วันศุกร์ที่ 20 กรกฎาคม พ.ศ. 2561

นักศึกษากับปัญหาการฝึกงาน


            ทุกวันนี้สถาบันการศึกษามักจะส่งนักศึกษาที่เรียนปีสุดท้ายไปฝึกงานตามบริษัท หน่วยงานภาครัฐโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อต้องการให้นักศึกษาฝึกงานได้เรียนรู้และมีประสบการณ์จากการทำงานจริงก่อนที่จะจบการศึกษาโดยทั่วไปก็มีระยะเวลาฝึกงานประมาณ 2 เดือนถ้าเป็นการฝึกงานแบบสหกิจศึกษาก็อาจจะใช้เวลามากกว่านี้เพื่อไปฝึกงาน

            ส่วนบริษัทหรือองค์กรที่ฝึกงานให้นักศึกษาก็จะต้องประเมินผลการฝึกงานแล้วส่งผลไปให้อาจารย์ทราบว่านักศึกษามาฝึกงานแล้วมีผลการทำงานในระหว่างฝึกงานเป็นยังไงบ้าง ซึ่งก็จะมีผลกับเกรดของตัวนักศึกษาที่มาฝึกงานด้วย

            ถ้าเรามองวัตถุประสงค์ของการฝึกงานแบบที่ผมบอกมานี้มันก็น่าจะเป็นประโยชน์กับตัวนักศึกษาเองที่จะได้มีโอกาสเรียนรู้งานจากของจริงก่อนจบเพื่อเตรียมความพร้อมเข้าสู่โลกการทำงานในชีวิตจริง

            ส่วนองค์กรที่ฝึกงานให้นักศึกษาก็เปรียบเสมือนเป็น “ผู้ให้” ที่ให้ความรู้และประสบการณ์จริงกับนักศึกษาก็ถือว่าเป็นงานด้าน CSR (Corporate Social Responsibility) ขององค์กรไปด้วยในตัว

            แต่...

          วัตถุประสงค์ที่ดูดีที่ผมบอกมานั้นก็จะเกิดผลสัมฤทธิ์ได้ในบางองค์กรที่มีระบบและมีแผนการสอนงานหรือมีแผนการฝึกงานที่ดีสำหรับนักศึกษาฝึกงานเท่านั้น !!

            ในขณะที่ยังมีองค์กรที่ไม่มีแผนการฝึกงานจึงทำให้เกิดปัญหาในการฝึกงานอย่างที่ผมจะเอามาเล่าสู่กันฟังเพื่อเป็นอุทาหรณ์ดังนี้ครับ

1.      ใช้งานนักศึกษาฝึกงานแบบพนักงานประจำ โดยให้มาทำงานทดแทนในตำแหน่งงานที่พนักงานเดิมลาออกไปโดยไม่มีการสอนงาน จะมีเพียงพนักงานมาบอก ๆ สั่ง ๆ ให้ทำงานตามที่บอกให้เสร็จเท่านั้นเรียกว่าใช้งานนักศึกษาเหมือนพนักงานประจำเลยแหละ

2.      ยิ่งกว่านั้นบางองค์กรก็ให้นักศึกษาทำงานล่วงเวลาคือทำงานให้เสร็จตามที่สั่งโดยไม่มีค่าล่วงเวลา ค่าพาหนะให้ เรื่องการให้นักศึกษาฝึกงานทำงานล่วงเวลานี่ผมเคยบทความไว้ก่อนหน้านี้แล้วครับไปค้นดูในกูเกิ้ลได้

3.      ไม่จ่ายค่าฝึกงานให้นักศึกษาฝึกงานแม้แต่บาทเดียวเพราะถือว่าบริษัทมีบุญคุณกับนักศึกษา บริษัทฝึกงานให้ก็ดีเท่าไหร่แล้ว ถ้าบริษัทประเมินผลการฝึกงานให้ไม่ดีนักศึกษาก็ไม่จบการศึกษาบุญคุณล้นเหลือเลยนะเนี่ยะ

4.      ไม่มีการประกันอุบัติเหตุจากการฝึกงาน

5.      ให้นักศึกษาฝึกงานเข้าทำงานเวรดึก เช่น เข้างานสี่ทุ่มถึงเช้าโดยอ้างว่าเพื่อให้นักศึกษาฝึกงานได้เรียนรู้ชีวิตการทำงานจริงทั้ง ๆ ที่จัดให้นักศึกษาฝึกงานเข้างานตอนกลางวันตามปกติก็ได้แต่ก็ไม่ทำ เพราะพนักงานที่ต้องเข้ากะดึกลาออกจึงต้องให้นักศึกษามาทำงานแทน

6.      บางบริษัทก็ให้จัดให้มีพี่เลี้ยงแต่ไม่เคยมีการฝึกเทรนพี่เลี้ยงให้รู้ว่าจะต้องสอนงานอะไรให้กับนักศึกษาฝึกงานบ้าง ซึ่งพี่เลี้ยงจำเป็น (และจำใจเนื่องจากหัวหน้าสั่งว่าต้องเป็นพี่เลี้ยง) เหล่านี้ก็ไม่รู้ว่าจะสอนงานอะไรให้กับนักศึกษา (เพราะไม่มีแผนการสอนงานมาก่อน) ก็เลยทำงานของตัวเองเสียเป็นส่วนใหญ่อาจจะเดินมาบอก ๆ สั่ง ๆ เอางานอะไรมาให้นักศึกษาฝึกงานทำบ้างเป็นครั้งคราว พอนักศึกษาฝึกงานทำงานเสร็จตามสั่งไม่รู้จะให้ทำอะไร ก็ให้นักศึกษาฝึกงานนั่งเฝ้าโต๊ะเป็น Desk Manager ทำให้นักศึกษาฝึกงานได้งีบหลับชาร์ทพลังตอนบ่าย ๆ เป็นประจำ หรือไม่งั้นก็ไถเฟซบุ๊ค ไถไลน์ไปเพลิน ๆ จนกว่าจะถึงเวลาเลิกงาน

