บริษัทควรทำยังไงถ้าค่าจ้างขั้นต่ำวันละ 450 บาท

             เมื่อพูดถึงการปรับขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำครั้งใดก็ย่อมจะมีผลกระทบตามมาเสมอ มากหรือน้อยจะขึ้นอยู่กับเปอร์เซ็นต์การปรับขึ้นในแต่ละครั้ง

            ผมก็เลยขอนำข้อมูลสถิติการปรับค่าจ้างขั้นต่ำ-อัตราเงินเฟ้อและ % ขึ้นเงินเดือนประจำปีย้อนหลัง 15 ปีตั้งแต่ปี 2550- 1 ตค.2565 มาให้ดูตามนี้ครับ

            จากข้อมูลนี้จะเห็นได้ว่าเรามีการปรับขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำเฉลี่ยปีละประมาณ 8.6% ในขณะที่เราขึ้นเงินเดือนประจำปีเฉลี่ยปีละ 5%

          แสดงว่าอัตราเติบโตของค่าจ้างขั้นต่ำเฉลี่ยต่อปีสูงกว่าอัตราเติบโตของการปรับเงินเดือนเฉลี่ยต่อปีในบริษัทเสียอีก !!

            แถมการปรับขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำเป็นการปรับแบบไม่ต้องดูผลงาน ไม่ต้องมีวิชาชีพในการทำงาน แต่การปรับขึ้นเงินเดือนประจำปีมีสารพัดด่านให้ฝ่า เช่นลูกน้องถูกวัดผลงานด้วยสารพัดตัวชี้วัด, กำหนดเป้าหมายการทำงานอย่างเข้มข้น, ต้องพัฒนาตัวเองให้มีความรู้และทักษะในงานเพิ่มขึ้น ฯลฯ 

          แต่สุดท้ายก็มีค่าเฉลี่ยของงบประมาณปรับเงินเดือนประจำปีประมาณ 5%

          นี่ก็เป็นอีกสาเหตุหนึ่งที่ทำให้คนรุ่นหลังมีเงินเดือนไล่หลังคนเก่าที่เข้ามาก่อนครับ

            เมื่อตอนที่มีการปรับขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำครั้งล่าสุดเมื่อวันที่ 1 ตค.2565 ผมก็ทำตารางให้ดูว่าจะมีผลกระทบกับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิตามนี้

            จากข้อมูลข้างต้นจะเห็นว่าถ้าบริษัทไหนยังไม่ปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิเพื่อหนีค่าจ้างขั้นต่ำก็ยังได้นะครับ แต่ก็อาจจะทำให้อัตราเริ่มต้นตามวุฒิปวช.เข้าใกล้ค่าจ้างขั้นต่ำมากกว่าเดิม (ที่ 15.8%) เหลือเพียง 8.6% และอาจจะมีอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิที่ไม่จูงใจให้คนจบใหม่อยากมาทำงานกับเรา ถ้าหากคู่แข่งปรับอัตราเริ่มต้นตามวุฒิที่สูงกว่าเรา

            ในการเลือกตั้งที่เพิ่งจบไปเมื่อ 14 พค.ที่ผ่านมาทุกพรรคการเมืองสัญญาว่าจะปรับค่าจ้างขั้นต่ำให้มากบ้างน้อยบ้างก็ว่ากันไป แต่ตัวเลขค่าจ้างขั้นต่ำที่มาแรงในตอนนี้คือวันละ 450 บาท

          คำถามคือถ้าปรับค่าจ้างขั้นต่ำเป็นวันละ 450 บาทจริงจะมีผลกระทบอะไรกับบริษัทบ้าง ?

            ตามภาพประกอบด้านล่างนี้ครับ

            อย่างที่บอกไปข้างต้นว่าถ้าบริษัทยังไม่ปรับอัตราเริ่มต้นตามวุฒิเพื่อหนีค่าจ้างขั้นต่ำเมื่อ 1 ตค.2565 ก็อาจจะยังพอทู่ซี้ได้อยู่หรอก

            แต่ถ้าในครั้งนี้ปรับเป็นวันละ 450 บาท จำเป็นต้องปรับปวช.หนีค่าจ้างขั้นต่ำแล้วล่ะครับ

เพราะเงินเดือนปวช.ปัจจุบันเฉลี่ยอยู่ที่ 11,500 บาท ในขณะที่ค่าจ้างขั้นต่ำอยู่ที่ 13,500 บาท !!

            แน่นอนว่าเมื่อปรับอัตราเริ่มต้นตามวุฒิปวช.เราก็ต้องปรับอัตราเริ่มต้นตามวุฒิอื่น ๆ ตามไปด้วยแบบยกแผง

            ผมก็เลยนำภาพจำลองการปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิสำหรับคนจบใหม่เพื่อหนีผลกระทบจากการปรับขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำเป็นวันละ 450 บาทมาให้ดูตามนี้ครับ

            จากข้อมูลนี้ผมทำเป็น 2 Scenario คือ

Scenario ที่ 1 : ปรับอัตราเริ่มต้นตามวุฒิหนีค่าจ้างขั้นต่ำใหม่ตามเปอร์เซ็นต์เพิ่มขึ้นของค่าจ้างขั้นต่ำ 27.5%

Scenario ที่ 2 : ปรับอัตราเริ่มต้นตามวุฒิหนีค่าจ้างขั้นต่ำใหม่ตามเปอร์เซ็นต์ความห่างระหว่างปวช.กับค่าจ้างขั้นต่ำเดิมก่อน 1 ตค.2565 และเปอร์เซ็นต์ความห่างของแต่ละคุณวุฒิ

          เมื่อดูจากทั้ง 2 Scenario แล้วจะเห็นได้ว่าอัตราเริ่มต้นตามวุฒิปริญญาตรีจะถูกปรับขึ้นไปอยู่ระหว่าง 18,524-20,397 บาท

            อันนี้หมายถึงปริญญาตรีสายสังคมศาสตร์ เช่น นิติศาสตร์, รัฐศาสตร์, บริหารธุรกิจ ฯลฯ

          แต่ถ้าเป็นปริญญาตรีวิศวกรรมศาสตร์หรือปริญญาตรีสารสนเทศน่าจะปรับขึ้นไปอยู่ในช่วงประมาณ 24,313-26,771 บาท (เนื่องจากเดิมมีความห่างจากปริญญาตรีทั่วไปอยู่ประมาณ 31.25%)

แล้วบริษัทควรทำยังไงบ้างเพื่อเตรียมรับกับผลกระทบการปรับค่าจ้างขั้นต่ำในครั้งนี้ ?

