงานสักประมาณห้าโมงเย็นไปจนถึงทุ่มเศษ ๆ อยู่บ่อย ๆ โดยอ้างว่าระหว่างวันงานยุ่งไม่มีเวลาประชุม ทั้ง ๆ ที่เนื้อหาสาระ (Agenda) ในการประชุมก็ไม่มีอะไร หลายครั้งเป็นการประชุมแบบนโนสาเร่ไม่มีข้อสรุปเป็นการพูดจาสัพเพเหระทั่วไป ระหว่างชั่วโมงทำงานลูกน้องก็เห็นอยู่ว่าหัวหน้าก็ไม่ได้มีงานยุ่งอะไรอย่างที่อ้าง แถมหัวหน้าออกไปกินข้าวกลางวันกับเพื่อนตอนเที่ยงแต่เข้ามาตอนบ่ายสองบ่ายสามโมงอีกต่างหาก ทำเอาลูกน้องมักจะเอาไปเม้าท์กันว่า “พี่เขาจะประชุมไปเพื่อ.....” ซึ่งคำถามนี้หัวหน้าควรจะตอบว่า.....อะไรดีครับ?

            ที่ผมเขียนมาเพื่อให้หัวหน้าหาคำตอบให้กับตัวเองข้างต้นนี้ ไม่ได้แปลว่าผมส่งเสริมให้ทุกคนรักษาสิทธิอย่างเคร่งครัด เช่น พอถึงเวลาห้าโมงเย็นเลิกงานทุกคนก็รีบกระโดดไปรูดบัตรเพื่อเลิกงานกันเป๊ะทันทีนะครับ ไม่ใช่อย่างงั้น

            แต่ผมอยากจะให้หัวหน้าหรือผู้บริหารได้ข้อคิดและทำอะไรที่มีเหตุผลที่จะตอบคำถามของลูกน้องได้อย่างฟังขึ้น เช่น งานมันจำเป็นเร่งด่วน ฉุกเฉิน ถ้าไม่อยู่ดึก ๆ ทำแล้วจะเกิดความเสียหายให้กับหน่วยงานหรือจะทำให้บริษัทเสียหาย เป็นต้น

แต่งานด่วน ๆ ทำนองนี้ก็ไม่ควรเกิดขึ้นทุก ๆ วัน ทุก ๆ เดือน หรือตลอดทั้งปีก็มีแต่เรื่องด่วนจริงไหมครับ เพราะถ้าเป็นแบบนี้ก็แสดงว่าระบบงานของหน่วยงานนั้น ๆ น่าจะมีปัญหาและควรจะต้องหาทางแก้ปัญหานี้แล้วล่ะครับ

            “เราเลือกหัวหน้าที่ดีสำหรับเราไม่ได้..แต่เราเลือกเป็นหัวหน้าที่ดีสำหรับลูกน้องได้เสมอ” เราอาจจะได้พบเจอกับหัวหน้าที่มีค่านิยมแบบนี้และอยากจะเห็นลูกน้องกลับบ้านดึกโดยไม่มีเหตุผลแต่เราก็จำใจต้องทำตามที่หัวหน้าอยากจะเห็นอย่างนั้นเพราะเราอาจจะไปเปลี่ยนแปลงทัศนคติความคิดของหัวหน้าเราไม่ได้ตราบใดที่เรายังเป็นลูกน้องของหัวหน้าประเภทนี้

แต่พอวันที่เราเป็นหัวหน้าเป็นผู้บริหารขึ้นมาบ้างตัวของเราเองก็ควรจะเลือกที่จะคิดทบทวนและตัดสินใจได้นะครับว่าเราจะบริหารลูกน้องด้วยความไม่มีเหตุผลอย่างที่เราเจอมาหรือไม่ เราจะเลือกเป็นหัวหน้าที่ดีและมีเหตุผลกับลูกน้องหรือไม่

และผมหวังว่าท่านที่เป็นหัวหน้าผู้บริหารในยุคใหม่จะเป็นหัวหน้าที่ดีและลดค่านิยมในเรื่องการให้ลูกน้องกลับดึกแบบไม่มีเหตุผลกันบ้างแล้วนะครับ


