วันจันทร์ที่ 22 มกราคม พ.ศ. 2561

เปรียบเทียบค่าจ้างขั้นต่ำของเรากับเพื่อนบ้านในอาเซียน

             ผมนำข้อมูลการจ่ายค่าจ้างขั้นต่ำของเรามาเปรียบเทียบกับประเทศเพื่อนบ้านของเรามาดูกันนะครับ

            ในช่องมากกว่า/น้อยกว่าเพื่อนบ้านผมคำนวณโดยใช้อัตราค่าจ้างสูงสุดเป็นเกณฑ์นะครับ เพื่อเป็นค่าเทียบเคียงโดยประมาณพอให้เป็นไอเดีย สำหรับท่านที่จะนำไปใช้ประโยชน์ในการวิเคราะห์ต่อไปครับ 


วันอาทิตย์ที่ 21 มกราคม พ.ศ. 2561

ถาม-ตอบ ปัญหาค่าตอบแทนจาก 0.4 ถึง 4.0 จากงานสัมมนา วันที่ 23, 25 ธันวาคม 2560 คำถามที่ 22-24

22.ถาม : บริษัทมีนโยบายทำโครงสร้างเงินเดือนน้อยกว่าตลาด และไม่มีนโยบายปรับขึ้น แต่ให้สวัสดิการดีกว่าตลาดมาก เป็นตำแหน่งงานที่ได้ Commission และไม่มีเพดานของ Commission พนักงานที่อายุมากระดับหนึ่งจะอยู่ได้นาน แต่จะมีปัญหาในการจูงใจพนักงานใหม่ ที่อยากมาทำงานกับเราหรือพนักงานที่มีประสบการณ์ จึงอยากทราบว่ามีข้อเสนอแนะปรับเปลี่ยนอย่างไรที่จะจูงใจทั้งพนักงานเก่าและพนักงานใหม่

ตอบ : การที่บริษัทของคุณมีนโยบายทำโครงสร้างเงินเดือนให้น้อยกว่า (หรือต่ำกว่าตลาด) และไม่มีนโยบายปรับขึ้นให้นั้น ผมก็ขอตอบแบบตรงไปตรงมาว่าบริษัทกำลังมีนโยบายที่ผิดพลาดในการบริหารเงินเดือนแล้วล่ะครับ!

            เพราะสัจธรรมในเรื่องค่าตอบแทนก็คือถ้าเราจ่ายต่ำกว่าตลาดแล้วในที่สุดเราก็จะไม่สามารถรักษาคนในและจูงใจคนนอกให้อยากมาร่วมงานได้ ขนาดทุกวันนี้บริษัทที่มีนโยบายในการทำโครงสร้างเงินเดือนให้ใกล้เคียงกับค่าเฉลี่ยที่ตลาดจ่ายอยู่ยังรักษาคนเอาไว้ไม่ค่อยได้เลย ถ้าบริษัทของคุณมีนโยบายวางโครงสร้างเงินเดือนต่ำกว่าตลาด แถมไม่มีนโยบายปรับโครงสร้างเงินเดือนขึ้นมาเสียอีกอย่างนี้ ผมขอทำนาย (โดยไม่ต้องเป็นหมอดู) ว่าคงต้องมาแก้ปัญหาเรื่องคนในอยากลาออก คนนอกไม่อยากมาทำงานกับเราอยู่เป็นประจำ

          ถ้าฝ่ายบริหารยังไม่เปลี่ยนวิธีคิดใหม่และเปลี่ยนนโยบายนี้ บริษัทของคุณก็มีหวังจะเจอสภาพที่คนเก่าจะอยู่ได้เพราะชินแล้วแต่ก็จะทำงานไปวัน ๆ ไม่มีผลงานหรือพัฒนาศักยภาพอะไรในตัวเองให้เพิ่มขึ้น ส่วนคนใหม่ไฟแรงเข้ามาได้ไม่นานก็จะลาออกไป และในที่สุดบริษัทก็จะมีการเติบโตแบบชลอตัวลงไปเรื่อย ๆ เหมือนบอนไซ หรืออยู่แบบซังกะตายแข่งขันไม่ได้

          เคยได้ยินเพลง “กลับไม่ได้..ไปไม่ถึง” ไหมครับ ทำนองนั้นแหละ!!

            อย่าลืมว่าวันนี้เป็นยุคของ “งานง้อคน” ไม่ใช่ “คนง้องาน” เหมือนสมัยก่อนอีกต่อไป โดยเฉพาะคนจบใหม่ด้วยแล้วลองไปถามได้เลยว่าอยากมาทำงานประจำไหม ยิ่งคนที่มีคุณภาพมีคุณสมบัติอย่างที่บริษัทต้องการ (ไม่ว่าจะจบใหม่หรือมีประสบการณ์ทำงานก็ตาม) น่ะบริษัทอื่นเขาก็อยากได้ตัวไว้เหมือนกันแล้วถ้าเราจ่ายต่ำกว่าบริษัทอื่นล่ะ

            ถามใจตัวเองดูว่าถ้าเราเป็นผู้สมัครงานเราอยากจะไปทำงานกับที่ไหน?

            ส่วนเรื่องของ Commission นั้นผมอยากจะยกตัวอย่างว่าปกติคนไทยเราก็กินข้าวเป็นอาหารหลักจริงไหมครับ ผมก็เปรียบอาหารหลักคือข้าว (+กับข้าว) เหมือนเงินเดือนนั่นแหละ นอกจากกินข้าวเป็นหลักแล้วเราอาจจะวิตามินเป็นอาหารเสริมซึ่งผมก็อยากจะเปรียบเหมือนกับ Commission ที่คุณพูดถึงนี่แหละ

            ถ้าเราจะบอกว่าให้กินข้าวน้อย ๆ แล้วกินอาหารเสริมหรือกินวิตามินให้เยอะ ๆ หน่อย กินอาหารเสริมให้มากกว่าข้าวที่เป็นอาหารหลักแล้วมันก็ไม่น่าจะถูกต้องใช่ไหมครับ

            เพราะยังไงคนเราก็ยังต้องพึ่งอาหารหลักมากกว่าอาหารเสริม ต่อให้อาหารเสริมจะโฆษณาว่าดียังไงหมอก็ยังแนะนำให้กินอาหารหลักให้ครบห้าหมู่อยู่ดี

          ผมก็ยังถือว่าเงินเดือนเป็นอาหารหลักเช่นเดียวกับข้าวแหละครับ ถ้าไปกำหนดให้ต่ำมากจนเกินไปแล้วไปให้อาหารเสริมคือ Commission มากเกินไปก็จะทำให้เกิดอาการ “เสียสมดุล” ได้เช่นเดียวกัน

            แถม Commission ก็มักจะมีจ่ายเฉพาะตำแหน่งงานที่หาเงินเข้าบริษัทเช่นฝ่ายขาย แต่กลุ่มงานด้าน Back Office เขาไม่มี Commission ด้วยล่ะจะไปให้เขากินอาหารหลักน้อย ๆ (คือได้รับเงินเดือนน้อยกว่าตลาดตามที่คุณบอกมา) แถมอาหารเสริมก็ไม่มีให้อีก เขาก็มีหวังร้องเพลง “อย่างงี้ต้องลาออก” ทำให้บริษัทต้องเสีย Back Office มือดี ๆ ที่จะคอยช่วย Support พวกหน้าบ้านไปในที่สุด

            ในขณะที่แม้ตำแหน่งงานที่ได้ Commission เช่นฝ่ายขายก็ตาม ถ้าให้เงินเดือนที่น้อยเกินไปแล้วไปล่อใจด้วย Commission ก็ตามที แม้จะให้เปอร์เซ็นต์ Commission สูงก็จริง แต่กว่าจะเบิกค่า Commission ได้ก็อย่างน้อย ๆ 45-60 วัน แล้วระหว่างนั้นล่ะ พนักงานจะเอาอะไรกินกันล่ะเพราะอาหารหลักก็ไม่พอกินอีกต่างหาก

