ควรหรือไม่..ให้รักษาการนั่งควบตำแหน่ง ?

             เรื่องหนึ่งที่มักจะเห็นได้ในบริษัทต่าง ๆ คือการแต่งตั้งให้พนักงานนั่งรักษาการแบบควบตำแหน่ง เช่น ผมเคยเจอบริษัทที่แต่งตั้งให้ผู้จัดการฝ่ายบุคคลรักษาการ, ผู้จัดการฝ่ายวางแผนการผลิต, ผู้จัดการฝ่ายควบคุมคุณภาพ

          เรียกว่าคนเดียวควบ 3 เก้าอี้ (รวมเก้าอี้หลัก) เลยนะครับ

            พอถามเหตุผลในการทำแบบนี้ก็ไม่มีอะไรมาก ได้รับคำตอบว่าผู้จัดการฝ่ายบุคคลเป็นคนเก่าทำงานอยู่บริษัทแห่งนี้มานาน รู้งานทุกด้านในบริษัทกรรมการผู้จัดการก็เลยไว้วางใจให้นั่งควบตำแหน่งแบบนี้

เพราะผู้จัดการฝ่ายวางแผนการผลิตและผู้จัดการฝ่ายควบคุมคุณภาพลาออกไปยังหาคนที่มีคุณสมบัติเหมาะสมมาทำแทนไม่ได้ ?

ผมก็เลยตั้งคำถามกลับไปว่า

1.      ฝ่ายบริหารจะมีนโยบายที่ชัดเจนเกี่ยวกับตำแหน่งทั้ง 3 หรือไม่ เช่น จะให้ผู้จัดการฝ่ายบุคคลนั่งควบแบบนี้ไปอีกกี่เดือน กี่ปี

2.      ระหว่างการให้ผู้จัดการฝ่ายบุคคลนั่งควบทั้ง 3 ตำแหน่งนี้ บริษัทมีแผนจะหาคนมารับผิดชอบในตำแหน่งผู้จัดการฝ่ายควบคุมการผลิต และผู้จัดการควบคุมคุณภาพหรือไม่ เช่น ถ้าจะหาคนนอกมาทดแทนจะใช้เวลากี่เดือนในการสรรหาคัดเลือก หรือถ้าเป็นคนในจะใช้เวลากี่เดือนในการพัฒนาเตรียมความพร้อมให้มาทำหน้าที่นี้

3.      การให้นั่งควบ 3 เก้าอี้อย่างนี้บริษัทจ่ายเงินเดือนให้ 3 ตำแหน่งหรือจ่ายให้ตำแหน่งเดียว ถ้าจ่ายให้ตำแหน่งเดียว (ซึ่งทุกบริษัทที่ผมเจอจะจ่ายตำแหน่งเดียว) คิดว่าเป็นธรรมและเอาเปรียบคนทำงานหรือไม่

4.      การให้นั่งควบทั้ง 3 ตำแหน่งแบบนี้เวลาประเมินผลงานเพื่อนำมาพิจารณาขึ้นเงินเดือนประจำปีและจ่ายโบนัสจะพิจารณากันยังไง

5.      ผู้บริหารคิดว่าคนที่นั่งควบทั้ง 3 ตำแหน่งจะทำงานได้ดีทั้ง 3 ฝ่ายจริงหรือ อย่าลืมว่าเวลาทำงานคือวันละประมาณ 8 ชั่วโมง การจัดสรรเวลาในการรับผิดชอบให้ดีทั้ง 3 ฝ่ายนี่จะเป็นยังไง

6.      ถ้าผู้ที่นั่งควบ 3 ตำแหน่งลาออกหรือประสบอุบัติเหตุหรือเจ็บป่วยหนักไม่สามารถมาทำงานได้ตามปกติ บริษัทจะได้รับผลกระทบแค่ไหน และมีแผนรองรับเรื่องนี้เอาไว้บ้างหรือไม่

ขออนุญาตไม่เอาคำตอบของบริษัทนี้มาเล่าสู่กันฟังนะครับเพราะเป็นการตัดสินใจของฝ่ายบริหารบริษัทนั้น ที่ปรึกษาก็ได้แต่ตั้งคำถามให้เขาเอากลับไปคิดเผื่อว่าจะเกิดความเปลี่ยนแปลงได้

จากเรื่องที่ผมนำมาเล่าสู่กันฟังและคำถามข้างต้นก็อยากจะให้บริษัทที่ยังมีการให้นั่งควบตำแหน่งแบบนี้ลองเอากลับไปคิดทบทวนดูอีกครั้งนะครับว่ายังควรจะให้มีการแต่งตั้งให้นั่งควบตำแหน่งแบกกันไปอย่างนี้เรื่อย ๆ เพื่อรอให้เกิดปัญหาขึ้นมาเสียก่อนแล้วค่อยมาไล่ตามแก้ปัญหา

หรือจะมาคิดวางแผนหาวิธีลดความเสี่ยงป้องกันไม่ให้เกิดปัญหาเหล่านี้ในอนาคต

ใครจะเป็นผู้บริหารที่มองไกลไม่มองใกล้แบบ Proactive หรือจะเป็นผู้บริหารที่มองใกล้ไม่มองไกลแบบ Reactive ก็เลือกกันได้

แต่เมื่อตัดสินใจเลือกแล้วก็ต้องพร้อมรับผลที่จะตามมาที่เกิดจากการตัดสินใจในวันนี้ให้ดีแหละครับ

สสท.กับวิทยากรคนหนึ่ง

             สมาคมส่งเสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญี่ปุ่น) ก่อตั้งอย่างเป็นทางการเมื่อ 24 มกราคม 2516 โดยคุณสมหมาย ฮุนตระกูลอดีตรัฐมนตรีว่าการกระทรวงการคลัง และอาจารย์โงอิจิ โฮซูมิ อดีตประธานกรรมการสมาคมความร่วมมือทางเศรษฐกิจญี่ปุ่น-ไทย หรือ JTECS

            ผมเริ่มต้นการเป็นวิทยากรให้กับสมาคมส่งเสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญี่ปุ่น) หรือ สสท.เมื่อปี 2537  ในขณะที่ยังทำงานเป็น Compensation & Benefits Manager ที่ธนาคารสแตนดาร์ดชาร์เตอร์ด ประเทศไทย โดยคำแนะนำของอาจารย์สมิต สัชฌุกร อดีตนายกสมาคมจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) ซึ่งท่านเคยเป็นอดีตผู้บังคับบัญชาของผมที่ธนาคารไทยพาณิชย์ (ปัจจุบันท่านถึงแก่กรรมไปแล้ว)

            จำได้ว่าส่ง Course Outline หลักสูตรเทคนิคการสร้างระบบงาน HR ด้วย dBASE III มาให้กับทางสสท.โดยสอนตั้งแต่การใช้ dBASE ขั้นพื้นฐานไปจนถึงการเขียนโปรแกรมสร้างระบบงาน HR ซึ่งหลักสูตรทำนองนี้ผมเคยใช้ในการสอนในโรงเรียนสอนคอมพิวเตอร์ BCC มาแล้วหลายปีก่อนหน้านี้

