วันจันทร์ที่ 18 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2562

การทดลองงานมีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจนแล้วหรือยัง ควรทำยังไง?


            หัวหน้าหลายคนมักจะมีปัญหาเมื่อรับน้องใหม่เข้ามาทดลองงานแล้วก็ไม่ได้มีไอเดียอะไรเกี่ยวกับการทดลองงานของน้องใหม่เลย คิดแค่ว่ามีคนเข้ามาช่วยสะสางงานของคนเก่าที่ลาออกไปทิ้งเอาไว้ได้ก็พอใจแล้วก็เลยยกเอางานที่คั่งค้างไว้ทั้งหมดมาโปะลงที่น้องใหม่แล้วก็สั่งให้ทำ ๆ ไปโดยไม่มีระบบการสอนงานที่ดี

            ในที่สุดน้องใหม่หลายคนก็ลาออกไปแบบเสียความรู้สึก หรือน้องใหม่ที่เข้ามาบางคนมีพฤติกรรมที่มีปัญหาเช่นมาสายบ่อย, ลาหยุดบ่อย หรือทำงานไม่ละเอียดรอบคอบ งานผิดพลาดบ่อย ฯลฯ หัวหน้าก็ไม่เคยบอกกล่าวพูดคุยอะไรกับน้องใหม่ วันดีคืนร้ายก็เรียกน้องใหม่มาบอกว่าเราพอกันแค่นี้เถอะน้องไม่ต้องมาทำงานอีกแล้วนะ น้องใหม่บางคนก็จะคิดแค้นว่าถูกหัวหน้ากลั่นแกล้งแล้วก็เกิดเรื่องดราม่าตามมาอีก

            ถ้างั้นหัวหน้าควรทำยังไงดีสำหรับน้องใหม่ที่เข้ามาทดลองงาน?

            ลองทำตามนี้ดูดีไหมครับ....

1.      หัวหน้าควรมีแผนการสอนงานสำหรับพนักงานเข้าใหม่จะดีไหม

2.      แผนการสอนงานจะต้องระบุรายละเอียดดังนี้

2.1   งานที่จะสอนมีเรื่องอะไรบ้าง
2.2   เนื้อหาที่จะต้องสอนในแต่ละเรื่อง
2.3   ระยะเวลาที่ใช้สอนงานแต่ละเรื่อง
2.4   จะสอนเมื่อไหร่ เช่น จะต้องสอนเรื่องนี้ภายในสัปดาห์แรก, เรื่องนี้ภายในเดือนแรกที่เข้ามาทำงาน
2.5   เป้าหมายในการสอนงานที่ชัดเจนว่าสอนเสร็จแล้วพนักงานทดลองงานจะต้องทำอะไรได้บ้าง
2.6   กำหนดตัวผู้สอนให้ชัดเจนและมีการฝึกให้ผู้สอนให้มีทักษะการสอนงาน
2.7   สอนงานตามแผนโดยผู้รับผิดชอบการสอนงานจะต้องติดตามผลการสอนงานว่าพนักงานสามารถทำได้ตามเป้าหมายที่กำหนดไว้หรือไม่
2.8   กำหนดตัวงานที่จะมอบหมายให้พนักงานทดลองงานทำหลังจากสอนงานเสร็จแล้ว
2.9   กำหนดระยะเวลาและเป้าหมายในการทำงานและแจ้งให้พนักงานทดลองงานรับทราบและเข้าใจชัดเจนตรงกันว่าต้องการเห็นพนักงานทดลองงานทำอะไรบ้าง รวมถึงพฤติกรรมในการทำงานที่หัวหน้า/หน่วยงานต้องการหรือพฤติกรรมไหนที่หัวหน้า/หน่วยงานไม่ต้องการ และพนักงานจะต้องทำงานยังไงถึงจะผ่านหรือไม่ผ่านทดลองงาน

3.      ติดตามผลการทำงานและแจ้งผลการทำงานให้พนักงานใหม่ทราบเป็นระยะ

4.      สอนงานเพิ่มเติมและแจ้งผลตามระยะเวลาที่ตกลงกันไว้

5.      แจ้งผลและแสดงความยินดีเมื่อพนักงานผ่านทดลองงานรวม

6.      กรณีพนักงานไม่ผ่านทดลองงานหัวหน้าควรจะต้องเป็นผู้แจ้งให้พนักงานทราบด้วยตัวเองเมื่อไม่ผ่านทดลองงานไม่ควรไปโบ้ยให้คนอื่น เช่น ให้ฝ่ายบุคคลเป็นคนแจ้งผลพนักงานทดลองงาน เพราะฝ่ายบุคคลไม่ใช่หัวหน้าของพนักงานทดลองงานถ้าพนักงานถามว่าเขาทำงานบกพร่องยังไงถึงไม่ผ่านทดลองงานฝ่ายบุคคลก็ตอบไม่ได้หรอกครับ