            ถ้าเป็นแบบนี้ก็จะเกิดปัญหาเหมือนที่คุณถามมาคือคนเก่าอยู่ได้เพราะเขาอยู่ตัวปรับตัวได้แล้วยังไงล่ะครับ เขารู้ว่าควรทำยังไง แต่คนใหม่จะรอไม่ไหวเพราะไม่มีอะไรจะกินก็เลยโบกมือบ๊ายบายบริษัทไป

            ในบริษัทที่ผมเคยทำงานมาบางแห่งก็เคยมีนโยบายแบบนี้แหละว่าให้จ่ายเงินเดือนน้อย ๆ แล้วไปล่อด้วย Commission เยอะ ๆ เพราะฝ่ายบริหารไปมีความคิดว่าถ้าให้เงินเดือนพนักงานขายเยอะ ๆ แล้วให้ Commission น้อยเดี๋ยวก็จะเหมือนกับเราเลี้ยงแมวอ้วนเพราะยังไงก็มีเงินเดือนกินเป็นของตาย เดี๋ยวมันก็จะไม่ออกไปวิ่งจับหนู (คือไปหาลูกค้า) ดังนั้นจึงมี Concept ว่าเราก็ควรจะให้แมวกิน (เงินเดือน) น้อย ๆ แต่ถ้าจับหนูได้มากก็จะได้อาหารเสริม (Commission) เพิ่มขึ้นจะจูงใจแมวมากกว่า

            ผลก็คือเกิดปัญหาพนักงานลาออกเป็นอัตราสูงถึงเกือบ 40% เพราะอัตราส่วนระหว่างอาหารหลัก (เงินเดือน) มันน้อยกว่าอาหารเสริมมากจนเกินไปทำให้แมวหมดกำลังใจจะไปจับหนู เลยทำให้แมวลาออกไปหากินที่อื่นแทน

            แล้วบริษัทก็ต้องแก้ปัญหานี้ด้วยการกลับมาพิจารณาสัดส่วนที่เหมาะสมกันใหม่ระหว่าง Base Salary กับค่า Commission ซึ่งในมุมมองของผมมันก็คือก้อนเค้กก้อนเดียวกันนั่นแหละครับเพียงแต่ว่าเราจะแบ่งสัดส่วนยังไงให้เหมาะสมและลงตัวให้เหมาะกับบริษัทเรา

          ที่สุดก็กลับมาที่หลักสมดุลครับ เดินสายกลางไม่มากไปไม่น้อยไปอย่างพระพุทธเจ้าสอนไว้น่ะดีที่สุด

            ไม่มีสูตรตายตัวว่าควรจะให้เป็นเงินเดือนเท่าไหร่และเป็น Commission สักกี่เปอร์เซ็นต์ของเงินเดือนดี

            อยู่ที่ฝ่ายบริหารที่เกี่ยวข้องควรจะต้องเอาข้อมูลตัวเลขมาดูกันว่าปัจจุบันบริษัทของเราแบ่งสัดส่วนระหว่างเงินเดือนและค่าอื่น ๆ เช่น Commission, ค่าน้ำมัน, ค่าโทรศัพท์, ค่ารถ ฯลฯ เอาไว้ยังไง แล้วมาหาดูว่าสัดส่วนที่เหมาะสมเพื่อแก้ปัญหานี้ควรจะเป็นอย่างไรโดยหาข้อมูลตลาดมาประกอบเพื่อเปรียบเทียบด้วยก็ได้ ซึ่งอาจจะไม่ได้ปรับแก้ไขครั้งเดียวแล้วแก้ปัญหานี้ได้ทันทีนะครับ ควรจะต้องมีการติดตามผลเพื่อปรับให้เข้าที่ให้โอกาสต่อไปด้วย ลองทำดูนะครับ

23.ถาม : Job Evaluation สำคัญกับองค์กรแค่ไหน หากองค์กรไม่มีระบบ JE จะเป็นอย่างไร และควรต้องทำให้มีหรือไม่

ตอบ :    ผมเล่านิทานให้ฟังเรื่องหนึ่งดีไหมครับ เป็นนิทานเรื่องเก่าแก่ที่หลายคนอาจจะเคยได้ยินมาหลายครั้งแล้วก็ได้

            กาลครั้งหนึ่งจากอดีตจนถึงปัจจุบัน คนที่ทำงานในฝ่ายขายก็จะเดินยืดอกไปทั่วบริษัทพร้อมทั้งป่าวประกาศเสียงดังฟังชัดว่า “พวกคุณทุกคนน่ะ ที่คุณนั่งทำงานมีเงินเดือนใช้ทุกวันนี้น่ะต้องสำนึกบุญคุณพวกเราทุกคนในฝ่ายขายด้วยนะ ถ้าไม่มีพวกเราขายสินค้าและบริการของบริษัทหาเงินเข้าบริษัท พวกคุณอดตายกันหมดแล้ว....ฯลฯ”

            พอฝ่ายผลิตได้ยินอย่างงี้ก็ของขึ้นสิครับ บอกสวนกลับไปว่า “ไอ้พวกฝ่ายขายไม่ต้องมาพูดเอาบุญเอาคุณกับพวกเราเลย พวกแกนั่นแหละควรจะต้องสำนึกบุญคุณพวกเราฝ่ายผลิตเสียล่ะมากกว่า ถ้าพวกเราไม่ผลิตสินค้าที่มีคุณภาพออกมา แกจะเอาอะไรไปขายลูกค้า เมื่อแกไม่มีอะไรไปขายลูกค้าก็ไม่มีเงินเข้าบริษัทหรอก พวกเรานี่แหละคือคนที่ทำเงินตัวจริง....ฯลฯ”

            ฝ่ายจัดซื้อได้ยินอย่างนั้นก็พูดขึ้นบ้างว่า “โธ่..แค่นี้ทำเป็นคุย ถ้าพวกเราฝ่ายจัดซื้อไม่หาซื้อวัตถุดิบที่มีคุณภาพราคาเหมาะสมมาป้อนเข้าไลน์ผลิต พวกฝ่ายผลิตจะมีปัญญาผลิตสินค้าออกมาได้ไหม ฝ่ายจัดซื้อสิเป็นพระเอกตัวจริง....ฯลฯ”

            ฝ่ายบุคคลได้ยินเข้าก็พูดขึ้นทันทีว่า “ไม่ต้องมาเถียงกันเลย ถ้าไม่มีฝ่ายบุคคลที่รับพนักงานเข้ามาทดแทนพนักงานขาย, พนักงานในฝ่ายผลิต, พนักงานในฝ่ายต่าง ๆ ที่ลาออกไปน่ะ จะมีคนมาทำงานหรือเปล่า และถ้าฝ่ายบุคคลไม่จัดให้พนักงานไปเข้าอบรมพัฒนาความรู้ความสามารถในด้านการขาย, การผลิต, การจัดซื้อ และอื่น ๆ น่ะ พนักงานจะมีคุณภาพมีความสามารถไปหาเงินเข้าบริษัทได้ไหม เพราะฉะนั้นฝ่ายบุคคลนี่แหละสำคัญที่สุด”

            ฝ่ายบัญชีการเงินได้ยินอย่างงั้นก็บอกออกมาทันทีว่า “แล้วถ้าไม่มีพวกเราฝ่ายบัญชีการเงินคอยดูแลเรื่องของการเงินและบัญชีของบริษัทน่ะ บริษัทจะไปรอดมั๊ย ฝ่ายบัญชีการเงินต่างหากที่สำคัญที่สุด”

            นิทานเรื่องนี้สอนให้รู้ว่า....

            สัจธรรมในเรื่องของคนก็คือคนเรามักจะเข้าข้างตัวเราเองว่าเราก็ทำงานดี มีฝีมือ เราก็ทุ่มเททำงานให้องค์กรก็ตั้งมากมาย เราก็มีผลงานที่ดี เราต้องเหนือกว่าคนอื่น ๆ สิ อันนี้เป็นเรื่องปกติที่คนเราจะต้องคิดเข้าข้างตัวเองว่างานในตำแหน่งที่เราทำมันจะต้องมีคุณค่ามีศักดิ์ศรีดีกว่างานในตำแหน่งอื่นจริงไหมครับ

            แต่ถ้าให้ต่างคนต่างคิดเข้าข้างตัวเองมันก็จะวุ่นวายขายปลาช่อนกันไม่รู้จบและจะหาข้อสรุปว่าตำแหน่งไหนสำคัญกว่าตำแหน่งไหนไม่ได้หรอก จริงไหมครับ?