            หลังจากนั้นผมก็มีหลักสูตรอื่น ๆ ด้าน HR ที่สอนให้กับทางสสท.เพิ่มขึ้นเช่น เทคนิคการมอบหมายงาน, เทคนิคการทำโครงสร้างเงินเดือน, การพัฒนาทักษะหัวหน้างาน ฯลฯ แต่หลักสูตรเหล่านี้จะสอนในวันหยุดคือวันเสาร์เป็น Public Training เสียเป็นส่วนใหญ่ โดยสอนที่สสท.สุขุมวิท ซอย 29 จนกระทั่งสสท.เปิดที่ทำการเพิ่มที่ซอยพัฒนาการ 18 เมื่อปี 2541 ผมก็มาสอนที่สสท.พัฒนาการ

            ผมยังจำคำของอาจารย์สมิตที่พูดกับผมตั้งแต่แรกจนถึงวันนี้ว่า “สสท.เขาไม่ได้ให้ค่าวิทยากรมากเท่าที่อื่นนะเพราะที่นี่เขาไม่ได้เป็นองค์กรแสวงหากำไรแบบเต็มร้อยเปอร์เซ็นต์ แต่ที่นี่จะเป็นโชว์รูมที่ดีสำหรับคุณ”

            แล้วผมก็เริ่มต้นเป็นวิทยากรให้กับสสท.เป็นงานอดิเรกตั้งแต่ปี 2537 ควบคู่กับการทำงานประจำมาเรื่อย ๆ จนกระทั่งในเวลาต่อมาก็มีการเปิดสถาบันเทคโนโลยี ไทย-ญี่ปุ่น หรือ TNI (Thai Nichi Institute of Technology) ในปี 2550 ผมก็ไปเป็นอาจารย์พิเศษสอนระดับปริญญาโทหลายหัวข้อด้าน HR ให้กับ TNI  ตั้งแต่เริ่มเปิดสถาบันจนถึงปัจจุบัน

            และจากจุดเริ่มต้นกับสสท.ตรงนี้ผมก็กลายเป็นวิทยากรด้าน HR ให้กับบริษัทต่าง ๆ และองค์กรที่ติดต่อให้ไปบรรยายทั้ง Inhouse และ Public Training อีกหลายแห่งในเวลาต่อมาจนถึงปัจจุบันเหมือนกับคำที่อาจารย์สมิตเคยบอกผมเอาไว้จริง ๆ

          เรียกว่าคนเริ่มรู้จักผมมากขึ้นในบทบาทของวิทยากรอิสระด้าน HR ก็เพราะมีจุดเริ่มต้นจากสสท.นี่แหละครับ

            รวมไปถึงหนังสือเล่มแรกคือ “เลือกคนให้ตรงกับงานด้วยโปรแกรมคอมพิวเตอร์” และหนังสือของผมอีกหลาย ๆ เล่มถัดมาส่วนใหญ่ก็พิมพ์ที่สำนักพิมพ์สสท.ครับ

            จากปี 2537 ถึงปัจจุบันก็เรียกได้ว่าผมมีความผูกพันกับสสท.มาอย่างยาวนานและต่อเนื่องมาโดยตลอด เป็นความผูกพันในเชิงของตัววิทยากร (อย่างผม) กับตัวสถาบันคือสสท.

            ไม่ว่าใครจะเข้ามาเป็นผู้บริหารสสท.ถ้าอยากจะให้วิทยากรอย่างผมช่วยอะไรที่จะเป็นประโยชน์กับสสท.(และ TNI) ได้ ผมก็ยินดีให้ความร่วมมือเสมอโดยไม่ต้องมีตำแหน่งใด ๆ เพราะผมไม่เคยยึดติดตำแหน่งหัวโขนใด ๆ อยู่แล้ว

            ซึ่งจากระยะเวลาที่ผ่านมาก็เคยได้รับเกียรติจากผู้บริหารสสท.ให้เข้าไปพูดคุยแลกเปลี่ยนประสบการณ์ในเรื่องต่าง ๆ เพื่อพัฒนาบุคลากรของสสท.และองค์กรให้ดีมากยิ่งขึ้นอยู่เป็นระยะ

            จากปี 2537 จนถึงปีนี้ 2566 ซึ่งเป็นปีที่สสท.มีอายุครบ 50 ปี ถ้ามองเป็นตัวบุคคลก็เป็นคนที่มีทั้งวัยวุฒิ คุณวุฒิ ตลอดจนประสบการณ์ที่สั่งสมมาจนมีความน่าเชื่อถือและเพียบพร้อมในทุกด้านที่จะทำสิ่งดี ๆ ให้กับสังคมและประเทศชาติได้อีกมากมาย

            ภูมิใจครับที่ตลอดระยะเวลา 50 ปีที่ผ่านมาของสสท.ผมได้มีโอกาสเป็นจิ๊กซอว์ตัวเล็ก ๆ อยู่ถึง 29 ปี และยังคงพร้อมที่จะเป็นส่วนเล็ก ๆ ที่คอยสนับสนุนสสท.ให้ก้าวไปข้างหน้าอยู่เสมอ

            ร่วมแสดงความยินดีเนื่องในวันครบรอบ 50 ปี สสท.ในวันที่ 24 มกราคม 2566 ครับ

ยื่นใบลาออกแล้วหัวหน้าขอให้อยู่ต่อเพราะคนไม่พอ ?

             นาย A (นามสมมุติ) ยื่นใบลาออกล่วงหน้า 30 วันตามระเบียบของบริษัทเนื่องจากได้งานใหม่ โดยยื่นใบลาออกวันที่ 1 มีค.และให้มีผลลาออกตั้งแต่วันที่ 1 เมย.เป็นต้นไปแล้วหัวหน้าก็รับใบลาออกไว้

            ต่อมาวันที่ 15 มีค.หัวหน้าก็มาขอร้องว่าอยากให้นาย A อยู่ต่อเพราะคนไม่พอโดยยื่นเงื่อนไขว่ารอบการขึ้นเงินเดือนที่จะถึงนี้จะพิจารณาเงินขึ้นให้เป็นพิเศษ นาย A เริ่มลังเลว่าควรจะอยู่ต่อตามที่หัวหน้าขอ หรือจะไปที่ใหม่ดี

            ถ้าท่านเป็นนาย A จะตัดสินใจยังไงดีครับ ?

          ผมก็ได้แต่ตั้งคำถามเพื่อให้นาย A ตั้งสติแล้วคิดให้ดีก่อนตัดสินใจคือ

1.      ถามและตอบใจตัวเองอย่างตรงไปตรงมาว่าอะไรคือสาเหตุของการลาออกในครั้งนี้ เช่น สาเหตุเกิดจากเงินเดือนน้อย, ไม่ก้าวหน้า, งานมีปัญหาเยอะ, หัวหน้าปฏิบัติต่อตัวเองไม่ดี, เพื่อนร่วมงานไม่ดี ฯลฯ

2.      ถ้าตัดสินใจอยู่ที่นี่ต่อไปตามที่หัวหน้าขอ ปัญหาตามข้อ 1 จะหมดไปไหม

3.      ถ้านาย A ไม่ยื่นใบลาออกหัวหน้าจะพิจารณาเงินเดือนขึ้นให้เป็นพิเศษหรือไม่ ลองดูสถิติย้อนหลังการขึ้นเงินเดือน 3 ปีที่ผ่านมาของตัวเองก็ได้ว่าหัวหน้าเห็นคุณค่าของนาย A มากน้อยแค่ไหน

4.      นาย A ทำงานอยู่ในตำแหน่งนี้มากี่ปีแล้ว ถ้าอยู่ต่อจะมีโอกาสก้าวหน้าได้รับการ Promote หรือไม่

5.      ที่หัวหน้าบอกว่าคนไม่พอก็เลยต้องให้นาย A อยู่ทำงานต่อไปนั้น เป็นปัญหาของหัวหน้าหรือของนาย A

6.      ถ้านาย A ตัดสินใจไม่อยู่ต่อ จะไม่มีใครมาทำงานนี้ได้อีกเลยหรือ ถ้าตอบว่า “ใช่” แปลว่านาย A จะต้องรับผิดชอบงานนี้ตลอดไป แล้วนาย A จะมีโอกาสก้าวหน้าในตำแหน่งที่สูงขึ้นไปได้หรือ ?