1. ทบทวนอัตรากำลังที่จำเป็นต้องจ้าง Worker ใหม่หลังจากปรับค่าจ้างขั้นต่ำว่ามีกี่อัตรา แล้วคำนวณหาค่าจ้างที่จะเพิ่มขึ้น

2. พิจารณาว่า Worker เก่าที่จ้างเข้ามาก่อนการปรับค่าจ้างขั้นต่ำคนไหนที่ได้รับผลกระทบที่จำเป็นต้องปรับหนีคนใหม่บ้าง

3. หาสูตร/วิธีการที่เหมาะสมในการปรับค่าจ้าง Worker เก่า แล้วคำนวณหาค่าจ้างที่จะต้องปรับเพิ่มขึ้น (ส่วนใหญ่มักใช้สูตร Compression Adjustment เพื่อหาจุดตัดที่เหมาะสม)

4. ทบทวนดูว่าบริษัทจำเป็นต้องปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิต่าง ๆ เพิ่มขึ้นจากเดิมเพื่อให้แข่งขันได้หรือไม่

5. ทบทวนอัตรากำลังที่จำเป็นต้องจ้างพนักงานจบใหม่ตามคุณวุฒิต่าง ๆ หลังจากบริษัทปรับเพิ่มอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิ แล้วว่ามีกี่อัตรา แล้วคำนวณหาเงินเดือนรวมที่บริษัทต้องจ้างพนักงานจบใหม่เพิ่มขึ้นว่าเป็นเท่าไหร่

6. พิจารณาว่ามีพนักงานเก่าคนไหนบ้างที่จ้างเข้ามาก่อนการปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิใหม่ในครั้งนี้ที่ได้รับผลกระทบที่จำเป็นต้องปรับหนีคนใหม่บ้าง

7. หาสูตร/วิธีการที่เหมาะสมในการปรับเงินเดือนคนเก่าเพื่อหนีผลกระทบคนใหม่ที่เงินเดือนไล่หลัง แล้วคำนวณหาเงินเดือนที่บริษัทต้องใช้ในการปรับคนเก่าหนีคนใหม่ว่าเป็นเท่าไหร่

8. ทบทวนดูว่าบริษัทจำเป็นจะต้อง Update โครงสร้างเงินเดือนใหม่หรือยังเพื่อให้สามารถแข่งขันกับตลาดได้ แต่ถ้าค่าจ้างขั้นต่ำปรับขึ้นเป็นวันละ 450 บาท (27.5%) จริง ทุกบริษัทจะต้อง Update โครงสร้างเงินเดือนใหม่ครับ

ฝอยมาถึงตรงนี้คงจะพอเป็นไอเดียให้กับท่านในการนำไปคิดหาวิธีการปรับอัตราเริ่มต้นตามวุฒิแบบอื่นนอกเหนือจากนี้เพื่อให้เหมาะกับบริษัทของท่านต่อไปนะครับ

ปล.สำหรับการวิเคราะห์ในรายละเอียดทั้งหมดพร้อมทั้ง Workshop ผมจะนำไปคุยกันอย่างละเอียดในหลักสูตรกลยุทธ์การปรับค่าจ้างเงินเดือนในยุคเงินเฟ้อของแพง หลักสูตร C&B Specialist และหลักสูตรหลักสูตรกลยุทธ์การบริหารค่าจ้างเงินเดือนด้วยกรณีศึกษาที่ผมสอนเป็น Public Training 

ถ้าใครสนใจก็ติดต่อได้ที่ HR Center 02-736-2245-7 นะครับ

HR มีส่วนร่วมในการเลื่อนตำแหน่งมากน้อยแค่ไหน ?

             เห็นมีการตั้งกระทู้ทำนองว่า HR ควรจะต้องดูแลให้ดีอย่าปล่อยให้เด็กเส้นเด็กฝากเข้ามาดำรงตำแหน่งสำคัญ ๆ ในบริษัท ก็เลยอยากเล่าประสบการณ์เกี่ยวกับเรื่องเหล่านี้อย่างนี้ครับ 

            จริงอยู่ที่องค์กรควรจะต้องยึดหลักการ Put the right man to the right job แต่วิธีการบริหารจัดการเกี่ยวกับการเลื่อนตำแหน่งของแต่ละองค์กรจะไม่เหมือนกัน โดยมักจะแบ่งเป็น 2 แบบใหญ่ ๆ คือ

1.      แบบที่ 1 : อนุมัติการเลื่อนตำแหน่งโดยนายใหญ่เพียงคนเดียว

วิธีนี้เป็นแบบเบสิคที่มักเจอในองค์กรแบบธุรกิจครอบครัว หรือองค์กรที่ยึดโยงการตัดสินใจเรื่องนี้ไว้ที่ตัวบุคคลที่มีอำนาจสูงสุดในองค์กร ซึ่งก็คือ MD หรือ CEO ให้มีอำนาจอนุมัติหรือไม่อนุมัติการเลื่อนตำแหน่งได้เพียงคนเดียว

โดยแบ่งเป็น 2 วิธีย่อยคือ

1.1   หน่วยงานที่ต้องการจะเสนอเลื่อนตำแหน่งส่งเรื่องมาที่ MD/CEO โดยตรง

1.2   หน่วยงานที่ต้องการจะเสนอเลื่อนตำแหน่งส่งเรื่องผ่าน HR เพื่อให้ HR ช่วยกรองคุณสมบัติผู้ถูกเสนอว่าเป็นไปตามหลักเกณฑ์ (ถ้ามี) หรือไม่

ถ้าผ่านเกณฑ์ HR ก็จะส่งต่อไปที่ MD/CEO เพื่อพิจารณาอนุมัติหรือไม่อนุมัติก็ว่ากันไป ซึ่งวิธีนี้ MD/CEO อาจจะถามความเห็น HR (ถ้าเขาเชื่อความเห็นของ HR) เพื่อประกอบการตัดสินใจบ้าง ไม่ถามบ้างแต่สุดท้ายเขาก็จะเป็นคนตัดสินใจ