7.      การแจ้งไม่ผ่านทดลองงานหัวหน้าก็ควรพูดจากับน้องใหม่ด้วยเหตุด้วยผลด้วยข้อมูลข้อเท็จจริงว่าเราเคยมีการพูดคุยกันไว้แล้วก่อนหน้านี้ยังไง น้องมีปัญหาอะไรบ้างที่ไม่สามารถทำได้ตามที่คุยกันไว้ก่อนหน้านี้ งานนี้อาจจะไม่เหมาะกับความสามารถที่น้องมีอยู่ก็ได้นะ น้องน่าจะเหมาะกับงาน.....(ก็แนะนำกันไป) ฯลฯ สิ่งที่ควรระวังคือไม่ควร “ด่า” หรือใช้อารมณ์ในการแจ้งผลกับน้องใหม่ครับ

            ถ้าหัวหน้างานทำตามที่ผม List มาให้ดูข้างต้นแล้วผมเชื่อว่าปัญหาในการทดลองงานน่าจะลดลงไปได้มากแล้วนะครับ เพราะยังไงก็ดีกว่าไม่เคยมีแผนการสอนงานแล้วใช้วิธีโปะงานให้น้องใหม่โดยไม่มีการสอนงาน
ตัวอย่างแผนการสอนงานและกำหนดหัวข้อในการทดลองงานตามนี้ครับ

              

วันอาทิตย์ที่ 10 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2562

การคัดเลือกลูกน้องเข้ามาทำงานหัวหน้าต้องดูให้ดี..ถูกใจหรือถูกต้อง?


            มีสัจธรรมข้อหนึ่งคือ “ลูกน้องไม่มีสิทธิเลือกหัวหน้า แต่หัวหน้ามีโอกาสเลือกลูกน้อง” แต่ปัญหาที่มักเกิดขึ้นคือเมื่อหัวหน้ามีโอกาสเลือกลูกน้องแล้วแต่หัวหน้ากลับไม่ใช้โอกาสนั้นเลือกลูกน้องที่เหมาะสมเข้ามาร่วมงาน

            หลายครั้งก็เลือกลูกน้องแบบถูกใจมากกว่าถูกกับงาน เมื่อรับคนที่ผิดพลาดและมีปัญหาเข้ามาก็เลยทำให้ต้องมาตามแก้ปัญหาของลูกน้องเหล่านี้แทนที่จะได้คนมาทำงานกลับได้คนที่มาทำให้ยุ่งยากลำบากใจซะนี่

            อะไรทำให้หัวหน้าเลือกลูกน้องผิดพลาด?

1.       เอาใครก็ได้มาทำงาน หัวหน้างานอีกไม่น้อยที่คิดว่า “เอาใครก็ได้เข้ามาทำงานก่อนเถอะ ตอนนี้งานค้างเต็มไปหมดไม่มีใครมาเคลียร์งาน....ฯลฯ” ถ้าหัวหน้าคิดแบบนี้แปลว่ากำลังหน้ามืดตามัวแล้วล่ะครับ สภาพก็จะคล้าย ๆ กับคนที่กลัวขึ้นคานก็อยากจะหาใครก็ได้เอาใครก็ได้มาเป็นคู่อยู่กินกันไปก่อน (ดีกว่าอยู่เปล่า ๆ ให้เพื่อนล้อ) แล้วก็ไปคว้าเอาคนที่เข้ามาสร้างปัญหาสารพัดในชีวิตเรายังไงยังงั้นเลยครับ

2.       คัดเลือกลูกน้องคนใหม่เหมือนกับหาแฟนใหม่ให้คล้าย ๆ กับแฟนคนเก่า นี่ก็เป็นอีกเหตุผลหนึ่งที่ทำให้หัวหน้าตัดสินใจคัดเลือกคนผิดพลาด เพราะหัวหน้าอีกหลาย ๆ คนจะมองบุคลิกภาพของผู้สมัครงานเพียงผิวเผินภายนอกให้มีลักษณะคล้ายลูกน้องเก่าที่ลาออกไป เช่น ลูกน้องคนเก่าที่ลาออกไปเป็นคนยิ้มแย้มแจ่มใส หน้าตาเป็นมิตร พูดง่ายใช้คล่อง ฯลฯ หัวหน้าก็อยากได้ลูกน้องคนใหม่ที่มาแทนเป็นแบบนี้แหละครับ โดยไม่ได้ดูว่าลูกน้องคนเก่าหรือคนใหม่นี้มีความรู้มีทักษะความสามารถที่ตรงกับงานตาม Job Description หรือไม่ พูดง่าย ๆ ว่าคัดเลือกคนโดยไม่ได้เอา JD มาเป็นหลักเลยก็ว่าได้ครับ