            นี่เป็นเรื่องที่หนึ่ง

            อีกประการหนึ่งคือ ในการกำหนดชื่อตำแหน่งต่าง ๆ ในองค์กรในอดีตที่ผ่านมาก็มักจะกำหนดขึ้นมาโดยใช้ “ความรู้สึก” ของผู้บริหารระดับสูงเช่น MD หรือ CEO หรือ เถ้าแก่เป็นหลักตั้งแต่เริ่มก่อตั้งกิจการมา

            พอเวลาผ่านไปหลาย ๆ ปีสิบยี่สิบปี ผู้บริหารก็จะเริ่มรู้สึกงง ๆ กับชื่อตำแหน่งต่าง ๆ ว่าตำแหน่งไหนสำคัญมาก-น้อยกว่ากัน เช่น บริษัทมีทั้งตำแหน่งหัวหน้าแผนก, หัวหน้าฝ่าย, ผู้จัดการแผนก, ผู้จัดการฝ่าย แล้วตกลงตำแหน่งหัวหน้าแผนกกับผู้จัดการแผนกใครรับผิดชอบมากกว่ากัน หรือผู้จัดการฝ่ายกับหัวหน้าฝ่ายใครเป็นหัวหน้าใครเป็นลูกน้อง

            หรือวิศวกรอาวุโส กับ System Analyst ในฝ่ายสารสนเทศตำแหน่งไหนใหญ่หรือเล็กกว่ากัน

            ที่อยากจะรู้ก็เพราะบริษัทจะได้นำมากำหนดกรอบการจ่ายเงินเดือนให้สอดคล้องกับความสำคัญของงานในแต่ละตำแหน่ง

          ดังนั้น เพื่อแก้ปัญหาการตั้งตำแหน่งขึ้นมาจากความรู้สึกคิดเข้าข้างตัวเองของพนักงาน และการกำหนดตำแหน่งต่าง ๆ ขึ้นมาลอย ๆ ตามความรู้สึกของผู้บริหาร บริษัทจึงจำเป็นจะต้องมีการประเมินค่างาน (Job Evaluation-JE) โดยคณะกรรมการกลางที่เป็นผู้บริหารระดับสูงของบริษัทโดยมี MD หรือ CEO เป็นประธานเพื่อจะได้นำทุกตำแหน่งในบริษัทมาประเมินค่างาน (Job Value) อย่างเป็นวิทยาศาสตร์มีเหตุมีผล และมีคะแนนที่จะแจกแจงระดับความสำคัญของแต่ละตำแหน่งงานได้อย่างชัดเจน

            ซึ่งเมื่อประเมินค่างานเสร็จแล้วบริษัทก็จะสามารถจัดตำแหน่งงานต่าง ๆ ลงในระดับชั้น (Job Grade) ต่าง ๆ เพื่อจำแนกความสำคัญของ “ตำแหน่งงาน” แต่ละตำแหน่งให้เห็นได้อย่างชัดเจนโดยไม่ใช้ความรู้สึกในการจัดตำแหน่งเหมือนในอดีตที่ผ่านมา

            แล้วบริษัทก็จะนำผลที่ได้จากการประเมินค่างานและจัดตำแหน่งต่าง ๆ ลงในแต่ละ Job Grade นี้ไปหาค่าเฉลี่ยของตลาดแข่งขันเพื่อนำมาออกแบบโครงสร้างเงินเดือน (Salary Structure) ให้สามารถแข่งขันกับตลาดได้ต่อไป

            ซึ่งโครงสร้างเงินเดือนของบริษัทก็จะเป็นกฎกติกาในการบริหารเงินเดือนของบริษัทที่ใช้ในการกำหนดการจ่ายเงินเดือนที่เหมาะสมกับทุกตำแหน่งงานตามค่าของงานในแต่ละตำแหน่ง และนำไปเป็นฐานในการคิดคำนวณค่าตอบแทนตัวอื่น ๆ ได้อย่างมีหลักการที่ถูกต้องต่อไป และยังเป็นเครื่องมือในการควบคุม Staff Cost ได้อย่างมีประสิทธิภาพอีกด้วยครับ

            จากที่ผมเล่ามาให้ฟังทั้งหมดนี้จึงสรุปได้ว่า....

          หากองค์กรไม่มีการประเมินค่างานก็ควรจะต้องมีการประเมินค่างานครับ

            สำหรับในรายละเอียด How to วิธีการประเมินค่างานก็ไปดาวน์โหลดหนังสือที่ผมเขียนคือ “การประเมินค่างานและการทำโครงสร้างเงินเดือน(ภาคปฏิบัติ)” ที่ผมแจกฟรีอยู่ในบล็อกของผมไปอ่านกันดูนะครับ

24.ถาม : การลาบวช พนักงานควรได้รับค่าจ้างกี่วัน แล้วถ้าบริษัทให้สิทธิลาบวชแต่ไม่ได้รับค่าตอบแทนในวันที่ลาบวชจะเป็นอย่างไร ผิดกฎหมายหรือไม่

ตอบ : กฎหมายแรงงานไม่ได้กำหนดไว้ว่านายจ้างจะต้องจัดให้ลูกจ้างลาบวชครับ ดังนั้นระเบียบของนายจ้างเรื่องการลาบวชจึงเป็นเรื่องที่แต่ละบริษัทจะกำหนดขึ้นมาเอง ซึ่งพนักงานก็ต้องปฏิบัติตามระเบียบการลาบวชของบริษัทนั้น ๆ ซึ่งบริษัทจะจ่ายค่าจ้างยังไงในระหว่างที่ลูกจ้างลาบวช (ถ้ามี..ตามระเบียบของบริษัท) ก็ปฏิบัติไปตามนั้นครับ

          ถ้าจะถามว่า “แล้วถ้าบริษัทไม่มีการให้พนักงานลาบวชจะผิดกฎหมายแรงงานหรือไม่?” หรือ “บริษัทให้สิทธิลูกจ้างในการลาบวชโดยไม่จ่ายค่าตอบแทนในวันที่ลาบวชจะผิดกฎหมายแรงงานหรือไม่?

          ก็ตอบได้ว่าไม่ผิดครับ

            แต่ก็...นะ สำหรับความเห็นส่วนตัวของผมแล้วไหน ๆ บริษัทจะมีระเบียบเรื่องให้พนักงานมีสิทธิลาบวชก็น่าจะจ่ายเขาในวันที่ลาบวชด้วยน่าจะทำให้พนักงานรู้สึกดีกว่าไม่จ่าย เช่น ให้สิทธิพนักงานลาบวชได้ไม่เกิน 1 เดือนและให้ใช้สิทธินี้ได้เพียง 1 ครั้งตลอดอายุการทำงานเป็นพนักงานที่บริษัทนี้ โดยบริษัทจะจ่ายเงินเดือนให้ตามปกติ หรือ....

            ที่องค์กรแห่งหนึ่งที่ผมเคยทำงานจะมีระเบียบให้พนักงานลาบวชได้ไม่เกิน 1 พรรษา (ก็ประมาณ 3 เดือนตั้งแต่วันเข้าพรรษาจนออกพรรษา) โดยจะจ่ายเงินเดือนให้เต็มในระหว่างที่ใช้สิทธิลาบวช แต่ในการขึ้นเงินเดือนประจำปีจะหักออก 50% เช่น ในปีที่พนักงานลาบวชสมมุติได้รับการพิจารณาขึ้นเงินเดือนประจำปี 1,000 บาท ก็จะถูกหักออก 50% เหลือ 500 บาท

            เพราะเหตุว่าตอนที่ลาบวชไปประมาณ 3 เดือนก็ไม่ได้ทำงานเต็มที่นักและอาจจะต้องให้เพื่อน ๆ มารับผิดชอบงานในระหว่างลาบวชเลยไปหักกับการขึ้นเงินเดือนประจำปี


            แต่ถ้าพนักงานจะลาบวชนอกพรรษา เช่นลาบวช 7 วัน 15 วัน หรือไม่เกิน 1 เดือน พนักงานก็จะใช้สิทธิลากิจ, ลาพักร้อนแล้วเลือกเดือนที่มีวันหยุดมาก ๆ เช่นช่วงสงกรานต์ซึ่งถ้าเป็นแบบนี้บริษัทก็จะจ่ายเงินเดือนและขึ้นเงินเดือนประจำปีให้ตามปกติครับ

....................................................

