วันจันทร์ที่ 23 กันยายน พ.ศ. 2562

จะตั้งเงินเดือนคนมีประสบการณ์ทำงานและคนเพิ่งจบใหม่..ยังไงดี?


            เรื่องเงินทองของบาดใจนี่มักจะเป็นปัญหาในทุกบริษัทเลยก็ว่าได้นะครับ เพราะสัจธรรมที่ผมเคยพูดไว้เสมอ ๆ ว่า “เงินเดือนเราได้เท่าไหร่..ไม่สำคัญเท่ากับเพื่อนได้เท่าไหร่” นี่แหละครับหรือใครว่าไม่จริง :-)

            เมื่อเราพูดกันถึงเรื่องของเงินเดือนของพนักงานเข้าใหม่ โดยปกติทาง HR ควรจะเป็นผู้กำหนดตามนโยบายที่ชัดเจนของบริษัทโดยผมแบ่งคนเข้าใหม่ออกเป็น 2 กลุ่มคือ

1.      พนักงานที่จบใหม่เอี่ยมและยังไม่มีประสบการณ์ทำงานมาก่อน และ
2.      พนักงานที่เคยทำงานและมีประสบการณ์ทำงานมาแล้ว

            ผมมักจะเห็นอยู่บ่อยครั้งที่ในหลายบริษัทไม่มีการกำหนดอัตราเงินเดือนเริ่มต้นตามคุณวุฒิ (Starting Rate) ที่จบ (กรณีจ่ายตามคุณวุฒิที่จบ) หรือกำหนดอัตราเงินเดือนเริ่มต้นตามตำแหน่งงานนั้น ๆ (กรณีที่จ่ายตามตำแหน่งงาน) ที่ชัดเจน

            แต่บริษัทที่ยังไม่มีระบบก็จะจ่ายเงินเดือนเริ่มต้นไปตามความรู้สึกของผู้บริหารหรือไม่ก็จ่ายไปตามแต่ที่ผู้สมัครขอมาประเภทถ้าผู้บริหารพอใจก็ให้มาก ถ้ายังไม่แน่ใจก็ให้น้อยแล้วก็เกิดปัญหาดราม่ากันต่อไปอีก

            บางที่ก็จะพบว่าผู้สมัครงานขอเงินเดือนมาน้อยแบบเจียมเนื้อเจียมตัวผู้บริหารก็เลยให้ไปตามที่ขอ แต่ต่อมาผู้สมัครรายนี้พิสูจน์ให้เห็นว่าได้เรียนรู้และพัฒนาตัวเองไปจนมีความสามารถและผลงานมากขึ้นแต่เงินเดือนที่ได้รับกลับน้อยกว่าเพื่อนที่เก่งน้อยกว่าก็เลยลาออกทำให้บริษัทเสียคนดีมีฝีมือไปเสียอีก

            นี่แหละครับคือตัวอย่างของการจ่ายเงินเดือนกันแบบ “มโน” ตามความรู้สึกแล้วก็จะทำให้เกิดปัญหาต่าง ๆ ตามมาในภายหลัง บริษัทไหนเป็นแบบนี้บ้างเอ่ย?

            แล้วเราควรทำยังไงเพื่อลดปัญหาเหล่านี้ลง ?

            ทำอย่างนี้ดีไหมครับ....

1.      กำหนดอัตราเงินเดือนเริ่มต้นตามคุณวุฒิสำหรับกรณีพนักงานจบใหม่ยังไม่มีประสบการณ์ทำงานให้
ชัดเจน เช่น จบบริหารธุรกิจ, บัญชี, นิติศาสตร์, รัฐศาสตร์, วิศวกรรมศาสตร์, สารสนเทศ ฯลฯ บริษัทจะจ่ายเงินเดือนเท่าไหร่,  ค่าวิชาชีพเท่าไหร่, ค่าภาษาเท่าไหร่ ฯลฯ เมื่อผู้สมัครงานคนไหนสามารถผ่านการทดสอบข้อเขียน (ถ้ามี) หรือสัมภาษณ์เข้ามาได้บริษัทก็ต้องจ่ายให้ตามอัตราเริ่มต้นที่กำหนดไว้ เช่น

            บริษัทกำหนดอัตราเริ่มต้นตามวุฒิไว้สำหรับคนจบวิศวกรรมศาสตร์เข้ามาในตำแหน่งวิศวกรเดือนละ 20,000 บาท แม้ว่าผู้สมัครงานจะขอเงินเดือนมาที่ 18,000 บาทหรือผู้สมัครงานบางคนจะขอมาที่ 23,000 บาทบริษัทก็จ่ายให้อยู่ที่ 20,000 บาท เพราะถ้าผู้สมัครงานสามารถผ่านการสัมภาษณ์และบริษัทตัดสินใจรับเข้ามาแล้วต้องจ่ายตามกติกาที่บริษัทกำหนดไว้ครับ

            สำหรับผู้สมัครที่ขอเงินเดือนเกินกว่าอัตราที่บริษัทกำหนดไว้ก็ต้องมาพูดคุยกัน ถ้าเขารับอัตราที่บริษัทกำหนดได้ก็จบ แต่ถ้าเขาไม่รับก็ต้องปล่อยไปและคัดเลือกผู้สมัครลำดับถัดไปขึ้นมาแทนแหละครับ เพื่อให้เกิดความเสมอภาคและเป็นธรรมตามหลักของการบริหารค่าตอบแทนที่ดี

            หลักเบื้องต้นที่สุดในการกำหนดอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิสำหรับพนักงานจบใหม่คือ....