สุดท้ายคนที่จะต้องตัดสินใจว่าจะไปต่อหรือพอแค่นี้ก็อยู่ที่นาย A แหละครับ

ถ้านาย A ตัดสินใจจะไปต่อกับบริษัทใหม่ เมื่อถึงวันที่ 1 เมย.นาย A ก็ไปเริ่มงานที่บริษัทใหม่ได้เลย แม้ว่าหัวหน้าจะอ้างว่าใบลาออกยังไม่ได้รับการอนุมัติก็ตาม

เพราะหลักของการลาออกก็คือเมื่อพนักงานระบุวันที่มีผลลาออกเอาไว้ในใบลาออกแล้ว เมื่อถึงวันที่ระบุ การลาออกจะมีผลทันทีไม่จำเป็นต้องให้ใครมาอนุมัติแต่อย่างใด

แต่ถ้านาย A ตัดสินใจอยู่ต่อก็อย่าลืมไปขอใบลาออกคืนกลับมาจากหัวหน้าด้วยนะครับ

เพราะถ้าไม่ไปขอใบลาออกคืนกลับมาอาจจะ (ผมใช้คำว่า “อาจจะ” นะครับ) เจอ Surprise ว่าวันที่ 1 เมย.หัวหน้ามาชูใบลาออกให้ดูแล้วบอกให้นาย A กลับบ้านไปได้เพราะใบลาออกมีผลตั้งแต่วันนี้เป็นต้นไป

แล้วถ้าวันที่หัวหน้าคุยกับนาย A ว่าขอให้อยู่ต่อไปก่อนไม่มีพยานรู้เห็นหรือมีหลักฐานใด ๆ ที่พิสูจน์ได้ชัดเจนแล้วล่ะก็ นาย A มีหวังไปเป็นดารานำเรื่อง “เคว้ง” ได้นะครับ

ทบทวนองค์ประกอบค่าตอบแทนกันดีแล้วหรือยัง ?

ในแต่ละองค์กรก็จะมีรูปแบบการจ่ายค่าตอบแทนที่แตกต่างกันออกไปตามนโยบายของฝ่ายบริหาร

บางบริษัทก็อาจจะจ่ายให้แต่เงินเดือนเพียงอย่างเดียว 100%

บางบริษัทก็จะจ่ายเงินเดือน+สารพัดค่า

ถ้าว่ากันตามมาตรา 5 ของกฎหมายแรงงาน

ค่าจ้างคือ....

เงินที่นายจ้างและลูกจ้างตกลงกันจ่ายเป็นค่าตอบแทนในการทำงานตามสัญญาสำหรับระยะเวลาทำงานปกติเป็นรายชั่วโมง รายวัน รายสัปดาห์ รายเดือน หรือระยะเวลาอื่น หรือจ่ายให้โดยคำนวณตามผลงานที่ลูกจ้างทำได้ในเวลาทำงานปกติ ของวันทำงาน และให้หมายความรวมถึงเงินที่นายจ้างให้แก่ลูกจ้างในวันหยุดและวันลาที่ลูกจ้างมิได้มาทำงาน แต่ลูกจ้างมีสิทธิได้รับตาม พรบ.นี้

เมื่อดูจากนิยามข้างต้นจึงแน่นอนว่า "เงินเดือนคือค่าจ้าง" แหงแก๋

แต่ "ค่าจ้างไม่ได้มีเฉพาะเงินเดือน" สำหรับบริษัทที่จ่ายค่าตอบแทนอื่นที่นอกเหนือจากเงินเดือน

ผมก็เลยขอเรียกค่าตอบแทนอื่นที่นอกเหนือจากเงินเดือนแบบรวม ๆ กันว่า "สารพัดค่า"

เช่น ค่าครองชีพ, ค่าอาหาร, ค่าตำแหน่ง, ค่าภาษา, ค่าวิชาชีพ, ค่าเบี้ยขยัน, ค่ากะ ฯลฯ ซึ่งแต่ละแห่งก็จะจ่ายสารพัดค่าแตกต่างกันออกไป

แต่ไม่ว่าจะมีสารพัดค่ากี่ตัว สิ่งที่ HR สาย Com & Ben (Compensation & Benefit) จะต้องมาดูก็คือสารพัดค่าตัวไหนที่เป็นค่าจ้าง 

และตัวไหนที่ไม่ใช่ค่าจ้าง

เพราะสารพัดค่าตัวที่เป็นค่าจ้าง บริษัทจะต้องนำมาใช้เป็นฐานในการคำนวณสิทธิประโยชน์ให้กับพนักงานให้ถูกต้องตามกฎหมายแรงงาน เช่น การคำนวณค่าโอที, ค่าชดเชย, ค่าบอกกล่าวล่วงหน้า, เงินสมทบส่งประกันสังคม เป็นต้น

ผมก็เลยนำภาพมาให้ดูข้างล่างนี้ว่าอะไรบ้างเป็นค่าจ้าง อะไรที่ไม่ใช่ค่าจ้าง และสารพัดค่าตัวไหนที่สุ่มเสี่ยงจะเป็นค่าจ้าง เพื่อให้ Com & Ben ตั้งหลักบริหารจัดการให้ถูกต้องต่อไปครับ

ผมมาเป็นวิทยากรได้ยังไง ?