วันศุกร์ที่ 19 มกราคม พ.ศ. 2561

ถาม-ตอบ ปัญหาค่าตอบแทนจาก 0.4 ถึง 4.0 จากงานสัมมนา วันที่ 23, 25 ธันวาคม 2560 คำถามที่ 19-21

19.ถาม : ถ้าบริษัทประกาศหลักเกณฑ์ว่าตำแหน่งหัวหน้าแผนกและหัวหน้าแผนกอาวุโสที่มีฐานเงินเดือนตั้งแต่ 35,000 บาทขึ้นไป บริษัทจะพิจารณาจ่ายเงินช่วยเหลือทำงานล่วงเวลา, การทำงานในวันหยุด และการทำงานล่วงเวลาในวันหยุด ชั่วโมงละ 175 บาท สามารถจะทำได้ไหมครับ

ตอบ : ถ้าประกาศหลักเกณฑ์นี้ออกมาก็จะใช้ได้เฉพาะพนักงานที่นำ “ค่าจ้าง” มาคำนวณการจ่ายโอทีตามมาตรา 68,61,62,63 (ไปหาอ่านมาตราเหล่านี้ในกฎหมายแรงงานนะครับดาวน์โหลดได้ในกูเกิ้ล) แล้วพนักงานคนนั้นยังได้โอทีน้อยกว่าหรือเท่ากับอัตราที่บริษัทประกาศเอาไว้ (คือชั่วโมงละ 175 บาท)

            แต่ถ้าพนักงานคนไหนมีฐานค่าจ้างที่เมื่อนำมาคำนวณโอทีแล้วสูงกว่าชั่วโมงละ 175 บาท บริษัทก็จะต้องจ่ายโอที (ผมหมายความแบบคนทำงานเพื่อให้เข้าใจง่ายนะครับคือค่าล่วงเวลาในวันทำงานปกติ, ค่าทำงานในวันหยุด และค่าล่วงเวลาในวันหยุด) ให้เป็นไปตามกฎหมายแรงงาน

            ดังนั้นถ้าคำนวณแล้วพนักงานจะต้องได้รับโอทีมากกว่าชั่วโมงละ 175 บาท แล้วบริษัทยังจ่ายต่ำกว่ากฎหมายแรงงาน ถ้าพนักงานไปร้องเรียนแรงงานเขตพื้นที่ หรือไปฟ้องศาลแรงงานบริษัทก็จะแพ้คดีแหงแก๋แบเบอร์อย่างแน่นอน

            อย่างเช่นกรณีที่คุณถามมาคือพนักงานเงินเดือน 35,000 บาท ถ้าคิดเป็นค่าจ้างต่อชั่วโมงคือ 35,000/240 (ทำงานเดือนละ 30 วัน ๆ ละ 8 ชั่วโมง)=145.83 บาทต่อชั่วโมง จึงคำนวณค่าล่วงเวลาในวันทำงานปกติคือ 145.83x1.5=218.75 บาท ต่อชั่วโมง แต่บริษัทประกาศเหมาจ่ายโอทีชั่วโมงละ 175 บาท ก็ต่ำกว่าที่กฎหมายแรงงานกำหนดไว้ 43.75 บาทต่อชั่วโมงก็แสดงว่าบริษัททำผิดกฎหมายแรงงานครับ!!

            เพราะตามกฎหมายแรงงานไม่ได้กำหนดให้นายจ้างจ่ายโอทีแบบเหมาจ่ายให้ลูกจ้างนะครับ แถมวิธีการจ่ายโอทีตามกฎหมายเขาก็ระบุเอาไว้ชัดเจนอยู่แล้วตามมาตรา 61,62,63,68

          ผมแนะนำว่าอย่าไปทำประกาศหลักเกณฑ์เหมาจ่ายโอทีให้เสียเวลาและเปลืองกระดาษพิมพ์เลยครับให้ทำตามที่กฎหมายแรงงานกำหนดจะดีกว่าจะได้ไม่เกิดปัญหาตามมาภายหลัง

20.ถาม : บริษัทเล็ก ๆ อย่าง SME พนักงานไม่มากประมาณ 10-15 คน จำเป็นต้องทำโครงสร้างเงินเดือนหรือไม่

ตอบ : ถ้าถามผมว่าจำเป็นไหมที่ต้องทำโครงสร้างเงินเดือน ผมก็ตอบว่า “จำเป็น” ครับ

          แต่ไม่จำเป็นต้องไปจ้างที่ปรึกษาเข้ามาทำให้เสียเงินเสียทองหรอก แต่ให้ทำเองโดยไปดาวน์โหลดหนังสือการประเมินค่างานและการทำโครงสร้างเงินเดือน(ภาคปฏิบัติ) ที่ผมแจกฟรีในบล็อกไปอ่านไปศึกษาให้ดีแล้วก็ทำเองครับ

            เพราะโครงสร้างเงินเดือนจะเปรียบเสมือนกฎกติกาในการบริหารค่าตอบแทนของบริษัทซึ่งจะมีประโยชน์ในอีกหลาย ๆ เรื่อง หนึ่งในประโยชน์ที่สำคัญคือเรื่องของการควบคุม Staff Cost ให้อยู่ในระดับที่เหมาะสมและสามารถกำหนดนโยบายอื่น ๆ ในอนาคต เช่น การจ้างคนเข้ามาทำงานในตำแหน่งต่าง ๆ , การขึ้นเงินเดือนประจำปี, การปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อนตำแหน่ง, การปรับเงินเดือนเป็นกรณีพิเศษ ฯลฯ

            ซึ่งถ้าไม่มีโครงสร้างเงินเดือนก็เหมือนกับบริษัทยังไม่มีกติกาในเรื่องการจ่ายเงินเดือนที่ชัดเจนและจะทำให้เกิดปัญหาตามมาในภายหลัง ยิ่งเมื่อบริษัทขยายกิจการออกไปยิ่งจะเกิดปัญหาเกี่ยวกับการบริหารค่าตอบแทนตามมาเป็นดราม่าได้อีกหลาย ๆ เรื่องเลยครับ

21.ถาม : การปรับตำแหน่งให้กับพนักงาน หัวหน้าควรแจ้งให้พนักงานรู้ก่อนได้รับการอนุมัติหรือไม่เพราะถ้าไม่แจ้งลูกน้องหรือพนักงานบางคนก็ไม่อยากเติบโตหรือทำงานในตำแหน่งที่สูงขึ้น ไม่อยากรับผิดชอบเยอะ หรือถ้าแจ้งว่ามีการเสนอขอปรับตำแหน่งขึ้นไปแล้วไม่ได้รับการอนุมัติ ก็เป็นผลต่อความรู้สึกของพนักงานอีก ถามว่าผมมีความคิดเห็นยังไงในทั้งสองกรณีนี้

ตอบ : อยากจะบอกว่านี่แหละครับคือเสน่ห์ของการทำงานด้าน HR โดยเฉพาะ HRM ที่คนทำงานด้าน HRD มาโดยตลอดจะไม่ค่อยได้สัมผัสกับเรื่องความคิดของคนแต่ละคนแต่ละระดับที่หลากหลายอย่างนี้

            ดังนั้นใครที่อยู่แต่ใน Comfort Zone ด้าน HRD ควรจะต้องคิดหาทางมาทำงานด้าน HRM กันบ้างนะครับ จะได้เข้าใจเรื่องของความคิดและพฤติกรรมของผู้คนได้มากยิ่งขึ้น จะทำให้เรามีทักษะในการเจรจาเพื่อแก้ปัญหาและตัดสินใจจากเรื่องที่เกิดขึ้นเข้ามาหาเราทุก ๆ วัน และยังเพิ่มความเป็นมืออาชีพและคุณค่าในด้าน HR ของเราให้มากยิ่งขึ้นอีกด้วย