          HR ควรจะต้องหาข้อมูลผลการสำรวจตลาดค่าตอบแทนแล้วหาอัตราที่เหมาะสมของเราสำหรับการแข่งขันในตลาดด้วยนะครับไม่ใช่กำหนดขึ้นมาแบบนั่งเทียนหรือมโนขึ้นมาเอง

2.      คิดค่าประสบการณ์เพิ่มตามอายุงาน ในกรณีตำแหน่งงานที่ผู้สมัครงานต้องมีประสบการณ์ทำงาน
ก็จะมีหลักการคล้าย ๆ กับข้อ 1 แต่ในบางบริษัทอาจจะมีวิธีคิดในการกำหนดอัตราเริ่มต้น (Starting Rate) สำหรับตำแหน่งงานที่ต้องมีประสบการณ์ทำงาน เช่น

            สมมุติบริษัทมีอัตราขึ้นเงินเดือนประจำปีย้อนหลังเฉลี่ย 5 เปอร์เซ็นต์และมีอัตราเริ่มต้นสำหรับเจ้าหน้าที่การตลาดที่จบปริญญาตรีจบใหม่คือ 15,000 บาท บริษัทก็คำนวณค่าประสบการณ์แต่ละปีคือนำ 5 เปอร์เซ็นต์คูณฐานเงินเดือนแบบดอกเบี้ยทบต้นในแต่ละปี

            ดังนั้นถ้าผู้สมัครมีประสบการณ์ 1 ปีเงินเดือนเริ่มต้นคือ 15,750 บาท (15,000*5%= 750 บาท) 

ประสบการณ์ 2 ปี เงินเดือนเริ่มต้นคือ 16,540 บาท (15,750*5%= 787.50 บาทแต่ปัดเศษให้ลงตัว) 

ประสบการณ์ 3 ปีเงินเดือนเริ่มต้น 17,370 บาท (16,540*5%= 827 บาทแต่ปัดเศษให้ลงตัว)

            ตัวคูณโดยใช้อัตราขึ้นเงินเดือนเฉลี่ยที่ 5 เปอร์เซ็นต์เป็นตัวอย่างที่ทำให้ท่านเกิดไอเดียในการหาวิธีการกำหนดอัตราเริ่มต้นตามตำแหน่งที่มีประสบการณ์เท่านั้นนะครับ ท่านอาจจะเปลี่ยนตัวคูณในเปอร์เซ็นต์ที่เห็นว่าเหมาะให้มากกว่านี้ก็ได้

            ที่เล่ามาทั้งหมดนี้ผมไม่ได้คาดหวังให้ท่านก๊อปปี้วิธีที่ผมเสนอมาไปใช้ทั้งหมดนะครับ เพียงแต่แค่เป็นการแชร์ไอเดียในวิธีที่ผมเคยทำมาเท่านั้น  ซึ่งอาจจะเหมาะหรือไม่เหมาะกับบริษัทของท่านก็ได้แต่สิ่งที่ผมต้องการคืออยากให้ท่านลองคิดต่อยอดหรือพัฒนาวิธีการเหล่านี้ให้ดีขึ้นกว่าเดิมมากกว่าครับ

...........................................

วันจันทร์ที่ 16 กันยายน พ.ศ. 2562

70-20-10 คืออะไร?


                       จากอดีตจนถึงปัจจุบัน ผมเห็นแทบทุกองค์กรยังคงใช้วิธีการหลักสำหรับการพัฒนาพนักงานคือ “การฝึกอบรม” และมักจะเชื่อกันว่าถ้าส่งพนักงานเข้าอบรมตามหลักสูตรที่กำหนดแล้วจะทำให้พนักงานมีพฤติกรรมการทำงานที่ดีขึ้น มีความรู้ความสามารถในงานเพิ่มขึ้น บางทียังเชื่อไปจนถึงขั้นที่ว่าถ้าพนักงานเข้ารับการอบรมในหลักสูตรนั้น ๆ แล้วจะทำให้ปัญหาของตัวพนักงานหายวับไปในทันใด

            บางองค์กรก็นำเอาการผ่านการฝึกอบรมในหลักสูตรที่กำหนดไปเป็นตัวกำหนดว่าพนักงานจะได้รับการเลื่อนตำแหน่งหรือไม่ก็ขึ้นอยู่กับผ่านหลักสูตรที่กำหนดแล้วหรือยัง ถ้ายังไม่ผ่านการอบรมก็ยังเลื่อนตำแหน่งไม่ได้????

            วันนี้ผมเลยขอนำเอาเรื่องการพัฒนาคนด้วยสูตร 70-20-10 มาเล่าสู่กันฟังอย่างนี้ครับ

            70% ใช้ในการทำงาน/ฝึกงาน/เรียนรู้จากประสบการณ์ลงมือทำจริงเช่น OJT (On the job training) เพื่อให้พนักงานเกิดประสบการณ์ตรงในการทำงานนั้น ๆ ทำให้พนักงานค้นพบทักษะ/ความสามารถในตัวเองจากการลงมือทำงานและยังทำให้เกิดการทำงานเป็นทีมสามารถทำงานร่วมกันผู้อื่นได้ดีมากยิ่งขึ้น

            20% ใช้ในการเรียนรู้โดยการทำกิจกรรมต่าง ๆ เช่น การสอนงาน, ให้ให้คำแนะนำ, การให้ความช่วยเหลือแบบพี่เลี้ยง หรือการ Feedback ผลงาน