7.      จากข้อ 5 นอกจากให้นักศึกษาเป็น Desk Manager แล้วก็ยังตั้งให้เป็น Xerox Manager คือให้คอยวิ่งถ่ายเอกสาร หรือเป็น Pantry Manager คือมีหน้าที่คอยชงกาแฟและล้างแก้วกาแฟเพิ่มอีกตำแหน่งหนึ่งด้วย

            ทั้งหมดนี้ไม่ใช่เรื่องใหม่ไม่ใช่เรื่องที่เพิ่งเกิดขึ้นมานะครับ แต่เป็นเรื่องที่เกิดมานมนานหลายสิบปีแล้ว จนกระทั่งถึงวันนี้ก็ยังอยู่ในวงจรแบบนี้อยู่และไม่มีกฎหมายใดที่คุ้มครองการเอาเปรียบนักศึกษาฝึกงานที่ชัดเจนจึงเป็นช่องโหว่ที่ทำให้เกิดการเอาเปรียบแรงงานกับนักศึกษาฝึกงาน

            ผมเลยอยากจะเสนอแนะว่า....

          ถ้าบริษัทไหนไม่มีแผนในการฝึกงานให้ชัดเจน, ไม่มีพี่เลี้ยงที่มีทักษะในการสอนงานที่จะคอยสอนงานให้กับน้อง ๆ นักศึกษา, รับนักศึกษามาแต่ไม่ได้ฝึกงานให้จริงแล้วให้มานั่งว่าง ๆ ไปวัน ๆ ,ไม่จ่ายค่าฝึกงานให้กับนักศึกษาฝึกงาน หรือบริษัทที่คิดจะนำเอานักศึกษาฝึกงานมาใช้แรงงานฟรี ๆ เพื่อทดแทนพนักงานที่ขาด ฯลฯ

          อย่าทำบาปให้กับอนาคตของชาติด้วยการรับนักศึกษาเข้ามาฝึกงานเลยนะครับ!!

            อยากให้ผู้บริหารของบริษัทเหล่านี้ได้คิดดูสักนิดนึงว่าถ้าเรามีลูกมีหลานแล้วลูกหลานของเราได้รับการฝึกงานแบบเอาเปรียบแรงงานอย่างที่ผมบอกมาข้างต้นเราจะรู้สึกยังไง

            และถ้าเราเป็นนักศึกษาฝึกงานที่ถูกกระทำแบบนี้เราจะรู้สึกยังไง?

            ใจเขา-ใจเรานะครับ

            ผมก็ไม่รู้ว่าถ้าผู้บริหารขององค์กรที่ไม่มีแผนการฝึกงานหรือที่ยังเอาเปรียบแรงงานจากช่องโหว่ในเรื่องนี้ได้อ่านเรื่องนี้แล้วจะคิดแก้ไขปรับเปลี่ยนการฝึกงานให้ดีขึ้นบ้างหรือไม่ แต่อย่างน้อยผมก็ได้เป็นส่วนหนึ่งที่นำเรื่องที่ถูกซุกเอาไว้ใต้พรมที่ไม่มีใครรับเป็นเจ้าภาพดูแลมาเล่าสู่กันฟังในสื่อสาธารณะอย่างงี้แหละครับ

            และสำหรับสถาบันการศึกษาควรจะมี Black List องค์กรที่เอาเปรียบแรงงานโดยใช้ให้นักศึกษาฝึกงานทำงานทดแทนพนักงานประจำหรือให้นักศึกษาฝึกงานทำงานล่วงเวลาเอาไว้ด้วย

          ถ้าองค์กรไหนไม่มีระบบและแผนการฝึกงานที่ชัดเจนแล้ว ทางสถาบันการศึกษาก็อย่าส่งนักศึกษาไปฝึกงานกับองค์กรที่ขาดจริยธรรมเหล่านี้เพื่อให้เขาเอาเปรียบลูกหลานของเราอีกต่อไปเลยนะครับ

…………………………….

วันเสาร์ที่ 14 กรกฎาคม พ.ศ. 2561

กฏ 80/20 – ทำน้อย-ได้มาก หรือ ทำมาก-ได้น้อย?


            เมื่อพูดถึงกฎ 80/20 คงจะมีหลาย ๆ คนเคยได้ยินมาบ้างแล้วแต่ผมก็ยังอยากจะเอามาเล่าเพื่อเป็นข้อเตือนใจให้เราทบทวนตัวเองในการทำงานหรือในเรื่องต่าง ๆ ที่บางทีเราก็อาจจะลืมเรื่องนี้ไปสำหรับท่านที่ยังไม่เคยได้ยินมาก่อน ผมก็เลยขอนำมาเล่าสู่กันฟังอีกครั้งหนึ่งดังนี้ครับ

            ในปีคศ.1906 (พศ.2449) ได้มีนักเศรษฐศาสตร์ชาวอิตาเลียนคนหนึ่งชื่อ วิลเฟรโด พาเรโต (Vilfredo Pareto) ได้สร้างสูตรทางคณิตศาสตร์ที่ใช้อธิบายการกระจายของสมการที่ไม่เท่ากัน (The unequal distribution) ของความมั่งคั่งในประเทศอิตาลี ซึ่งผลจากการสำรวจนี้บอกไว้ว่า ประชากรราว ๆ 20 เปอร์เซ็นต์เป็นเจ้าของความมั่งคั่งถึง 80 เปอร์เซ็นต์ของทั้งประเทศ