3.       หัวหน้าขาดทักษะในการสัมภาษณ์และการอ่านคน อันนี้ก็เป็นกันเยอะคือหัวหน้า/ผู้บริหารจะคิดว่าตัวเองเป็นผู้เชี่ยวชาญการสัมภาษณ์ แต่ในความเป็นจริงคือไม่เคยเตรียมตัวในการสัมภาษณ์แบบ Structured Interview เลย ไม่เคยเตรียมคำถามใด ๆ มาก่อนเข้าห้องสัมภาษณ์ แต่ชอบมานั่งคิดคำถามเอาเองในห้องสัมภาษณ์เดี๋ยวนั้น จึงทำให้ผลการคัดเลือกคนเป็นไปตามอคติของผู้สัมภาษณ์เสียเป็นส่วนใหญ่ทำให้การคัดเลือกลูกน้องเป็นไปแบบถูกใจมากกว่าถูก Job และทำให้เกิดปัญหาดราม่าตามภายหลังอีกหลายเรื่อง

            ปัญหาต่าง ๆ ที่ผมบอกมานี้จะแก้ได้ด้วยการที่หัวหน้า/ผู้บริหารจำเป็นต้องปรับเปลี่ยน Mind set ในการคัดเลือกลูกน้องเสียใหม่ และให้ความสำคัญกับคำว่า “You are what you eat” ให้มากขึ้น มีการเตรียมตัวก่อนการคัดเลือก อ่านประวัติผู้สมัครและเตรียมคำถามเอาไว้ก่อนการสัมภาษณ์ (Structured Interview) มีหลักเกณฑ์เป้าหมายที่ชัดเจนในการคัดเลือกคนตลอดจนให้ความสำคัญในการเพิ่มพูนทักษะการคัดเลือกคนเพื่อลดปัญหาเหล่านี้ลง

          และควรจะเปลี่ยนความคิดใหม่ว่า “การสัมภาษณ์ไม่ใช่แค่การพูดคุย..แต่คือการคัดเลือก”

            หัวหน้าต้องมีทักษะในการ “คัดเลือก” เหมือนเป็นกรรมการคัดเลือกนักร้อง, นักแสดงในรายการประกวดทั้งหลายนั่นแหละครับ

            แต่ถ้าใครยังคิดว่าเรื่องนี้ไม่สำคัญเอาใครก็ได้เข้ามาทำงานที่คั่งค้างไว้ไปก่อนก็คงต้องวนเวียนกับการแก้ปัญหา Put the wrong person on the right job กันต่อไปก็แล้วกันนะครับ

.....................................

วันอังคารที่ 5 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2562

การอุปโลกน์คนมาเป็น HR จะมีปัญหาและความเสียหายมากกว่าที่คิด


            เรื่องหนึ่งที่ผมเคยเจอมาด้วยตัวเองและได้ยินคำบอกเล่าจากคนที่ทำงานในบริษัทต่าง ๆ มาจนถึงทุกวันนี้คือ....

          การอุปโลกน์ใครสักคนให้มาทำงาน HR

            แล้วก็เรียกชื่อตำแหน่งของคนเหล่านี้ว่า....

          “เจ้าหน้าที่บุคคล” หรือ “เจ้าหน้าที่ HR” หรือ “ผู้จัดการแผนก HR” เรื่อยไปจนถึงตำแหน่ง “ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล”

            เรื่องทำนองนี้มักจะมีสาเหตุที่มาคล้าย ๆ กันก็คือ

            พอมีตำแหน่งในฝ่ายบุคคลว่างลงไม่ว่าจะเป็นตำแหน่งใด บริษัทก็จะไปย้ายเอาพนักงานจากฝ่ายใดสักฝ่ายหนึ่ง หรือไปรับคนนอกเข้ามามาทำงานในตำแหน่งงานที่ว่างนั้น แล้วก็เรียกชื่อตำแหน่งไปตามที่ผมบอกมาข้างต้น

          หลายครั้งคนที่มาทำงานในฝ่ายบุคคลเหล่านี้ก็ไม่เคยมีประสบการณ์ด้าน HR มาก่อน (ทั้งกรณีคนนอกและคนใน) หรือบางคนไม่ได้อยากมาทำงานด้านนี้ (ในกรณีที่เป็นคนในแล้วถูกย้ายมา)

