วันจันทร์ที่ 21 พฤษภาคม พ.ศ. 2561

ทำไม Functional Competency ถึงไม่เวิร์ค..แก้ยังไงดี? (ตอนที่ 3-ตอนจบ)


            ในตอนที่แล้วผมค้างท่านเอาไว้สำหรับปัญหาว่าทำไม FC ถึงไม่เวิร์คเอาไว้ สำหรับในตอนที่ 3 ซึ่งเป็นตอนจบนี้ผมก็เลยขอนำปัญหา 2 ข้อสุดท้ายที่ผมเจอมาบ่อย ๆ พร้อมทั้งวิธีแก้ไขมาเล่าสู่กันฟังดังนี้ครับ

ปัญหาที่ 5 : ไม่มีเป้าหมายหรือตัววัดผลการฝึกอบรมหรือพัฒนาที่เป็นรูปธรรม

            ปัญหานี้สืบเนื่องมาจากปัญหาที่ 4 คือเมื่อไม่มี Outline ก็จะทำให้ไม่สามารถกำหนดเป้าหมายในการวัดผลติดตามผลการพัฒนาได้อย่างชัดเจนว่าเมื่อพนักงานเข้ารับการอบรมในหลักสูตรที่กำหนด     หรือได้รับการพัฒนาอื่น ๆ ที่ไม่ใช่การฝึกอบรม เช่น OJT หรือสับเปลี่ยนเวียนงานให้พนักงานไปปฏิบัติงานในแผนกอื่นแล้ว จะวัดผลได้ยังไงว่าพนักงานมีพัฒนาการดีขึ้นมีขีดความสามารถเพิ่มขึ้นตาม FC หรือไม่ มีสมรรถนะเพิ่มขึ้นมาก-น้อยแค่ไหน หรือไม่เพิ่มขึ้นเลย

แนวทางแก้ปัญหา

            เหมือนเดิมครับคือ HR ต้องจัด Workshop ให้แต่ละหน่วยงานมาช่วยกันกำหนดเป้าหมายหรือวิธีการวัดผลการฝึกอบรมหรือการพัฒนาอย่างเป็นรูปธรรมที่จะทำให้ผู้ประเมินผลสังเกตเห็นได้ว่าลูกน้องของตัวเองที่ไปเข้ารับการอบรมหรือได้รับการพัฒนาตามโปรแกรมมาแล้ว มีขีดความสามารถเพิ่มขึ้นตาม FC ตัวนั้น ๆ จริงหรือไม่ ซึ่งตัววัดผลการพัฒนานี้จะมีตัวชี้วัดและเป้าหมายที่ชัดเจนแบบเป็น KPI ก็ได้ หรือจะเป็นเป้าหมายที่เข้าใจตรงกันระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องก็ได้ แต่หลักคือจะต้องเห็นเป็นรูปธรรมชัดเจนไม่ใช้ความรู้สึกในการประเมินครับ

ปัญหาที่ 6 : การนำระบบ Competency มาประเมินเพื่อขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือจ่ายโบนัสในปีแรกที่เริ่มทำระบบ

            ผมมักจะเจอหลายองค์กรที่พอเริ่มสร้างระบบ Competency ไม่ว่าจะเป็น Core, Functional หรือ Managerial Competency ก็จะนำระบบนี้มาเชื่อมโยงกับการขึ้นเงินเดือนประจำปี หรือการจ่ายโบนัสในปีแรกที่ทำระบบทันที

            เช่น ถ้าประเมิน Competency แล้วพบว่าพนักงานคนไหนยังมี Gap ยังขาดขีดความสามารถไม่ได้ตามที่คาดหวังเอาไว้ ก็จะทำให้มีผลได้รับการขึ้นเงินเดือนหรือได้รับโบนัสประจำปีน้อยลง ทำให้พนักงานเกิดการต่อต้านระบบนี้ และเกิดFirst Impression ไม่ดีกับระบบ Competency แถมยังมองว่านี่เป็นอีกเครื่องมือหนึ่งที่ฝ่ายบริหารนำมาใช้เป็นข้ออ้างเพื่อหาเหตุลดเปอร์เซ็นต์การขึ้นเงินเดือนหรือการจ่ายโบนัส และยังทำให้หัวหน้างานบางคนที่กลัวว่าลูกน้องจะได้รับการขึ้นเงินเดือนหรือได้โบนัสน้อย ก็เลยประเมิน Competency แบบช่วยให้ลูกน้องไม่มี Gap แบบหยวน ๆ กันไปก็มี

แนวทางแก้ปัญหา

            อันที่จริงแล้วโดยเจตนารมณ์ของระบบ Competency มีจุดมุ่งหมายในการพัฒนาพนักงานให้มีขีดความสามารถให้ได้อย่างที่องค์กรต้องการ โดยจะเน้นการพัฒนาพนักงานที่ยังขาดสมรรถนะหรือยังมี Competency Gap เช่นการส่งเข้ารับการฝึกอบรม, การสับเปลี่ยนหมุนเวียนงาน, การมอบหมายงานให้ทำ, On the job training ฯลฯ แล้วติดตามผลการพัฒนาเพื่อให้พนักงานมีสมรรถนะที่เหมาะตรงกับงานเพิ่มขึ้นอย่างที่องค์กรต้องการ มากกว่าการนำมาใช้เพื่อเป็นข้ออ้างในการให้ขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสน้อยลง

          ดังนั้นในปีแรกที่นำระบบ Competency มาใช้ผมจึงแนะนำให้มุ่งไปที่การพัฒนาพนักงานเป็นหลักเสียก่อน ยังไม่ควรนำมาใช้ร่วมในการประเมินเพื่อให้มีผลกับการขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือจ่ายโบนัส

            เมื่อได้ใช้ระบบนี้ไปสัก 2-3 ปี บริษัทค่อยมาพิจารณาอีกครั้งหนึ่งว่าควรจะค่อย ๆ นำการประเมิน Competency มาเชื่อมโยงกับการขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือจ่ายโบนัสอย่างไร เช่น การให้น้ำหนักของ KPIs สัก 70-80 เปอร์เซ็นต์ และให้น้ำหนักของการประเมิน Competency ประมาณ 20-30 เปอร์เซ็นต์ในการนำมาร่วมพิจารณาขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือจ่ายโบนัส

            พูดง่าย ๆ ว่าควรจะให้เวลาพนักงานปรับตัวให้เข้ากับระบบ Competency สัก 2-3 ปีก่อน แล้วค่อย ๆ นำเรื่องนี้เข้ามาร่วมกับการให้คุณให้โทษจะดีกว่าการเริ่มนำระบบนี้เข้าไปให้คุณให้โทษทันทีในปีแรกที่เริ่มทำนะครับ

            จากที่ผมบอกตัวปัญหาและแนวทางแก้ปัญหามาทั้งหมดนี้ผมเชื่อว่าท่านที่สังเกตวิธีการแก้ปัญหาที่ผมบอกมานั้นจะเห็นได้ว่าผมจะเน้นไปที่การทำ Workshop โดยให้แต่ละหน่วยงานที่เป็นเจ้าของงานเข้ามามีส่วนร่วมเพราะเป็นเรื่องการพัฒนาพนักงานของหน่วยงานของเขาเองโดยตรง จะไปให้คนอื่น (ไม่ว่าจะเป็นที่ปรึกษาหรือ HR) คิดแทนให้ไม่ได้ เหมือนกับเพลง “ไม่ใช่แฟนทำแทนไม่ได้” นั่นแหละครับ