2.      แบบที่ 2 : อนุมัติการเลื่อนตำแหน่งโดยอยู่ในรูปคณะกรรมการ

วิธีนี้เป็นวิธีที่ใช้ในองค์กรที่ต้องการเปิดโอกาสให้ผู้บริหารที่ MD/CEO ไว้วางใจเข้ามาร่วมเป็นคณะกรรมการพิจารณาการเลื่อนตำแหน่ง โดยตั้งชื่อคณะกรรมการชุดนี้ว่า “คณะกรรมการพัฒนาพนักงาน” โดยมี MD/CEO เป็นประธาน มีผู้จัดการฝ่ายที่ MD/CEO เห็นสมควร (ไม่จำเป็นต้องตั้งผู้จัดการฝ่ายทุกฝ่ายมาเป็นกรรมการเพราะจะมีจำนวนมากเกินไป) มาเป็นคณะกรรมการ และมีผู้จัดการฝ่าย HR เป็นกรรมการและเลขานุการคณะกรรมการชุดนี้

วิธีการนี้คือ

2.1   จะต้องมีหลักเกณฑ์การเลื่อนตำแหน่งที่ชัดเจนเกี่ยวกับคุณสมบัติของคนที่จะได้รับการเสนอให้เลื่อนตำแหน่ง ซึ่งหลักเกณฑ์นี้จะถูกร่างโดย HR แล้วส่งให้คณะกรรมการพิจารณา โดย  MD/CEO จะลงนามในประกาศและแจ้งหลักเกณฑ์ให้พนักงานทราบ

2.2   เมื่อถึงรอบการพิจารณา HR ก็จะแจ้งให้แต่ละหน่วยงานเสนอรายชื่อเข้ามาที่ HR เพื่อกรองคุณสมบัติก่อนจะส่งเข้าคณะกรรมการพัฒนาพนักงานพิจารณา

2.3   คณะกรรมการแต่ละคนจะประชุมถกเถียงกันเรื่องคุณสมบัติของผู้ถูกเสนอชื่อให้เลื่อนตำแหน่งของแต่ละหน่วยงาน ซึ่งจะมีทั้งเรื่องที่เป็น Performance และ Potential แบบเป็นทางการและแบบ Off record เช่น พฤติกรรมส่วนตัวที่เหมาะหรือไม่เหมาะสม เป็นต้น

2.4   เมื่อคณะกรรมการพัฒนาลงมติแล้ว HR จะทำบันทึกการประชุมส่งเวียนให้คณะกรรมการเซ็นรับทราบมติ และทำคำสั่งเลื่อนตำแหน่งสำหรับพนักงานที่ผ่านการเห็นชอบจากคณะกรรมการให้ MD/CEO เซ็นชื่อในคำสั่งและประกาศแจ้งให้พนักงานทราบต่อไป

จากที่ผมเล่ามาข้างต้น จะเห็นได้ว่า HR มีส่วนร่วมเกี่ยวกับการเลื่อนตำแหน่งในฐานะกรรมการพัฒนาพนักงานคนหนึ่ง (กรณีที่มีคณะกรรมการ) เท่านั้น

และแทบไม่มีส่วนร่วมเลยในกรณีที่ตัดสินใจโดย MD/CEO คนเดียว

แต่ถ้าเราเอาความจริงที่หน้างานมาพูดกันแบบตรงไปตรงมา ไม่ว่าองค์กรจะมีวิธีพิจารณาแบบที่ 1 หรือแบบที่ 2 เราก็จะรู้กันอยู่ว่าใครมีฝีมือเป็นยังไง ใครเป็นเด็กเส้นเด็กฝากหรือไม่

หรือแม้แต่อยู่ในรูปของคณะกรรมการก็จะรู้กันอยู่ว่ากรรมการคนไหนถูกหรือไม่ถูกกับผู้จัดการฝ่ายไหน หรือกรรมการคนไหนที่ไม่ถูกชะตากับคนที่ได้รับการเสนอชื่อให้เลื่อนตำแหน่งคนไหนเป็นการส่วนตัวบ้าง

HR จึงทำหน้าที่เพียงคนที่เสนอความคิดเห็นในฐานะกรรมการคนหนึ่งเท่านั้นซึ่งบางครั้งทั้ง MD/CEO หรือกรรมการคนอื่น ๆ อาจจะไม่ฟังเลยก็เป็นไปได้

เว้นแต่องค์กรที่ฝ่ายบริหารมีความเชื่อถือในตัว HR สูงถึงจะยอมเชื่อยอมคล้อยตาม HR ซึ่งแน่นอนว่าคงจะมีไม่มากนักหรอกครับ

พูดมาถึงตรงนี้ผมเชื่อว่าท่านคงเห็นภาพทั้งหมด

และสรุปได้แล้วนะครับว่าใครกันแน่ที่จะมีส่วนร่วมสำคัญที่จะชี้ขาดเกี่ยวกับการเลื่อนตำแหน่งว่าจะมีเด็กเส้นเด็กฝากมากน้อยแค่ไหน

แต่ยังไงก็ตามส่วนตัวผมก็ยังคิดว่าการมีคณะกรรมการพัฒนาดีกว่าการไม่มีคณะกรรมการและให้ MD/CEO ตัดสินใจเพียงคนเดียว

เพราะอย่างน้อยยังมีการถกเถียง ปรึกษาหารือ มีรายงานการประชุมที่เป็นหลักฐานอ้างอิงเมื่อเกิดปัญหาต่าง ๆ จากการเลื่อนตำแหน่งในอนาคต

ทั้งหมดที่ผมเล่ามานี้ก็เชื่อว่าจะเป็นประโยชน์สำหรับองค์กรของท่านที่จะนำไปปรับใช้หรือแก้ไขเพื่อให้ได้คนที่เหมาะสมมาดำรงตำแหน่งต่าง ๆ ต่อไปนะครับ

HR กับวิธีบริหารนายดื้อ

             ได้ยินคำเปรยจาก HR ว่า “พูดอะไรนายก็ไม่ฟัง” ควรทำยังไงดี ?