            10% ใช้สำหรับการเข้ารับการฝึกอบรมในห้องอบรม

            กฎ 70-20-10 จึงอาจจะทำให้องค์กรที่ยังยึดติดการฝึกอบรม (แถมไม่ได้ติดตามผลการฝึกอบรมว่าคนที่เข้าอบรมได้นำสิ่งที่เรียนรู้จากห้องอบรมมาทำงานให้เกิดเป็นรูปธรรมที่วัดได้จับต้องได้จริงในงาน) ต้องหันกลับมามองดูเหมือนกันนะครับว่าวันนี้องค์กรของเรากำลังลงทุนลงงบประมาณในการฝึกอบรมเป็นหลักแบบ “สูญเปล่า” หรือไม่

            เช่น....

-          กำหนด KPI ชั่วโมงการฝึกอบรมต่อคนต่อปี โดยไม่ได้มีการติดตามผลการฝึกอบรม

-          จัดการอบรมและเกณฑ์พนักงานเข้าอบรมโดยหวังแค่เพียงนำค่าใช้จ่ายในการจัดอบรมไปหักลดหย่อนภาษีเป็นหลัก

-          หัวหน้ายังให้ลูกน้องทำรายงานส่ง (เพื่อ....????) หลังจากการเข้าอบรม แต่ไม่ได้มีการติดตามผลว่าลูกน้องนำสิ่งที่เรียนรู้มาทำงานอะไรให้เป็นรูปธรรมบ้าง

-          จัดอบรมตาม Training Needs แบบเก่า ๆ โดยสอบถามไปที่แต่ละหน่วยงานว่าปีหน้าจะจัดอบรมหลักสูตรอะไรให้กับลูกน้องดี แล้วแต่ละหน่วยงานก็แจ้งหลักสูตรต่าง ๆ มาซึ่งหลักสูตรที่แจ้งมาส่วนใหญ่เป็น Training Want แบบ Nice to know ไม่ใช่ Need to know และหลายหลักสูตรที่แจ้งมาก็ไม่ตรงกับความจำเป็นที่จะพัฒนาพนักงานให้มีความรู้ความสามารถในงานโดยตรง และหลายหลักสูตรก็เป็นหลักสูตรแบบ “เทพดลใจ” หรือ “นายสั่งมา”

-          หลักสูตรฝึกอบรมที่จัดให้พนักงานเข้าอบรมไม่มีแผนระยะยาว (Development Roadmap) ไม่มีความต่อเนื่อง ไม่มีการวัดและติดตามผลอย่างต่อเนื่องและจริงจัง

-          จัดการอบรมในหลักสูตรที่ผู้บริหารมโนไปเองว่าถ้าจัดแล้วพนักงานจะดีขึ้นตามชื่อหลักสูตร เช่น หลักสูตรการสร้างจิตสำนึกความผูกพันรักองค์กร, กลยุทธ์หยุดความขัดแย้ง, การพัฒนาบุคลิกภาพที่เป็นเลิศ ฯลฯ โดยไม่ได้ดูว่าปัญหาของแต่ละเรื่องคืออะไร ควรแก้ไปที่ตัวปัญหาและสาเหตุนั้น ๆ จะดีกว่าการจัดฝึกอบรมไหม แต่กลับไปคิดรวบยอดแบบง่าย ๆ ว่าถ้าองค์กรจัดให้พนักงานเข้าอบรมหลักสูตรพวกนี้แล้วจะแก้ปัญหาต่าง ๆ ได้หมด คือมองหลักสูตรฝึกอบรมเป็นน้ำป้าเช็งหรือเป็นน้ำมันกัญชารักษาทุกโรคที่จัดไปแล้วจะแก้ปัญหาทุกเรื่องได้ทันที

-          ฯลฯ

            จากที่ผมยกตัวอย่างมาให้เห็นภาพทั้งหมดนี้ก็เพื่ออยากให้ผู้เกี่ยวข้องลองหันกลับมาพิจารณาเรื่องเหล่านี้ใหม่อย่างจริงจังเพื่อปรับปรุงแก้ไขวิธีการพัฒนาพนักงานให้คุ้มค่ากับงบประมาณที่องค์กรต้องจ่ายไปแต่ละปีนะครับ

            การพัฒนาพนักงานอย่างได้ผลจริงจึงควรเป็นเรื่องที่ให้พนักงานได้ลงมือปฏิบัติจริง ทำจริง จนเกิดประสบการณ์ตรงซึ่งจะทำให้พนักงานมีความรู้และทักษะในงานนั้นจากการลงมือทำจริงซึ่งจะมีผลดีมากกว่าการมุ่งเป้าหมายไปที่การจัดฝึกอบรมเป็นหลัก

            รองลงไปคือการมีพี่เลี้ยงคอยช่วยสอนงานเพื่อให้พนักงานมีที่ปรึกษาคอยให้คำแนะนำที่ถูกต้อง ส่วนการฝึกอบรมควรเป็นเรื่องที่ดูกันตามความจำเป็นจริง ๆ และควรจะต้องมีเป้าหมายในการติดตามผลการฝึกอบรมโดยให้ผู้เข้ารับการอบรมนำสิ่งที่ได้มา Implement ให้เกิดเป็นรูปธรรมที่จับต้องได้จริงในทางปฏิบัติ

            อย่างน้อยไอเดียในการพัฒนาคนแบบ 70-20-10 ก็น่าจะเป็นตัวจุดประกายความคิดของท่านได้บ้างแล้วนะครับ

…………………………..