            ถ้าเจ้าของหน่วยงานไม่ร่วมมือในการทำ Workshop ยังไม่เห็นความสำคัญ โครงการนี้ก็ยังคงจะต้องมีปัญหาทั้ง 6 เรื่องหลัก ๆ อย่างที่ผมบอกมาอยู่ดีแหละครับ ดังนั้นก่อนจะทำโครงการนี้ต้องคิดให้ดี ๆ ก่อนว่าหน่วยงานต่าง ๆ เขาพร้อมจะร่วมมือหรือไม่ หรือสำคัญกว่านั้นคือผู้บริหารระดับเบอร์ 1 คือ MD หรือ CEO เขาเอาด้วยหรือเปล่า ถ้านายใหญ่เบอร์หนึ่งเห็นความสำคัญและ Support เต็มที่

            ถ้าหน่วยงานไหนไม่ร่วมมือนายใหญ่ก็จะช่วยบี้ลงมาให้ด้วยอย่างนี้แล้วล่ะก็งานนี้ Work แน่นอนครับ เพียงแต่ HR ก็จะต้องไปขวนขวายหาความรู้และนำมาประยุกต์ในภาคปฏิบัติจริงโดยไม่อิงตำราหรือทฤษฎีให้มากเกินไป ไม่ต้องไม่สนใจหรอกว่าระบบ Competency นี้มาจากสำนักไหน มาจากยุโรปหรืออเมริกา หรือมาจากดาวดวงไหน ขอให้นำมาประยุกต์ใช้ให้เหมาะกับการพัฒนาขีดความสามารถของคนในองค์กรเราได้ก็พอแล้ว เหมือนใบไม้ในกำมือก็ทำให้คนถึงนิพพานได้แล้วครับไม่ต้องไปศึกษาต้นไม้ทั้งป่าเพื่อให้ถึงนิพพานหรอก นี่ผมพูดถึงคนที่ยังติดทฤษฎีติดหลักวิชาการมากเกินไปจนในที่สุดก็เลยไม่ได้ปฏิบัติเสียที

            ในส่วนที่ผมบอกตัวปัญหาของ FC และแนวทางแก้ปัญหามาทั้งหมดนี้ บางท่านอาจจะถามว่า “แล้วปัญหาของ CC (Core Competency) หรือ MC (Managerial Competency) ล่ะมีอะไรบ้าง แล้วจะแก้ยังไง”

            ก็บอกได้ว่ามีลักษณะคล้าย ๆ กับ FC คือ CC และ MC มักจะถูกกำหนดโดยฝ่ายบริหาร ซึ่งตัวปัญหามีความคล้ายกับปัญหาของ FC คือ ผู้บริหารระดับสูงที่กำหนด CC หรือ MC อาจจะกำหนดมาโดยยังมองไม่รอบและเอาความคิดตัวเองเป็นหลักโดยไม่ฟังพนักงานในระดับล่างลงมาบ้างเลย อยากจะกำหนดตัวนั้นตัวนี้เป็น CC หรือ MC ก็ชี้เปรี้ยงลงมาเลยแล้วแกมบังคับให้พนักงานทุกคนต้องมี CC อย่างที่กำหนด ก็เลยอาจจะทำให้เกิดแรงต้าน จากพนักงาน 

           หรือหลายครั้งก็จะพบว่า CC บางตัวใช้ได้บางหน่วยงานเช่น “จิตสำนึกด้านคุณภาพ” เพราะเมื่อกำหนด CC ตัวนี้ขึ้นมาแล้วก็ไปเขียนนิยาม PL ไปทางฝ่ายควบคุมคุณภาพมากเสียจน ฝ่ายอื่น ๆ เช่นฝ่ายธุรการ, ฝ่ายสารสนเทศ, ฝ่ายบัญชี ฯลฯ ไม่รู้ว่าจะประเมินลูกน้องตัวเองยังไง

            ดังนั้น แนวทางแก้ปัญหาของ CC หรือ MC จึงคล้ายกับแนวทางแก้ปัญหาของ FC คือควรเปิดใจรับฟังพนักงานในระดับล่างลงมาให้มาช่วยกันออกไอเดียว่าองค์กรของเราควรจะมีอะไรบ้างที่เป็น CC ร่วมกัน และช่วยกันเขียนคำนิยาม PL ให้ครอบคลุมได้ทุกหน่วยงาน ในส่วนของ MC ก็อาจจะเป็นการทำ Workshop ในกลุ่มผู้บริหารด้วยกันเพื่อฟังไอเดียของผู้บริหารในแต่ละระดับว่าองค์กรของเราควรจะมี MC อะไรบ้างแล้วจึงช่วยกันเขียนนิยาม PL ให้เหมาะตรงกับ MC แต่ละตัว

            หวังว่าการแชร์ประสบการณ์ของผมในเรื่องนี้จะเป็นประโยชน์และเป็นไอเดียสำหรับท่านในการนำไปใช้และแก้ไขปัญหานี้แล้วนะครับ

……………………………………

วันศุกร์ที่ 18 พฤษภาคม พ.ศ. 2561

ทำไม Functional Competency ถึงไม่เวิร์ค..แก้ยังไงดี? (ตอนที่ 2)


            ในตอนที่แล้วผมนำปัญหาและแนวทางแก้ปัญหาของ FC มาเล่าให้ท่านฟังไปแล้ว 2 ปัญหา สำหรับในตอนที่ 2 นี้ผมก็ขอนำปัญหาและแนวทางแก้ปัญหาของ FC มาเล่าสู่กันฟังต่อเลยตามนี้ครับ

ปัญหาที่ 3 : กำหนดหลักสูตรฝึกอบรมหรือวิธีการพัฒนาไม่ตรงกับ FC

            ปัญหานี้ก็จะเห็นได้เป็นประจำอีกเหมือนกันซึ่งสาเหตุของปัญหานี้ก็คล้ายกับปัญหาที่ 1 คือการกำหนด FC ไม่ตรงกับสมรรถนะที่จำเป็นนั่นแหละครับซึ่งปัญหานี้เกิดขึ้นเพราะ

1.      ถ้าองค์กรไหนไปจ้างที่ปรึกษาให้เข้ามาทำระบบ FC และ Training Roadmap แล้วไปให้ที่ปรึกษาทำให้ทั้งหมดก็จะเกิดปัญหานี้เพราะหน่วยงานต่าง ๆ จะไม่ได้เข้ามามีส่วนร่วมในการค้นหา FC และกำหนดหลักสูตรฝึกอบรมหรือวิธีการพัฒนาพนักงานโดยตรง

2.      ถ้าองค์กรไหนไม่ได้จ้างที่ปรึกษาเข้ามาทำระบบ FC แต่ไปให้ HR เป็นคนทำให้ทั้งหมด ก็จะเกิดปัญหาแบบเดียวกัน