            เรื่องของเรื่องคือยังมี MD/CEO หลายคนที่เชื่อว่าบริษัทจะออกคำสั่ง ประกาศ กฎระเบียบใด ๆ ก็ได้ เมื่อบริษัทออกระเบียบคำสั่งต่าง ๆ มาแล้ว พนักงานจะต้องปฏิบัติตาม

ถ้าไม่ทำตามจะถือว่าขัดคำสั่ง บริษัทมีสิทธิลงโทษหรือดำเนินการใด ๆ กับพนักงานที่ฝ่าฝืนได้ตามที่ประกาศไว้

แต่พอ HR ไปเห็นว่าคำสั่งหรือระเบียบนั้น ๆ ขัดกฎหมายแรงงาน ก็จะทักท้วงนายใหญ่ว่าคำสั่งนั้น ๆ ไม่ถูกต้องและขัดกฎหมายแรงงานนะ ขืนไปทำตามนั้นเดี๋ยวพนักงานไปร้องเรียนแรงงานเขต หรือไปฟ้องศาลแรงงาน บริษัทจะแพ้เอาง่าย ๆ และจะเสียหน้ากับพนักงานแถมเสียความเชื่อถือจากพนักงานอีกต่างหาก

เช่น ระเบียบเรื่องการลาออกที่ระบุว่าถ้าพนักงานไม่ยื่นใบลาออกล่วงหน้า 30 วันตามระเบียบบริษัท บริษัทก็จะไม่จ่ายเงินเดือนงวดสุดท้ายให้เพราะถือว่าเป็นการหักค่าความเสียหายที่พนักงานไม่ทำตามระเบียบ

หรือ ระเบียบเรื่องการเรียกเก็บเงินค้ำประกันการทำงานทุกตำแหน่งในบริษัท

หรือ ระเบียบการหักค่ายูนิฟอร์มใน Payroll ของพนักงาน

เมื่อ HR เข้าไปพูดคุยกับ MD/CEO ว่าระเบียบตามที่ยกตัวอย่างมาไม่ถูกต้อง นายใหญ่ก็จะบอกว่า “ก็เราทำอย่างงี้มาหลายปีแล้ว ก็ไม่เห็นมีปัญหาอะไร ใคร ๆ เขาก็ทำกัน”

แบบนี้ HR ควรทำยังไงดี ?

ผมเสนออย่างนี้ครับ

1.      หาโอกาสที่จะเข้าไปพูดคุยกับนายใหญ่ในเรื่องที่ผิด ๆ เหล่านี้อย่างจริงจัง ทำความเข้าใจกับนายใหญ่ว่า “100 ผิดไม่ใช่ 1 ถูก” นะครับ สิ่งที่ใคร ๆ เขาก็ทำกันเป็น 100 คนน่ะ ถ้ามันเป็นเรื่องผิดกฎหมาย แล้วเราไปทำผิดเพิ่มเป็นคนที่ 101 ก็ไม่ได้แปลว่าเราจะกลายเป็นคนทำถูกตาม 100 คนที่ทำผิดนะครับ

วันนี้ถ้าบริษัทที่ทำผิดกฎหมายแรงงานยังไม่ถูกพนักงานฟ้องศาลแรงงานหรือพนักงานไปร้องเรียนแรงงานเขตก็ยังไม่มีปัญหาหรอกครับ

แต่ถ้าวันไหนโดนพนักงานฟ้องหรือไปร้องเรียนก็ต้องรู้ว่าบริษัทแพ้คดีแหงแก๋ บริษัทจะยอมรับความเสี่ยงตรงนี้หรือ ?

ซึ่งการหาเวลาพูดคุยเรื่องนี้ควรดูทิศทางลมด้วยคือควรนัดหมายในช่วงที่แกไม่ได้กำลังเครียดหรือมีเรื่องเร่งด่วน หรือตอนที่แกกำลังยุ่งกับการแก้ปัญหาด่วน ๆ ควรจะนัดหมายช่วงที่อารมณ์ของแกปลอดโปร่งอยู่ในภาวะปกติ

2.      ในการพูดคุยจะต้องมี “ข้อมูล” Backup ที่น่าเชื่อถือ เช่น กฎระเบียบของบริษัทขัดกฎหมายแรงงานมาตราไหนบ้าง (เตรียมมาตรานั้น  ๆ เอาไว้) รวมถึงคำพิพากษาศาลฎีกา (คดีแรงงาน) ที่เกี่ยวกับคำสั่งที่ขัดกฎหมายแรงงาน (เดี๋ยวนี้เข้าไป Search หาในกูเกิ้ลมีเยอะครับ) เพื่ออธิบายให้แกเข้าใจ

3.      เมื่ออธิบายประกอบข้อมูลที่เตรียมาแล้วว่ากฎระเบียบนั้น ๆ มีปัญหาที่ขัดกฎหมายแรงงานตรงไหนบ้าง ก็จะต้องมีทางเลือกวิธีแก้ปัญหาให้แกได้ตัดสินใจด้วย

สิ่งสำคัญในเรื่องนี้คือไม่ควรไปชี้ ๆ บอก ๆ MD/CEO ว่ากฎระเบียบอันนี้ ๆ ไม่ถูกต้อง แต่ไม่เสนอวิธีแก้ปัญหานะครับ

เพราะความเป็นมืออาชีพของ HR ประการหนึ่งคือเมื่อชี้ตัวปัญหาแล้วต้องสามารถบอกวิธีแก้ปัญหาได้ด้วยครับ

4.      ระหว่างการพูดคุยควรใช้ข้อมูลและใช้น้ำเสียงปกติไม่ก้าวร้าว (ตรงนี้ต้องระวังสำหรับ HR สาย Hardcore บางคนที่ไม่ค่อยจะเก็บอารมณ์) อธิบายอย่างใจเย็นมีเหตุมีผล ถ้า HR รู้จักใช้อารมณ์ขันแทรกได้อย่างถูกจังหวะจะช่วยให้บรรยากาศการพูดคุยดีมากขึ้นครับ

ถ้าหากทำตามที่ผมบอกข้างต้นคือมีข้อมูล Support ที่ชัดเจน อธิบายด้วยเหตุด้วยผล เสนอปัญหาและวิธีแก้ไขแล้วทั้งหมด ถ้า MD/CEO ยังคงยืนยัน (หรือเรียกว่าดื้อนั่นแหละ) จะเอาเหมือนเดิมไม่ยอมเปลี่ยนตามที่ HR เสนอล่ะ จะทำยังไง ?