          เพราะงานด้าน HRM เป็นงานที่จะต้องเรียนรู้กันจากประสบการณ์เท่านั้น ในตำราหรือสถาบันการศึกษาไม่มีสอนเรื่องเหล่านี้หรอกครับ เหมือนกับการขับรถนั่นแหละต่อให้เรียนรู้วิธีการขับจากตำราหรือสถาบันไหนมา แต่ถ้าไม่ลองไปนั่งหลังพวงมาลัยแล้วขับจริงก็ไม่มีวันจะเข้าใจและไม่มีทางจะขับได้หรอกจริงไหมครับ

          ผมพูดมาอย่างงี้คนที่ทำงาน HRD มาหน้าเดียวโดยตลอดอาจจะยังไม่เข้าใจ แต่คนที่ทำ HRM มาจะเข้าใจในสิ่งที่ผมพูดมาทั้งหมด

            ดังนั้นถ้า HRD อยากจะเข้าใจและได้รสชาติของชีวิตในการทำงาน HR ก็ย้ายมาทำงานด้าน HRM ดูบ้างนะครับ

           กลับมาที่คำถามนี้ที่ว่าควรจะแจ้งปรับเลื่อนตำแหน่งให้ลูกน้องรู้ก่อนได้รับการอนุมัติดีหรือไม่

            หลักที่ผมปฏิบัติตลอดมาคือ....

            ผมจะแจ้งลูกน้องต่อเมื่อได้รับการอนุมัติจากฝ่ายบริหารแล้วเท่านั้น ผมจะไม่บอกลูกน้องตอนที่ผมเพิ่งเสนอเรื่องขึ้นไปเพราะเขาอาจจะไม่ได้รับการอนุมัติจากฝ่ายบริหารก็ได้ ซึ่งถ้าบอกเขาไปก่อนแล้วเกิดพลิกล็อคผู้บริหารยังไม่เห็นด้วยล่ะก็จะมีปัญหาดราม่าตามมาให้แก้กันอีกเพียบ

          ผมจึงเห็นว่าไม่ควรบอกให้ลูกน้องรู้จนกว่าจะได้รับการอนุมัติแล้วครับ!

            คราวนี้ก็กลับมาที่คำถามแรกว่า แล้วถ้าไม่บอกลูกน้องเดี๋ยวพอผู้บริหารอนุมัติให้เลื่อนตำแหน่งแล้วเจ้าตัวเกิดไม่อยากรับผิดชอบ ไม่อยากเป็นเจ้าคนนายคน ไม่อยากเติบโตไม่อยากก้าวหน้า ฉันอยากจะอยู่ใน Comfort Zone ของฉันเท่านั้นพอ แล้วเราจะทำยังไง?

            ผมคงต้องถามกลับไปที่เจ้าของคำถามว่า....

          “แล้วทำไปคุณถึงไปเสนอลูกน้องแบบนี้ให้เขาได้เลื่อนตำแหน่งสูงขึ้นล่ะครับ?

          ทำไมไม่หาลูกน้องคนอื่นที่เขาคิดดีกว่านี้ล่ะ?

            เพราะผลจากการเสนอ Promote ลูกน้องที่ไม่เหมาะสมแบบนี้นอกจากไม่เกิดประโยชน์กับเจ้าตัวที่ไม่อยากจะก้าวหน้าแล้ว ยังเกิดปัญหากับคนรอบข้างที่เขาจะต้องทำงานด้วย ที่สำคัญคือจะเกิดปัญหากับลูกน้องของเขาตามมาอีกหลายเรื่อง เผลอ ๆ บริษัทอาจจะเสียพนักงานที่เป็นคนดีมีฝีมือแต่รับไม่ได้กับสไตล์การบริหารของหัวหน้าคนใหม่ไปอีกต่างหาก

          กลายเป็น Promote คนขึ้นมาหนึ่งคนแต่เสียลูกน้องคนเก่งไปบานเลย แล้วได้หัวหน้าที่เลวเพิ่มขึ้นอีกหนึ่งคนซะงั้น !!

            การที่หัวหน้าจะเสนอเลื่อนตำแหน่งลูกน้องให้ก้าวหน้า ให้มีความรับผิดชอบสูงขึ้นนั้น หัวหน้าควรจะต้อง “รู้จัก” และพิจารณาคุณสมบัติของลูกน้องคนที่เราเสนอเป็นอย่างดีแล้วไม่ใช่หรือครับว่าลูกน้องคนนี้ควรมีพฤติกรรม, อุปนิสัยใจคอ หรือมีคุณลักษณะภายในที่ดีเป็นยังไง

            เพราะถ้าผมเป็นหัวหน้า ผมก็จะไม่เสนอลูกน้องที่มีลักษณะหรือมีทัศนคติแบบนี้ขึ้นไปเป็นหัวหน้าหรือให้มีตำแหน่งที่สูงขึ้นหรอกครับ

            หมายถึงว่าก่อนหน้านี้หัวหน้าต้องได้เคยพูดคุยกับเขาแล้ว พยายามพัฒนาลูกน้องคนนี้แล้วแต่ถ้าหากลูกน้องคนนี้ก็มีทัศนคติและมีพฤติกรรมที่ไม่อยากรับผิดชอบ ไม่อยากก้าวหน้าเติบโตต่อไป ฯลฯ

            หัวหน้าก็ไม่ควรจะดันทุรังเสนอให้เลื่อนตำแหน่งขึ้นไปนะครับ หาคนอื่นที่เหมาะสมกว่านี้เพื่อเสนอเลื่อนตำแหน่งจะดีกว่าครับ


            ใครเห็นด้วยยกมือขึ้น

................................................

วันพุธที่ 17 มกราคม พ.ศ. 2561

ถาม-ตอบปัญหาค่าตอบแทนจาก 0.4 ถึง 4.0 จากงานสัมมนา วันที่ 23, 25 ธันวาคม 2560 คำถามที่ 16-18

16. ถาม : การประเมินปรับเงินเดือนและโบนัสควรแบ่งเค้กให้แต่ละแผนกไป Manage กันเอง หรือควรเอา Foreman, Supervisor ของแต่ละแผนกมาตัดเกรดรวมกันแล้วทำอย่างไรให้ยุติธรรมไม่ให้มี Bias

ตอบ : ที่ผมเคยปฏิบัติคือ

1.        จัดสรรงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปีไปให้แต่ละหน่วยงานพิจารณาปรับขึ้นเงินเดือนให้กับลูกน้องของตัวเองตามผลประเมินการปฏิบัติงาน

2.        จะแยกงบประมาณขึ้นเงินเดือนตาม Job Grade เช่น งบประมาณของ Officer, Supervisor, หัวหน้าแผนก, ผู้ช่วยผู้จัดการ, ผู้จัดการ ฯลฯ จะแยกงบฯกันเพราะถ้าขืนเอามารวมแล้วตัดเกรดรวมกันก็จะเกิดปัญหาว่าหัวหน้าจะกินงบฯเด็กเนื่องจากฐานเงินเดือนโตกว่าลูกน้อง จึงต้องแยกออกจากกันและพิจารณางบประมาณกันในตำแหน่งที่อยู่ใน Job Grade ของตัวเอง

3.        อาจจะมีคำถามว่าแล้วถ้าหน่วยงานนั้นมี Supervisor เพียงคนเดียวแล้ว Supervisor ก็มีผลงานดีเยี่ยมหรือทำงานทะลุเป้า KPI ได้รับการประเมินเกรด A แต่งบประมาณที่ได้รับการจัดสรรจะได้เพียงค่าเฉลี่ยซึ่งก็มักจะเป็นเกรด C จะทำยังไง คำตอบคือ Supervisor คนนี้จะได้รับการขึ้นเงินเดือนเบื้องต้นคือค่าเฉลี่ยเสียก่อน แล้วค่อยมาพิจารณาดูว่าหลังการจัดสรรงบประมาณทั้งฝ่ายแล้วยังมีงบเหลือพอจะมาใส่ให้ Supervisor คนนี้หรือไม่