แนวทางแก้ปัญหา

1.      เมื่อทบทวนการค้นหา FC และเขียนนิยาม PL ดีแล้ว (ตามแนวทางแก้ปัญหาที่ผมแนะนำมาข้างต้น) ก็ต้องมาค้นหาหลักสูตรฝึกอบรมหรือวิธีการพัฒนาให้สอดคล้องกับ FC โดยมีเป้าหมายสำคัญคือเมื่อพนักงานเข้ารับการอบรม(หรือได้รับการพัฒนา)แล้วจะต้องมีขีดความสามารถเพิ่มขึ้นตามนิยาม PL ที่เขียนไว้ให้ได้ ซึ่งคนที่กำหนดหลักสูตรฝึกอบรมหรือวิธีการพัฒนาก็ควรจะต้องเป็นตัวแทนจากหน่วยงานนั้น ๆ มาเป็นคนคิดหลักสูตร(หรือวิธีการพัฒนา) โดยจัด Workshop ให้ตัวแทนแต่ละฝ่ายเข้ามาช่วยกันคิดค้นหาหลักสูตรหรือวิธีการพัฒนารูปแบบต่าง ๆ เช่น OJT, การสับเปลี่ยนงาน, การมอบหมายงานให้ทำ, การส่งไปดูงาน (ต่างประเทศ-ในประเทศ), การทดลองให้ปฏิบัติหน้าที่ ฯลฯ

2.      HR ควรจะต้องเป็น Facilitator ในการจัด Workshop ให้แต่ละหน่วยงานเข้ามาช่วยกันคิดทบทวนหลักสูตรหรือวิธีการพัฒนาพนักงานตามข้อ 1 ซึ่งการทำ Workshop นี้ควรเป็น Workshop ในขั้นที่ต่อมาจาก Workshop การทบทวน FC ให้ตรงกับแต่ละหน่วยงานและทบทวนการเขียนนิยาม PL ใหม่ให้เรียบร้อยเสียก่อน

3.      HR ควรบอกหลักการสำคัญในการค้นหาหลักสูตรฝึกอบรมหรือวิธีการพัฒนาพนักงานให้มีขีดความสามารถตาม FC คือ

3.1   หลักสูตรฝึกอบรมหรือวิธีการพัฒนาที่กำหนดขึ้นจะต้องสอดคล้องกับ FC ตัวนั้น ๆ ไม่ควรเป็นหลักสูตรฝึกอบรมหรือวิธีการพัฒนาที่ไม่เกี่ยวข้องกับ FC เพราะจะทำให้สูญเงินงบประมาณโดยเปล่าประโยชน์ในการพัฒนาคนแล้วไม่มีขีดความสามารถตรงตามที่องค์กรต้องการ

3.2   แม้ว่าหลักสูตรฝึกอบรมหรือวิธีการพัฒนาที่หามาได้จะสอดคล้องตรงกับ FC ก็จริง แต่ต้องแน่ใจว่าเมื่อพนักงานได้รับการพัฒนาตามที่กำหนดแล้วจะต้องมีขีดความสามารถใน FC ตัวนั้น ๆ ได้ในที่สุด โดยมีการกำหนดเป้าหมายหรือตัววัดผลและติดตามผลการพัฒนาได้อย่างเป็นรูปธรรม หัวหน้าผู้ประเมินหรือผู้สอนงานต้องเห็นพัฒนาการของพนักงานได้อย่างชัดเจน

3.3   ควรกำหนดหลักสูตรฝึกอบรมหรือวิธีการพัฒนาให้มีความต่อเนื่องจากง่ายไปยาก คือควรคิดหลักสูตร(หรือวิธีการพัฒนา)พนักงานตาม FC จากเรื่องพื้นฐานขึ้นไปเรื่อย ๆ จนถึงขั้นสูงเพื่อให้พนักงานมีขีดความสามารถตาม FC นั้น ๆ ตามนิยาม PL ที่เขียนไว้ในแต่ละระดับ

3.4   การพัฒนาพนักงานให้มีขีดความสามารถตาม FC ไม่ได้มีเพียงแค่ “หลักสูตรฝึกอบรม” เท่านั้น จึงไม่ควรมีแต่หลักสูตรฝึกอบรมเพียงอย่างเดียว ควรคิดถึงการพัฒนารูปแบบอื่น ๆ ด้วย เช่น OJT, การสับเปลี่ยนงาน, การมอบหมายงาน, ฯลฯ โดยมีเป้าหมายว่าเมื่อพัฒนาพนักงานตามที่กำหนดแล้วจะทำให้มีขีดความสามารถใน FC ตัวนั้น ๆ เพิ่มขึ้นได้ตามนิยาม PL ของ FC ตัวนั้น ๆ

ปัญหาที่ 4 : ไม่มีหัวข้อ (Outline) รายละเอียดในหลักสูตรฝึกอบรมหรือการพัฒนาที่ชัดเจน

            ปัญหานี้มีผมมักจะพบคือองค์กรนั้น ๆ แม้ว่าจะมีการกำหนดหลักสูตรฝึกอบรมหรือวิธีการพัฒนาพนักงานตาม FC และนิยาม PL แล้วก็จริง แต่จะมักจะมี Outline หรือหัวข้อการอบรมเฉพาะที่เป็นหลักสูตรฝึกอบรมเท่านั้น

            แต่ถ้าเป็นการพัฒนารูปแบบอื่น เช่น OJT (On the job training) หรือการสับเปลี่ยนงาน จะไม่มี Outline และเมื่อไม่มี Outline ก็จะไม่สามารถติดตามผลการพัฒนาได้ชัดเจน
  
แนวทางแก้ปัญหา

            HR ควรจะต้องจัด Workshop ให้หน่วยงานต่าง ๆ เขียน Outline ของทั้งหลักสูตรฝึกอบรมและวิธีการพัฒนารูปแบบอื่น ๆ ให้ครบ เพื่อจะได้ใช้เป็นแนวทางในการติดตามผลการพัฒนาได้อย่างเป็นรูปธรรมว่าพนักงานมีขีดความสามาถเพิ่มขึ้นตาม FC ได้มาก-น้อยแค่ไหนก่อนการประเมิน FC ตามนิยาม

          สำหรับปัญหาของ FC ทำไมไม่เวิร์คในตอนที่ 2 ผมขอเบรคเอาไว้เท่านี้ก่อนเพื่อไม่ให้ยาวเกินไป ในตอนที่ 3 ซึ่งเป็นตอนสุดท้ายผมจะนำปัญหาตัวที่ 5 และ 6 พร้อมทั้งแนวทางแก้ไขมาเล่าเพื่อปิดท้ายเรื่องนี้นะครับ

……………………………

วันจันทร์ที่ 14 พฤษภาคม พ.ศ. 2561

หลักสูตร "การทำโครงสร้างเงินเดือน-ภาคปฏิบัติ

สำหรับคนที่ต้องการจะทำโครงสร้างเงินเดือนเอง ติดต่อได้ที่ 02-338-3705-7 หรือ 086-313-1903 
จัดโดยม.เนชั่นร่วมกับกรุงเทพธุรกิจ วันที่ 5-6 มิย.61 ครับ