HR ก็กลับมาโน้ตเป็นบันทึกการประชุมเอาไว้ว่าเราได้ไปคุยเรื่องนี้กับนายใหญ่วันเดือนปีเวลาไหน คุยที่ไหน เรื่องอะไร เราเสนอไปยังไง และสรุปการพูดคุยเป็นยังไง แล้วเซ็นเอาไว้ฝ่ายเดียว

แต่ไม่ต้องส่งไปให้นายใหญ่เซ็นนะครับ !

เพราะนอกจากแกจะไม่เซ็นแล้วแกอาจจะเหม็นขี้หน้าเราอีกต่างหาก แล้วเก็บบันทึกอันนี้เอาไว้เผื่อวันข้างหน้าเกิดปัญหาขึ้นมาเวลาพนักงานไปฟ้องศาลหรือไปร้องเรียนแรงงานเขต แล้วก็จำไม่ได้ (เพราะเรื่องดีไม่ค่อยจำแต่ทำพลาดมักไม่ลืม) แล้วแกเรียก HR ไปโวยว่าคุณเป็น HR มาได้ยังไง ไม่รู้หรือไงว่าระเบียบนี้ขัดกฎหมายแรงงาน ทำไมถึงไม่บอกไม่เตือนเรื่องนี้ ฯลฯ

เราก็เอาบันทึกนี้ให้แกดู

HR ยุคใหม่ควรเป็น HR ที่ต้องเก็บข้อมูล และใช้ข้อมูลเป็นหลักสำคัญในการทำงาน ใครมีข้อมูลที่คบถ้วน สมบูรณ์ ถูกต้องจะมีความน่าเชื่อถือมากกว่าการทำงานโดยไม่มีข้อมูล Backup ครับ

วิธีบริหารนายดื้อนอกตำราของผมคงจะเป็นไอเดียให้ท่านนำไปปรับใช้ได้แล้วนะครับ แต่ถ้าใครมีไอเดียดี ๆ มากกว่านี้ก็เล่าสู่กันฟังเพิ่มเติมมาได้จะได้เป็นประโยชน์กับส่วนรวมครับ

ค่าสอบทักษะ..ใครจ่าย ?

             มีคำถามที่น่าสนใจเข้ามาซึ่งผมคิดว่าน่าจะเป็นประโยชน์กับคนที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนี้ก็เลยขอเอาเรื่องนี้มาเล่าสู่กันฟังนะครับ

            เรื่องของเรื่องคือบริษัทต้องการจะให้พนักงานมีทักษะเชิงช่างเกี่ยวกับเครื่องมือวัดเพื่อจะได้นำความรู้และทักษะในเรื่องนี้มาเพื่อประโยชน์ในการทำงานด้านช่าง

          ก็เลยเกิดคำถามขึ้นมาว่า ถ้าจะส่งพนักงานไปฝึกอบรมและสอบวัดทักษะเพื่อรับวุฒิบัตรตามที่บริษัทต้องการแบบนี้ บริษัทควรจะเป็นคนจ่ายเงินหรือควรจะให้พนักงานเป็นคนจ่าย ?

            ผมก็เลยมีประเด็นชวนให้คิดอย่างนี้ครับ

1.      ใบวุฒิบัตรดังกล่าวนี้เป็นสิ่งที่กฎหมายกำหนดว่าจะต้องมีหรือไม่

ถ้าตอบคำถามนี้ว่ากฎหมายบังคับว่าช่างที่ทำงานจะต้องมีวุฒิบัตร บริษัทก็ควรกำหนดไว้ใน Spec ที่จะรับผู้สมัครในตำแหน่งนี้เอาไว้เลยว่า “จะต้องมีวุฒิบัตร” ถ้าผู้สมัครคนไหนไม่มีวุฒิบัตรบริษัทก็ไม่ต้องเชิญมาทดสอบข้อเขียนหรือสัมภาษณ์เพราะถือว่าขาดคุณสมบัติ กรณีนี้ผู้สมัครก็ต้องจ่ายเงินเอง

ส่วนช่างที่ทำงานมาก่อนมีกฎหมายบังคับว่าต้องมีวุฒิบัตรก็ต้องจ่ายค่าอบรมและทดสอบเองเพราะจะต้องเป็นไปตามที่กฎหมายกำหนด ซึ่งเป็นไปตามหลักการเดียวกับผู้สมัครงาน

แต่ความเห็นส่วนตัวของผมคือในกรณีนี้ถ้าช่างที่กฎหมายกำหนดว่าต้องมีวุฒิบัตรจำนวนไม่มากนัก บริษัทจะใจดีจ่ายค่าอบรมและทดสอบก็ได้นะครับ ซึ่งก็ไม่น่าจะใช้งบประมาณมากมายอะไรจนบริษัทรับไม่ไหว ซึ่งก็จะเสมือนกับบริษัทส่งช่างไปเข้าอบรมแบบ Public Training ตามปกติแหละครับ

2.      ถ้ากฎหมายไม่ได้กำหนดว่าจะต้องมีวุฒิบัตร อันนี้เป็นความต้องการของบริษัทที่อยากจะให้ช่างมีวุฒิบัตรใช่หรือไม่

ถ้าตอบข้อนี้ว่าเป็นความต้องการของบริษัท บริษัทก็ควรจะต้องเป็นคนจ่ายค่าอบรมและทดสอบเพื่อรับวุฒิบัตร เพราะบริษัทอยากจะให้ช่างมีคุณสมบัติและมีวุฒิบัตรตามที่บริษัทต้องการ

3.      ถ้าไม่มีวุฒิบัตรนี้ช่างจะไม่สามารถทำงานนี้ได้ ใช่หรือไม่

ถ้าตอบข้อนี้ว่าพนักงานก็ทำงานได้ตามปกติ คือทำมาแล้ว ทำอยู่ ทำต่อไปก็ทำได้ อย่างนี้ถ้าบริษัทอยากจะให้ช่างมีวุฒิบัตร บริษัทก็ควรจะต้องเป็นคนจ่ายค่าอบรมและค่าทดสอบครับ เพราะถึงไม่มีวุฒิบัตรก็ทำงานนี้ได้