             จำได้ว่าผมเป็นวิทยากรบรรยายเรื่องแรกคือ “การจัดการฐานข้อมูลด้วยโปรแกรม dBASE II” ในตอนนั้นผมยังเป็นพนักงานชั้นกลางในฝ่ายการพนักงาน

แถมไม่ได้จบมาทางด้านคอมพิวเตอร์ซะอีก แต่บังเอิญว่าในปี 2527-28 ที่หน่วยงานของผมได้รับเครื่องคอมพิวเตอร์ PC (Personal Computer) มา 1 เครื่องคือเครื่อง IBM XT มี Harddisk 20 MB RAM 64K

เจ้าเครื่อง PC ที่ว่านี่ก็มีราคาแพงเกือบ 100,000 บาทต่อเครื่อง (ในสมัยนั้น) และยังใช้ระบบ DOS (Disk Operating System) อยู่เลยครับ ซึ่งทั้งฝ่ายมีอยู่เครื่องเดียวตั้งเด่นเป็นสง่าอยู่ที่ฝ่ายการพนักงานเหมือนกับสิ่งศักดิ์สิทธิ์ที่ไม่มีใครกล้าเข้าไปสัมผัสกับมัน ได้แต่เดินผ่านและมอง ๆ แล ๆ เท่านั้น

            โธ่! ก็ราคามันแพงซะขนาดนี้ถ้าขืนทะลึ่งไปทำมันพังแล้วจะเอาเงินที่ไหนมาใช้เขาล่ะครับ มีหวังถูกหักเงินเดือนใช้หนี้กันหน้าแห้งหลายเดือน

            แต่ด้วยนิสัยความอยากรู้อยากเห็นของผมก็เลยอยากรู้ว่ามันทำอะไรได้บ้าง จึงเริ่มเอาคู่มือ (User Manual) ที่เขาให้มาพร้อมกับเครื่องมาอ่านแล้วลองใช้เครื่องนี้ตามคู่มือ

แน่นอนครับมันเป็นภาษาอังกฤษทั้งเล่ม !

            แน่ะ… คงจะคิดว่าภาษาอังกฤษของผมขั้นเทพสินะ

            แต่ขอโทษเถอะครับ ผมจบในเมืองไทยการสอบวิชาภาษาอังกฤษตอนเทอมแรกของปีหนึ่งก็ได้ “ดี” เสียด้วย แต่เป็น “D” ฝรั่งนะครับ :-)

            ก็เป็นอันว่าผมเปิดคู่มืออ่านไปใช้เครื่องไปซึ่งเป็นภาษาอังกฤษพร้อมทั้งเปิดดิก (Dictionary) ควบคู่กันไป

เรียกว่าอาศัยลูกตื๊อที่อยากจะเรียนรู้นี่แหละก็เลยทำให้เริ่มที่จะกล้าเปิดเครื่อง PC เครื่องนั้นแล้วก็ลองทำความรู้จักกับมันโดยทำไปตามคู่มือภาษาอังกฤษทำถูกมั่งผิดมั่งก็ลองเดาสุ่มกันไป 

มีเพื่อน ๆ บางคนเตือนด้วยความหวังดีว่าถ้าทำเครื่องพังระวังจะโดนหักเงินเดือนนะ :-)

            แต่ความอยากรู้อยากเห็นอยากลองมีมากกว่ากลัวถูกหักเงินเดือน ผมก็เลยเริ่มใช้โปรแกรมต่างๆ ที่มีมาในเครื่อง PC IBM XT เครื่องนี้ เช่น Lotus123, Word Processing ซึ่งสมัยนั้นเรียกว่า “Word Star” 

และโปรแกรม “dBASE II”  นี่เองที่ทำให้ผมได้ก้าวเข้าสู่วงการวิทยากรในเวลาต่อมาครับ

            เมื่อหัวหน้าเห็นว่าผมสนใจเรื่องเหล่านี้ท่านก็กรุณาสนับสนุนให้ผมได้เรียนรู้ต่ออย่างเต็มที่โดยส่งผมไปเรียนหลักสูตรเกี่ยวกับระบบปฏิบัติการของเครื่อง PC การใช้ซอฟแวร์ dBASE II ตั้งแต่การใช้คำสั่งขั้นต้นไปจนถึงขั้นสูงคือการสร้างระบบงานและเขียนโปรแกรม คิดเป็นค่าเรียนก็ไม่น้อยเลยในสมัยนั้นเพราะเรียนหลายคอร์สหลายแห่ง

แต่เพราะผมไม่ได้จบมาด้านคอมพิวเตอร์เลยทุกอย่างจึงต้องมาเรียนรู้กันใหม่หมด (สมัยป.ตรีเคยเรียนแค่ภาษา Fortran กับ Cobal แบบงู ๆ ปลา ๆ ซึ่งเด็กยุคใหม่คงไม่รู้จักภาษาเหล่านี้แล้ว) การเรียนเรื่องพวกนี้ก็ไม่ใช่เรื่องง่ายในสมัยก่อนเพราะไม่ได้มี Powerpoint เหมือนในวันนี้ และเป็นการเรียนแบบสองคนต่อ 1 เครื่อง ต้องทำตามอาจารย์ที่สอนโดยดูผลจากจอของเราที่ต้องแบ่งกับเพื่อนที่นั่งอยู่ด้วยกัน 

และจะรำคาญมากตอนที่เรากำลังดูจออยู่แล้วเพื่อนดันมาจิ้มแป้นคีย์บอร์ดเปลี่ยนหน้าจอดื้อ ๆ :-)

            จากประสบการณ์ที่ไปเป็นผู้เข้าอบรม และได้เห็นวิธีการสอนของวิทยากรด้านคอมพิวเตอร์หลายคน ทำให้ผมได้เห็นความแตกต่างระหว่างวิทยากรในหลักสูตรทั่วไปกับหลักสูตรด้านคอมพิวเตอร์ในยุคนั้น 

           ส่วนใหญ่จะเป็นเรื่องวิธีการสอนที่ยุ่งยาก และความไม่พร้อมของเครื่องไม้เครื่องมืออย่างที่เล่าให้ฟังนั่นเองครับ ทำให้ผมได้เรียนรู้ในการทำเรื่องยากให้ง่ายขึ้นโดยไม่รู้ตัว และรู้จักที่จะพูดแบบยกตัวอย่างเพื่ออธิบายเรื่องราวต่างๆ แทนที่จะบรรยายแบบศัพท์วิชาการล้วน

            เมื่อเรียนรู้ภาคทฤษฎีมาแล้วผมก็มาสู่การปฏิบัติจริงโดยโจทย์ที่ผมได้รับจากหัวหน้าก็คือ ต้องทำการโอนย้ายระบบข้อมูลพนักงานประมาณเกือบหนึ่งหมื่นคนทั่วประเทศซึ่งเดิมเก็บข้อมูลพนักงานเป็นระบบแฟ้มกระดาษเป็นรายบุคคลเก็บอยู่ในตู้เหล็กสี่ลิ้นชักโดยเรียงตามเลขบัตรพนักงาน โดยให้นำข้อมูลพนักงานทั้งหมดที่ผมบอกมานี้เข้าไปอยู่ในเครื่อง PC เครื่องนี้ให้ได้ (โดยผมตัดสินใจใช้โปรแกรม dBASE II ว่าเหมาะสมที่สุดสำหรับงานแบบนี้)

พร้อมทั้งผมจะต้องเขียนโปรแกรมระบบงานการคีย์ข้อมูลพนักงานเข้าฐานข้อมูล (ซึ่งผมต้องเป็นคนออกแบบฐานข้อมูลของพนักงานด้วยว่าจะมี Field ไหนบ้างให้ครบถ้วน) การ Update ข้อมูล 

รวมไปถึงการเรียกดูข้อมูลจากทั้งทางหน้าจอคอมพิวเตอร์ และการพิมพ์ข้อมูลในเงื่อนไขต่าง ๆ ออกมาทางเครื่องพิมพ์ ซึ่งโปรแกรมระบบงานนี้จะต้องทำให้คนที่ไม่มีความรู้ด้านคอมพิวเตอร์มาก่อนเลยสามารถเข้าใจและนำไปใช้งานได้จริง !