วันเสาร์ที่ 12 พฤษภาคม พ.ศ. 2561

ทำไม Functional Competency ถึงไม่เวิร์ค..แก้ยังไงดี? (ตอนที่ 1)



            วันนี้ผมก็เลยอยากจะนำปัญหาของระบบ Competency โดยเฉพาะ Functional Competency (ต่อไปจะเรียกย่อ ๆ ว่า FC นะครับ) มาแชร์ประสบการณ์เล่าสู่กันฟังพร้อมทั้งแนวทางแก้ไขปัญหาเผื่อว่าจะเป็นประโยชน์กับผู้สนใจนำไปประยุกต์ใช้กับองค์กรของท่านต่อไป

            ถ้าใครอ่านแล้วเห็นว่ามีประโยชน์และนำไปแก้ปัญหาในงานที่ทำแล้วได้ผลผมก็ดีใจด้วย แต่ถ้าใครเห็นว่ายังไม่เวิร์คก็คงจะต้องหาวิธีอื่นในการแก้ปัญหาต่อไปก็แล้วกันนะครับ และไม่จำเป็นต้องเห็นด้วยหรือต้องเชื่อสิ่งที่ผมบอกมาทั้งหมดอยากให้ใช้หลักกาลามสูตรในการอ่านและนำไปใช้ด้วยครับ

            ปัญหาที่ผมเจอบ่อย ๆ และข้อแนะนำในการแก้ปัญหามีดังนี้

ปัญหาที่ 1 : ค้นหา (หรือเลือก) FC มาไม่ตรงกับสมรรถนะที่จำเป็นในงานนั้นจริง แยกปัญหาย่อย ๆ ออกเป็น

1.      ตอนค้นหา FC ไม่ได้ให้หน่วยงานต่าง ๆ เข้ามามีส่วนร่วมในการค้นหา แต่ไปบอกให้ที่ปรึกษาทำโครงการนี้ให้ทั้งหมดแบบสำเร็จรูป (ในกรณีที่จ้างที่ปรึกษา) คือคิดว่าไหน ๆ จ้างที่ปรึกษามาแล้วก็ให้เขาทำทั้งหมดตั้งแต่การเข้ามาค้นหา FC ของแต่ละหน่วยงานแล้วนำเสนอมาให้เลยก็แล้วกันจะได้คุ้มค่าจ้าง ผลก็คือได้ FC ตามที่ที่ปรึกษาทำมาจะมีบางตัว(หรือหลายตัว)ไม่ใช่ FC ที่จำเป็น(หรือเหมาะ)สำหรับหน่วยงานนั้นจริง หรือจะเรียกว่าเป็น FC ของที่ปรึกษาแต่ไม่ใช่ FC ของหน่วยงานนั่นเอง

2.      ถ้าไม่ได้จ้างที่ปรึกษาก็มักจะให้ HR เป็นคนกำหนด FC ให้แต่ละหน่วยงานไปเลย (โดยมักจะอ้างว่า HR ต้องรู้งานของทุกหน่วยงานของบริษัท) HR ก็จะไปเอา JD (Job Description) ของแต่ละหน่วยงานมาหา FC แล้วคิดว่าหน่วยงานนั้นควรจะมี FC ตัวไหนบ้าง เสร็จแล้วก็เอา FC ไปให้แต่ละหน่วยงานดูอีกครั้งเพื่อหวังว่าเขาจะช่วยดูให้ แต่ในความเป็นจริงหน่วยงานต่าง ๆ ก็มักจะเอาตามที่ HR ทำมาให้ (โดยบอกว่าไม่มีเวลาบ้าง, เชื่อ HR ว่าทำมาดีแล้วบ้าง, ไม่เห็นความสำคัญของเรื่องนี้บ้าง) ซึ่งก็จะเกิดปัญหาตามมาในภายหลังว่า FC บางตัวไม่ตรงสมรรถนะที่จำเป็นของหน่วยงาน หรือจะพูดได้ว่าเป็น FC ที่กำหนดโดย HR แต่หน่วยงานไม่ได้มีส่วนร่วมครับ

3.      ให้หน่วยงานเข้ามาร่วม Workshop ค้นหา FC ก็จริง แต่ตัวแทนของหน่วยงานที่มาเข้า Workshop ไม่ได้ให้ความสำคัญในการหา FC ตัวที่ใช่หรือตัวที่เหมาะตรงกับงาน พูดง่าย ๆ ว่าค้นหา FC มาผิดตัวเพราะตัวแทนของหน่วยงานที่เข้า Workshop ไม่เห็นความสำคัญในเรื่องนี้ จึงมาทำ Workshop แบบไม่ตั้งใจจริงแถมบางคนก็ไม่ได้รู้งานในหน่วยงานมากนักก็เลยทำให้การค้นหา FC ของหน่วยงานผิดเพี้ยนไปนี่ก็เป็นอีกสาเหตุหนึ่งของปัญหาที่เจอได้บ่อย ๆ ครับ

แนวทางแก้ปัญหา

1.      HR ควรจัด Workshop ให้หน่วยงานนั้น ๆ กลับมา Update เพื่อทบทวน FC ของตัวเองใหม่ว่าเป็นตัวที่ใช่จริงหรือเปล่า ถ้าไม่ใช่หรือมี FC ตัวที่ใช่ที่เหมาะสมมากกว่าก็ต้องเปลี่ยน FC ให้ตรงกับสมรรถนะที่งานนั้น ๆ ต้องการ ซึ่งตัวแทนของหน่วยงานที่เข้าร่วมทำ Workshop ควรเป็นคนที่มีทัศนคติที่ดีรู้งานของหน่วยงานดีกล้าแสดงความคิดเห็นพร้อมที่จะร่วมมือ

2.      ย้ำว่าการค้นหา FC เป็นหน้าที่โดยตรงของแต่ละหน่วยงานที่จะต้องเข้ามามีส่วนร่วม ไม่ใช่ให้ที่ปรึกษาทำให้ หรือให้ HR ของบริษัทเป็นผู้ทำให้ทั้งหมด

3.      อย่าเพิ่งไปกังวลว่าการเปลี่ยน FC ใหม่จะทำให้ไปกระทบกับแผนการพัฒนาตาม Roadmap ที่เคยทำไปแล้วก่อนหน้านี้ เพราะถ้าไปคิดอย่างนั้นจะเป็นการ Block ความคิดตัวเราเองไม่ให้เปลี่ยนแปลงตัว FC และดันทุรังใช้ FC แบบผิดฝาผิดตัวต่อไป ยิ่งจะทำให้ไปมีปัญหาการใช้เงินในการพัฒนาคนแบบผิดทิศผิดทางมากขึ้นไปอีก ถ้าทบทวนดีแล้วว่าจำเป็นต้องเปลี่ยน FC ให้เหมาะตรงกับขีดความสามารถของคนในหน่วยงานมากกว่า FC ตัวเดิมที่ไม่เหมาะสมก็ต้องเปลี่ยนครับอย่าไปฝืนดันทุรังใช้