วันพุธที่ 11 กันยายน พ.ศ. 2562

ตอนนี้เรากำลังมอง OKRs เหมือนน้ำมันกัญชารักษาได้ทุกโรค?


ข้อควรคิดก่อนตัดสินใจ
1.      ตอนนี้บริษัทของเราใช้วิธีการประเมินผลงานแบบไหน
2.      วิธีการประเมินผลงานของเราที่ใช้อยู่ตอนนี้มีปัญหาอะไร และมีสาเหตุเกิดจากอะไร เกิดจากระบบมีปัญหา หรือคนใช้ระบบมีปัญหา?
3.      ถ้าเปลี่ยนวิธีการประเมินผลงานจากปัจจุบันไปเป็นวิธีใหม่จะทำให้ปัญหาในข้อ2 ลดลง หรือแก้ปัญหาเดิมได้จริงหรือไม่
4.      คนของเรา(ทั้งผู้ประเมินและผู้ถูกประเมิน)มีความพร้อมในการเปลี่ยนแปลงมากน้อยแค่ไหน 
5.      หัวหน้าผู้ประเมินผลงานลูกน้องมีความรู้ความเข้าใจในระบบและวิธีการประเมินผลอย่างถ่องแท้มาก-น้อยแค่ไหน และใช้ระบบหรือเครื่องมือในการประเมินผลงานได้อย่างถูกต้องเหมาะสม (หรือใช้ระบบเป็น) หรือไม่
6.      ถ้าเปลี่ยนระบบหรือวิธีการประเมินจากปัจจุบันไปเป็นระบบใหม่แล้วไม่ดีกว่าเดิม เรามีแผนสำรองไว้บ้างหรือเปล่าว่าจะทำยังไงต่อไป
            ถ้าเรายังแก้ปัญหาพฤติกรรมของคนใช้ระบบ(ผู้ประเมิน)ไม่ได้ จะเปลี่ยนระบบไปอีกกี่ระบบมันก็คงไม่ต่างจากคนที่มีพฤติกรรมขี้เกียจไม่ยอมทำงานไม่ยอมเรียนรู้อะไรใหม่ๆ วันๆเอาแต่ซื้อหวย(คือเครื่องมือ)ไปเรื่อยๆแล้วหวังว่าจะถูกรางวัลใหญ่แล้วก็มีแต่จะสูญเงินไปเปล่า ๆ ในที่สุดแหละครับ

             แค่ความคิดของคนๆหนึ่งน่ะครับ

...........................................

วันอังคารที่ 10 กันยายน พ.ศ. 2562

ข้อคิดเกี่ยวกับการปรับฐานเงินเดือน

ในการปรับฐานเงินเดือนผมมีสมการหนึ่งมาให้ดูดังนี้

เงินเดือน= ผลงาน(P)+ความสามารถ(C)

P=Performance
C=Competency

แปลว่าถ้าอยากจะได้เงินเดือน(หรือได้ค่าจ้าง)เพิ่มขึ้น..

ลูกจ้างก็ควรจะต้องพัฒนาตัวเองให้มีผลงาน(Performance)ที่ดีขึ้น มีความสามารถ(คือมีความรู้ในงาน-Knowledge มีทักษะในงาน-Skill และมีคุณลักษณะนิสัยที่ดีในการทำงาน-Attributes)ที่เพิ่มมากขึ้น

ถ้ามี P+C เพิ่มขึ้นอย่างนี้แล้ว นายจ้างก็อยากจะได้ไว้ทำงานด้วยแหงๆ ซึ่งแน่นอนว่าการปรับค่าจ้างเงินเดือนก็จะตามมาเพื่อรักษาคนที่มี P+C เอาไว้

แต่ถ้า P เหมือนเดิม(หรือเผลอๆแย่กว่าเดิม) ไม่พัฒนา C ให้เพิ่มขึ้น แล้วจะเอาแต่เรียกร้องขอให้ปรับเงินเดือนปรับค่าจ้างโดยอ้างแต่ว่า "เพื่อให้เป็นขวัญกำลังใจ" หรือบอกว่า "เงินเดือนไม่พอใช้"

ก็คงจะต้องถามว่า "ขวัญกำลังใจของใคร" และ "ให้เท่าไหร่ถึงจะพอใช้" ครับ

เพราะทุกเม็ดเงินที่ปรับไปย่อมหมายถึง Staff cost ขององค์กรที่ควรจะต้องมีผลตอบแทนกลับมาอย่างสมเหตุสมผล

เพราะหลักในการบริหารค่าตอบแทนที่สำคัญที่สุดคือ..

"หลักความเสมอภาคและเป็นธรรม"

หมายถึงต้องเสมอภาคและเป็นธรรมทั้งฝ่ายลูกจ้างและฝ่ายนายจ้างสำหรับคนที่ต้องดูแลระบบค่าตอบแทนที่จำเป็นจะต้องสื่อสารกับทั้งฝ่ายลูกจ้างและนายจ้างเพื่อไม่ให้เกิดการเอาเปรียบซึ่งกันและกันครับ

ปล.แชร์ประสบการณ์ของคนที่ต้องดูแลระบบค่าตอบแทนและถูกทั้งฝ่ายลูกจ้างและฝ่ายนายจ้างต่อว่ามาโดยตลอดเพราะแต่ละฝ่ายจะมองจากมุมของตัวเอง

แต่นักบริหารค่าตอบแทนจำเป็นจะต้องอยู่ตรงกลางเสมอ..