          บางคนก็ไม่ชอบทำงานติดต่อกับผู้คน หลายคนก็เป็นคนพูดจาแรงมีวาจาเป็นอาวุธมีดาวพุธเป็นวินาศพูดพูดออกอากาศทีไรเป็นวงแตกอยู่เสมอ

          บางคนก็คิดว่างาน HR ไม่เห็นมีอะไรเลยก็แค่งานรับคนเข้า เอาคนออก ตรวจบัตรตอก ออกหนังสือรับรอง, มองหาคนทำผิด, คิดค่าโอที, หักภาษีให้ถูกต้อง ฯลฯ

            คือมองว่างาน HR เป็นงานธุรการที่เกี่ยวกับคนอย่างหนึ่งที่เน้นด้านเอกสารและต้องทำหน้าดุเข้าไว้ หลายคนมองว่างาน HR คือเจ้านายของคนทั้งบริษัทจะพูดจาว่ากล่าวกับพนักงานคนไหนยังไงก็ได้!!

            เผลอ ๆ ก็คิดว่า HR มีอำนาจที่จะเลื่อน ลด ปลด ย้ายพนักงานคนไหนก็ได้ ก็เลยทำตัวเหมือนเป็นกองปราบมีหน้าที่ไล่จับพนักงานที่ทำความผิดในบริษัทได้ทั้งหมด เช่น พนักงานไม่ติดป้ายชื่อ, ไม่ใส่หน้ากากป้องกันฝุ่น, ไม่สวมหมวกนิรภัย ฯลฯ ถ้า HR เจอเมื่อไหร่ก็ว่ากล่าวตักเตือนตั้งแต่ด้วยวาจาจนถึงเตือนเป็นลายลักษณ์อักษรได้เสมือนกับเป็นหัวหน้าของคนทั้งบริษัท!!??

            ยิ่งไปกว่านั้นผู้บริหารระดับสูงไม่ว่าจะเป็น MD/CEO หรือเป็นผู้บริษัทอื่น ๆ ก็ยังคิดทำนองเดียวกันนี้เสียอีกด้วยต่างหาก

          คนที่เป็น HR อุปโลกน์เหล่านี้ก็เลยทำงาน Routine แบบธุรการบุคคลไปวัน ๆ โดยไม่เคยสนใจใฝ่หาความรู้เพิ่มเติมด้วยซ้ำไปว่าแก่นแท้ของงาน HR คืออะไร

            จึงไม่สนใจที่จะหาความรู้เพิ่มเติมว่าหน้าที่ของงานด้าน HRM (Human Resource Management) มีอะไรบ้าง หน้าที่ของงานด้าน HRD (Human Resource Development) มีอะไรบ้าง

             ผลก็คือในหลายบริษัทยังคงมีเรื่องทำนองนี้คือ

1.      เรียกเก็บเงินค้ำประกันการทำงานทุกตำแหน่งงาน บางแห่งก็หักเงินเดือนเดือนละกี่บาทก็ว่าไปจนกระทั่งครบวงเงินค้ำประกันที่บริษัทต้องการ

2.      มีกฎระเบียบว่าถ้าพนักงานไม่ลาออกจากบริษัทตามระเบียบบริษัทก็จะไม่คืนเงินค้ำประกัน

3.      ออกระเบียบว่าถ้าพนักงานไม่ลาออกตามระเบียบจะไม่จ่ายเงินเดือนและโอทีงวดสุดท้าย

4.      ไม่เคยเรียนรู้และให้ความสนใจในเรื่องกฎหมายแรงงาน ยังมีการทำสัญญาจ้างผิดกฎหมายแรงงานหลาย ๆ รูปแบบ รวมถึงออกกฎ, ระเบียบ, คำสั่งที่ผิดกฎหมายแรงงาน (ตามตัวอย่าง 3 ข้อข้างต้น) อีกหลาย ๆ เรื่องโดยฝ่าย HR ไม่รู้ด้วยซ้ำไปว่ามันผิดกฎหมายแรงงาน ถ้าบริษัทถูกฟ้องก็แพ้คดีแหงแก๋

5.      ปล่อยให้มีการสัมภาษณ์คัดเลือกผู้สมัครงานแบบจิตสัมผัส (Unstructured Interview)

6.      ไม่เคยสนใจและให้ความสำคัญกับ JD (Job Description)

7.      คิดว่าการพัฒนาพนักงานคือการส่งพนักงานไปเข้าอบรมก็เพียงพอแล้ว และพนักงานที่เข้าอบรมจะต้องมีผลการทดสอบผ่านเกณฑ์ก็ถือว่าพนักงานทำงานได้แล้ว