พูดง่าย ๆ ว่าในอิตาลีมีคนรวยอยู่ 20 เปอร์เซ็นต์ซึ่งเป็นเจ้าของทรัพย์สินรวมแล้วคิดเป็น 80 เปอร์เซ็นต์ของทรัพย์สินทั้งประเทศแหละครับ

            หลังจากที่พาเรโตได้ทำการสำรวจและสร้างสูตร 80/20 ขึ้นมาก็ได้มีนักทดลองและวิจัยอีกหลาย ๆ คนได้ทำการทดลองว่าสูตรดังกล่าวจะสามารถใช้อธิบายความไม่เท่ากันของสมการนี้ได้หรือไม่ หนึ่งในนักทดลองวิจัยนั้นคือ ดร.โจเซฟ จูแรน (Dr.Joseph M.Juran) เป็นนักบริหารคุณภาพรุ่นบุกเบิกในยุคนั้น เขาทำงานอยู่ที่สหรัฐอเมริกาในช่วงทศวรรษที่ 1930 ถึง 1940 ได้ออกมายอมรับสูตรของพาเรโต 

             โดยแถลงว่ากฎนี้อธิบายถึงสิ่งที่สำคัญหรือมีประโยชน์จะมีอยู่เป็นจำนวนที่น้อยกว่าสิ่งที่ไม่สำคัญหรือไม่มีประโยชน์ซึ่งมีจำนวนที่มากกว่า (Vital few and trivial many) ในอัตราส่วน 20 ต่อ 80 หรือที่เรียกกันว่ากฎ 80/20 ของพาเรโตนั่นเอง

จากการทดลองของ ดร.จูแรนพบว่าผลผลิตที่เสียหาย 20 เปอร์เซ็นต์นั้นมาจากปัญหาประมาณ 80 เปอร์เซ็นต์ และผู้จัดการโครงการจะทราบว่า 20 เปอร์เซ็นต์ของงานที่ทำได้จะต้องใช้เวลาและทรัพยากรไปถึง 80 เปอร์เซ็นต์

ดังนั้นเราจึงสามารถใช้กฎ 80/20 นี้อธิบายได้ในแทบจะทุกสิ่งเช่น

-          ลูกค้าเพียง 20 เปอร์เซ็นต์จะสร้างรายได้ให้กับบริษัทถึง 80 เปอร์เซ็นต์ของรายได้รวมทั้งหมด หรือ
-          80 เปอร์เซ็นต์ของยอดขายมาจาก 20 เปอร์เซ็นต์ของพนักงานขายที่มีประสิทธิภาพ หรือ
-          อุตส่าห์ทำงานหนักทุ่มเทไป 80 เปอร์เซ็นต์ แต่มีผลงานที่เข้าตาหัวหน้าเพียง 20 เปอร์เซ็นต์เท่านั้น

 ประโยชน์จากกฎ 80/20 มีอะไรบ้าง?

            ประโยชน์จากกฎนี้จะทำให้ผู้บริหารเตือนตัวเองว่าควรจะต้องให้ความสำคัญกับ 20 เปอร์เซ็นต์ที่เป็นส่วนสำคัญ เช่น เรามักจะพูดกันจนติดปากว่า ลูกค้าคือพระเจ้า ซึ่งในหลาย ๆ องค์กรจึงมักจะอบรมพนักงานว่าลูกค้าทุกคนจะต้องได้รับการปฏิบัติจากพนักงานของบริษัทอย่างเท่าเทียมกัน

            หากเข้าใจกฎ 80/20 และก็พิสูจน์ (จากข้อมูล) แล้วว่ายอดขายรวม 80 เปอร์เซ็นต์ของบริษัท มาจากลูกค้าที่สำคัญ (หรือรายใหญ่ ๆ ) เพียง 20 เปอร์เซ็นต์จริง เราจะยังควรปฏิบัติต่อลูกค้าทุกคนเท่าเทียมกันหรือไม่?

            เช่นถ้าพบว่าลูกค้าอีก 80 เปอร์เซ็นต์ที่ไม่ได้สร้างรายได้ให้กับบริษัทน่ะ หลายรายที่จ่ายเงินช้า,ประวัติการชำระเงินไม่ดี, คอยตำหนิโวยวายหรือสร้างปัญหาให้บริษัทเป็นประจำ หรือลูกค้าอีกหลายรายที่เป็นหนี้สงสัยจะสูญ ฯลฯ เหล่านี้ทำให้บริษัทมีรายได้เพียงแค่ 20 เปอร์เซ็นต์เท่านั้น

เราควรจะทำยังไงดีกับลูกค้า 80 เปอร์เซ็นต์เหล่านี้?

          นอกจากนี้กฎ 80/20 ของพาเรโตยังมีส่วนช่วยในการทำงานประจำวันของเราก็คือ....

ก.    ทุกวันนี้เราทำงาน 80 แล้วได้ 20 หรือ
ข.    ทำงาน 20 ได้ 80 ครับ?

            ถ้าใครยังทำงานแบบข้อ ก. คำถามคือถึงเวลาที่เราควรจะต้องแก้ไขปรับปรุงสัดส่วนเสียใหม่หรือยัง?

…………………………………..

วันพุธที่ 11 กรกฎาคม พ.ศ. 2561

พนักงานมายื่นใบลาออก..ควรปรับเงินเดือนขึ้นให้ดีไหม?