แต่ถ้าตอบว่าถ้าช่างไม่มีวุฒิบัตรจะไม่สามารถทำงานนี้ได้แน่นอน ก็ควรทำตามข้อ 1

4.      บริษัทมีการจ่ายค่าทักษะนี้โดยอ้างอิงกับวุฒิบัตรหรือไม่ เช่น ถ้าช่างคนไหนมีใบวุฒิบัตรนี้ก็จะได้ค่าทักษะเดือนละ......บาท ถ้าช่างคนไหนไม่มีวุฒิบัตรก็จะไม่ได้รับค่าทักษะ

ถ้าตอบข้อนี้ว่าบริษัทจ่ายค่าทักษะให้ตามวุฒิบัตร อย่างนี้บริษัทก็ควรจะไปกำหนดไว้ใน Spec ตั้งแต่จะรับผู้สมัครเข้ามาทำงานให้ชัดเจน 

ดังนั้นผู้สมัครก็ต้องเสียเงินไปอบรมและสอบเพื่อรับวุฒิบัตรมาตั้งแต่แรก

กรณีช่างที่ทำงานอยู่เดิมก็เช่นเดียวกัน ถ้าอยากได้ค่าทักษะเพิ่มก็ต้องจ่ายเงินไปอบรมและทดสอบเพื่อรับวุฒิบัตรเอง เพราะถ้าช่างมีวุฒิบัตรก็จะได้เงินเพิ่มพิเศษ ซึ่งจะเป็นหลักการเดียวกับผู้สมัครที่บริษัทจะรับเข้ามาทำงาน เพราะการมีวุฒิบัตรจะเป็นประโยชน์และเป็นแรงจูงใจกับตัวของช่างเองที่จะได้รับค่าทักษะเพิ่มขึ้น

ทั้งหมดนี้ก็เป็นความเห็นส่วนตัวของผมใครจะเห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วยยังไงก็ลองเอาไปคิดกันดูโดยใช้หลักกาลามสูตรนะครับ

เขาว่า..บริษัทหักค่ายูนิฟอร์มได้

 ตอบ : ไม่จริง

ม.76 ของกฎหมายแรงงานกำหนดให้นายจ้างหักค่าจ้างลูกจ้างได้ 5 ประเภทเท่านั้นคือ(๑) ชำระภาษีเงินได้ตามจำนวนที่ลูกจ้างต้องจ่ายหรือชำระเงินอื่นตามที่มีกฎหมายบัญญัติไว้

(๒) ชำระค่าบำรุงสหภาพแรงงานตามข้อบังคับของสหภาพแรงงาน

(๓) ชำระหนี้สินสหกรณ์ออมทรัพย์ หรือสหกรณ์อื่นที่มีลักษณะเดียวกันกับสหกรณ์ออมทรัพย์หรือหนี้ที่เป็นไปเพื่อสวัสดิการที่เป็นประโยชน์แก่ลูกจ้างฝ่ายเดียว โดยได้รับความยินยอมล่วงหน้าจากลูกจ้าง(๔) เป็นเงินประกันตามมาตรา ๑๐ หรือชดใช้ค่าเสียหายให้แก่นายจ้าง ซึ่งลูกจ้างได้กระทำโดยจงใจหรือประมาทเลินเล่ออย่างร้ายแรง โดยได้รับความยินยอมจากลูกจ้าง

(๕) เป็นเงินสะสมตามข้อตกลงเกี่ยวกับกองทุนเงินสะสม

การหักตาม (๒) (๓) (๔) และ (๕) ในแต่ละกรณีห้ามมิให้หักเกินร้อยละสิบ และจะหักรวมกันได้ไม่เกินหนึ่งในห้าของเงินที่ลูกจ้างมีสิทธิได้รับตามกำหนดเวลาการจ่ายตามมาตรา ๗๐ เว้นแต่ได้รับความยินยอมจากลูกจ้าง

ค่ายูนิฟอร์มไม่อยู่ใน 5 ข้อนี้จึงหักค่าจ้างจาก Payroll ไม่ได้

บริษัทไหนยังหักค่ายูนิฟอร์มอยู่ก็ทราบไว้นะครับว่ากำลังมีความเสี่ยงอยู่ครับ

ตอนหนึ่งจากหนังสือ "เขาว่า..ที่ทำให้เกิดปัญหาในการบริหารคน"

ดาวน์โหลดหนังสือเล่มนี้ฟรีได้ที่ 

https://www.dropbox.com/s/5l56ygqzmzu78i2/%E0%B8%AB%E0%B8%99%E0%B8%B1%E0%B8%87%E0%B8%AA%E0%B8%B7%E0%B8%AD_%E0%B9%80%E0%B8%82%E0%B8%B2%E0%B8%A7%E0%B9%88%E0%B8%B2%E0%B8%97%E0%B8%B5%E0%B9%88%E0%B8%97%E0%B8%B3%E0%B9%83%E0%B8%AB%E0%B9%89%E0%B9%80%E0%B8%81%E0%B8%B4%E0%B8%94%E0%B8%9B%E0%B8%B1%E0%B8%8D%E0%B8%AB%E0%B8%B2%E0%B9%83%E0%B8%99%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%9A%E0%B8%A3%E0%B8%B4%E0%B8%AB%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%84%E0%B8%99.pdf?dl=0

เขาว่า..บริษัทออกระเบียบให้ใช้เฉพาะ “เงินเดือน” เท่านั้น เป็นฐานในการคำนวณขึ้นเงินเดือนประจำปีและโบนัสได้

 ตอบ : จริง

            ถ้าบริษัทเขียนระเบียบหรือหลักเกณฑ์หรือมีการปฏิบัติเกี่ยวกับการขึ้นเงินเดือนประจำปีและการจ่ายโบนัสว่าบริษัทจะใช้เฉพาะ “เงินเดือน” เท่านั้นเป็นฐานในการคำนวณการขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือจ่ายโบนัสก็สามารถทำได้

            เนื่องจากกฎหมายแรงงานไม่ได้กำหนดเอาไว้ว่านายจ้างจะต้องขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือจ่ายโบนัสให้กับลูกจ้างทุกปี และไม่ได้กำหนดเอาไว้ด้วยว่าจะต้องใช้อะไรเป็นฐานในการคำนวณ