ปัญหาที่ 2 : เขียนคำนิยามระดับความสามารถ (Proficiency Level Definition – PL) คลุมเครือไม่ชัดเจน แบ่งออกเป็นปัญหาย่อย ๆ คือ

1.      ปัญหานี้สืบเนื่องมากจากข้อแรกคือตอนค้นหา FC ไปบอกให้ที่ปรึกษาทำให้ทั้งหมดตั้งแต่การค้นหา FC มาจนถึงการเขียนนิยาม PL ก็ให้ที่ปรึกษาเขียนให้ทั้งหมดทำให้เมื่อนำไปใช้จริงแล้ว ผู้ประเมิน (หัวหน้า/ผู้บริหาร) อ่านคำนิยามแล้วก็จะงง ๆ เพราะนิยามที่เขียนก็จะกว้าง ๆ ลอย ๆ คลุมเครือไม่ชัดเจน (ก็แน่ล่ะสิครับเพราะเจ้าของงานคือหน่วยงานไม่ได้เป็นคนเขียนนี่) ทำให้การประเมินสมรรถนะผิดเพี้ยนไม่ตรงกับความจริง ทำให้มีปัญหาในการพัฒนาพนักงานที่มี Competency Gap ต่อไปอีก

2.      ถ้าไม่ได้จ้างที่ปรึกษาทำก็ให้ HR เป็นคนทำ คือให้ HR หา FC และเขียนนิยาม PL ให้กับทั้งบริษัท ก็จะเป็นปัญหาแบบเดียวกับข้อ 1 คือเจ้าของหน่วยงานไม่ได้เป็นคนเขียนนิยาม PL แต่ไปให้คนอื่น (ที่ปรึกษาหรือ HR) เป็นคนเขียนให้แทน เข้าทำนองคนทำไม่ได้ใช้..คนใช้ไม่ได้ทำนั่นแหละครับ

แนวทางแก้ปัญหา

1.      ให้ทุกหน่วยงานเขียนนิยาม PL ของตัวเองใหม่โดย HR เป็น Facilitator โดยบอกหลักการ How to ในการเขียนนิยาม PL ให้แต่ละหน่วยงานได้เข้าใจแบบง่าย ๆ ว่าการเขียนนิยามระดับความสามารถนั้นให้เขียนตามความเป็นจริงคือ เราต้องการเห็นพนักงานใช้ FC ตัวนั้นทำอะไรได้บ้างตั้งแต่ระดับพื้นฐาน (PL.1) ไปจนระดับสูงสุด (PL.4 หรือ PL.5) ถ้าทำได้ตามที่เขียนไว้ในนิยามก็แสดงว่าพนักงานคนนั้น ๆ มีสมรรถนะหรือมีความสามารถตาม FC ตัวนั้นแล้ว

2.      ไม่ควรเขียนนิยาม PL ให้เป็นวิชาการเหมือนกับการทำวิทยานิพนธ์หรือเขียนคำนิยามเหมือนจะเอาไปใช้เป็นตำราอ้างอิงทางวิชาการเพราะผู้ประเมินอ่านแล้วจะงง จะไม่เข้าใจ ควรเขียนด้วยคำพูดของคนทำงานที่ผู้ประเมินอ่านแล้วเห็นภาพและเข้าใจ สามารถจะประเมินขีดความสามารถของลูกน้องตาม FC ตัวนั้น ๆ ได้ชัดเจน อย่าลืมว่าหัวหน้าผู้ประเมินเป็นผู้ปฏิบัติงานไม่ใช่นักวิชาการนะครับ

3.      ไม่ควรลอกนิยาม PL มาจากหนังสือหรือตำรา เพราะตำราเหล่านั้นเขียนนิยามของ FC แต่ละตัวเพื่อให้ผู้อ่านพอเข้าใจความสามารถในแต่ละระดับ PL ที่เพิ่มขึ้นในเชิงวิชาการเท่านั้น คำนิยาม PL ตามตำราจึงมักจะเป็นนิยามแบบกว้าง ๆ และเป็นแบบกลาง ๆ ไม่สามารถเอาไปใช้กับองค์กรได้ทันที ผู้อ่านจึงต้องเข้าใจหลักการเสียก่อนแล้วค่อยเขียนนิยาม PL ของตัวเองให้ตรงกับที่เราต้องการโดยไม่ใช่การก๊อปปี้ไปใช้ตรง ๆ  ผมเห็นในหลายองค์กรไปลอกคำนิยาม PL มาจากหนังสือตำรา ถ้ามี FC ชื่อเดียวกับในหนังสือก็จะไปลอกนิยาม PL มาใส่ใน FC ของตัวเองตรง ๆ เลยถ้าเป็นอย่างนี้ก็จะมีปัญหาในการประเมินครับ

            ผมแชร์ปัญหาของ FC และแนวทางแก้ไขไป 2 เรื่องแล้วนะครับ แต่เพื่อไม่ให้ท่านต้องอ่านเรื่องที่ยาวมากจนเกินไปก็เลยขอเบรคเอาไว้เท่านี้ก่อน ในตอนต่อไปผมจะเอาปัญหาและแนวทางแก้ไขในส่วนที่เหลือมาเล่าสู่กันฟังต่อนะครับ

…………………………..

วันอังคารที่ 8 พฤษภาคม พ.ศ. 2561

ถ้าจะเริ่มทำโครงสร้างเงินเดือน..จะมีแนวทางอย่างไรไม่ให้มีผลกระทบกับพนักงานที่ปฏิบัติงานอยู่เดิม


            มีคำถามมาตามข้างต้นนี้ผมเห็นว่าคำถามนี้น่าสนใจก็เลยขอแยกคำตอบออกเป็น 2 เรื่องตามนี้ครับ

            เรื่องที่ 1 คือเมื่อเริ่มทำโครงสร้างเงินเดือนนั้นจะไม่มีผลกระทบอะไรกับพนักงานที่ทำงานอยู่เดิมนะครับ เพราะการประเมินค่างานเราก็จะประเมินค่างานของตำแหน่งงานโดยไม่ได้เอาตัวบุคคลที่ครองตำแหน่งเข้ามาพิจารณาแต่อย่างใด และเมื่อประเมินค่างานเสร็จสิ้นแล้วเราก็จะนำตำแหน่งงานที่ผ่านการประเมินค่างานแล้วไป Match กับตลาดแข่งขันว่าเขาจ่ายกันเท่าไหร่แล้วนำมาวิเคราะห์เพื่อคิดออกแบบโครงสร้างเงินเดือนของบริษัทเรา โดยไม่ได้มาดูว่าปัจจุบันใครได้รับเงินเดือนอยู่เท่าไหร่

          ดังนั้นในขั้นตอนของการเริ่มทำโครงสร้างเงินเดือนตั้งแต่ต้นจนจบนี้จะไม่มีผลกระทบอะไรกับพนักงานที่ทำงานอยู่เลยครับ

            เรื่องที่ 2 คือเมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้วนี่แหละครับถึงจะเริ่มมีผลกระทบกับพนักงานที่ปฏิบัติงานเป็นบางคน เพราะจะต้องมีการบริหารจัดการโครงสร้างเงินเดือนที่มีหลักเกณฑ์ชัดเจน