            คำถามวันนี้มีได้อยู่เป็นระยะและผมว่าผู้บริหารในแต่ละบริษัทก็คงจะตัดสินใจไม่เหมือนกัน

            ยกตัวอย่างเช่น นาย A เป็นคนที่ทำงานดีมาก รับผิดชอบงานเยอะแยะไปหมดเพราะผู้บริหารชอบมาสั่งงานมอบหมายงานสารพัดให้นาย A ทำจนนาย A มีความเป็นแม็กไกเวอร์ (หรือเป็นมีดพับสวิสสารพัดประโยชน์) ขึ้นมาจนกระทั่งผู้บริหารรู้สึกว่าถ้าบริษัทขาดนาย A นี่บริษัทคงจะมีปัญหาแน่ ๆ เพราะจะไม่มีใครทำงานรับผิดชอบได้อย่างนาย A

            แถมนาย A ก็ไม่เคยสอนงานใครเสียอีกเพราะกลัวว่าตัวเองจะหมดความสำคัญก็เลยเก็บความรู้ต่าง ๆ ไว้กับตัวเอง มักจะบอกให้ลูกน้องทำตามที่บอกแต่ไม่ยอมสอนงาน

            อยู่มาวันหนึ่งนาย A ก็มายื่นใบลาออกกับหัวหน้าเพราะบอกว่าได้งานใหม่ และที่ใหม่ก็ให้เงินเดือนแบบดับเบิ้ลเสียด้วยสิ คือปัจจุบันนาย A เป็นผู้จัดการแผนกเงินเดือน 25,000 บาท แต่ที่ใหม่ให้นาย A ไปเป็นผู้ช่วยผู้จัดการฝ่ายเงินเดือน 50,000 บาทและดูว่าถ้าผลงานดีภายใน 1 ปีก็จะให้นาย A เลื่อนเป็นผู้จัดการฝ่าย

            นี่คือสิ่งที่นาย A มาบอกกับ MD ตอนมายื่นใบลาออก

            MD ก็เรียก HR ไปคุยพร้อมกับบอกว่าจะเรียกนาย A มาคุยอีกครั้งและจะเพิ่มเงินเดือนให้นาย A เป็น 50,000 บาทเท่ากับบริษัทใหม่ที่นาย A จะไปทำงาน

            เหตุผลของ MD คือนาย A รู้งานเยอะยังไม่สามารถหาคนมาทำงานแทนนาย A ได้   ถ้านาย A ลาออกไปจริง ๆ ก็ไม่รู้ว่าเมื่อไหร่จะหาคนแทนได้กลัวว่าจะเกิดปัญหาต่าง ๆ ตามมา

            ก่อนที่จะตัดสินใจยังไงต่อไป ลองตอบคำถามเหล่านี้ดูก่อนดีไหมครับ

1.      ถ้าบริษัทปรับเงินเดือนขึ้นให้กับนาย A แล้ว นาย A จะไม่คิดลาออกเพื่อไปหางานใหม่อีก ใช่หรือไม่

2.      คิดว่านาย A จะรู้สึกดีใจกับบริษัทที่ปรับเงินเดือนให้ครั้งนี้ไหม การปรับเงินเดือนครั้งนี้นาย A จะรู้สึกเป็นบุญคุณไหม

3.      นาย A จะคิดต่อไปได้อีกไหมว่าทำไมบริษัทเพิ่งมาปรับเงินเดือนขึ้นให้เรา 25,000 บาทต่อเดือน นี่ถ้าเรายื่นใบลาออกก่อนหน้านี้สัก 3 เดือนเราก็จะได้เงินเพิ่มขึ้นอีก 75,000 บาทแน่ะ อย่างงี้บริษัทเอาเปรียบเรามากี่เดือนแล้วเนี่ยะ

4.      ถ้าบริษัทปรับเงินเดือนให้กับนาย A แล้วพนักงานที่มีความรู้ความสามารถคนอื่นล่ะ (อย่าบอกว่าเรื่องเงินเดือนเป็นความลับนะครับเพราะส่วนใหญ่มันจะไม่ลับสักเท่าไหร่) ถ้าเขารู้เรื่องนี้เขาก็จะทำเหมือนนาย A คือเก็บงานไว้กับตัวเองแล้วค่อยมาเรียกร้องให้บริษัทปรับเงินเดือนเหมือนนาย A บริษัทจะต้องปรับเงินเดือนให้กับคนอื่นด้วยหรือไม่

5.      ต้นทุนในการปรับเงินเดือนให้กับพนักงานที่ยื่นใบลาออกจะเพิ่มขึ้นคุ้มกับการรักษาพนักงานเหล่านี้เอาไว้ได้จริงหรือไม่

อยากจะ “เจ็บแต่จบ หรือยืดเยื้อแบบเรื้อรัง” ก็เลือกได้เลยนะครับ

…………………………………..

วันอังคารที่ 10 กรกฎาคม พ.ศ. 2561

เราเรียนรู้อะไรในการยกเลิก KPI


            เห็นข่าว DTAC ยกเลิก KPI แล้วเปลี่ยนมาเป็น OKR (Objectives & Key Result) แล้วก็เลยอยากชวนคิดอย่างนี้ครับ

            คงเคยได้ยินนิทานเรื่องคนเลี้ยงม้ามีหน้าที่จูงม้ามาที่ลำธารเป้าหมายคือต้องการจะพาม้ามากินน้ำ แต่ม้าจะกินน้ำตามเป้าหมายหรือไม่ก็อยู่ที่ว่าม้าอยากจะกินน้ำหรือเปล่า

            ถ้าจะเปรียบนิทานเรื่องนี้มาเป็นการทำงานก็คือ....