ใครว่างานนี้ง่ายบ้างล่ะครับ ? โดยเฉพาะคนที่ทำก็ไม่ได้จบมาทางนี้โดยตรงเสียอีก !!

งานนี้เป็นงานที่เครียดและท้าทายมากครับเล่นเอาไม่ได้กินได้นอนอยู่เป็นปีกว่าจะทำงานนี้ได้สำเร็จตามเป้าหมาย

            อีกทั้งในระหว่างที่ต้องรับผิดชอบงานนี้ รวมไปถึงหลังจากจบโครงการนี้ ผมก็ถูกมอบหมายให้เป็นวิทยากรสอนพนักงานในเรื่องของ DOS หรือ dBASE II ตั้งแต่การใช้ในขั้นพื้นฐานไปจนถึงการเขียนโปรแกรมเพื่อสร้างระบบงาน และจัดการฐานข้อมูลให้กับคนในธนาคารทั้งในและนอกฝ่ายอีกด้วยน่ะสิครับ

            นับตั้งแต่นั้นผมก็ถูกมอบหมายให้เป็นวิทยากรภายในองค์กรด้านอื่น ๆ เพิ่มเติม เช่น หลักสูตร “เราคือไทยพาณิชย์” และหลักสูตรการประเมินผลการปฏิบัติงาน (ระบบ Supervision)

          ซึ่งแน่นอนว่างานเป็นวิทยากรภายในก็ไม่ได้อยู่ใน JD (Job Description) ของผมเลย !

            เป็นงานที่ถูกมอบหมายให้เพิ่มมากขึ้นจากงานประจำที่มีอยู่แล้ว

และจากตรงจุดนี้เองผมก็เริ่มหาเวทีนอกที่ทำงาน คือไปหาลำไพ่สอนพิเศษคอมพิวเตอร์ในวันหยุด โดยไปรับจ้างเป็นวิทยากรสอนการใช้ซอฟแวร์คอมพิวเตอร์ในโรงเรียนสอนคอมพิวเตอร์ BCC แถวอนุสาวรีย์ชัยสมรภูมิในหลักสูตร DOS, dBASE II, dBASE III, Foxbase, FoxPro ตั้งแต่ระดับเริ่มต้นไปจนถึงระดับการเขียนโปรแกรมคอมพิวเตอร์ด้วย dBASE และ Foxbase 

รวมถึงการสร้างระบบฐานข้อมูลแบบต่าง ๆ ด้วยการเขียนโปรแกรมโดยได้ค่าสอนชั่วโมงละ 100 บาท สอนช่วงเลิกงาน (เป็นบางวัน) และสอนเต็มวันในช่วงเสาร์หรืออาทิตย์

ช่วงนั้นเหนื่อยมากแต่ผมกลับรู้สึกสนุกกับประสบการณ์ใหม่ๆ ที่ได้จากการสอน อีกทั้งยังได้ทบทวนความเข้าใจเรื่องที่สอนกับผู้เรียนที่นับวันยิ่งมากขึ้นทุกวัน

จากพื้นฐานการสอนตรงนี้เองทำให้ผมกลายเป็นวิทยากรสอนคอร์ส Public Training ให้กับทางสมาคมส่งเสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญี่ปุ่น) เป็นแห่งแรกในหัวข้อการสร้างฐานข้อมูล HR ด้วย dBASE และหัวข้ออื่น ๆ ด้าน HR อีกหลายหัวข้อ และต่อมาก็เป็นวิทยากรให้อีกหลาย ๆ แห่ง เช่น ธรรมนิติ, วิศวกรรมสถาน รวมถึงสถาบันการศึกษา หน่วยราชการและรัฐวิสาหกิจที่เชิญให้ไปบรรยายหัวข้อด้าน HR ในเวลาต่อมา

นี่เองคงเหมือนกับที่เขาบอกกันว่าถ้าเราได้ทำงานที่เรารักและสนุกกับมันเราจะไม่คิดถึงความเหนื่อยยากอะไรในงานนั้น ๆ

          ตรงนี้ผมอยากจะฝากสำหรับวิทยากรมือใหม่นะครับว่า ในระยะเริ่มต้นไม่ควรมุ่งที่ตัวเงินค่าสอนเป็นหลักเพราะเป็นช่วงที่เราจำเป็นต้องฝึกฝนตนเอง เพื่อหาประสบการณ์ให้แข็งแรงเสียก่อน ถ้าจะขอค่าตัวเยอะๆ หรือเอาเงินเป็นหลักตั้งแต่แรกในขณะที่เรายังไม่ค่อยมีประสบการณ์แล้ว

        ในที่สุดก็อาจจะไม่มีใครจ้างก็ได้ครับ....

ตอนหนึ่งจากหนังสือ “คู่มือการเป็นวิทยากร (Train The Trainer) ดาวน์โหลดหนังสือเล่มนี้ได้ฟรีคลิ๊ก https://www.dropbox.com/s/52as4h4fvo57k8b/TrainTheTrainer.pdf?dl=0

หลักสูตร เทคนิคการปรับค่าจ้างเงินเดือนในยุคเงินเฟ้อของแพง

 ทุก Workshop ออกแบบมาจากการทำงานจริงเพื่อให้ผู้เข้าอบรมสามารถนำกลับไปใช้ได้จริง

จัดวันที่ 20 มค.66 สนใจติดต่อที่ HR Center โทร 02-736-2245-7 ครับ

https://www.hrcenter.co.th/?m=public_reserv&id=3569

การขึ้นเงินเดือนประจำปีและจ่ายโบนัสควรมีวิธีจัดการยังไง ?

           หลักเกณฑ์ในการขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือจ่ายโบนัสควรจะต้องแจ้งให้พนักงานทราบตั้งแต่ต้นปี (ต้นงวด) เพื่อให้เกิดความเข้าใจที่ตรงกันว่าจะต้องทำงานอะไรมากน้อยแค่ไหนสำคัญยังไง ซึ่งหลายบริษัทก็จะมีการนำเอาระบบประเมินผลงานเข้ามาอธิบายและตั้งตัวชี้วัดต่าง ๆ ก็ว่ากันไป

และเมื่อถึงปลายปี (หรือใกล้สิ้นงวด) ก็จะผลการประเมินมาพิจารณาเพื่อขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือจ่ายโบนัสตามผลงานที่แต่ละคนทำได้

วิธีปฏิบัติในเรื่องการขึ้นเงินเดือนประจำปีของแต่ละบริษัทก็จะแตกต่างกันไปตามนโยบายของฝ่ายบริหาร

บางบริษัทก็ให้ HR เป็นคนจัดสรรงบประมาณขึ้นเงินเดือนและโบนัสของคนทั้งบริษัทตามผลประเมิน

หรือพูดง่าย ๆ ว่า Line Manager มีหน้าที่ประเมินผลงานลูกน้องแล้วส่งผลประเมินมาให้ HR หยอดเงิน

ซึ่งวิธีนี้ก็จะมีดราม่าตามมามากมาย เพราะถ้าเวลาพนักงานไม่ Happy กับเม็ดเงินที่ได้ หัวหน้าก็จะตอบง่าย ๆ ว่า “ไปถาม HR เอาเอง” ก็มักจะเป็นที่มาของคำว่า “ใคร ๆ ก็เกลียด HR”