8.      ไม่เคยรู้และเข้าใจเรื่องของสมรรถนะคน, วิธีการวางแผนพัฒนาระยะยาว (Development Roadmap) และการติดตามผลการพัฒนาคนว่าควรจะทำยังไง

9.      ไม่เคยหาความรู้หรือทำความเข้าใจในเรื่องของระบบค่าจ้างเงินเดือนและเรื่องของค่างานเลยว่าค่าของตำแหน่งงาน (Job Value) จะสัมพันธ์กับตัวบุคคลได้ยังไง คิดเพียงว่าการบริหารค่าตอบแทนคือการทำ Payroll จ่ายเงินเดือนให้พนักงานให้ถูกต้องทุก ๆ เดือนก็พอแล้วพอพนักงานสงสัยเรื่องของเงินเดือนก็ตอบไม่ได้พูดแค่เพียงว่า “เรื่องเงินเดือนเป็นความลับ” แล้วก็จบ

ฯลฯ

            ที่ผมยกตัวอย่างมานี้ผมเชื่อว่าคนที่เป็น HR มืออาชีพพออ่านแล้วจะเข้าใจความหมายของผมนะครับว่าคืออะไร และถ้า HR บริษัทไหนทำตามที่ผมบอกมาข้างต้นจะมีปัญหาอะไรตามมาบ้าง

          แต่ผมเชื่อว่าคนที่เป็น HR อุปโลกน์อ่านแล้วคงไม่เข้าใจหรอกครับ และอาจจะคิดว่าผมเขียนอะไรก็ไม่รู้ อ่านแล้วเหมือนผมกำลังพูดภาษาดาวอังคารให้ฟังอยู่ก็ได้

            จากที่ผมบอกมานี่แหละครับที่ทำให้ทุกวันนี้ในหลายบริษัทที่ยังไม่เห็นความสำคัญของการคัดเลือกคนที่เหมาะสมมาทำงานด้าน HR จึงมีได้แต่แค่เพียง “HR อุปโลกน์” ที่ทำงานแบบบุคคลธุรการไปวัน ๆ ที่ผมมักจะพูดเล่น ๆ ว่าเป็น HR 0.4 นั่นแหละครับ

          และอยากจะบอกว่า HR อุปโลกน์เหล่านี้แหละครับเป็นปัจจัยสำคัญตัวหนึ่งที่ทำให้ผู้คนในองค์กรมองงาน HR แบบดูถูกดูแคลนว่าเป็นงาน HR ก็แค่งาน Red tape ทำงานแบบซี้ปังเท้าไปวัน ๆ

            ถ้าจะถามว่าแล้วควรจะแก้ปัญหา HR อุปโลกน์ยังไงดี?

            ก็ตอบว่าองค์กรควรคัดเลือกคนที่มีใจรักและอยากทำงานด้าน HR หรือแม้แต่คนที่เป็น HR อุปโลกน์อยู่ในตอนนี้แค่เพียงเริ่มสนใจใฝ่เรียนรู้ว่างาน HR เขาทำอะไรกันบ้างและเริ่มหาความรู้ด้วยการอ่าน 

            การไปเข้าคอร์สที่เกี่ยวข้องแล้วนำมาใช้ปรับปรุงงานที่รับผิดชอบให้ดีขึ้นก็จะทำให้ความเป็น HR อุปโลกน์เจือจางลงได้แล้วล่ะครับ ไม่จำเป็นต้องจบ HR มาโดยตรงเพียงแต่ขอให้มีใจรักและใฝ่เรียนรู้ตั้งใจทำจริงก็พอ

            หวังใจว่าถ้าผู้บริหารระดับสูงในองค์กรใดก็ตามที่คิดจะหาคนนอกมาเป็น HR หรือแต่งตั้ง HR อุปโลกน์ขึ้นมา เมื่ออ่านบทความนี้แล้วจะกลับมาทบทวนดูอีกสักครั้งนะครับ

          เพราะสัจธรรมก็คือ You are what you eat

          ถ้าบริษัทยังตั้ง HR อุปโลกน์ที่ไม่มีคุณภาพมาทำหน้าที่ HR แล้วเราจะหวังให้การบริหารจัดการผู้คนในองค์กรมีคุณภาพได้ยังไงล่ะครับ

…………………………….

วันพฤหัสบดีที่ 31 มกราคม พ.ศ. 2562

หนังสือ “การบริหารค่าจ้างและเงินเดือนจากประสบการณ์” วางแผงแล้วครับ


            ก่อนอื่นอยากจะบอกว่าหนังสือเล่มนี้ไม่ใช่ “ตำรา” นะครับ!!