            ถ้าไม่มีงบเหลือ หรือใส่แล้วยังไม่เพียงพอผู้บริหารในหน่วยงานนี้ก็ต้องทำเรื่องขอไปที่กรรมการผู้จัดการเป็นกรณีพิเศษ ซึ่งเรื่องพวกนี้ไม่ได้เกิดขึ้นกับ Supervisor ทุกคนนะครับ และต้องพิสูจน์ได้ว่าผลงานของ Supervisor คนนี้เป็นที่ยอมรับและบริษัทต้องการจะรักษาเอาไว้จริง ๆ ซึ่งถ้าไม่ได้รับการอนุมัติก็ต้องพร้อมรับความเสี่ยงที่ Supervisor คนเก่งคนนี้อาจจะลาออกไป

            ส่วนถ้าจะถามว่าทำยังไงให้ยุติธรรมไม่ให้มี Bias ก็ตอบได้ว่าเรื่องของคนประเมินนั้นคงห้าม Bias ได้ยาก อยู่ที่ว่าผู้ประเมินจะมี Bias มากหรือน้อยหรือมีความเที่ยงตรงแค่ไหนเท่านั้นแหละครับ เพราะต่อให้องค์กรมีระบบการประเมินที่ดียังไง แต่สุดท้ายคนประเมินก็มักจะเข้ามาแทรกแซงระบบได้อยู่เสมอ (ถ้าคิดอยากจะแทรกแซง) แหละครับ

            แต่ผมก็เชื่ออยู่ว่าถ้าผู้ประเมินขาดความเที่ยงตรงและเป็นธรรมในที่สุดกฎแห่งกรรมก็จะลงโทษเขาเอง นั่นคือคนที่ทำงานดีมีฝีมือก็จะหนีไปหรือลาออกไปในที่สุด แต่ถ้าผู้ประเมินมีความเที่ยงตรงก็จะยังรักษาลูกน้องมือดีเอาไว้ได้ครับ

17.ถาม : เมื่อพนักงานอยู่ในตำแหน่งเดิมมานาน ๆ จนเงินเดือนสูงกว่าตำแหน่งขั้นถัดไป เมื่อมีการปรับตำแหน่งจึงไม่ได้ปรับเงินเดือนให้ เพราะถือว่าได้ค่าตำแหน่งเพิ่มแล้ว แบบนี้ทำได้หรือไม่หรือมีวิธีอื่นที่ดีกว่านี้กับพนักงานหรือไม่

ตอบ : หลักการในการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote โดยทั่วไปคือจะปรับเงินเดือนให้......เปอร์เซ็นต์ (ค่าเฉลี่ยตลาดอยู่ที่ประมาณ 10%) แต่ไม่เกิน Midpoint ของกระบอกถัดไป

            คุณถามมาว่าพนักงานที่อยู่ในตำแหน่งเดิมมานานจนเงินเดือนสูงกว่าตำแหน่งขั้นถัดไปนั้น ผมไม่ทราบว่าเงินเดือนสูงกว่าขั้นถัดไปหมายถึงตรงไหนของกระบอกเงินเดือนที่อยู่ถัดขึ้นไป ถ้าคุณหมายถึงว่าพนักงานคนนี้เงินเดือนเขาเกินกว่า Midpoint ของกระบอกถัดไปแล้ว โดยหลักการเขาก็จะไม่ได้รับการปรับเงินเดือนเพิ่มขึ้นอีก แต่เขาจะมีเพดานเงินเดือนในกระบอกถัดไปสูงกว่ากระบอกเงินเดือนเดิมซึ่งก็จะเป็นประโยชน์กับเขามากกว่าเดิมก็คือเงินเดือนเขาก็ยังไม่ตันเหมือนอยู่ในกระบอกเดิมครับ


            แต่ถ้าบริษัทของคุณไม่มีโครงสร้างเงินเดือนก็จะไม่สามารถทำตามหลักการที่ผมบอกมาข้างต้นได้นะครับ เพราะถ้าไม่มีโครงสร้างเงินเดือนก็ไม่รู้ว่า Min, Midpoint, Max อยู่ตรงไหน 

           และถ้าถามว่าเมื่อไปเทียบคนที่ได้ Promote ว่าเงินเดือนสูงกว่าตำแหน่งขั้นถัดไปแล้วจะทำยังไงดี ผมก็คงจะตอบว่า “ไม่ทราบครับ” เพราะเมื่อไม่มีโครงสร้างเงินเดือนก็เปรียบเสมือนบริษัทของคุณไม่มีกติกาอะไรที่จะให้ยึดเป็นหลักให้ใช้อธิบายอะไรได้ครับ

            ส่วนเรื่องของค่าตำแหน่งควรเป็นเรื่องที่พิจารณากันในเรื่องของค่าตำแหน่งในภาพรวมทั้งบริษัทคือดูกันทั้งกระดานว่าบริษัทจะมีนโยบายในการกำหนดค่าตำแหน่งให้กับตำแหน่งไหนบ้าง และจะให้ตำแหน่งไหนเป็นเงินเท่าไหร่ถึงจะเหมาะสม รวมไปถึงหลักเกณฑ์ต่าง ๆ ที่จะได้รับค่าตำแหน่งและการถอดค่าตำแหน่งออกเมื่อไม่ได้ดำรงตำแหน่งนั้นแล้วด้วยนะครับ

18.ถาม : กระบอกเงินเดือนของคนต่างชาติ (ญี่ปุ่น, อเมริกา) ในตำแหน่งงานเดียวกัน (Sales & Marketing) กับคนไทยควรบริหารจัดการอย่างไร เช่น กระบอกเดียวกันแต่ให้ Allowance กับคนต่างชาติต่างหาก หรือแยกคนละกระบอกเงินเดือนดี?

ตอบ : โดยหลักการแล้วตำแหน่งต่าง ๆ ที่อยู่ใน Job Grade เดียวกันจะต้องมีกรอบการจ่าย (Min ถึง Max) เดียวกันหรืออยู่ในกระบอกเงินเดือนเดียวกัน เพราะถือว่าไม่ว่าจะเป็นตำแหน่งใดก็ตามใน Job Grade นั้น ๆ จะต้องมีความรับผิดชอบและมีค่างาน (Job Value) เท่ากัน (ตามผลจากการประเมินค่างาน) โดยไม่เกี่ยวกับตัวบุคคลที่มาดำรงตำแหน่งว่าเป็นเป็นใคร หรือเป็นคนชาติไหน เพราะการบอกว่าเป็นคนชาติไหนหรือเป็นใครอันนี้จะเป็นเรื่องของ “ตัวบุคคล” ไม่ใช่เรื่องของ “ค่างานในตำแหน่ง” ครับ ซึ่งตรงนี้เวลาปฏิบัติมักจะเกิดความเข้าใจที่สับสนกันระหว่าง “ค่างานในตำแหน่ง” และ “ตัวบุคคล” อยู่เสมอ ๆ

          ซึ่ง HR จำเป็นจะต้อง “แม่น” ในหลักการนี้และคอยติงเตือนผู้บริหารไม่ให้สับสนนะครับ ยิ่งถ้า HR ไม่แม่นหลักการตรงนี้แล้วจะทำให้การบริหารโครงสร้างเงินเดือนจะสับสนปั่นป่วนได้บ่อย ๆ เลยแหละครับ

            ยกตัวอย่างเช่นใน Job Grade ของผู้จัดการแผนกการตลาด มีกระบอกเงินเดือนที่กำหนดว่า Min=40,000 Max=80,000 บาท หมายความว่าไม่ว่าใครก็ตามมาดำรงตำแหน่งผู้จัดการแผนกการตลาดใน Job Grade นี้จะต้องได้รับเงินเดือน (Base Salary) ไม่ต่ำกว่า 40,000 บาท และสูงสุดต้องไม่เกินกว่า 80,000 บาท ตาม “ค่างาน” ของตำแหน่งนี้

            เนื่องจากหลักในการทำโครงสร้างเงินเดือนนั้นเราจะต้องทำการประเมินค่างาน (Job Evaluation) มาก่อน ซึ่งการประเมินค่างานไม่ใช่การประเมินตัวบุคคลและจะไม่ได้คำนึงถึงตัวบุคคล, เชื้อชาติ/สัญชาติ แต่จะพิจารณาเฉพาะ “ค่างาน” หรือ Job Value ในตำแหน่งนั้น ๆ ว่ามีมากหรือน้อยแค่ไหนสำคัญแค่ไหนเมื่อเทียบกับตำแหน่งอื่น ๆ