แต่บางบริษัทก็ใช้วิธีกระจายอำนาจโดยแจ้งงบประมาณขึ้นเงินเดือนไปให้แต่ละหน่วยงานพิจารณาขึ้นเงินเดือนและจ่ายโบนัสให้สอดคล้องกับการประเมินผลลูกน้องของตัวเอง ซึ่งวิธีนี้เป็นวิธีที่ผมแนะนำให้ทำเพราะหลักการง่าย ๆ คือ “หัวหน้าควรจะเป็นคนรู้ดีที่สุดว่าลูกน้องคนไหนทำงานดีหรือไม่ดียังไงและใครควรจะเป็นคนได้ Rewards ให้เหมาะสมกับผลงานที่ทำมาตลอดทั้งปี”

หัวหน้าจึงควรจะต้องเป็นคนที่ให้คุณให้โทษกับลูกน้องได้ตามหลักการ Carrot & Stick

โดยวิธีปฏิบัติควรจะเป็นไปตามนี้ครับ

1.      HR เตรียมข้อมูลเกี่ยวกับแนวโน้มการขึ้นเงินเดือนประจำปีของทั้งตลาดภาพรวมและคู่แข่งพร้อมข้อเสนอแนะมาหารือร่วมกับฝ่ายบริหารเพื่อกำหนดว่าปีนี้บริษัทควรจะขึ้นเงินเดือนประจำปีกี่เปอร์เซ็นต์ หรือจ่ายโบนัสกี่เดือน

2.      เมื่อได้รับอนุมัติจากฝ่ายบริหารว่าปีนี้บริษัทจะขึ้นเงินเดือนประจำปีในค่าเฉลี่ยกี่เปอร์เซ็นต์และค่าเฉลี่ยการจ่ายโบนัสแล้ว HR ก็จะมาคำนวณงบประมาณของแต่ฝ่าย

3.      จัดสรรและแจ้งงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปีและโบนัสไปให้ผู้บังคับบัญชาของแต่ละหน่วยงานได้ทราบและให้พิจารณาการขึ้นเงินเดือนและโบนัสให้กับลูกน้องของตัวเองตามผลประเมินการปฏิบัติงาน

4.      การจัดสรรงบประมาณของแต่ละฝ่ายนั้นควรจะแยกงบประมาณขึ้นเงินเดือนและโบนัสตาม Job Grade เช่น งบประมาณของ Officer, Supervisor, หัวหน้าแผนก, ผู้ช่วยผู้จัดการ, ผู้จัดการ ฯลฯ

ไม่ควรนำมารวมเป็นงบประมาณก้อนเดียวกัน เพราะถ้าขืนเอามารวมเป็นก้อนใหญ่ก้อนเดียวทั้งฝ่ายแล้วตัดเกรดจากผลการประเมินรวมกันก็จะเกิดปัญหาว่าหัวหน้าที่ตำแหน่งสูงกว่าและเงินเดือนสูงก็จะกินงบประมาณของลูกน้อง (ผู้ใหญ่กินเงินเด็ก) เนื่องจากฐานเงินเดือนโตกว่าลูกน้อง

จึงต้องแยกออกจากกันและพิจารณางบประมาณกันในตำแหน่งที่อยู่ใน Job Grade ของตัวเอง

5.      อาจจะมีคำถามว่าแล้วถ้าหน่วยงานนั้นมี Supervisor เพียงคนเดียวแล้ว Supervisor ก็มีผลงานดีเยี่ยมหรือทำงานทะลุเป้า KPIs ได้รับการประเมินเกรด A แต่งบประมาณที่ได้รับการจัดสรรจะได้เพียงค่าเฉลี่ยซึ่งก็มักจะเป็นเกรด C จะทำยังไง

คำตอบคือ Supervisor คนนี้จะได้รับการขึ้นเงินเดือนเบื้องต้นคือค่าเฉลี่ยเสียก่อน แล้วค่อยมาพิจารณาดูว่าหลังการจัดสรรงบประมาณทั้งฝ่ายแล้วยังมีงบเหลือพอจะมาใส่ให้ Supervisor คนนี้เพิ่มได้หรือไม่

ถ้าไม่มีงบเหลือผู้บริหารในหน่วยงานนี้ก็ต้องทำเรื่องขอไปที่กรรมการผู้จัดการเป็นกรณีพิเศษ ซึ่งเรื่องพวกนี้ไม่ได้เกิดขึ้นกับ Supervisor ทุกคนนะครับ และผู้บริหารในหน่วยงานนั้นจะต้องพิสูจน์ (โดยมีข้อมูลที่สนับสนุนเป็นรูปธรรมอย่างเพียงพอเพื่อให้ฝ่ายบริหารยอมรับ) ให้ได้ว่าผลงานของ Supervisor คนนี้เป็นที่ยอมรับและบริษัทจำเป็นจะต้องรักษาเอาไว้จริง ๆ ซึ่งถ้าไม่ได้รับการอนุมัติฝ่ายบริหารก็ต้องพร้อมรับความเสี่ยงที่ Supervisor คนเก่งคนนี้อาจจะลาออกไป

บางบริษัทอาจใช้วิธีกันงบประมาณไว้จำนวนหนึ่งเพื่อหยอดให้กับคนที่เป็น Talent ตัวจริงเสียงจริงครับ ซึ่งคนที่เป็น Talent ตัวจริงเหล่านี้ก็ไม่ได้มีมากมายอะไรนักถ้าบริษัทมี Criteria ในการ Identify ให้ชัดเจน

          ถ้าจะถามว่าทำยังไงให้กระบวนการทั้งหมดนี้ยุติธรรมไม่ให้มี Bias

ก็ตอบได้ว่าเรื่องของคนประเมินนั้นคงห้าม Bias ได้ยาก อยู่ที่ว่าผู้ประเมินจะมี Bias มากหรือน้อยหรือมีความเที่ยงตรงแค่ไหนเท่านั้นแหละ

เพราะต่อให้องค์กรมีระบบการประเมินที่ดียังไง แต่สุดท้ายคนประเมินก็ยังจะเข้ามาแทรกแซงระบบได้อยู่เสมอ (ถ้าคิดอยากจะแทรกแซง) แหละครับ

            ถ้าผู้ประเมินขาดความเที่ยงตรงและเป็นธรรมในที่สุดกฎแห่งกรรมก็จะลงโทษเขาเอง นั่นคือคนที่ทำงานดีมีฝีมือก็จะขอย้ายไปหน่วยงานอื่นหรือลาออกไปในที่สุด หน่วยงานนั้นก็จะไม่มีคนดี ๆ มีความสามารถอยากอยู่ด้วย

แต่ถ้าผู้ประเมินมีความเที่ยงตรงจัดสรรงบประมาณขึ้นเงินเดือนและจ่ายโบนัสได้อย่างสอดคล้องกับผลงานของลูกน้องแต่ละคน หัวหน้าคนนั้นก็จะยังรักษาลูกน้องมือดีเอาไว้ได้ซึ่งตัวหัวหน้าเองก็จะได้รับอานิสงส์จากลูกน้องที่เก่ง ๆ เหล่านี้ในที่สุดเช่นเดียวกันครับ