…………………………………………………

วันพุธที่ 16 สิงหาคม พ.ศ. 2560

เรื่องน่ารู้เกี่ยวกับการต่อทดลองงาน

            ผมเพิ่งจะเขียนเรื่องของสารพันปัญหาไม่ผ่านทดลองงาน (ถาม-ตอบ) ไปแล้ว ซึ่งก็จะเป็นการตอบคำถามในกรณีที่พนักงานทดลองงานผลงานไม่ดี ไม่เป็นที่น่าพึงพอใจของบริษัทและบริษัทก็ไม่อยากจะรับบรรจุเป็นพนักงานประจำ

            แต่แล้วก็มีคำถามเพิ่มเติมเข้ามาอีกว่า “ถ้าบริษัทประเมินผลการทำงานของพนักงานทดลองงานแล้วแต่ยังไม่แน่ใจก็เลยอยากจะขอต่อทดลองงานออกไป บริษัทควรจะต่อทดลองงานสักกี่เดือนดีถึงจะถูกต้องตามกฎหมายแรงงาน ควรจะต้องทำสัญญาให้พนักงานทดลองงานยินยอมเรื่องต่อทดลองงานหรือไม่เพราะเขาว่ากันว่าต้องให้พนักงานเซ็นยินยอมต่อทดลองงานด้วย และในสัญญาต่อทดลองงานนั้นจะระบุว่าถ้าพนักงานไม่ผ่านทดลองงานบริษัทสามารถเลิกจ้างได้โดยไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยได้หรือไม่

            ผมก็เลยขอนำเรื่องนี้มาเล่าสู่กันฟังเพื่อให้เข้าใจตรงกันเกี่ยวกับคำถามข้างต้นอย่างนี้ครับ

1.       ในกฎหมายแรงงานไม่มีการระบุเอาไว้ว่าจะต้องมีการทดลองงาน แถมไม่ได้บอกด้วยว่าจะต้องทดลองงานนานกี่วันกี่เดือนกี่ปี ดังนั้นการทดลองงานและการต่อทดลองงานจึงเป็นเรื่องที่แต่บริษัทมากำหนดกันเอาเองและทำต่อ ๆ ตาม ๆ กันมาจนถึงปัจจุบันนี้

2.       ถ้าจะถามว่าทำไมถึงต้องทดลองงานไม่ให้เกิน 120 วัน ก็ตอบได้ว่าเพราะถ้าพนักงานมีผลการปฏิบัติงานไม่ดีหรือมีพฤติกรรมไม่เหมาะสมไม่ผ่านทดลองงาน แล้วพนักงานไม่ยอมเขียนใบลาออก บริษัทก็ต้องแจ้งเลิกจ้าง ถ้าพนักงานทำงานมาแล้วตั้งแต่ 120 วันแต่ยังไม่เกิน 1 ปี (นับตั้งแต่วันเข้าทำงานจนถึงวันเลิกจ้าง) บริษัทก็ต้องจ่ายค่าชดเชย 1 เดือน แต่ถ้าพนักงานทดลองงานอายุงานยังไม่ถึง 120 วัน แล้วบริษัทแจ้งเลิกจ้างก็ไม่ต้องจ่ายค่าชดเชย นี่จึงเป็นเหตุให้มักจะกำหนดเอาไว้ว่าต้องทดลองงานไม่ให้เกิน 120 วันไงครับ

3.       ดังนั้นถ้าบริษัทจะต่อทดลองงานก็ทำได้แต่ก็ต้องรู้ว่าหากพนักงานทดลองงานมีอายุงานตั้งแต่ 120 วันขึ้นไป และพนักงานยังไม่ผ่านการทดลองงานอีกเหมือนเดิมถ้าบริษัทจะเลิกจ้างก็ต้องจ่ายค่าชดเชยตามอายุงานที่ผมบอกไว้ในข้อ 2