            ดังนั้น จึงขึ้นอยู่กับระเบียบข้อบังคับและแนวปฏิบัติของแต่ละบริษัทว่าจะปฏิบัติในเรื่องนี้ยังไง และจะใช้อะไรเป็นฐานในการขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือจ่ายโบนัสครับ

ตอนหนึ่งจาก #หนังสือ "เขาว่า..ที่ทำให้เกิดปัญหาในการบริหารคน" 

ดาวน์โหลดหนังสือฟรีได้ที่ https://www.dropbox.com/s/5l56ygqzmzu78i2/%E0%B8%AB%E0%B8%99%E0%B8%B1%E0%B8%87%E0%B8%AA%E0%B8%B7%E0%B8%AD_%E0%B9%80%E0%B8%82%E0%B8%B2%E0%B8%A7%E0%B9%88%E0%B8%B2%E0%B8%97%E0%B8%B5%E0%B9%88%E0%B8%97%E0%B8%B3%E0%B9%83%E0%B8%AB%E0%B9%89%E0%B9%80%E0%B8%81%E0%B8%B4%E0%B8%94%E0%B8%9B%E0%B8%B1%E0%B8%8D%E0%B8%AB%E0%B8%B2%E0%B9%83%E0%B8%99%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%9A%E0%B8%A3%E0%B8%B4%E0%B8%AB%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%84%E0%B8%99.pdf?dl=0 

หนังสือ "เขาว่า..ที่ทำให้เกิดปัญหาในการบริหารคน"

 ผมรวบรวมเรื่องราวปัญหาประเภท "เขาว่า.." เอาไว้หลาย ๆ เรื่องมาเป็นหนังสือที่เชื่อว่าจะเป็นประโยชน์สำหรับผู้ที่สนใจในการบริหารคนไม่ว่าจะเป็นคนที่ทำงานด้าน HR Line Manager หรือผู้บริหารทุกระดับ

ก็เลยเอามาเปิดให้ดาวน์โหลดฟรีตามนี้ครับ

หนังสือ “เขาว่า..ที่ทำให้เกิดปัญหาในการบริหารคน”

https://www.dropbox.com/s/5l56ygqzmzu78i2/%E0%B8%AB%E0%B8%99%E0%B8%B1%E0%B8%87%E0%B8%AA%E0%B8%B7%E0%B8%AD_%E0%B9%80%E0%B8%82%E0%B8%B2%E0%B8%A7%E0%B9%88%E0%B8%B2%E0%B8%97%E0%B8%B5%E0%B9%88%E0%B8%97%E0%B8%B3%E0%B9%83%E0%B8%AB%E0%B9%89%E0%B9%80%E0%B8%81%E0%B8%B4%E0%B8%94%E0%B8%9B%E0%B8%B1%E0%B8%8D%E0%B8%AB%E0%B8%B2%E0%B9%83%E0%B8%99%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%9A%E0%B8%A3%E0%B8%B4%E0%B8%AB%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%84%E0%B8%99.pdf?dl=0

หวังว่าหนังสือเล่มนี้จะเป็นประโยชน์กับส่วนรวมนะครับ

เมื่อ T/O ไม่เอาใจใส่ในการสื่อสารงานก็จะล้มเหลว

             ผมเอาเรื่องนี้มาเล่าสู่กันฟังเพื่อเป็นอุทาหรณ์สำหรับคนที่ต้องทำหน้าที่เป็นผู้ประสานงานจัดฝึกอบรม หรือที่เรียกกันว่า T/O (Training Officer) ซึ่งถ้าเป็นในบริษัทที่ไม่ได้แยกออกมาเป็นฝ่าย HRD คนที่ทำหน้าที่นี้คือเจ้าหน้าที่ HR นั่นแหละครับ

            หลังสงกรานต์ผมได้รับการติดต่อทางโทรศัพท์จากผู้ประสานงาน (ต่อไปนี้ผมจะเรียกว่า T/O นะครับ) ของชมรมบริหารงานบุคคลแห่งหนึ่งโดยบอกว่ามีสมาชิกเป็น HR ของบริษัทต่าง ๆ ในภาคหนึ่งของประเทศไทย

            T/O บอกว่าจะขอให้ผมบรรยายแชร์ประสบการณ์ช่วงบ่าย (13.30-16.00 น.) ของวันที่ 17 พค.66 แบบออนไลน์ในหัวข้อเกี่ยวกับการสรรหาคัดเลือกพนักงานและการสัมภาษณ์ โดยบอกว่าเป็นชมรมและมีค่าตอบแทนวิทยากรไม่มากนัก

ใครที่เคยติดต่อกับผมจะทราบดีว่าถ้าเป็นการแชร์ประสบการณ์ความรู้ด้าน HR ให้กับชมรมหรือกลุ่มผู้สนใจเพื่อเป็นประโยชน์ต่อส่วนรวมแบบนี้ผมไม่เคยคิดเรื่องเงินทองเลย หลายแห่งผมสอนให้ฟรีเสียด้วยซ้ำ

            แล้ว T/O ก็ขอให้ผมอีเมล์ประวัติวิทยากรไปให้ผู้บริหารชมรมพิจารณาก่อนแล้วจะแจ้งยืนยันการบรรยายอีกครั้งหนึ่ง

            ผมก็รับนัดเอาไว้และบอกด้วยว่าผมยังไม่ได้ล็อควันดังกล่าวเอาไว้ ยังไงก็ช่วยรีบแจ้งยืนยันด้วย

            ต่อมาวันที่ 26 เมย.66 T/O ก็อีเมล์มาแจ้งให้ผมทราบว่านำเสนอประวัติวิทยากรของผมกับผู้บริหารแล้ว แต่ผู้บริหารขอให้เปลี่ยนหัวข้อจากเดิมเป็นเรื่องการเขียน Competency Dictionary และเปลี่ยนวันบรรยายเป็นวันที่ 21 มิย.66

            ผมจึงตอบอีเมล์ไปในวันเดียวกันตอนค่ำ ๆ โดยอธิบายให้ T/O ทราบว่าเนื่องจากเวลาในการบรรยายน้อยมากประมาณ 2 ชั่วโมงเศษ ๆ จะให้ไปสอนวิธีการเขียน Competency Dictionary ไม่น่าจะเกิดประโยชน์กับผู้เข้าอบรม เพราะปกติผมจะให้ผู้เข้าอบรมทำ Workshop แบบลงมือเขียน Competency Dictionary ซึ่งต้องใช้เวลาประมาณ 1-2 วัน เพื่อให้ผู้เข้าอบรมเข้าใจและนำความรู้กลับไปทำได้จริง