ทดลองงานได้ไม่กี่วันถูกรถชนต้องลาป่วยครึ่งเดือนบริษัทจะให้เขียนใบลาออกทำไงดี

             เคสทำนองนี้ผมคงไม่ไปก้าวล่วงการตัดสินใจของบริษัทหรือของพนักงานว่าใครถูกใครผิด หรือควรจะทำแบบไหนยังไงนะครับ เพราะแต่ละเคสก็จะมีบริบทรายละเอียดที่แตกต่างกันไป

            แต่อยากจะให้ข้อคิดเกี่ยวกับเรื่องแบบนี้สำหรับทั้งฝั่งพนักงานและฝั่งบริษัทไว้อย่างนี้ครับ

กรณีพนักงานลาออกเอง

ถ้าพนักงานเขียนใบลาออกตามที่บริษัทบอก พนักงานจะเรียกร้องหรือฟ้องร้องใด ๆ ไม่ได้ในขณะที่บริษัทก็ไม่ต้องจ่ายเงินใด ๆ เพราะเป็นการแสดงเจตนาลาออกเอง

กรณีบริษัทแจ้งเลิกจ้าง

1.      ถ้าพนักงานไม่เขียนใบลาออก แล้วบริษัทต้องการจะเลิกจ้างก็ต้องแจ้งเลิกจ้างซึ่งถ้าบริษัทที่มี HR เป็นมืออาชีพก็ควรจะต้องทำเป็นหนังสือเลิกจ้างโดยระบุเหตุผลในการเลิกจ้าง (ม.17) เอาไว้ด้วย ซึ่งบริษัทก็ต้องมีการบอกกล่าวล่วงหน้าหรือจะจ่ายค่าบอกกล่าวล่วงหน้าให้พนักงาน (หรือบางคนเรียกว่าค่าตกใจ) มีรายละเอียดดังนี้ http://tamrongsakk.blogspot.com/2022/11/1.html

2.      ถ้าจะถามว่ากรณีที่บริษัทแจ้งเลิกจ้างแบบนี้ต้องจ่ายค่าชดเชยตามอายุงาน (ม.118) ด้วยหรือไม่ ก็ตอบได้ว่าถ้าพนักงานยังอยู่ในช่วงทดลองงานนับจากวันเข้าทำงานจนถึงวันที่มีผลเลิกจ้างยังไม่ครบ 120 วันบริษัทก็ไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยครับ

เมื่อทราบสิทธิทั้งสองฝ่ายอย่างนี้แล้วแต่ละฝ่ายก็ต้องไปชั่งน้ำหนักเพื่อตัดสินใจในเรื่องนี้กันเอาเองนะครับว่าควรจะทำยังไงดี

ส่งพนักงานทัศนคติไม่ดีไปเข้าอบรมหลักสูตรทัศนคติเชิงบวกจะแก้ปัญหานี้ได้จริงหรือ ?

             คนที่มีทัศคติไม่ดีในการทำงานที่ผมพูดถึงต่อไปนี้ไม่ได้หมายความแค่เพียงระดับพนักงานเจ้าหน้าที่เท่านั้นนะครับ

          แต่รวมไปถึงคนที่เป็นผู้บริหารทุกระดับก็มีสิทธิจะมีทัศนคติไม่ดีด้วยเช่นเดียวกัน

            อะไรบ้างคือทัศนคติไม่ดี ?

            งานหลักไม่ทำ งานประจำคือด่าบริษัท ด่าหัวหน้า ต่อว่าเพื่อนร่วมงาน เจอใครที่รู้จักก็มักจะพูดแต่เรื่องลบ ๆ ร้าย ๆ ของบริษัทบ้างล่ะ เรื่องไม่ดีของตัวบุคคลบ้างล่ะ เรื่องที่เม้าท์ก็จริงบ้างเท็จบ้าง เช่น บริษัทเราขึ้นเงินเดือนน้อยจัง จ่ายโบนัสก็น้อย สวัสดิการไม่เห็นจะมีอะไรดี ที่อื่นเขายังให้มากกว่านี้อีก หัวหน้าก็ไม่ยุติธรรม คอยหาเรื่องจับผิด ฯลฯ

            จากทัศนคติไม่ดีข้างต้นนี้มีตั้งแต่น้อย ๆ ไปจนถึง Bad Attitude !

และเมื่อมีมากขึ้นเรื่อย ๆ ก็จะเริ่มส่งผลให้เห็นออกมาเป็นพฤติกรรมที่ออกไปในทางลบทางร้าย เช่น ใช้อารมณ์ในการทำงานมากกว่าจะฟังเหตุผล เกิดความขัดแย้งกับหัวหน้า ใช้อำนาจกับลูกน้องอย่างไม่เป็นธรรม ควบคุมอารมณ์ตัวเองไม่ได้แบบไบโพล่าร์ ทะเลาะกับเพื่อนร่วมงาน ทะเลาะกับลูกค้า ต่อต้านกฎเกณฑ์นโยบายต่าง ๆ ของบริษัท เฉื่อยงาน ไม่รับผิดชอบงาน มาสาย ขาดงาน ทำตัวเป็นมาเฟียขาใหญ่

หนักกว่านั้นก็เป็นตัวตั้งตัวตีในการก่อหวอดชักชวนเพื่อนพนักงานที่มีทัศนคติร้าย ๆ เหมือนกันมาต่อต้านและสร้างปัญหาอยู่ในองค์กรแบบขาประจำ ฯลฯ

            สรุปแบบง่าย ๆ คือคนพวกนี้จะมีทัศนคติแบบ I’m OK, you’re not OK. หรือฉันแน่ แกสิแย่นั่นแหละครับ

          ยิ่งเป็นคนที่มีตำแหน่งสูงขึ้นไปเท่าไหร่แล้วมีทัศนคติไม่ดีแบบนี้ ก็ยิ่งมีปัญหาตามมามากขึ้นเรื่อย ๆ

            แล้วบริษัททำยังไงดีกับคนแบบนี้ ?

            หลายบริษัทก็คิดง่าย ๆ โดยส่งคนเหล่านี้ไปเข้าอบรมหลักสูตร “การสร้างทัศนคติเชิงบวก” หรือสารพัดหลักสูตรที่เกี่ยวกับการปรับทัศนคติคน ????

            โดยมองการฝึกอบรมเหมือนยาสารพัดนึก คือพอส่งพนักงานเหล่านี้ไปเข้าอบรมปุ๊บกลับมาก็จะกลายเป็นคนใหม่ที่คิดบวกได้ตามชื่อหลักสูตรเป๊ะ แถมมีวุฒิบัตรติดมือกลับมาเหมือนกับถูกฟอกย้อมมาแล้วอีกต่างหาก

          ทำแบบนี้จะแก้ปัญหาได้จริงหรือครับ ?