            กลัวว่าพอเห็นชื่อหนังสือจะคิดว่า โห..นี่เป็นตำราวิชาการหนัก ๆ แหง ๆ

            ไม่ใช่ครับ..ไม่ใช่

            ผมเขียนเรื่องนี้จากประสบการณ์ที่ทำงานด้านการบริหารค่าตอบแทนมาตลอดชีวิตการทำงานแบบเอามาเล่าสู่กันฟัง ใช้ภาษาบอกเล่าแบบง่าย ๆ ตามสไตล์ของผมแบบไม่ให้เล่มหนาจนไม่น่าอ่านและมีตัวอย่างประกอบให้เห็นภาพชัดเจน

            คือพยายามเขียนให้เหมือนผมกำลังกระซิบเล่าเรื่องนี้อยู่ข้าง ๆ หูคนอ่านน่ะครับ 5555

            โดยมุ่งหวังให้คนที่สนใจเรื่องค่าจ้างเงินเดือนไม่ว่าจะเป็น Line Manager หรือเป็นผู้บริหารที่ไม่ได้ทำงานด้าน HR มีเข้าใจในเรื่องค่าจ้างเงินเดือนมากขึ้น

            หนังสือเล่มนี้จึงอ่านได้ทั้งคนที่ทำงาน HR และไม่ได้ทำงานด้าน HR นะครับ

            หนังสือมีขายที่....
  • HR Center
  • SE-ED
  • CU Book
  • TU Book
  • Kinokuniya
            หรือสั่งซื้อออนไลน์ได้ที่....


            เป็นหนังสืออีกเล่มหนึ่งที่ผมเชื่อว่าจะมีประโยชน์เกินราคาปกครับ!!

…………………………..

วันพุธที่ 30 มกราคม พ.ศ. 2562

หนังสือการบริหารความเสี่ยงด้าน HR – Free Download now!!



            หนังสือเล่มนี้เคยตีพิมพ์เมื่อปี 2551 โดยสำนักพิมพ์สมาคมส่งเสริมเทคโนโลยี ไทย-ญี่ปุ่น

            เมื่อเวลาผ่านไปสิบกว่าปีก็เป็นไปตามกฎ “เกิดขึ้น-ตั้งอยู่-ดับไป” คือปัจจุบันก็ไม่มีหนังสือนี้วางขายตามร้านหนังสือเป็นเล่ม ๆ อีก

            ผมก็เลยขอลิขสิทธิคืนมาแล้วนำมาปรับปรุงแก้ไขเนื้อหาและตารางต่าง ๆ ใหม่ให้เข้าใจง่ายขึ้น แล้วนำมาให้ดาวน์โหลดไปอ่านฟรีเพื่อให้เป็นประโยชน์กับคนที่สนใจ

            ดังนั้นถ้าใครเคยซื้อหนังสือเล่มนี้ไปแล้วก็ควรจะดาวน์โหลดเล่มที่ Update ใหม่นี้ไปอ่านประกอบกันด้วยนะครับ

            สำหรับคนที่สนใจจะดาวน์โหลดหนังสือเล่มนี้ก็ให้คลิ๊ก....ที่ด้านขวามือของบล็อกนี้ได้เลย

            และยังมีหนังสือที่ผมเปิดให้ดาวน์โหลดฟรีนอกจากการบริหารความเสี่ยงด้าน HR แล้ว ผมยังมีให้ดาวน์โหลดที่บล็อกของผมอีกหลายเล่มทางด้านขวามือของบล็อกนี้ด้วยเช่นเดียวกันเลือกดาวน์โหลดเล่มที่ท่านชอบได้เลยครับ

            ผมหวังว่าหนังสือเล่มนี้จะช่วยจุดประกายความคิดดี ๆ ให้กับคนทำงาน HR รวมถึงคนที่สนใจในเรื่องนี้ และถ้านำไปทำให้เป็นรูปธรรมได้จริงผมนี่ก็ดีใจแล้วล่ะ และถ้าใครมีไอเดียอะไรจะเสนอแนะก็อีเมล์ (tamrongsakk@gmail.com) มาคุยกันได้นะครับ


……………………………

วันจันทร์ที่ 28 มกราคม พ.ศ. 2562

การทำแผน Development Roadmap ควรทำในภาพรวมให้เสร็จเสียก่อน


            มีคำถามจากผู้เข้าอบรมที่น่าสนใจคือ....