            ส่วนตัวคนที่มาดำรงตำแหน่งเป็นเรื่องของผลการปฏิบัติงานหรือ Performance ของคน ๆ นั้นว่าเขาจะทำงานได้ดีเหมาะกับตำแหน่งนั้น ๆ หรือไม่ก็จะเป็นคนละเรื่องกับค่าของงานในตำแหน่ง

            ซึ่งตรงนี้มักจะทำให้ HR มือใหม่หรือคนที่ยังไม่ชำนาญในเรื่องนี้เกิดความสับสนและนำไปปะปนกันระหว่างค่างาน (Job Value) ของตำแหน่ง กับผลงาน (Performance) ของตัวบุคคลก็เลยมักจะทำให้สับสนงงงวยกันไปได้ง่าย ๆ

          จากที่ผมอธิบายไปข้างต้น จึงตอบคำถามของคุณได้ว่าไม่ว่าคนต่างชาติหรือคนไทย ถ้าดำรงตำแหน่งอยู่ในกระบอกเงินเดือนเดียวกัน (หรืออยู่ใน Job Grade เดียวกัน) ก็ถือว่าจะต้องอยู่ในกรอบการจ่าย Min ถึง Max เดียวกัน (ถ้าตามตัวอย่างข้างต้นคือไม่ต่ำกว่า 40,000 และไม่เกิน 80,000 บาท)

            แต่เงินเดือนของตัวบุคคล (ไม่ว่าจะต่างชาติหรือไทย) อาจจะไม่เท่ากันก็ได้ ซึ่งก็แล้วแต่ผลการปฏิบัติงานหรือ Performance ของแต่ละคน แต่ทุกคนไม่ว่าจะเป็นคนไทยหรือต่างชาติที่ดำรงตำแหน่งอยู่ใน Job Grade นี้จะต้องอยู่ในโครงสร้างเงินเดือนตามที่บริษัทกำหนดไว้คือไม่ต่ำกว่า 40,000 และไม่เกิน 80,000 บาท (ตามตัวอย่างข้างต้น) ครับ


            หวังว่าเมื่ออ่านมาถึงตรงนี้คุณคงเข้าใจเรื่องของค่างาน (Job Value) ของตำแหน่งงานที่ได้มาจากการประเมินค่างาน (Job Evaluation) กับการจ่ายจริง (Actual Pay) ตามผลการปฏิบัติงาน (Performance) ของตัวบุคคลว่ามาสัมพันธ์กับโครงสร้างเงินเดือน (Salary Structure) แต่ละกระบอกยังไงมากได้ขึ้นแล้วนะครับ

.......................................

วันอังคารที่ 16 มกราคม พ.ศ. 2561

ถาม-ตอบปัญหาค่าตอบแทนจาก 0.4 ถึง 4.0 จากงานสัมมนา วันที่ 23, 25 ธันวาคม 2560 คำถามที่ 12-15

12.ถาม : การจะได้มาซึ่งโครงสร้างเงินเดือนของตลาดโดยเฉพาะในธุรกิจประเภทเดียวกับเรา ถ้าเขาไม่ Join Salary เดียวกันกับที่เราเลือก เราจะไปหาได้จากที่ไหนที่ราคาเหมาะสม

ตอบ : เจ้าของคำถามนี้เป็นคนเดียวกับที่ถามในข้อ 11 ซึ่งอาจจะยังเข้าใจคลาดเคลื่อนในเรื่องของโครงสร้างเงินเดือนอยู่นะครับ ผมแนะนำให้ไปดาวน์โหลดหนังสือ “การประเมินค่างานและการทำโครงสร้างเงินเดือน(ภาคปฏิบัติ)” ที่ผมแจกฟรีในบล็อกของผมมาอ่านเพื่อจะได้เข้าใจในเรื่องนี้ดียิ่งขึ้น

            ผมขอสรุปแบบง่าย ๆ ว่า “โครงสร้างเงินเดือน” เราจะหมายถึงโครงสร้างเงินเดือนขององค์กรใดองค์กรหนึ่ง บริษัทใดบริษัทหนึ่ง

            แต่ “โครงสร้างเงินเดือนของตลาด” จะหมายถึงโครงสร้างเงินเดือนของตลาดแข่งขันทั้งหมด ซึ่งผมยังไม่เคยเห็นมีใครทำ เพราะเป็นเรื่องใหญ่และยุ่งยากเนื่องจากตำแหน่งต่าง ๆ ของแต่ละบริษัทในตลาดก็จะมีลักษณะงานที่อาจจะเหมือนหรือแตกต่างกันทั้ง ๆ ที่มีชื่อเรียกเดียวกันแต่จะไม่มีใครมายืนยันได้ร้อยเปอร์เซ็นต์ว่าคือตำแหน่งที่มีค่างานใกล้เคียงกัน

            ดังนั้นการทำ Job Matching ของตำแหน่งต่าง ๆ ในตลาดแล้วมาออกแบบโครงสร้างเงินเดือนของตลาดทั้งหมดจึงเป็นเรื่องที่ยุ่งยาก และถึงถ้าทำออกมาก็จะใช้ประโยชน์จากข้อมูลดังกล่าวได้น้อย

            ที่ผมเห็นทำกันเป็นประจำทุกปีคือ “การสำรวจค่าตอบแทนและสวัสดิการ” หรือเรียกว่า Compensation Survey ครับ ไม่ใช่การทำโครงสร้างเงินเดือนของตลาดอย่างที่คุณเข้าใจนะครับ

            ซึ่งการสำรวจค่าจ้างหรือค่าตอบแทนประจำปีก็จะมีเจ้าภาพที่เป็นคนกลางในการทำ เช่น PMAT, HR Center, TMA ฯลฯ โดยเจ้าภาพในการสำรวจค่าตอบแทนประจำปีเหล่านี้ก็จะหาบริษัทสมาชิกที่จะเข้าร่วมสำรวจแล้วก็จะแบ่งกลุ่มตามประเภทของธุรกิจ เช่น ธุรกิจยา, ประกันภัย, ธนาคาร, ชิ้นส่วนอิเล็คโทรนิคส์, ชิ้นส่วนยานยนต์ ฯลฯ

            เมื่อทำการประมวลผลการสำรวจเงินเดือนค่าตอบแทนเสร็จเขาก็จะส่งข้อมูลเป็นเล่ม (หนาๆ) ไปให้สมาชิกที่เข้าร่วมการสำรวจนำไปใช้ประโยชน์ในด้านต่าง ๆ ต่อไป เช่น นำไปเป็นข้อมูลเพื่อออกแบบโครงสร้างเงินเดือนของบริษัท (ในกรณีที่ยังไม่เคยมีโครงสร้างเงินเดือนมาก่อน) หรือนำไปใช้ในการ Update โครงสร้างเงินเดือนของบริษัทเมื่อถึงเวลาที่เหมาะสม เป็นต้นครับ

            ในส่วนที่คุณถามมานั้นผมเข้าใจว่าคุณคงหมายถึงว่าถ้าหากเราเห็นว่าบริษัทที่เข้าร่วมในการสำรวจเงินเดือน/ค่าตอบแทนที่ผมบอกมาข้างต้นนั้น ไม่มีบริษัทไหนที่มีลักษณะธุรกิจที่เหมือนกับบริษัทของเราเลย เราควรจะทำยังไงดี หรือจะไปหาข้อมูลผลการสำรวจค่าตอบแทนจากที่ไหนดี

            ก็ตอบได้ว่าถึงไม่มีบริษัทที่มีลักษณะธุรกิจเหมือนเราเข้ามาร่วมในการสำรวจเลย เราก็ยังควรจะต้องเข้าร่วมการสำรวจจะดีกว่าไม่เข้าร่วมการสำรวจ เพราะอย่างน้อยเราจะยังมีข้อมูลของตลาดภาพรวมเอาไว้ใช้เป็นฐานข้อมูลในการทำโครงสร้างเงินเดือนหรือนำมา Update