            ผู้บริหารมีหน้าที่ชักจูงให้ทุกคนในองค์กรทำงานให้บรรลุเป้าหมายที่ต้องการ โดยมีหลักคิดว่าการที่จะบรรลุเป้าหมายที่ต้องการได้นั้นจะต้องมีการกำหนดตัวชี้วัด (KPI) ขององค์กร-หน่วยงาน-ตัวบุคคลให้สอดคล้องกันเสียก่อนคนถึงจะทำงานบรรลุเป้าหมายที่ต้องการได้

            แต่การกำหนดตัวชี้วัดและเป้าหมายในหลายครั้งก็เหมือนกับความพยายามกดคอม้าให้กินน้ำทั้ง ๆ ที่ม้ายังไม่อยากกินน้ำ

            เรียกว่ามองแต่ว่าทำยังไงจะให้บรรลุตัวชี้วัดและเป้าหมายไปโดยมองข้ามปัจจัยสำคัญตัวหนึ่งคือ....

          “แรงจูงใจ”

            จึงไม่ควรมุ่งแค่ตัวชี้วัดและเป้าหมาย (ไม่ว่าจะเรียกว่า KPI หรือ OKR) แล้วมองข้ามแรงจูงใจนะครับ

            เพราะคนเราจะทำงานหรือทำอะไรก็แล้วแต่ล้วนแต่ต้องมีแรงจูงใจ

            ผมจึงมองว่าไม่ว่าจะเปลี่ยนวิธีการวัดผลงานจาก KPI หรือ OKR ไปเป็นตัวไหนก็ตาม ถ้าตัวผู้บริหารหรือหัวหน้ายังไม่สามารถเข้าถึงจิตใจลูกน้องและเข้าใจเรื่องการสร้างแรงจูงใจให้เกิดกับลูกน้องแล้ว เราก็ยังคงมีปัญหาแบบเดิม ๆ เช่น ปีนี้ทำได้ตามเป้าหมายแต่ปีหน้าก็มีคนลาออกเพราะทนรับเป้าหมายที่ไม่ยุติธรรมสำหรับตัวเองไม่ได้

            การมีเป้าหมายในการทำงานเป็นเรื่องที่ดี แต่การบังคับให้ลูกน้องทำงานให้บรรลุเป้าหมายโดยไม่คำนึงถึงปัญหาที่หน้างาน, ไม่คำนึงถึงจิตใจของผู้ปฏิบัติ, ไม่เคยถามความคิดเห็นแต่จะสั่งให้ทำให้ได้ตามเป้าเท่านั้นและถ้าทำไม่ได้ก็จะมีบทลงโทษตามมา ฯลฯ

            นอกจากไม่เกิดแรงจูงใจสำหรับคนทำงานแล้วยังเกิดแรงต่อต้านกลับมาตามกฎ Action=Reaction อีกต่างหาก

          การพยายามกดคอม้าให้กินน้ำตาม KPI โดยไม่ดูว่าม้าหิวน้ำหรือยัง ผลที่ตามมาคืออาจจะถูกม้าเตะหรือสบัดหลุดแล้ววิ่งหนีเข้าป่าหายไปโดยไม่กลับมาหาเจ้าของม้าอีกเลยก็ได้นะครับ
           
……………………………………

วันเสาร์ที่ 7 กรกฎาคม พ.ศ. 2561

ละทิ้งหน้าที่แบบไหนที่มีเหตุอันสมควรหรือไม่สมควร ?


            การกระทำความผิดทางวินัยตามกฎหมายแรงงานเรื่องหนึ่งที่ถือว่าเป็นความผิดร้ายแรงที่หากลูกจ้างกระทำความผิดนี้นายจ้างจะสามารถบอกเลิกจ้างได้โดยไม่ต้องจ่ายค่าชดเชย (ตามอายุงาน) และไม่ต้องจ่ายค่าบอกกล่าวล่วงหน้า

          นั่นคือเรื่อง “การละทิ้งหน้าที่” หรือภาษาคนทำงานจะเรียกว่า “การขาดงาน” ครับ

            คือตามมาตรา 119 วงเล็บ 5 ของกฎหมายแรงงานเขียนไว้อย่างนี้

          มาตรา ๑๑๙  นายจ้างไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยให้แก่ลูกจ้างซึ่งเลิกจ้างในกรณีหนึ่งกรณีใดดังต่อไปนี้….

….(๕)  ละทิ้งหน้าที่เป็นเวลาสามวันทำงานติดต่อกันไม่ว่าจะมีวันหยุดคั่นหรือไม่ก็ตามโดยไม่มีเหตุอันสมควร….

นี่ผมคัดมาเพียงส่วนที่พูดถึงความผิดของลูกจ้างในเรื่องการละทิ้งหน้าเท่านั้นนะครับ รายละเอียดมากกว่านี้ให้ท่านเข้าไปที่กูเกิ้ลแล้วพิมพ์คำว่ากฎหมายแรงงานนะครับ

จากความผิดของลูกจ้างในข้อนี้มักจะมีข้อถกเถียงกันอยู่บ่อย ๆ ว่าแล้วการละทิ้งหน้าที่แบบไหนที่ถือว่า “มีเหตุอันสมควร” หรือการละทิ้งหน้าที่แบบไหนถึงจะ “ไม่มีเหตุอันสมควร”

ผมก็เลยขอประมวลตัวอย่างมาเพื่อพอเป็นไอเดียสำหรับท่านดังนี้ครับ

การละทิ้งหน้าที่ที่น่าจะถือได้ว่ามีเหตุอันสมควร

1.      มีเหตุเกิดจากปัจจัยภายนอก เช่น ฝนตกหนักทางขาด หรือเกิดน้ำท่วมจนลูกจ้างไม่สามารถเดินทางมาทำงานได้ตามปกติ

2.      ลูกจ้างป่วยหนักจนมาทำงานไม่ได้

3.      หยุดไปช่วยงานศพบุพการี, คู่สมรส, บุตร

4.      มีเหตุจำเป็นทางครอบครัว เช่น ต้องดูแลรักษาพยาบาลบุพการี, คู่สมรส, บุตร ที่ป่วยหนักมากจำเป็นต้องคอยดูแลอย่างใกล้ชิด