          “เวลาทำแผนพัฒนาพนักงานระยะยาว Development Roadmap ตาม Functional Competency (FC) เราจะวางแผนให้พนักงานเป็นรายบุคคลยังไงดีว่าใครควรจะเข้าอบรมหลักสูตรอะไร หรือใครควรจะถูกพัฒนาไปอย่างไร”

            ผมก็เลยแชร์ไอเดียอย่างนี้ครับ

1.      ไม่ควรนำแผนพัฒนาระยะยาวหรือ Development Roadmap ไปปะปนกับแผนพัฒนารายบุคคล (Individual Development Plan-IDP) ตั้งแต่ตอนแรก ไม่งั้นจะทำให้เรื่องของตัวคนไปพันกับระบบ

2.      การทำ Development Roadmap ตาม Competency เราควรจะวางแผนในภาพรวม (คือวางแผนเชิงระบบ) ให้เสร็จเสียก่อน แล้วค่อยไปคิดทำแผนพัฒนาเป็นรายบุคคล

            ผมเปรียบเทียบง่าย ๆ เช่น ถ้าเราจะวางแผนพัฒนาคน ๆ หนึ่งจากเด็กจนโตให้มีความสามารถด้านคณิตศาสตร์

            เราควรทำอย่างไร?

          เริ่มต้นเราคงต้องมาคิดว่าการที่คน ๆ หนึ่งจะต้องเริ่มเรียนคณิตศาสตร์ตั้งแต่อนุบาล, ประถม, มัธยม เราควรจะสอนเรื่องอะไรเกี่ยวกับคณิตศาสตร์บ้าง เช่น ตอนอยู่อนุบาลก็สอนการเขียนตัวเลขตามเส้นประให้ถูกต้อง สอนให้รู้จักบวก-ลบเลขแบบง่าย ๆ ได้ พอขึ้นไปชั้นประถมก็สอนท่องสูตรคูณสอนการคูณหารที่ยากขึ้น พอตอนขึ้นชั้นมัธยมก็สอนเรื่องสมการ, Set-Subset, Differentiate ฯลฯ

            และในแต่ละเรื่องเราก็ต้องมีการคิดหัวข้อเนื้อหา (Outline) ที่จะสอนเอาไว้ เช่น ในการสอนเรื่องสมการจะมีหัวข้อหรือเนื้อหา (Outline) อะไรบ้างที่จะสอน และต้องมาคิดว่าเราจะมีการกำหนดเป้าหมายในการวัดผลการเรียนรู้ของนักเรียนยังไงบ้าง มีเกณฑ์ประเมินยังไงที่จะบอกได้ว่าเด็กมีความเข้าใจในเรื่องนี้แล้ว

          โดยสรุปก็คือเราจะวางแผนการพัฒนาด้านคณิตศาสตร์ของคนทุกคนที่เราต้องการเห็นพัฒนาการด้านคณิตศาสตร์ในภาพรวมไปทั้งระบบ โดยที่ยังไม่ได้ Focus ไปที่ตัวบุคคล

            คราวนี้เมื่อมีการเรียนการสอนคณิตศาสตร์ไปตาม Development ที่วางเอาไว้แล้ว เราค่อยมาติดตามดูพัฒนาการกันเป็นรายบุคคลอีกทีหนึ่งว่า นักเรียนคนไหน (นาย A, นาย B, นส.C ฯลฯ) มีการเรียนรู้คณิตศาสตร์แต่ละเรื่องตามที่วาง Development Roadmap เอาไว้เป็นยังไงกันบ้าง ใครสอนผ่านหรือสอบไม่ผ่าน ถ้าใครสอบไม่ผ่านตามเกณฑ์ที่กำหนดไว้เราควรจะทำยังไงดีกับคน ๆ นั้นต่อไป

          มาถึงตรงนี้เราคงเห็นภาพการทำ Development Roadmap ตรงกันแล้วนะครับ

            พอเรามาทำ Development Roadmap ตาม FC ของหน่วยงานใดก็จะเป็นในลักษณะเดียวกับที่ผมยกตัวอย่างมาข้างต้นนี่แหละครับ