            เนื่องจากแม้จะไม่มีธุรกิจเหมือนเราแต่ตำแหน่งงานต่าง ๆ เช่นวิศวกร, พนักงานบัญชี, ผู้จัดการแผนกควบคุมคุณภาพ, หัวหน้าแผนกจัดซื้อ ฯลฯ ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจอะไรก็จะมีตำแหน่งเหล่านี้อยู่จริงไหมครับ ถ้าเราไม่เข้าร่วมสำรวจอะไรเลยเราก็จะไม่มีข้อมูลอะไรให้นำมาใช้อ้างอิงได้เลย

            อีกประการหนึ่งคือคุณอาจจะต้องหาข้อมูลจากเพื่อนฝูงในวงการ HR หรือไม่งั้นก็เข้าไปอยู่ในชมรมบริหารงานบุคคลของกลุ่มธุรกิจของเราแล้วก็ไป Survey หรือแลกเปลี่ยนข้อมูลซึ่งกันและกัน หรือเมื่อมีพนักงานจะบริษัทที่มีธุรกิจเหมือนเรามาสมัครงานเราก็ดูว่าเขาได้รับเงินเดือนและเงินอื่น ๆ จากที่เดิมเท่าไหร่แล้วเก็บข้อมูลเอาไว้ เราก็จะได้ข้อมูลเหล่านี้มาโดยทางอ้อมแล้วใช่ไหมครับ

            สำหรับวิธีการได้มาซึ่งข้อมูลด้านเงินเดือนและค่าตอบแทนยังมีอีกหลาย ๆ วิธีแต่ค่อนข้างจะเป็นเรื่องที่ต้องมาคุยกันทางเทคนิคซึ่งต้องใช้เวลาพอสมควร

            ถ้าผมพิมพ์ไปให้อ่านก็อาจจะทำให้เกิดความเข้าใจผิดหรือเข้าใจสับสนได้ก็เลยขอตอบคำถามนี้ในเบื้องต้นไว้เพียงแค่นี้ก่อนนะครับ

13.ถาม : เงินเดือนออกเดือนละครั้งทุกวันที่ 5 ของเดือน 1. ถ้าบอกเลิกจ้างวันที่ 2 ต้องจ่ายค่าชดเชยกี่เดือน  2. ถ้าบอกเลิกจ้างวันที่ 15 ต้องได้ค่าชดเชย 2 เดือน หรือได้ค่าชดเชย 1 เดือน+ค่าแรง 15 วัน

ตอบ : ก่อนตอบคำถามนี้เราคงต้องมาทำความเข้าใจให้ตรงกันก่อนนะครับว่า....ในการเลิกจ้างนั้นนายจ้างจะต้องจ่าย 1. ค่าชดเชย (ตามอายุงานตามมาตรา 118) และ 2. ค่าบอกกล่าวล่วงหน้า

            ในคำถามของคุณนั้นผมเข้าใจว่าคุณคงหมายถึง “ค่าบอกกล่าวล่วงหน้า” มากกว่าค่าชดเชยนะครับ

          เพราะถ้าจะถามเรื่องการจ่ายค่าชดเชยคุณต้องให้ข้อมูลมาด้วยว่าพนักงานที่ถูกเลิกจ้างทำงานมากี่ปีก็จะได้รับค่าชดเชยตามอายุงานซึ่งในข้อนี้ก็ให้ไปดูมาตรา 118 ในกฎหมายแรงงานได้เลยนะครับ
            แต่ถ้าเป็นคำถามเกี่ยวกับ “ค่าบอกกล่าวล่วงหน้า” ตอบได้ดังนี้

1.      เงินเดือนออกทุกวันที่ 5 ของเดือน (เงินเดือนออกเดือนละครั้ง) ถ้าบอกเลิกจ้างวันที่ 2 ไม่ให้ลูกจ้างมาทำงานอีกต่อไป (วันที่ 3 ไม่ต้องมาทำงานแล้ว) บริษัทก็จ่ายค่าบอกกล่าวล่วงหน้าไปถึงวันที่ 5 เดือนหน้าครับ เพราะหลักของการจ่ายค่าบอกกล่าวล่วงหน้าคือให้บอกเมื่อถึงหรือก่อนจะถึงกำหนดจ่ายค่าจ้างคราวหนึ่งคราวใด เพื่อให้เป็นผลเลิกสัญญากันเมื่อถึงกำหนดจ่ายค่าจ้างคราวถัดไปข้างหน้า

2.      แต่ถ้าไปบอกเลิกจ้างวันที่ 15 บริษัทจะจ่ายค่าบอกกล่าวล่วงหน้าเท่าไหร่? ผมขอยกตัวอย่างเช่น ถ้าคุณบอกเลิกจ้างในวันที่ 15 มค.61 ก็จะเสมือนไปบอกเลิกจ้างวันที่ 5 กพ.61 (เนื่องจากพ้นจากวันที่ 5 มค.61 มาแล้ว) ซึ่งก็จะมีผลไปถึงวันที่ 5 มีค.61 ดังนั้นบริษัทก็จะต้องจ่ายค่าบอกกล่าวล่วงหน้าตั้งแต่วันที่ 16 มค.61 ถึง 5 มีค.61 รวมทั้งหมด 49 วันครับ

14.ถาม : Sub Contract ที่เคยทำงานในไลน์ผลิต แล้วบริษัทเปิดสอบภายในหาพนักงานประจำบริษัทตำแหน่งต่าง ๆ ให้ทดลองงาน 4 เดือนถามว่า 1. ช่วงทดลองงานต้องได้เงินเป็น Sub Contract หรือเงินเดือนของ Staff ในตำแหน่งทดลองงานรวมถึงสวัสดิการต่าง ๆ ด้วย 2. เมื่อพ้นทดลองงานแล้ว สมมุติฐานเงินเดือนตำแหน่ง Staff=10,000 บาท รับจากข้างนอกมาจะได้ Rate นี้ แต่ถ้าสอบมาจาก Sub Contract บริษัทจะจ่ายแค่ 8,000 บาท ได้หรือไม่

ตอบ : ตอบคำถามดังนี้ครับ

1.      ช่วงทดลองงานบริษัทจะกำหนดอัตราเงินเดือนเริ่มต้นไว้ที่เท่าไหร่ (รวมถึงสวัสดิการ) ก็อยู่ที่บริษัทของคุณว่ามีหลักเกณฑ์ในเรื่องนี้ไว้ยังไงคงต้องกลับไปถาม HR ของบริษัทของคุณแหละครับเพราะผมไม่ทราบหลักเกณฑ์การกำหนดอัตราเงินเดือนเริ่มต้นตามตำแหน่งต่าง ๆ ของบริษัทคุณน่ะครับ

2.      บริษัทจะกำหนดอัตราเริ่มต้นที่ 8,000 บาทไม่ได้ครับ เพราะต่ำกว่าค่าจ้างขั้นต่ำซึ่งปัจจุบันค่าจ้างขั้นต่ำวันละ 315 บาท ดังนั้นอัตราเริ่มต้นต้องไม่ต่ำกว่า 9,450 บาท ครับ แต่ถ้าบริษัทของคุณอยู่ในจังหวัดที่จ่ายค่าจ้างขั้นต่ำไม่ใช่ 315 บาท ก็ให้ใช้ค่าจ้างขั้นต่ำคูณด้วย 30 ซึ่งบริษัทต้องจ่ายไม่ต่ำกว่านี้ครับ (ที่ผมพูดถึงนี้กรณีรับพนักงานเข้ามาเป็นพนักงานประจำรายเดือนนะครับ ถ้ารับมาเป็นรายวันก็คำนวณไปตามวันทำงานของพนักงานรายวัน)

15.ถาม : พอจะมีข้อมูลการจัดสวัสดิการหรือ Perks ระดับ Director ถึง C-Class หรือไม่


ตอบ : ถ้าเป็นข้อมูลจากผลการสำรวจค่าตอบแทนโดยทั่ว ๆ ไปก็บอกได้ว่ามีน้อย เพราะในตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง ๆ โดยเฉพาะตำแหน่งผู้ช่วย MD ขึ้นไปจนถึง MD, CEO หรือประธานบริษัทนั้นเขามักจะไม่ค่อยให้ข้อมูลกัน และเปรียบเทียบกันได้ค่อนข้างยากครับ

......................................................