5.      ถูกเจ้าหน้าที่ตำรวจจับกุมตัวไว้

6.      ถูกนายจ้างสั่งให้หยุดงานไปก่อน  เช่น ลูกจ้างถูกตำรวจจราจรยึดใบอนุญาตขับขี่ หัวหน้าจึงบอกให้หยุดพักงานไปก่อนจนกว่าจะได้รับใบอนุญาตขับขี่กลับคืนมา

7.      ถูกนายจ้างแจ้งเลิกจ้างไม่ให้มาทำงานโดยให้มีผลในวันรุ่งขึ้น ทำให้ลูกจ้างหยุดงานในวันรุ่งขึ้นตามคำสั่งนายจ้าง

          ซึ่งการละทิ้งหน้าที่ของลูกจ้างตามตัวอย่างข้างต้นนี้จะถือว่าเป็นการละทิ้งหน้าที่ (หรือเรามักจะเรียกว่าขาดงาน) โดยมีเหตุอันสมควรครับ

การละทิ้งหน้าที่ที่น่าจะถือว่า “ไม่มีเหตุอันสมควร”

            การละทิ้งหน้าที่ของลูกจ้างดังต่อไปนี้แหละครับที่น่าจะเข้าข่ายการละทิ้งหน้าที่โดยไม่มีเหตุอันสมควร ซึ่งถ้าหากละทิ้งหน้าที่การงานไปตั้งแต่สามวันทำงานติดต่อกัน (ไม่ว่าจะมีวันหยุดคั่นหรือไม่ก็ตาม) ก็จะทำให้นายจ้างสามารถเลิกจ้างได้โดยไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยและค่าบอกกล่าวล่วงหน้าครับ

            มีดังนี้

1.      ลูกจ้างลงเวลาเข้าทำงานแต่ไม่ปฏิบัติงาน เช่น มารูดบัตรลงเวลามาทำงานตั้งแต่เช้า แต่แทนที่จะทำงานกลับโดดงานไปเที่ยวหรือกลับไปนอนตีพุงอยู่บ้านซะงั้น แม้จะมารูดบัตรลงเวลาทำงานก็จริงแต่ถือว่า “ละทิ้งหน้าที่โดยไม่มีเหตุอันสมควร” ครับ

2.      นัดหยุดงานโดยไม่ชอบ โดยไม่มีปี่มีขลุ่ยอยู่ดี ๆ ก็ชักชวนเพื่อน ๆ ให้นัดหยุดงานวันรุ่งขึ้นเพื่อประท้วงหัวหน้าโดยไม่ได้มีการบอกกล่าวหรือยื่นข้อเรียกร้องใด ๆ ให้นายจ้างรู้มาก่อน

3.      หยุดงานเพราะเมาค้างมาจากเมื่อคืน พูดง่าย ๆ ภาษาคอเหล้าว่า “แฮ๊งค์” น่ะครับ ตื่นมาทำงานไม่ไหวก็เลยหยุดงานซะงั้น

4.      บริษัทมีคำสั่งย้ายโดยชอบให้พนักงานไปปฏิบัติงานที่อื่นซึ่งบริษัทมีอำนาจออกคำสั่งได้ตามกฎระเบียบของบริษัท แต่พนักงานที่มีหน้าที่ปฏิบัติงานตามคำสั่งของบริษัทกลับดื้อแพ่งไม่ยอมย้ายไปทำงานตามคำสั่ง อย่างนี้ก็ถือว่าพนักงานคนนั้นละทิ้งหน้าที่โดยไม่มีเหตุอันสมควรครับ

5.      แจ้งลาป่วยเท็จ แม้ว่าบริษัทจะอนุมัติให้ลาป่วยไปแล้ว แต่ต่อมาบริษัททราบความจริงภายหลังว่าพนักงานไม่ได้ป่วยจริงจึงติดต่อแจ้งให้กลับมาทำงาน แต่พนักงานก็ไม่กลับมาทำงานตามคำสั่ง อย่างนี้ก็ถือว่าพนักงานคนนั้นละทิ้งหน้าที่โดยไม่มีเหตุอันสมควร แถมยังโดนหนังสือตักเตือนเรื่องการแจ้งลาป่วยเท็จอีกต่างหากนะครับ

6.      พนักงานลาโดยไม่ชอบแล้วยังหยุดงาน เช่น ตามระเบียบของบริษัทแจ้งว่าต้องยื่นใบลาพักร้อนล่วงหน้าต่อผู้บังคับบัญชาอย่างน้อยหนึ่งสัปดาห์แล้วจะต้องให้ผู้บังคับบัญชาอนุมัติเสียก่อน แต่พนักงานกลับยื่นใบลาพักร้อนวันนี้แล้ววางไว้บนโต๊ะหัวหน้าโดยให้มีผลหยุดพักร้อนในวันรุ่งขึ้นแล้วหายไป 5 วัน อย่างนี้ก็ถือว่าพนักงานละทิ้งหน้าที่โดยไม่มีเหตุอันสมควรนะครับ เพราะไม่ได้ปฏิบัติตามกฎระเบียบของบริษัท ซึ่งบริษัทมีสิทธิไม่อนุมัติการลาในครั้งนี้จึงถือเป็นการละทิ้งหน้าที่ (ขาดงาน) โดยไม่มีเหตุอันสมควรครับ

        จากตัวอย่างข้างต้น ปัญหาการตีความจะไม่เกิดขึ้นเลยถ้าทั้งนายจ้างและลูกจ้างต่างรู้และเข้าใจบทบาทหน้าที่ของตัวเองและมีการสื่อสารที่ดีต่อกัน