            ซึ่งก็ต้องมาดูข้อเท็จจริงกันอีกทีว่าปัจจุบันพนักงานที่ครองตำแหน่งต่าง ๆ อยู่น่ะมีใครบ้างได้รับผลกระทบอย่างไร เช่น ปัจจุบันพนักงานในแต่ละ Job Grade ได้รับเงินเดือนจริงเป็นยังไงเท่าไหร่กันบ้าง มีใครบ้างที่เงินเดือนต่ำกว่า Min ใครบ้างที่เงินเดือนเกิน Max และคนส่วนใหญ่จะมีเงินเดือนเฉลี่ยอยู่ตรงส่วนไหนของกระบอกเงินเดือน (ที่เราเรียกว่าอยู่ใน Quartile ไหน) เพื่อจะได้หาวิธีบริหารจัดการเกี่ยวกับการจ่ายเงินเดือนให้เหมาะสมกับหน้าที่และความรับผิดชอบของคนในแต่ละตำแหน่งงานต่อไป

            ซึ่งก็แน่นอนว่าจะมีพนักงานที่ได้รับผลกระทบในเชิงบวกคือถ้าเป็นคนเก่งมีฝีมือแต่ปัจจุบันเงินเดือนที่ได้รับอยู่ที่ Quartile1 หรือเงินเดือนต่ำกว่า Minimum (ซึ่งในความเป็นจริงโอกาสที่จะเงินเดือนต่ำกว่า Min จะเกิดขึ้นได้น้อย) ถ้าบริษัทเห็นว่าเป็นคนมีฝีมือมีศักยภาพและไม่อยากเสียคนที่เก่งคนนี้ไป ก็อาจจะพิจารณาปรับเงินเดือนเพิ่มให้เป็นกรณีพิเศษ เป็นต้น

            ในขณะที่พนักงานบางคนอาจจะได้รับผลกระทบในเชิงลบคือคนที่ขาดศักยภาพ ขาดความสามารถ หรือไม่มีผลงานแต่ทำงานมานานโดยไม่มีพัฒนาการอะไรที่ดีขึ้นเลยก็อาจจะเงินเดือนตันหรือเกินกระบอก ซึ่งก็ต้องมีการบริหารจัดการพนักงานประเภทนี้

          ดังนั้นถ้าจะถามว่ามีวิธีไหนที่จะไม่ให้โครงสร้างเงินเดือนที่ทำมีผลกระทบกับพนักงานที่ทำงานอยู่เดิม?

            ตอบได้ว่าจะไม่ให้กระทบกับพนักงานที่ทำงานนั้นคงไม่ได้เนื่องจากโครงสร้างเงินเดือนจะเปรียบเสมือนกฎเกณฑ์หรือกติกาในการบริหารเงินเดือนที่จะต้องใช้กับทุกตำแหน่งในองค์กรอย่างเสมอภาคและเป็นธรรม

            เปรียบเทียบไปก็เหมือนกับการออกกฎหมายต่าง ๆ ออกมานั่นแหละครับ กฎหมายต่าง ๆ ก็ย่อมจะมีผลกระทบต่อผู้เกี่ยวข้องมากบ้างน้อยบ้างหรืออาจไม่มีผลกระทบกับคนที่เป็นปกติเลยก็ได้เช่นเดียวกัน

………………………………….

วันพุธที่ 2 พฤษภาคม พ.ศ. 2561

แบบประเมิน 20 สัญญาณอันตราย..องค์กรเป็นพิษ


            เมื่อประมาณปี 2546 ผมเคยเขียนบทความเรื่องสัญญาณอันตราย..องค์กรเป็นพิษไปสองตอนซึ่งนับถึงวันนี้ก็ราว ๆ 15 ปีมาแล้ว โดยผมไปอ่านเจอบทความนี้ในอินเตอร์เน็ตเป็นภาษาอังกฤษ (แน่นอนครับว่าฝรั่งเป็นคนเขียน) แต่ตอนนั้นก็ไม่ได้โน้ตเอาไว้ว่าผู้เขียนชื่ออะไรเห็นว่าเขียนเอาไว้น่าสนใจผมก็เลยแปลมาเป็นบทความสองตอนดังกล่าว

            เรื่องขององค์กรเป็นพิษไม่ได้เป็นเรื่องที่เพิ่งเกิดในยุคนี้นะครับ แต่มันเป็นอย่างนี้มานานแล้วแหละซึ่งแต่ละองค์กรก็พยายามที่จะลดความเป็นพิษด้วยหลาย ๆ วิธีเช่น การพยายามสร้างวัฒนธรรมองค์กร, สร้างค่านิยมที่ดีสำหรับองค์กร, สร้างสุขในองค์กรด้วยการทำ Happy Workplace ฯลฯ

            ผมก็เลยนำเอาเรื่องนี้ที่คิด(เอาเอง)ว่ายังคงทันสมัยอยู่มาปรับปรุงใหม่ให้เป็นแบบประเมินสัญญาณอันตรายในองค์กรของท่านโดยให้พนักงานประเมินเป็นรายบุคคลแล้วมาหาค่าเฉลี่ยดูว่าปัจจุบันความเป็นพิษอยู่ที่ระดับไหน

            และถ้าองค์กรไหนมีโครงการลดความเป็นพิษในองค์กรแล้วอยากจะประเมินดูว่าความเป็นพิษลดลงไปมาก-น้อยแค่ไหนก็ให้พนักงานตอบแบบสอบถามนี้ดูอีกครั้ง

            ทั้งหมดนี้ก็ขอยกเครดิตให้ฝรั่งผู้เขียนเรื่องนี้เมื่อ 15 ปีที่แล้วที่ผมไม่ทราบว่าชื่ออะไรด้วยก็แล้วกันนะครับ ผมเป็นเพียงผู้แปลสาส์นมาให้ท่านได้รับรู้เท่านั้นเอง

          แบบฟอร์มข้างล่างนี้ไม่มีลิขสิทธิ์ถือว่าเป็นความรู้สาธารณะเล่าสู่กันฟังใครเห็นว่ามีประโยชน์และอยากจะเอาไปใช้ในงานที่ต้องรับผิดชอบหรือจะส่งไปให้เพื่อนที่สนใจหรือจะเอาไปดัดแปลงให้ดีขึ้นกว่านี้ก็ย่อมได้ครับ



            ถ้าใช้ได้ผลยังไงก็ส่งข่าวบอกเล่าเรื่องราวกันมาบ้างนะครับ




…………………………….