            ถ้าจะให้ผมพูดเรื่องนี้ในเวลาที่น้อยมากแบบนี้แถมเป็นการสอนแบบออนไลน์ในเวลาที่จำกัดจะทำให้เสียเวลาเปล่าทั้งคนพูดและคนฟัง

            ผมก็เลยแจ้งในอีเมล์กลับไปว่าเพื่อให้เกิดประโยชน์กับผู้เข้าอบรมในเวลาที่จำกัดแบบนี้ผมขอเปลี่ยนหัวข้อเป็นเรื่องการแชร์ประสบการณ์พูดคุยกันเรื่องค่าจ้างเงินเดือนด้วยกรณีศึกษาที่ผมเจอมาจะดีกว่าไหม โดยผมทำ Course Outline เรื่องนี้ไปให้โดยเฉพาะสำหรับ Session นี้ โดยจะเล่าให้ฟังเรื่องของวิธีการคำนวณหา Overall Package ของค่าจ้างเพื่อการแข่งขัน, วิธีกำหนด Starting Rate สำหรับผู้สมัครงานทั้งจบใหม่และมีประสบการณ์, ปัญหาค่าจ้างเงินเดือนกับกฎหมายแรงงาน

ซึ่งผมมีเคสต่าง ๆ เยอะมากจากหน้างานมาให้ผู้เข้าอบรมคิดและตัดสินใจแบบ Interactive กับผม ซึ่งผมเชื่อว่าผู้เข้าอบรมจะนำเรื่องเหล่านี้กลับไปใช้งานได้จริง

          หลังจากที่ผมตอบอีเมล์ไปก็ไม่ได้รับการติดต่อใด ๆ กลับมาอีกเลย

            วันที่ 2 พค.66 ผมก็เลยอีเมล์ไปตามเรื่องว่ายังไม่ได้รับคำตอบใด ๆ กลับมา และผมยังไม่ได้ล็อควันที่ 21 มิย.66 เอาไว้ให้แจ้งกลับมาด้วย

            รวมทั้งหมด 13 วันผ่านไปก็ยังไม่ได้รับการติดต่อใด ๆ กลับมา !!??

            เมื่อวานนี้ (9 พค.66) ตอนค่ำ ๆ ก็เลยอีเมล์ไปแจ้ง T/O ว่าผมยกเลิกการบรรยายในวันที่ 21 มิย.66 เนื่องจากไม่ได้รับการติดต่อใด ๆ กลับมาและไม่ทราบว่าจะตอบกลับมาเมื่อไหร่

            ที่เล่ามาทั้งหมดเพื่อเป็นอุทาหรณ์ให้กับ T/O ทุกท่านทราบว่า เมื่อวิทยากรรับนิมนต์ไปบรรยายให้กับชมรมก็หมายถึงวิทยากรมีจิตใจที่จะแชร์ความรู้ให้กับผู้เข้าอบรมอยู่แล้วโดยไม่ได้หวังเงินทองใด ๆ

            และ T/O ต้องทราบว่าในมุมของวิทยากรนั้นจะมีบริษัทอื่น ๆ ติดต่อขอวันบรรยายเข้ามาเป็นระยะ รวมถึงงานที่ปรึกษาที่บริษัทขอเวลาไปพูดคุยกัน ซึ่งงานแบบนี้จะเป็นลักษณะ First come first serve คือใครแจ้งยืนยันก่อนก็ต้องรับงานนั้นไว้ก่อน

            การขอคิวงานวันที่ 21 มิย.66 ไว้ครึ่งวันบ่ายนั้น ก็คือการขอวันเอาไว้ทั้งวันนะครับ ครึ่งวันเช้าไม่สามารถจะเดินทางออกไปนอกบ้านรับงานอื่นได้ เพราะเดี๋ยวกลับมาสอนออนไลน์ตอนบ่ายไม่ทัน

            สิ่งที่ T/O ควรทำคือจะต้องสื่อสารยืนยันให้วิทยากรรู้ว่ายัง Keep Contact อยู่เสมอ ไม่ควรหายไปนานจนทำให้วิทยากรต้องเป็นฝ่ายไปติดตามทวงถาม

เพราะท่านกำลังต้องการให้วิทยากรไปบรรยาย ไม่ใช่วิทยากรร้องขอไปบรรยายนะครับ

          แค่อีเมล์ตอบกลับมา (หรือโทรมา) ว่า “ยืนยันการจัดวันที่ 21 มิย.นะคะ ส่วนเรื่องหัวข้อที่เปลี่ยนใหม่ขอนำเสนอผู้บริหารพิจารณาก่อนค่ะ”

            ปัญหาที่ผมเล่ามาข้างต้นก็จะไม่เกิดขึ้น

            และควรจะต้องรีบตอบกลับโดยเร็ว (ปกติผมจะตอบอีเมล์ไม่เกิน 1 วันเสมอ) เพื่อให้วิทยากรได้ทราบว่าทุกอย่างยัง On going จะได้ไม่ไปรับงานอื่น

            ผมเขียนเรื่องพวกนี้เอาไว้ในหนังสือ Training Officer มืออาชีพและเปิดให้คนที่ทำงานด้านนี้ดาวน์โหลดฟรี ใครสนใจก็ดาวน์โหลดได้ตามนี้ครับ

https://www.dropbox.com/s/urvq70samjd3tfr/TO_Free.pdf?dl=0

 

            เป็นวิทยากรมาก็หลายสิบปีเจอแต่ T/O ที่ดีและ Keep Contact และมี Service mind มาโดยตลอด บอกได้เลยว่าเคสนี้เป็นเคสแรกที่ผมเป็นฝ่ายแจ้งยกเลิกการบรรยาย เพราะ T/O ไม่ให้ความสำคัญกับการสื่อสาร ก็เลยเอาเรื่องนี้มาแชร์ให้ทั้ง T/O และคนที่เป็นหัวหน้าของ T/O ได้เห็นความสำคัญของการสื่อสารเพื่อป้องกันไม่ให้เกิดปัญหาทำนองนี้กับหน่วยงานของท่านครับ