4.       มีเรื่องที่ผมอยากจะให้ข้อคิดเอาไว้ในเรื่องการต่อทดลองงานก็คือ หลายบริษัทที่ผมเจอมานั้นไม่มีระเบียบหรือหลักเกณฑ์ในการต่อทดลองงานให้ชัดเจน พูดง่าย ๆ คือให้อยู่ใน “ดุลพินิจ” ของหัวหน้างานแต่ละหน่วยงาน ซึ่งจะทำให้เกิดการลักลั่นในการปฏิบัติของแต่ละหน่วยงาน (แต่ละหัวหน้างาน) ที่แตกต่างกัน เพราะดุลพินิจ (หรือหลักกู) ไม่เหมือนกัน บางหน่วยงานต่อทดลองงาน 1 เดือน บางหน่วยงานก็ต่อทดลองงาน 2 เดือน 

               ซึ่งผมแนะนำว่าบริษัทควรกำหนดหลักเกณฑ์หรือวิธีปฏิบัติในเรื่องการต่อทดลองงานให้เป็นเกณฑ์เดียวกันว่ามีเงื่อนไขอะไรบ้างในการต่อทดลองงาน และจะต้องแจ้งให้ทุกหน่วยงานทราบ (รวมถึงควรมีการปฐมนิเทศให้พนักงานใหม่ทราบหลักเกณฑ์นี้ด้วย) และทุกหน่วยงานควรจะต้องปฏิบัติตามหลักเกณฑ์ในการต่อทดลองงานเพื่อไม่ให้เกิดความลักลั่นสับสน หรือการใช้ดุลพินิจที่หลายครั้งก็ใช้ความรู้สึกมากกว่าเหตุและผลที่ชัดเจนซึ่งผมเคยแชร์ไปแล้วว่าหากใช้ดุลพินิจหรือ “หลักกู” ในการบริหารงานบุคคลโดยไม่มีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจนก็มักจะมีปัญหากับผู้คนในองค์กรอยู่เสมอ

5.       แต่จากประสบการณ์ทำงานของผมนั้นระยะเวลาประมาณ 120 วันนั้นถือว่ามากเกินพอสำหรับหัวหน้างานที่จะตัดสินใจว่าควรจะรับพนักงานทดลองงานคนนั้น ๆ มาเป็นพนักงานประจำหรือไม่ ซึ่งควรจะตัดสินใจได้ก่อนจะครบ 120 วันนะครับ

6.       ถามว่าบริษัทจำเป็นจะต้องทำสัญญาต่อทดลองงานหรือไม่ คำตอบคือจะทำก็ได้ไม่ทำก็ได้อยู่ที่เงื่อนไขของการทดลองงานและต่อทดลองงานของบริษัทที่ควรกำหนดให้ชัดเจนตามที่ผมอธิบายไว้ในข้อ 3 นั่นแหละครับ แล้วที่บอกว่า “เขาว่า” พนักงานต้องเซ็นยินยอมในสัญญาต่อทดลองงานด้วยน่ะ ผมอยากเห็นตัว “เขา” จริง ๆ เลยว่า “เขา” คนนั้นคือใครกันน้อ 555

7.       ถ้าทำสัญญาต่อทดลองงาน (ซึ่งผมบอกแล้วว่าไม่ต้องทำก็ได้เพราะทำไปก็ไม่มีผลอะไร) แล้วระบุในสัญญานี้ว่า “ถ้าต่อทดลองงานแล้วพนักงานยังไม่ผ่านทดลองงาน บริษัทจะไม่จ่ายค่าชดเชยและไม่จ่ายค่าบอกกล่าวล่วงหน้า....” แล้วให้พนักงานเซ็นชื่อในสัญญานี้เอาไว้ เมื่อครบกำหนดต่อทดลองงานแล้วพนักงานคนนี้ไม่ผ่านทดลองงานอีกบริษัทก็ไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยและค่าบอกกล่าวล่วงหน้าตามสัญญาได้หรือไม่

           คำตอบคือ “สัญญาน่ะทำได้ แต่สัญญาใดก็ตามที่ขัดต่อกฎหมายแรงงานเมื่อไหร่สัญญานั้นก็เป็นโมฆะแหละครับ” ซึ่งสัญญาที่มีข้อความทำนองที่ผมบอกไปข้างต้นมันแสดงเจตนาที่ขัดกฎหมายแรงงานชัดเจนอยู่แล้ว 