วันจันทร์ที่ 30 เมษายน พ.ศ. 2561

รู้เขา...รู้เรา....ด้วย D I S C (ตอนที่ 5) - ตอนจบ


            ในตอนนี้ผมจะมาอธิบายในเรื่องการติดต่อสื่อสารกับคนแต่ละสไตล์ว่าเราจะสามารถสื่อสารกันยังไง อะไรเป็นสิ่งที่ควรระมัดระวังในการติดต่อสื่อสารกับคนแต่ละสไตล์เพื่อให้ท่านได้ข้อคิดในการทำงานหรือใช้ชีวิตร่วมกับคนรอบข้างทั้งที่ทำงานและที่บ้านได้อย่างราบรื่นขึ้นดังนี้ครับ


วิธีในการติดต่อกับคนแต่ละสไตล์
            เมื่อท่านได้ทราบถึงสิ่งที่คนในแต่ละสไตล์ชอบ หรือไม่ชอบมาแล้ว (หากจำไม่ได้ต้องไปย้อนอ่านในตอนที่แล้ว) ผมจึงขอพูดต่อถึงวิธีการติดต่อคนในแต่ละสไตล์โดยสรุปดังนี้ครับ

            หากท่านต้องติดต่อกับคนสไตล์ D : ท่านควรพูดเข้าประเด็นตรง ๆ ไม่ต้องอ้อมค้อมชักแม่น้ำทั้ง 5 สายมาให้คนสไตล์ D รำคาญ เพราะเขาไม่ชอบประเภทน้ำท่วมทุ่ง ขอเนื้อ ๆ น้ำไม่ต้อง เพราะคนสไตล์ D ชอบพูดหรือทำอะไรที่ชัดเจนตรงไปตรงมาโดยเฉพาะเรื่องที่เป็นเรื่องของงาน ซึ่งท่านสามารถพูดเข้าเป้าหมายและได้ผลลัพธ์เลยทันที

            อ้อ ! หากหัวหน้าของท่านเป็นคนสไตล์ D ท่านก็อย่าลืมวิธีการตอบคำถามด้วยความรวดเร็ว ชัดเจน ว่องไว ตัดสินใจได้อย่างรวดเร็วด้วยนะครับ มัวแต่อ้ำ ๆ อึ้ง ๆ คิดช้า ๆ ล่ะก็โดยไล่ออกมาจากห้องหัวหน้าไม่รู้ด้วยนะครับ

            หากท่านต้องติดต่อกับคนสไตล์ I : ท่านควรจะต้องมีการพูดนำหว่านล้อมชักแม่น้ำทั้งห้าเสียก่อน ไม่ควรนำเรื่องเครียด ๆ เขาไปคุยเสียตั้งแต่เริ่มต้นพูดง่าย ๆ ว่าควรจะมีอินโทรเสียก่อน โดยอาจจะคุยในเรื่องส่วนตัว เรื่องทั่ว ๆ ไป ลม ฟ้า อากาศหรือมีการเกริ่นนำที่มาที่ไปของเรื่องราวต่าง ๆ ปูพื้นเสียก่อน แล้วจึงมุ่งเข้าหาประเด็นที่ต้องการ เพื่อทำให้คนสไตล์ I มีการปรับอารมณ์ในเบื้องต้นเสียก่อน โดยเฉพาะเรื่องที่เกี่ยวกับความสนุกสนาน รื่นเริง สังคม การสมาคมล่ะก็เขาจะชอบเป็นพิเศษ แล้วเรื่องงานค่อย ๆ แทรกเข้าไปทีหลังแบบเนียน ๆ เพราะคนสไตล์ I เขาเน้นมนุษยสัมพันธ์เป็นหลักครับ

            หากท่านต้องติดต่อกับคนสไตล์ S : เนื่องจากคนสไตล์นี้ไม่ชอบถูกกดดันเพราะเขาเป็นคนที่ชอบใช้ชีวิตที่อยู่ในกรอบ ในหลักเกณฑ์แบบเรียบ ๆ ไม่หวือหวา ค่อนเป็นค่อยไป ไม่ชอบอะไรที่เร่งรีบ เพราะเขามองว่าความเร่งรีบอาจทำให้เกิดปัญหาขึ้นในภายหลังได้ ดังนั้นจึงต้องคุยแบบเรื่อย ๆ แล้วให้เขาได้มีเวลาคิดเป็นลำดับ ๆ ไปก่อน อย่าเพิ่งไปรีบกดดันว่าจะต้องรีบตัดสินใจ หรือต้องรีบเซ็นชื่อในงานด่วนเดี๋ยวนี้ เดี๋ยวไม่ทัน ฯลฯ เหล่านี้จะทำให้เขาอึดอัด ท่านควรนัดหมายเขาไว้ล่วงหน้า ทำตามขั้นตอนและกฎระเบียบเป็นหลัก ถ้าทำได้อย่างนี้คนพวก S เขาจะแฮปปี้กับท่านมากเลยแหละครับ

            หากท่านต้องติดต่อกับคนสไตล์ C : คนสไตล์นี้จะคล้าย ๆ กับคนสไตล์ D ตรงที่หากท่านจะพูดกับเขาก็จะต้องเข้าประเด็นที่สำคัญ ๆ โดยเฉพาะในเรื่องงานเป็นหลักเลยว่าต้องการอะไร ผลสำเร็จเป็นอย่างไร แต่อย่าลืมเพิ่มเติมเรื่องของข้อมูลรายละเอียดเยอะๆ หน่อย (เพราะคนพวก C จะมีความละเอียดมากกว่าพวก D ) ตลอดจนวิเคราะห์ข้อดี-ข้อเสียอย่างละเอียดให้เขาด้วย เป็นเป็นสิ่งสำคัญสำหรับคนสไตล์ C แล้วปล่อยให้เขาได้ตัดสินใจจากข้อมูลหลักฐานที่มี ส่วนคำพูดที่ว่า ผมคิดว่า.... หรือ ดิฉันคิดว่า..... นั้นคนสไตล์ C จะไม่ค่อยชอบใจนักเพราะเขาไม่ชอบการใช้ความรู้สึกเข้ามาร่วมในการวิเคราะห์หรือตัดสินใจ แต่เขาต้องการคำว่า จากข้อมูล (หรือหลักฐาน) ที่มีอยู่ทำให้เชื่อได้ว่าสิ่งที่เราควรจะต้องทำคือ 1…2…3…4....... มากกว่าครับ

เรามองตัวเอง กับ คนอื่นมองเรา

            คนเราบางครั้งอาจจะมองจากมุมของตัวเราออกไป โดยลืมไปว่ายังมีอีกมุมหนึ่งที่ถูกมองโดยคนอื่นรอบข้างด้วยเช่นกัน เปรียบไปก็เหมือนกับการที่ถ้าเราลืมส่องกระจกเราก็อาจจะเข้าข้างตัวเองว่าตัวเราสมบูรณ์เพียบพร้อม ทั้ง ๆ ที่เราอาจจะมีสิว ไฝ ฝ้า กระ ฯลฯ อยู่ที่ใบหน้าโดยที่เราไม่รู้

            คราวนี้เราลองมาดูกันนะครับว่าในสไตล์ทั้งสี่นั้น เมื่อเขามองดูตัวเองเขาคิดว่าเป็นยังไง และเขาจะถูกมองโดยผู้อื่นอย่างไร ซึ่งเปรียบเสมือนมีด้านสว่างแล้วก็ย่อมจะมีด้านมืดเป็นของคู่กันดังนี้