................................

วันพุธที่ 4 กันยายน พ.ศ. 2562

ปัญหาในการบริหารค่าตอบแทนของหลาย ๆ บริษัทในวันนี้


            ปัจจัยอันดับต้น ๆ ที่ทำให้คนตัดสินใจลาออกนั่นก็คือเรื่อง “ค่าตอบแทน” ท่านว่าจริงไหมครับ แม้จะมีความพยายามจากทุกบริษัทว่าเรื่องเงินเดือนเป็นความลับห้ามเอาไปบอกกัน แม้แต่จะสิ้นเดือนก็ยังต้องทำ Slip เงินเดือนปิดผนึกไว้เป็นอย่างดีนัยว่ากลัวไม่ลับ แต่แล้วพนักงานอีกไม่น้อยก็เปิดแลกกันดูกับเพื่อน ๆ ให้เกิดดราม่ากันอยู่บ่อย ๆ

            สำหรับความเห็นส่วนตัวของผมแล้วเห็นว่าเรื่องเงินเดือนจะพยายามทำให้เป็นความลับแล้วก็จริง แต่สิ่งสำคัญกว่านั้นก็คือ....

            ฝ่ายบริหารมีหลักในการบริหารค่าตอบแทนที่ดีที่เหมาะสมแล้วหรือยังครับ ?

            เพราะถ้ายังมีวิธีการบริหารจัดการค่าตอบแทนที่ไม่เหมาะสม ต่อให้บริษัทพยายามจะบอกว่าเรื่องเงินเดือนเป็นความลับยังไงมันก็ยังเป็นปัญหาตามมาให้ต้องแก้ไขอยู่ดี ไม่ว่าจะเป็นทั้งปัญหาระยะสั้นหรือระยะยาวในอนาคต

            ผมจะยกตัวอย่างปัญหาในการบริหารค่าตอบแทนมาให้ดูดังนี้นะครับ

          1. กำหนดอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิสำหรับพนักงานที่จบใหม่ยังไม่มีประสบการณ์ทำงานมาก่อนไม่เท่ากันแต่จะแบ่งตามสถาบัน เช่น ถ้าจบปริญญาตรีบริหารธุรกิจจากสถาบัน A จะได้รับเงินเดือน 16,000 บาท แต่ถ้าจบวุฒิเดียวกันจากสถาบัน B จะได้รับเงินเดือน 15,000 บาท และถ้าจบจากสถาบัน C จะได้รับ 14,000 บาท ทั้ง ๆ ที่เป็นตำแหน่งงานเดียวกัน คุณวุฒิเดียวกัน ทำงานเหมือนกัน แต่รับเงินเดือนต่างกัน หากใช้หลักใจเขา-ใจเรา ถ้าท่านเป็นคนที่จบจากสถาบัน B หรือ C ท่านจะคิดยังไง และแน่ใจได้ยังไงว่าคนที่จบจากสถาบัน A จะทำงานดีและเก่งกว่าทุกสถาบัน

          2. กำหนดอัตราเริ่มต้นคุณวุฒิสำหรับพนักงานที่จบใหม่และยังไม่มีประสบการณ์ทำงานตามผลการเรียน เช่น ถ้าจบเกียรตินิยมอันดับ 2 จะได้รับปรับเงินเดือนเพิ่มขึ้นกว่าคนอื่น 5% ถ้าจบเกียรตินิยมอันดับ 1 เพิ่มไปเลยอีก 10% แน่ใจหรือครับว่าคนที่จบเกียรตินิยม “ทุกคน” จะทำงานดีกว่าคนที่ไม่ได้จบเกียรตินิยม

            3. ไม่มีการทดสอบความสามารถของผู้สมัครงานคือทั้งข้อ 1 และข้อ 2 นี้ผมพูดถึงการกำหนดอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิที่พอรับเข้าทำงานแล้วให้อย่างนี้ทันทีเลยโดยไม่ได้มีการพิสูจน์หรือทดสอบอะไรเลยนะครับว่าพนักงานที่จบสถาบันที่กำหนด หรือจบเกียรตินิยมจะมีความสามารถทำงานในตำแหน่งงานนี้ได้ดีหรือไม่แค่ไหน ซึ่งถ้าบริษัทที่ระบบการคัดเลือกที่ดีมีการทดสอบผู้สมัครงาน หรือมีการทดลองให้ทำงานไปก่อนว่าใครมีความสามารถ (Competency) เหมาะกับตำแหน่งงานเสียก่อนก็ยังพออนุโลมหลักเกณฑ์ทำนองนี้ได้บ้างเพราะถือว่าได้ทดสอบหรือได้มีการประเมินผลการทำงานกันไปแล้วว่าเก่งจริง

          4. ขึ้นเงินเดือนประจำปีเท่ากันทุกคนโดยไม่ได้ดูผลการปฏิบัติงานว่าใครทำงานดีควรจะมีการพิจารณาให้ขึ้นเงินเดือนมากกว่าคนที่ขี้เกียจไม่มีผลงาน หรือทำงานผิดพลาดบ่อย ทำงานแล้วเกิดความเสียหายอยู่เป็นประจำ เช่นขึ้นเงินเดือนให้ทุกคน ๆ ละ 1,000 บาทไม่ว่าใครจะทำงานดีมีผลงานหรือจะไม่มีผลงานเป็นชิ้นเป็นอันก็ได้ 1,000 บาทเช่นเดียวกัน อย่างนี้ใครอยากจะขยันตั้งใจทำงานล่ะครับ