            เช่นลูกจ้างมีเหตุจำเป็นต้องหยุดงานก็บอกกล่าวนายจ้างให้เขาได้รับรู้เหตุผลความจำเป็นและทำตามระเบียบของบริษัท ในขณะที่นายจ้างก็ต้องไม่เขี้ยวไม่แล้งน้ำใจจนเกินไปเมื่อลูกจ้างมีเหตุจำเป็นมาขอลาหยุด

            ถ้าลูกจ้างคอยแต่จะจ้องหาวันโดดงานอยากได้เงินเดือนเยอะ ๆ แต่ไม่อยากจะมาทำงานอู้ได้เป็นอู้ โดดงานได้เป็นโดดอย่างงี้ก็ถือว่าลูกจ้างเอาเปรียบบริษัทมากเกินไปไหม

            ในขณะที่ฝ่ายนายจ้างก็ใจร้ายกับลูกจ้าง เช่น  เขามาขอลาหยุดเพื่อไปดูแลลูกที่ป่วยแอดมิตอยู่ที่โรงพยาบาลก็ยังไม่ยอมอนุญาต แถมบอกอีกว่า “คุณไม่ใช่หมอหรือพยาบาลนี่ คุณไปเฝ้าลูกคุณก็ทำอะไรไม่ได้หรอกเสียเวลางานเปล่า ๆ เพราะฉะนั้นพี่ไม่อนุญาตให้ลาไปเฝ้าลูกคุณหรอกกลับมาทำงานดีกว่า!!” (ผมเคยเจอคำพูดแบบนี้ด้วยตัวเองมาแล้วนะครับ)

             อย่างงี้มันก็ใจจืดใจดำกับลูกน้องมากเกินไปไหมล่ะ?

            เพราะต่างฝ่ายต่างขาดคำว่า “ใจเขา-ใจเรา” อย่างนี้แหละครับถึงได้ต้องมีคดีไปให้ศาลท่านตัดสินหรือต้องมาตีความกันวุ่นวายกันอยู่ทุกวันนี้

            เมื่อรู้อย่างนี้แล้วทั้งนายจ้างและลูกจ้างลองคิดทบทวนแล้วลองปรับปรุงอะไรให้ดีขึ้นเพื่อลดปัญหาแรงงานสัมพันธ์จะได้ทำงานกันอย่างมีความสุขใจทั้งสองฝ่ายจะดีกว่าไหมครับ ?

……………………………

วันจันทร์ที่ 2 กรกฎาคม พ.ศ. 2561

การทำ Training & Development Roadmap แบบ “นอกกรอบ” ในยุคความเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว


            ในหลายองค์กรมีการทำแผนพัฒนาระยะยาวซึ่งจะคิดหลักสูตรฝึกอบรมและวิธีการพัฒนาพนักงานรูปแบบต่าง ๆ เช่น การสอนงาน, การมอบหมายงาน, การสับเปลี่ยนเวียนงาน ฯลฯ มาจาก Competency แล้วนำเอาหลักสูตรหรือวิธีการพัฒนาต่าง ๆ มาใส่ไว้ในผังที่มักจะเรียกกันว่า Training & Development Roadmap” ดังนี้





            สังเกตช่อง “กำหนดการพัฒนา/ฝึกอบรม (ปี)” ในกรอบสีแดงจะบอกปีที่พนักงานในตำแหน่งนั้น ๆ จะเข้ารับการฝึกอบรมหรือพัฒนาตาม Competency ที่ยังขาดอยู่ เช่น เจ้าหน้าที่บัญชีในปีแรกควรจะต้องเข้าอบรมหลักสูตรความรู้ระบบบัญชีของบริษัท หรือหัวหน้าแผนกบัญชีจะต้องเข้าอบรมหลักสูตรเทคนิคการตรวจสอบความถูกต้องในการลงบัญชีในปีที่ 4 เป็นต้น

          ตรงจุดนี้แหละครับคือประเด็นที่เราจะมาพูดคุยแลกเปลี่ยนไอเดียกันในวันนี้ !!

            การกำหนด Roadmap เป็นล็อคตายตัวแบบนี้จะมีปัญหาในทางปฏิบัติในหลายบริษัท เช่น....

1.      บริษัทที่ยังไม่มีการทำ Career Path ที่ชัดเจน

2.      บริษัทที่ยังไม่มีหลักเกณฑ์การเลื่อนตำแหน่ง

3.      บริษัทที่มีการเลื่อนตำแหน่งจริงแบบไม่แน่นอนว่าอยู่ในตำแหน่งนั้น ๆ กี่ปีถึงจะเลื่อนได้แล้วแต่ใจผู้บริหาร

4.      บางบริษัทที่มีการเลื่อนตำแหน่งแบบไม่ผูกมัดกับระยะเวลามากนัก ถ้าเห็นว่าเหมาะอาจจะให้เลื่อนขึ้นไปได้เลย

            ในบริษัทแบบที่ผมยกตัวอย่างมานี้ ถ้าไปทำ Roadmap แบบดั้งเดิมที่ผมยกตัวอย่างให้ดูข้างต้นก็มักจะทำแล้วอาจจะใช้ไม่ได้จริงตามที่ทำเอาไว้ เพราะบางครั้งพนักงานผ่านการอบรมหรือพัฒนามานานจนหมดมุขแล้วก็ยังไม่ได้เลื่อนตำแหน่งขึ้นไปเลยก็มี ทำให้เกิดอิหลักอิเหลื่อใจระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง และอาจจะเกิดอาการ “ไปต่อไปเป็น” ได้เหมือนกันนะครับ

            ยิ่งในยุคปัจจุบันเราท่านทราบกันดีว่า “ความเปลี่ยนแปลง” เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วมาก การไปวาง Roadmap แบบเดิม (ตามตัวอย่าง) ที่ยาวนานถึง 12 ปีก็อาจจะเกิดความเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ได้อีกมากมาย

          อย่าว่าแต่ 10 ปี 12 ปีเลยครับ เดี๋ยวนี้วางแผน 5 ปียังจะนานเกินไปด้วยซ้ำ!!