          เพราะเมื่อนายจ้างแจ้งเลิกจ้างลูกจ้างเนื่องจากไม่ผ่านทดลองงานแล้วลูกจ้างมีอายุงานตั้งแต่ 120 วันขึ้นไปนายจ้างก็ต้องจ่ายค่าชดเชยและค่าบอกกล่าวล่วงหน้าตามกฎหมายแรงงานตามมาตรา 118 และ 17 แหง ๆ

          ถ้านายจ้างไม่จ่ายแล้วอ้างสัญญาแล้วลูกจ้างไปฟ้องศาลแรงงานก็ชัวร์ว่านายจ้างแพ้คดีร้อยเปอร์เซ็นต์เพราะสัญญาแบบนี้ขัดกฎหมายแรงงานครับ

            หวังว่าท่านที่กำลังมีประเด็นค้างคาใจในเรื่องการต่อทดลองงานคงจะเข้าใจชัดเจนและปฏิบัติได้ถูกต้องแล้วนะครับ.


……………………………………….

วันศุกร์ที่ 11 สิงหาคม พ.ศ. 2560

ถึงเวลาที่ HR จะใช้ซอฟแวร์แทนระบบกระดาษแล้วหรือยัง

            ย้อนหลังกลับไป 30 กว่าปีที่แล้วสมัยที่ผมยังทำงานอยู่ธนาคารไทยพาณิชย์ คนที่ทำงาน HR ของแบงค์ในยุคนั้นจะรู้จักงานของผมที่ถือว่าเป็นผลงานชิ้นโบว์แดงชิ้นหนึ่งที่ภูมิใจมากในการทำงาน คือผมจะเป็นคนที่เขียนโปรแกรมสร้างระบบงานด้านทรัพยากรบุคคล หรือยุคนี้อาจจะเรียกว่า HRIS (Human Resource Information System) ด้วยซอฟแวร์ตัวหนึ่งที่เรียกว่า “dBASE II” (ซึ่งในเวลาต่อมาก็พัฒนามาเป็น dBASEIII และ Foxpro) และนำข้อมูลของพนักงานทั้งธนาคารประมาณหนึ่งหมื่นคนเข้าไปไว้ในเครื่อง PC (Personal Computer) ของฝ่ายการพนักงาน

            ระบบงาน HR แบบเดิมจะเก็บไว้เป็นแฟ้มรายบุคคลที่เก็บอยู่ในตู้เหล็กสี่ลิ้นชัก เวลาจะมีการพิจารณาเลื่อนตำแหน่ง, โยกย้าย, หาคนที่มีคุณสมบัติเหมาะสม, ประวัติการฝึกอบรม ฯลฯ จะต้องใช้แรงงานไปค้นหาข้อมูลต่าง ๆ ซึ่งใช้เวลาเยอะมากกว่าจะได้ข้อมูลที่ฝ่ายบริหารต้องการ นี่ยังไม่รวมการ Update ข้อมูลที่จะต้องมีคนพิมพ์หรือเขียนเปลี่ยนแปลงข้อมูลในแฟ้มกระดาษเหล่านั้นซึ่งต้องใช้เวลานาน เสียเวลา และที่สำคัญคือมีต้นทุนในการดำเนินการเหล่านี้สูงมาก

            แต่พอผมสร้างระบบงาน HR (บนเครื่อง IBM PC รุ่น XT ที่มี Harddisk บนระบบปฏิบัติการ DOS (Disk Operating System) และใช้ซอฟแวร์ dBASEII) โดยนำข้อมูลของพนักงานทั้งหมดเข้าไปในเครื่อง PC ทำให้เกิดความเปลี่ยนแปลงในการทำงานของฝ่ายการพนักงานอย่างมากจากเดิมที่ต้องยุ่งวุ่นวายกับงานกระดาษ เอกสารที่มีต้นทุนสูงมากในแทบทุกด้าน ทำให้การทำงานรวดเร็วขึ้นอย่างมากในการค้นหาข้อมูล, การออกรายงานแบบ On demand ของฝ่ายบริหารหรือหน่วยงานที่ขอข้อมูลมา และลดต้นทุนในเรื่องกระดาษลงได้มาก นี่ยังไม่รวมการใช้ประโยชน์จากฐานข้อมูลพนักงานในการทำระบบงบประมาณที่เกี่ยวข้องกับ Staff cost ได้อย่างรวดเร็วซึ่งเดิมจะต้องมานั่งเคาะเครื่องคิดเลขซึ่งทำให้เสียเวลาอย่างมาก