          5. จ่ายโบนัสประจำปีเท่ากันทุกคน ชั่วไม่มีดีไม่ปรากฏยังไงก็ได้คนละ 2 เดือนเท่ากันหมดนี่ก็เป็นปัญหาคล้าย ๆ กับข้อ 4 ถ้าทำอย่างนี้แล้วพนักงานที่ขยันขันแข็งตั้งใจทำงานจะมีกำลังใจอยากจะทำงานให้ดีขึ้นหรือไม่ เพราะเมื่อเหลือบไปมองเห็นว่าเพื่อนที่ทำงานด้วยกันทั้งมาสาย ทั้งอู้งาน ทำงานผิดพลาดแต่ก็ได้โบนัสเท่าเรา อย่างนี้จะขยันไปเพื่อ.....??

          6. มีนโยบายจ่ายเงินเดือนมูลฐาน (Base Salary) ให้ไม่สูงนัก แต่เอารายได้อื่น ๆ มาโปะไว้กับเงินเดือนมูลฐาน เช่น รับพนักงานจบปริญญาตรีจ่าย 13,000 บาท (สมมุติว่าตลาดเขาจ่ายอยู่ที่ 15,000 บาท) แต่มีนโยบายให้พนักงานทำโอ(ที)

            ซึ่งถ้าพนักงานทำโอทีแบบภาคบังคับก็จะมีรายได้เดือนละ 15,000 บาท แสดงว่ารายได้ของพนักงานประมาณ 13% ไม่ใช่เงินเดือนมูลฐานที่จะแข่งขันกับตลาดได้

            หากในอนาคตเศรษฐกิจไม่ดีบริษัทจะต้องลดชั่วโมงการทำโอทีลง หรืองดการทำโอทีจะทำให้พนักงานเกิดขาดรายได้ที่เคยได้มาประจำแล้วจะทำให้พนักงานมีปัญหาในเรื่องการเงินพนักงานที่มีศักยภาพจะลาออกหรือไม่ หรือในระยะยาวการที่พนักงานต้องทำงานล่วงเวลาอย่างต่อเนื่องไปทุกวันทุกเดือนทุกปีและหลาย ๆ ปีติดต่อกันจะทำให้พนักงานมีสุขภาพที่เสื่อมโทรมยังไงบ้างผู้บริหารควรคิดในประเด็นเหล่านี้ไว้ด้วย

          7. ไม่เคยเข้าร่วมสำรวจค่าตอบแทน และไม่เคยหาข้อมูลเกี่ยวกับค่าตอบแทนในตลาดเลยว่าตอนนี้เขาจ่ายกันอยู่เท่าไหร่ สวัสดิการต่าง ๆ ในปัจจุบันตลาดเขาเปลี่ยนแปลงปรับปรุงไปอย่างไรบ้าง ฯลฯ แล้วยังคงจ่ายค่าตอบแทนและสวัสดิการแบบที่เคยเป็นมาไปเรื่อย ๆ กว่าจะรู้ว่ารอบด้านเขาเปลี่ยนไปแค่ไหนแล้ว ก็ต่อเมื่อพนักงานดี ๆ มีฝีมือลาออกกันไปหมด

          8. ไม่มีการทำโครงสร้างเงินเดือน เพื่อให้มีมาตรฐานการจ่ายค่าตอบแทนที่แข่งขันกับตลาดได้ ข้อนี้ก็เป็นปัญหาสืบเนื่องมากจากข้อ 7 นั่นแหละครับ ซึ่งเรื่องของโครงสร้างเงินเดือนผมได้อธิบายรายละเอียดไว้เยอะแล้วใน Blog ของผม ลองไปหาอ่านดูได้นะครับ

            อันที่จริงแล้วยังมีปัญหาในการบริหารค่าตอบแทนยังมีมากกว่าที่ผมยกตัวอย่างมาข้างต้นอีกมาก ที่บริษัทต่าง ๆ เหล่านั้นไม่เคยให้ความสำคัญ หรือไม่เคยสนใจ ยังคงบริหารไปแบบเดิม ๆ เหมือนที่เคยเป็นมา แม้ว่าจะเกิดปัญหาคนไม่พอใจหรือลาออกไปก็ยังไม่สนใจที่จะแก้ไขปรับปรุง ถ้าเป็นอยู่อย่างนี้บริษัทนั้น ๆ ก็คงอยู่ยากขึ้นเรื่อย ๆ ในยุคปัจจุบัน และคงไม่สามารถจะแข่งขันกับใครได้ในอนาคต

            หากท่านผู้บริหารที่มองใกล้ไม่มองไกลอ่านมาถึงตรงนี้แล้ว ผมเชื่อว่าท่านน่าจะต้องคิดและหาวิธีการแก้ไขปัญหาในเรื่องการบริหารค่าตอบแทนให้กับบริษัทของท่านได้แล้วนะครับ

………………………………….

วันเสาร์ที่ 31 สิงหาคม พ.ศ. 2562

ไม่มี HR อย่าเพิ่งทำโครงสร้างเงินเดือน


            โครงสร้างเงินเดือนเป็นจุด "เริ่มต้น" ไม่ใช่ "จุดจบ" ถ้ายังไม่มี HR Manager หรือ HR ที่รับผิดชอบ อย่าเพิ่งทำโครงสร้างเงินเดือนไม่งั้นจะเสียเงินหรือเสียเวลาเปล่า เพราะ....