            เพราะความเปลี่ยนแปลงรอบตัวจะเร็วกว่าแผนที่วางไว้ยาว ๆ มากเลยนะครับ ดูตัวอย่างง่าย ๆ ว่าเมื่อประมาณ 4 ปีที่แล้วตอนที่มีการประมูลทีวีดิทัลยังแข่งกันประมูลกันแบบเทหมดหน้าตักเพราะคิดว่าธุรกิจนี้น่าจะไปได้สวย แต่พอ 4 ปีให้หลังเกิดความเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ก็คือคนหันมาเสพ Content ต่าง ๆ ผ่านหน้าจอโทรศัพท์แทนหน้าจอทีวีซะงั้น จนทำให้ทีวีดิจิทัลต้องกระอักกันอยู่ทุกวันนี้

            นี่แค่เพียงเวลา 4 ปีเท่านั้นนะครับ

            ผมจึงเห็นว่าถ้าเราไปวาง Roadmap แบบดั้งเดิมอนุรักษ์นิยม 10 ปีขึ้นไปนี่น่าจะไม่เหมาะกับยุคสมัยนี้และต่อไปแล้วล่ะครับ

            ถ้างั้นควรทำ Roadmap ยังไงล่ะ?

            คำตอบของผมก็คือ....

          ตัดช่อง “กำหนดเวลาพัฒนา/ฝึกอบรม (ปี)” คือช่องขวาสุดออกไปซะ อย่าไปยึดมั่นถือมั่นติดกรอบเวลาแบบเดิมสิครับ (ตามที่ผมกากบาทสีแดงให้เห็นชัด ๆ ตั้งแต่ต้นเลยครับ)

            จากตัวอย่าง Roadmap เราก็ดูเพียงว่าพนักงานที่ดำรงตำแหน่งต่าง ๆ ควรจะถูกพัฒนาหรือเข้ารับการฝึกอบรมในหลักสูตรใดก็สามารถทำได้ตามที่ผู้บังคับบัญชาเห็นสมควรประกอบการผลการประเมิน Competency ว่าพนักงานในตำแหน่งนั้น ๆ ยังมี Competency Gap ตัวไหนอยู่มากน้อยเท่าไหร่ และควรจะถูกพัฒนาไปตามแผนอย่างไรในเรื่องไหนเท่านั้นก็พอ

             เช่นในกรณี Roadmap ตัวอย่างนี้ก็คือ เจ้าหน้าที่บัญชีจะต้องถูกพัฒนาทั้งหมด 5 หัวข้อคือ ความรู้ระบบบัญชีของบริษัท, เทคนิคการทำงบการเงิน, ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับระบบ SAP, การลงบัญชีด้วยระบบ SAP, ความรู้เกี่ยวกับกฎหมายภาษีในงานบัญชี

            ก็อยู่ที่ผู้บังคับบัญชาจะพิจารณาว่าลูกน้องที่เป็นเจ้าหน้าที่บัญชีคนไหนควรจะได้รับการพัฒนาในหัวข้อไหน (ใน 5 หัวข้อ) ก่อน-หลัง โดยดูจากผลประเมิน Competency ของลูกน้องแต่ละคนประกอบ โดยไม่ต้องไปยึดติดกรอบเวลาว่าลูกน้องที่เป็นเจ้าหน้าที่บัญชีที่จะเข้าอบรมหลักสูตรความรู้เกี่ยวกับกฎหมายภาษีในงานบัญชีจะต้องทำงานมาแล้ว 3 ปีถึงจะเข้าอบรมได้ (ตามตัวอย่างในตาราง Roadmap) ซึ่งถ้าล็อคปีที่ทำงานเอาไว้แบบเดิมก็อาจจะไม่ทันกับความเปลี่ยนแปลงรอบตัวแล้วก็ได้

            พูดง่าย ๆ ว่าตัดไส้ติ่ง (คือกรอบเวลา) ออกไปแล้วท่านก็จะหลุดพ้นกับดักของกรอบเวลาในการพัฒนาคนตาม Roadmap แบบเดิมครับ

            ว่าแต่ว่าครูบาอาจารย์ที่ยังชอบ (หรือสอน) ทำ Roadmap แบบเดิม (คือมีกรอบเวลากำกับเอาไว้) อย่าเพิ่งต่อว่าผมว่าเป็นพวกนอกคอกนอกตำรานะครับ เพราะผมก็เคยสอนการทำ Roadmap แบบเดิมตามตำรามาเหมือนกัน แต่ผมเห็นว่าในยุคปัจจุบันนี้ความเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นรวดเร็วมาก การมาทำ Roadmap ล่วงหน้า 10 ปีขึ้นไปตามตำราทฤษฎีแบบเดิม ๆ คงจะไม่เหมาะกับยุคนี้และยุคต่อไปอีกแล้วครับ

            อยากให้ท่านที่อ่านใช้หลักกาลามสูตรควบคู่กับการอ่านไปด้วยไม่จำเป็นต้องเห็นด้วยกับผมทั้งหมดแต่อยากจะให้ท่านลองกลับไปคิดทบทวนดูว่าไอเดียที่ผมเสนอพอจะเป็นประโยชน์และเหมาะนำไปปรับใช้กับ Roadmap ของท่านหรือไม่

            ส่วนการตัดสินใจว่าจะทำ Roadmap ของท่านให้เป็นแบบไหนยังไงต่อไปก็ขึ้นอยู่กับตัวท่านเองครับ

........................................