            เปรียบเทียบคณิตศาสตร์ก็คือ FC แต่ละตัว เราจะวางแผนพัฒนาพนักงานของเราในภาพรวม (โดยไม่ได้เจาะจงว่าเป็นใคร) ยังไง โดยคิดวางแผนตั้งแต่พนักงานเข้ามาใหม่ในหน่วยงานของเราควรจะต้องเข้ารับการอบรม (Training) หรือได้รับการสอนงานแบบ OJT (On the job training) หรือควรได้รับการสอนงาน (Coaching) ฯลฯ ยังไงเพื่อให้พนักงานมีขีดความสามารถตาม FC ตัวนั้น ๆ เพิ่มขึ้นไปเรื่อย ๆ ซึ่งก็จะต้องมีการติดตามผลการพัฒนา (เช่นเดียวกับการติดตามผลการพัฒนาในการเรียนรู้คณิตศาสตร์ของเด็กตามตัวอย่างข้างต้น) ยังไงเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานที่ถูกพัฒนาตาม Development Roadmap จะมีขีดความสามารถตาม FC ตัวนั้น ๆ แล้วจริง ๆ

            ดังนั้นเมื่อวางระบบ Development Roadmap เสร็จแล้วเราถึงค่อยมา Focus การพัฒนาของตัวบุคคลอีกครั้งหนึ่งครับว่าใครยังขาดความสามารถตัวไหนบ้าง และควรใช้วิธีไหนดีที่จะพัฒนาให้มีความสามารถตาม FC ตัวนั้น ๆ ให้ได้ ซึ่งตรงนี้จะต้องเป็นหน้าที่ของหัวหน้าโดยตรงของพนักงานคนนั้น ๆ ที่จะต้องติดตามดูพัฒนาการของลูกน้องว่ามีขีดความสามารถเพิ่มขึ้นตาม FC ที่กำหนดไว้ตามที่คาดหวังแล้วหรือยัง ถ้าพัฒนาแล้วยังไม่ดีขึ้นควรจะทำยังไงต่อไป หรือถ้าพัฒนาดีขึ้นแล้วจะทำยังไงต่อไป

             มาถึงตรงนี้ผมเชื่อว่าคงจะตอบคำถามตามหัวเรื่องนี้ได้ชัดเจนและนำไปทำแผน Development Plan กันได้แล้วนะครับ

……………………………………

วันอังคารที่ 22 มกราคม พ.ศ. 2562

ฝากไว้ให้คิดเกี่ยวกับการแก้ปัญหาพนักงานมาสาย


            บริษัทมีระเบียบว่าถ้าหากพนักงานมาสายเกินกว่า 3 ครั้งใน 1 เดือน บริษัทจะหักเงินค่ามาสาย 1 วัน

ปัญหาของนโยบายนี้

            ใน 1 เดือน นาย C มาทำงานสาย 4 ครั้ง ๆ ละ 10 นาที HR ก็ทำตามระเบียบบริษัทโดยหักค่ามาสายนาย C ไป 1 วัน

คำถามชวนคิด

1.      ถ้านาย C มาสาย 4 ครั้ง ๆ ละ 10 นาทีรวมในเดือนนั้น นาย C มาสาย 40 นาที แต่บริษัทหักค่ามาสายไป 1 วัน (คือ 8 ชม.) ถือว่าเป็นธรรมกับพนักงานหรือไม่ (อันนี้ยังไม่ต้องพูดถึงว่าจะถูกหรือผิดกฎหมายแรงงานนะครับ)

2.      ถ้าบริษัทจะออกหนังสือตักเตือนนาย C เรื่องมาสาย แต่นาย C กลับบอกว่าก็บริษัทหักค่ามาสายแล้วไง (ยอมเอาเงินซื้อเวลา) แถมหักเงินมากกว่าจำนวนนาทีที่มาสายจริงเสียอีก แล้วทำไมต้องมาออกหนังสือตักเตือนเขาอีกล่ะบริษัทจะตอบว่ายังไง

3.      การหักเงินค่ามาสายจะทำให้พนักงานไม่มาทำงานสายอีกหรือไม่ และเป็นการแก้ปัญหาการมาสายได้จริงหรือไม่

4.      บริษัทเคยหาสาเหตุที่แท้จริงของการมาสายหรือยังว่าเกิดจากอะไรกันแน่ หรือคิดได้อย่างเดียวว่าถ้ามาสายก็หักเงิน

5.      ที่บอกว่าพนักงานมาสายน่ะ มาสายกันทุกหน่วยงานหรือมาสายเฉพาะหน่วยงานใดหน่วยงานหนึ่ง

6.      บริษัทเคยคิดและหาวิธีอื่นที่จะแก้ปัญหาการมาสายที่ดีกว่าวิธีคิดหักเงินค่ามาสายเพียงอย่างเดียวบ้างหรือไม่

            ฝากไว้ให้คิดนะครับ เผื่อจะเป็นแนวทางจุดประกายไอเดียให้เกิด “ซาโตริ” หาวิธีแก้ปัญหาการมาสายที่ดีกว่าการหักเงินเพียงวิธีเดียวครับ

..............................