            1. ถ้าทำเอง ใครจะเป็นคนทำ

            2. ถ้าจ้างที่ปรึกษามาทำใครจะเป็นคนประสานงานตั้งแต่เริ่มต้นจนเสร็จสิ้นโครงการ

            3. เมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จ (ไม่ว่าทำเองหรือจ้างที่ปรึกษามาทำ)ใครจะเป็นคนดูแลบริหารจัดการโครงสร้างเงินเดือนให้คำแนะนำกับฝ่ายบริหารเรื่องข้อมูลหรือวิธีการบริหารค่าตอบแทน
           เช่น เมื่อมีการปรับค่าจ้างขั้นต่ำบริษัทจะต้องปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิใหม่หรือไม่อย่างไร และคนเก่าจะต้องปรับเงินเดือนด้วยหรือไม่หรือปรับด้วยวิธีใด ฯลฯ

            4. ใครจะเป็นคนสื่อสารทำความเข้าใจกับพนักงานในกรณีที่พนักงานเงินเดือนต่ำกว่า Min หรือสูงกว่า Max

            5. ใครจะเป็นคนคอยติดตามสำรวจตลาดค่าตอบแทนในตลาดแรงงานว่าตอนนี้เป็นยังไงบ้าง ถึงเวลาที่จะ update โครงสร้างเงินเดือนได้แล้วหรือยัง

            6. เมื่อมีการปรับโครงสร้างองค์กร มีตำแหน่งงานใหม่ๆเกิดขึ้นใครจะเป็นคนนำเสนอฝ่ายบริหารว่าควรจะต้องประเมินค่างานในตำแหน่งเกิดใหม่เหล่านั้น

            7. ใครจะเป็นคนดูแลเรื่องการปรับเงินเดือนเป็นกรณีพิเศษสำหรับ Talent หรือดูแลการปรับเงินเดือนกรณีพนักงานได้รับการเลื่อนตำแหน่งหรือการจ้างผู้สมัครงานให้สอดคล้องกับโครงสร้างเงินเดือน

            8. ใครจะเป็นคนดูแลเรื่องเงินเดือนของพนักงานให้สอดคล้องกับ Career Path

            ฯลฯ

            ที่ผมบอกมานี้เป็นแค่เพียงตัวอย่างเบื้องต้นแบบง่ายๆเพื่อให้คนที่เป็นผู้บริหารได้ไอเดียว่าการทำโครงสร้างเงินเดือนไม่ใช่ว่าบริษัทมีเงินอยาก(จ้างที่ปรึกษา)ทำก็ทำได้เลย เพราะหลังจากทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้วยังต้องมีกิจกรรมที่จำเป็นจะต้องมีผู้รับผิดชอบซึ่งก็คือ HR ต้องทำหลังจากนี้อีกหลายเรื่องและเป็นเรื่องต่อเนื่องระยะยาว

            จากที่บอกมานี้ถึงเป็นความจำเป็นว่าถ้าจะทำโครงสร้างเงินเดือนก็ควรจะต้องมี HR เสียก่อน

             ที่เขียนเรื่องนี้เพราะมักจะมีบริษัทสอบถามผมมาว่าอยากจะทำโครงสร้างเงินเดือน แต่พอถามว่ามี HR ที่รับผิดชอบหรือยังก็ได้รับคำตอบว่า HR เพิ่งลาออกไป หรือ จะให้ผู้จัดการฝ่ายบัญชีมาทำแทนให้ ฯลฯ 

              คือพูดง่ายๆว่ายังไม่มี HR แหละครับแต่ผู้บริหารบอกว่า "อยากทำ"

             ผมก็เลยต้องอธิบายเหมือนข้างต้น และจะสรุปว่าถ้ายังไม่มี HR ที่รับผิดชอบเรื่องนี้ก็อย่าเพิ่งเสียตังค์หรือเสียเวลาทำโครงสร้างเงินเดือนเลยครับ สู้เอาเวลาไปหา HR ที่รับผิดชอบเรื่องเหล่านี้มาให้ได้เสียก่อน

                เพราะการมีโครงสร้างเงินเดือนไม่ใช่ "จุดจบ" แบบ Happy ending แต่เพิ่งจะเป็นจุด "เริ่มต้น" ของการมีกติกาในการบริหารค่าตอบแทนที่จำเป็นจะต้องมีคนดูแลไปอย่างต่อเนื่องนับจากการทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จด้วยนะครับ

........................................

วันพฤหัสบดีที่ 29 สิงหาคม พ.ศ. 2562

“คุณชอบพูดให้ผมเสียเส้น คนอื่นเขาก็ทำกันไม่เห็นจะมีปัญหาอะไรเลย!"