คนสไตล์ D มองตัวเอง
            คนสไตล์ D เขาจะมองตัวเขาว่าเป็นคนที่ทำอะไรรวดเร็ว ตรงไปตรงมา ชัดเจน กล้าคิดกล้าทำกล้าตัดสินใจ เขาจะมีความเชื่อมั่นในตัวเองสูง และคิดว่าสิ่งที่เขาตัดสินใจทำไปนั้นถูกต้องเสมอ เขามองว่าเขาเป็นคนรวดเร็ว และเป็นนักแก้ปัญหาตัวฉกาจ ที่ไหนมีปัญหาต้องการการจัดการแบบเด็ดขาดแล้วล่ะก็เขาพร้อมเสมอ

คนอื่นมองคนสไตล์ D
            คนอื่นรอบข้างจะมองคนสไตล์ D ว่าเป็นพวกเผด็จการ บ้าอำนาจ ดื้อรั้น ไม่ค่อยจะฟังใคร หยิ่งผยอง ก้าวร้าว ทำอะไรบุ่มบ่าม ไม่คิดก่อนพูด (หรือก่อนทำ) ขาดความละเอียดรอบคอบ ไม่เป็นนักวางแผนที่ดีเลย เอาแต่กำลังหรือเอาแต่อำนาจเป็นที่ตั้ง

คนสไตล์ I มองตัวเอง
            เขามองตัวเขาเองว่าเป็นคนที่เข้าใจผู้คน เขาเป็นคนดีมีมนุษยสัมพันธ์กับทุก ๆ คน แคร์ความรู้สึกคน มองเห็นคุณค่าของคน เขาเป็นคนเปิดใจยอมรับฟังความคิดเห็นคนทุกคน เขาเป็นคนมองโลกในแง่ดีอยู่เสมอ พร้อมที่จะเข้าอกเข้าใจผู้คน จึงมักจะมีอารมณ์ที่ อิน ไปกับเรื่องราวของคนได้ง่าย

คนอื่นมองคนสไตล์ I
            คนสไตล์ I มักจะถูกมองจากคนอื่นว่าเป็นคนที่โลเลไม่ชัดเจน ตัดสินใจก็ไม่เด็ดขาดมัวแต่ฟังคนโน้นคนนี้แล้วก็หลีกเลี่ยงการตัดสินใจเพราะกลัวว่าจะไปกระทบกระเทือนใจใครเขาเข้า เป็นคนที่พูดมากกว่าทำ และไม่ตัดสินใจจัดการแก้ไขปัญหาให้ลุล่วงทั้ง ๆ ที่อยู่ในวิสัยจะทำได้ก็ไม่ยอมทำ มัวแต่กลัวว่าถ้าทำอะไรไปก็จะทำให้คนอื่น ๆ เขามองว่าเราไม่ดีก็เลยไม่ค่อยกล้าจะทำอะไรขัดใจผู้คนรอบข้าง

คนสไตล์ S มองตัวเอง
            คนสไตล์ S จะมองตัวเองว่าเป็นคนทำอะไรถูกต้องเสมอ เพราะตนเองทำตามขั้นตอน กฎระเบียบข้อบังคับ หรือทำตามหลักการหลักเกณฑ์ทุกอย่าง เขาคิดว่าสิ่งที่เขาทำไปนั้นโอกาสผิดพลาดน้อยมากเพราะความที่เขาเป็นคนทำงานตามขั้นตอนที่ชัดเจน และเขาก็ยังรับฟังความคิดเห็นของกลุ่มหรือที่ประชุมอีกด้วย เขามองว่าการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ก็ตามเป็นสิ่งที่ควรจะต้องพิจารณาอย่างระมัดระวังรอบคอบ เขาคิดว่าการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วนั้นมักจะเกิดปัญหาตามมาเสมอ ดังนั้นวิธีที่ดีที่สุดคือทำตามแบบอย่างที่เคยทำมาจะปลอดภัยที่สุด

คนอื่นมองคนสไตล์ S
            คนอื่นจะมองคนสไตล์ S ว่าเป็นคนที่มักหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง หลีกเลี่ยงความเสี่ยง ไม่กล้าตัดสินใจอะไรที่อยู่นอกเหนือหลักเกณฑ์ ไม่มีไอเดียอะไรใหม่ ๆ หรือแม้แต่ถ้าหากลูกน้องมีไอเดียอะไรใหม่ ๆ มาเสนอก็จะถูกคนสไตล์ S เบรคก่อนเสมอว่า พี่เคยทำมาก่อนแล้ว แต่ไม่เวิร์คหรอกเพราะ....... หรือ คุณใช้อะไรคิดโครงการนี้ขึ้นมา.......  นานเข้าลูกน้องก็ไม่เสนออะไรอีกเพราะคนสไตล์ S จะไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง

คนสไตล์ C มองตัวเอง
            เขาจะมองตัวเองว่าเป็นคนละเอียดรอบคอบ งานแต่ละชิ้นของเขามีการกลั่นกรองพิจารณาอย่างรอบคอบถี่ถ้วนแล้ว เขามองผู้คนว่าต้องการการควบคุมอย่างใกล้ชิดเพราะคนมีแนวโน้มจะทำอะไรผิดพลาดได้ง่ายไม่ค่อยจะละเอียดรอบคอบเท่าที่ควร เขาจึงต้องควบคุมลูกน้องอย่างใกล้ชิด เขามองตัวเองว่าเป็นคนที่มีมาตรฐานการทำงานสูง ตัดสินใจชัดเจน การตัดสินใจของเขาเป็นเรื่องถูกต้องที่สุด และผลงานของเขาเหนือกว่าคนอื่นเสมอ

คนอื่นมองคนสไตล์ C
            คนอื่นจะมองคนสไตล์ C ว่าเป็นพวกสมบูรณ์แบบ (Perfectionism) หรือคุณชาย (คุณหญิง) ละเอียด ลงลึกในรายละเอียดมากจนเกินไป ไม่ไว้ใจกันเลย เป็นคนที่ชอบควบคุมทั้ง ๆ ที่ไม่จำเป็นต้องควบคุมใกล้ชิดถึงขนาดนั้น มีคำถามจุกจิกมากมายในรายละเอียดเยอะแยะไปหมด ไม่มีงานทำหรือจึงต้องมาคอยดูแลการทำงานของคนอื่นจนอึดอัดกันไปหมด โดยเฉพาะใครก็ตามที่มีหัวหน้าเป็นคนสไตล์ C จะอึดอัดกับการที่ถูกสั่งให้ทำรายงานหรือเปลี่ยนแปลงรูปแบบการรายงานในรายละเอียดเยอะแยะไปหมดทั้ง ๆ ที่งานประจำก็มากจนล้นทำแทบไม่ทันอยู่แล้ว

            แล้วก็มาถึงตอนจบของซีรีส์ชุดนี้แล้วนะครับ       

ผมเชื่อว่าท่านจะได้ข้อคิดจากเรื่องของ D I S C เพื่อนำไปประยุกต์ใช้กับชีวิตส่วนตัวและการทำงานได้ เพื่อให้ท่านได้เข้าใจถึงธรรมชาติและพื้นฐานของคนที่แตกต่างกันไปในแต่ละสไตล์ มากยิ่งขึ้น และหาแนวทางในการปรับตัวของท่านให้เข้ากับคนรอบข้างได้ดียิ่งขึ้นต่อไปนะครับ.


................................................