            จากที่เล่ามานี้ผมจึงมีความเห็นส่วนตัวว่า HR ควรจะต้องปรับเปลี่ยนการทำงานจากเดิมที่ยุ่งวุ่นวายกับระบบแฟ้ม, ระบบกระดาษ, เปลืองกำลังคน และเสียเวลา+ต้นทุนในการทำงานแบบซ้ำ ๆ มาเป็นระบบงาน HR ยุค 4.0 คือยุคใหม่ได้แล้วนะครับ หรือพูดให้เข้าใจง่ายคือ HR ควรนำระบบ IT เข้ามาช่วยลดงาน Paper work ลง (ซึ่งจะทำให้ต้นทุนลดลงไปด้วย) แล้วเอาเวลาไปทำงานที่สำคัญกว่าเช่นงานวางแผนพัฒนาบุคลากร, บริหารค่าตอบแทน, สรรหาคัดเลือกคนที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามาทำงาน ฯลฯ จะดีกว่ามาเสียเวลาไปกับการทำงานแบบเดิม ๆ

            บังเอิญผมมีโอกาสได้คุยกับผู้ผลิตและพัฒนาซอฟแวร์ด้าน HR รายหนึ่งคือบริษัท Upper Knowledge ซึ่งนำระบบงาน HR มาแสดงให้ผมดูเพื่อขอความเห็นว่าเป็นยังไงบ้างซึ่งซอฟแวร์ตัวนี้ชื่อ UpperResource”

            เมื่อดูความสามารถของ UpperResource ตัวนี้แล้วก็ต้องบอกว่าเหมาะกับงานด้าน HR โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์กรที่กำลังหาระบบงานด้าน HRD เช่น

-            ต้องการเก็บข้อมูล/เรียกใช้/บริหารจัดการข้อมูลบนระบบ Competency
-            การประเมินขีดความสามารถเพื่อหา Competency Gap และแสดงผลแบบ Online สามารถเรียกดูข้อมูลและประเมินผลได้ทุกที่ทุกเวลาบนทุกอุปกรณ์ เช่น บน Smart Phone, iPad, Tablet, Notebook มีกราฟแสดงผลการประเมินที่ชัดเจน
-            ระบบข้อมูล Training & Development Roadmap และระบบข้อมูล IDP (Individual Development Plan) พร้อมทั้งการติดตามผลการพัฒนาแบบ Online ที่จะทำให้การประเมินและติดตามผลการพัฒนาสะดวก ง่าย และรวดเร็ว
-            การประเมินผลการปฏิบัติงานไม่ว่าจะเป็นแบบเดิม (Rating Scale) หรือประเมินผลด้วย KPIs
-            ฯลฯ

ซอฟแวร์ตัวนี้ยังมีความสามารถอีกหลายด้านนะครับ ถ้าองค์กรไหนสนใจซอฟแวร์ตัวนี้ก็สามารถติดต่อได้ที่....

เมื่อเข้าไปเว็บไซด์นี้แล้วให้ใส่ข้อมูลผ่านหน้าเว็บแล้วทางบริษัทเขาจะติดต่อกลับไปครับ
ตัวอย่างรูปเมื่อเข้าไปในเว็บไซด์ของบริษัท



อาจจะมีคนสงสัยว่าช่อง “Promotion Code” จะให้กรอกข้อมูลอะไร?

ก็ตอบได้ว่าให้กรอกรหัส DM9” ลงไปในช่องนี้ เพราะรหัสนี้จะเป็นส่วนลดและสิทธิประโยชน์เป็นพิเศษในฐานะที่เป็นแฟนคลับใน Blog นี้ ซึ่งทางบริษัทเขาจะมีส่วนลดเป็นพิเศษให้ถ้าท่านบอกว่าได้ข้อมูลมาจาก Blog นี้ ส่วนถ้าจะถามว่าจะได้ส่วนลดมากน้อยแค่ไหนยังไงก็คงต้องสอบถามกันเอาเองนะครับ

..................................................