            ผมเคยถูก MD บริษัทแห่งหนึ่งบอกกับผมอย่างงี้เมื่อผมเพิ่งเข้าไปทำงานในบริษัทแห่งนั้นได้ไม่นานนักแล้วพบว่าบริษัทนั้นยังทำสิ่งที่ไม่ถูกต้องในเรื่องกฎหมายแรงงาน และบางเรื่องก็สุ่มเสี่ยงที่จะถูกพนักงานฟ้องศาลแรงงานหรือไปร้องเรียนแรงงานเขต พร้อมกันนั้นผมก็เสนอวิธีป้องกันแก้ไขปัญหาเหล่านั้นเอาไว้ด้วย

            แน่นอนว่าแกก็คงไม่แฮปปี้กับคำท้วงติงรวมทั้งวิธีป้องกันและแก้ปัญหาของผมเท่าไหร่นัก เพราะแกคงคิดว่าบริษัทจะออกกฎระเบียบอะไรออกมาก็ได้ ซึ่งพนักงานจะต้องปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัดโดยบอกว่านี่เป็นสิทธิของบริษัททีคนอื่นเขาทำกันก็ไม่เห็นเป็นไร แม้ผมจะบอกแกว่ากฎระเบียบใด ๆ ของบริษัทน่ะใช้ได้ครับแต่ต้องไม่ขัดกฎหมายแรงงาน เพราะเวลาขึ้นศาล ศาลท่านจะต้องวินิจฉัยและตัดสินตามกฎหมาย ไม่ได้ตัดสินตามระเบียบของบริษัท (ที่ขัดกฎหมาย)

          ที่เล่ามานี้ก็เพื่ออยากจะชี้ให้เห็นว่ายังมีคนอีกไม่น้อย (แม้จะเป็นผู้บริหารระดับสูงก็ตาม) ที่ยังคงชอบคิดและพูดว่า “ทีคนอื่นเขาทำแบบนี้ (ทำเรื่องผิด ๆ) ไม่เห็นเขามีปัญหาอะไรเลย”

          ถ้าคิดแบบนี้คือความเสี่ยงของทั้งตัวเอง หน่วยงานและองค์กรแล้วล่ะครับ!

            วิธีคิดแบบนี้เป็นการคิดแบบที่ฝรั่งเรียกว่า Cognitive Dissonance หรือผมแปลแบบชาวบ้านว่าเป็นความคิดเข้าข้างตัวเองแบบแถ ๆ เพื่อให้ตัวเองสบายใจ (ผมเคยเขียนเรื่อง Cognitive Dissonance อยู่ในหนังสือที่ให้ดาวน์โหลดฟรีคือ “สนุกไปกับพฤติกรรมคนด้วยจิตวิทยาและเทวดากรีก” ในบล็อกของผม บทที่ 1 ไปโหลดมาอ่านดูได้ครับ)

            คนพูดย่อมรู้อยู่แก่ใจว่าสิ่งที่ทำอยู่มันผิดแหง ๆ แต่ก็ยังพยายามหาเหตุผล (แบบแถ ๆ) มาปลอบใจตัวเองเพื่อให้สบายใจว่าตัวเองไม่ผิดซะงั้น แล้วก็ยอมรับความเสี่ยงนั้นต่อไปประเภท “รถคนนี้สีเขียว” นั่นแหละครับ

            แน่นอนว่าตอนนี้คนอื่นเขาทำสิ่งที่ผิดกฎหมายแรงงานอยู่เขายังไม่เห็นเป็นไรเพราะยังไม่ถูกพนักงานฟ้องหรือไปร้องเรียนแรงงานเขตฯไงล่ะครับ เมื่อไหร่เขาไปฟ้องหรือไปร้องเรียนก็จะต้องถูกชี้ว่าผิดแหงแก๋ แล้วเราจะทำผิดแบบดันทุรังทั้ง ๆ ที่รู้โดยอ้างว่าทีคนอื่นยังทำผิดได้ไปทำไมล่ะครับ?

            ถ้าบริหารคน บริหารลูกน้องด้วยตรรกะแบบนี้ลูกน้องก็จะมองหัวหน้าด้วยความคลางแคลงใจ ความเชื่อมั่น ศรัทธา ยอมรับนับถือจะมีไหม แล้วถ้ามีลูกหลานล่ะเขาจะสอนลูกหลานให้เป็นพลเมืองที่ดีของชาติได้ยังไง

            นี่ไม่ต้องพูดให้ยาวไกลไปถึงเรื่องธรรมาภิบาลหรือเรื่องวัฒนธรรมในองค์กรที่ผู้บริหารบางคนมักชอบพูดให้ดูเท่ห์ดูดีแต่ตัวเองกลับมีพฤติกรรมย้อนแย้งแบบนี้กันเลยนะครับ

            ถ้าผู้บริหารเป็นซะอย่างนี้แล้วไปบอกให้พนักงานทำงานให้องค์กรแบบทุ่มเท ซื่อสัตย์สุจริต ให้มีความรักความผูกพันกับบริษัท ไม่เอารัดเอาเปรียบบริษัท ฯลฯ จะมีพนักงานคนไหนเชื่อไหมล่ะ

          เพราะสัจธรรมคือเมื่อคุณพูดคนจะฟัง แต่คนจะเชื่อ (ทั้งเรื่องดีและไม่ดี) เมื่อคุณทำตามที่พูด

            ถ้าวันนี้เรามีหัวหน้า/ผู้บริหารที่มีพฤติกรรมทำผิดแต่ชอบแถอ้างคนอื่นแบบนี้แล้ว หวังว่าเราควรจะต้องจดจำและจะไม่ทำพฤติกรรมแบบนี้กับคนที่เป็นลูกน้องของเราด้วยนะครับ ลูกน้องจะได้มองเราด้วยสายตาที่เชื่อมั่น ศรัทธา ยอมรับในภาวะผู้นำที่จะเป็นแบบอย่างที่ดีให้กับคนรุ่นต่อไปด้วยครับ

…………………………