            มาถึงตรงนี้บางท่านก็คงจะมีคำถามว่าแล้วจะมีวิธีไหนแก้ปัญหานี้ได้บ้างล่ะ

            ตอบว่ามีครับ ขึ้นอยู่กับคนที่เป็นหัวหน้าของคนที่มีทัศนคติไม่ดีจะมีภาวะผู้นำที่กล้าจะเข้ามา Take Action แก้ปัญหานี้หรือเปล่าล่ะครับ

          ถ้ากล้าที่จะแก้ปัญหาก็ต้องแก้ที่ตัวสาเหตุของปัญหาตรง ๆ คือแก้ที่ตัวคนที่มีทัศนคติไม่ดีครับ ไม่ใช่การโยนการแก้ปัญหาไปให้การฝึกอบรม

            แล้วทำตามนี้ครับ

1.      List พฤติกรรมของลูกน้องที่มีปัญหาว่ามีอะไรบ้างที่เราเห็นในช่วงที่ผ่านมา

2.      จากพฤติกรรมที่มีปัญหาของลูกน้องตามข้อ 1 ทำให้เกิดผลกระทบหรือมีความเสียหายอะไรบ้างต่อทีมงาน, ต่อหน่วยงานอื่น ๆ , ต่อคนรอบข้าง, ต่อบริษัท, ต่อลูกค้า

3.      สิ่งที่เรา (หัวหน้า) ต้องเห็นการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงของลูกน้องคืออะไร ภายในเมื่อไหร่ให้ List เตรียมเอาไว้ด้วย

4.      หัวหน้าเชิญพนักงานที่มีปัญหามา Feedback แจ้งให้ทราบปัญหาอย่างตรงไปตรงมา (แต่ไม่ใช่การเรียกมาด่าด้วยอารมณ์นะครับ) โดยว่าไปตามข้อมูลทั้งหมดที่เราเตรียมไว้แล้วตามที่บอกไปข้างต้น

5.      ต้องการเห็นลูกน้องปรับเปลี่ยนพฤติกรรมหรือปรับปรุงตัวเองยังไง ให้เวลากี่เดือนในการปรับปรุงตัวเองให้ดีขึ้น

6.      การเชิญลูกน้องมาพูดคุย Feedback อาจเป็นการเรียกมาตักเตือนด้วยวาจาโดยให้ระยะเวลาในการปรับปรุงตัวเอง แต่ถ้าถึงเวลาที่ตกลงกันแล้วพฤติกรรมของลูกน้องยังไม่ดีขึ้นก็จะต้องเป็นการเตือนเป็นลายลักษณ์อักษรที่จะต้องระบุเรื่องราวทั้งหมดเอาไว้ในใบเตือนและต้องมีพยานอย่างน้อย 1 คนในห้องตักเตือน และให้ลูกน้องเซ็นรับทราบการตักเตือนตามขั้นตอนการตักเตือนและส่งสำเนาการตักเตือนให้ลูกน้องเอาไว้ด้วย

7.      การตักเตือนเป็นลายลักษณ์อักษรจะทำกี่ครั้งตรงนี้คงแล้วแต่ข้อเท็จจริงที่หน้างาน ตามลักษณะของปัญหาของลูกน้องแต่ละคน รวมถึงการตัดสินใจของหัวหน้าแต่ละคนนะครับ 

    แต่หลักที่สำคัญคือคนที่เป็นหัวหน้าจะต้องกล้าตัดสินใจให้เด็ดขาดว่าจะ "ไปต่อ" หรือ "พอแค่นี้" สำหรับลูกน้องคนนี้

8.      ถ้าสามารถพูดจากันแล้วลูกน้องมีการปรับเปลี่ยนไปในทางที่ดีขึ้นก็เป็นโหมดของการ “ไปต่อ” หัวหน้าก็ Follow up พฤติกรรมลูกน้องเป็นระยะเพื่อปรับปรุงให้ดีขึ้นต่อไป

9.      แต่ถ้า “พอแค่นี้” ทำยังไงก็ไม่ดีขึ้น ก็ต้องว่ากันไปตามกระบวนการเลิกจ้างซึ่งก็ต้องไปคุยกับ HR เพื่อหาทางจบแบบ Soft Landing ถ้าเป็นไปได้ ซึ่งการเลิกจ้างนี้ก็ต้องมาดูรายละเอียดของแต่ละเคสกันอีกทีว่าเป็นความผิดร้ายแรง (ตามม.119 ของกฎหมายแรงงาน) หรือไม่ร้ายแรง ซึ่งบริษัทจะต้องจ่ายหรือไม่ต้องจ่ายค่าชดเชย 

     อันนี้ก็ว่ากันไปตามข้อเท็จจริงและข้อกฎหมายซึ่ง HR ของบริษัทต้องเข้ามาช่วยให้ข้อคิดและให้คำปรึกษาที่ถูกต้องให้กับหัวหน้า

ทั้งหมดที่ผมเล่ามานี้ก็อยู่ที่ท่านจะลองเอาไปคิดและเปรียบเทียบดูนะครับว่า วิธีการแก้ปัญหาพนักงาน (หรือผู้บริหาร) ที่มีทัศนคติไม่ดีจนกระทั่งกลายเป็นพฤติกรรมที่ก่อปัญหานั้น บริษัทควรทำแบบไหนถึงจะแก้ปัญหาได้จริง

ระหว่างการส่งไปเข้าอบรมแล้วสูญเปล่ากับการที่หัวหน้ามีภาวะผู้นำที่กล้าแก้ปัญหาของลูกน้องโดยตรง

วิธีไหนจะแก้ปัญหานี้ได้ดีกว่ากัน

คำถามคือคนที่เป็นหัวหน้ามีภาวะผู้นำและมีความกล้าพอที่จะแก้ปัญหาและตัดสินใจในเรื่องนี้ไหมล่ะครับ ?

เรื่องที่ Training Officer ต้องทำได้

             อันที่จริงเรื่องนี้ผมเคยเขียนไว้ในหนังสือ “จัดการฝึกอบรมให้มีประสิทธิผลอย่าง Training Officer มืออาชีพ” (ดาวน์โหลดได้ที่ https://www.dropbox.com/s/urvq70samjd3tfr/TO_Free.pdf?dl=0) ไปแล้ว ในบทที่ 5 คือ เจ้าหน้าที่ฝึกอบรมกับการจัดการฝึกอบรม

            ในส่วนนี้ผมก็เลยอยากจะขอขยายความเพิ่มเติมจากในหนังสือเล่มดังกล่าวเกี่ยวกับเรื่องที่ Training Officer หรือ T/O ต้องทำได้เพื่อให้การจัดฝึกอบรมราบรื่นดียิ่งขึ้นดังนี้ครับ

1.      T/O ต้องมาก่อนเวลาเปิดการอบรม เช่น เปิดการอบรม 9.00 น. T/O ก็ไม่ควรจะกระหืดกระหอบ (มาพร้อมกับข้าวของพะรุงพะรัง) ตอน 9.50 น. อย่างน้อยที่สุดควรมาก่อนเวลาเปิดอบรมสักครึ่งชั่วโมงหรือมากกว่านั้น

2.      T/O ต้องเปิดมือถือ Standby เอาไว้ตั้งแต่เช้าเผื่อว่าวิทยากรมีปัญหาในระหว่างการเดินทางมาที่บริษัทจะได้ประสานงานเพื่อแก้ปัญหานั้น ๆ ได้ทัน

3.      ดูการจัดโต๊ะในห้องอบรมให้อยู่ในรูปแบบที่วิทยากรกำหนด

4.      ตรวจสอบความพร้อมของอุปกรณ์ที่จะต้องใช้ในการอบรมตามที่วิทยากรแจ้งมา เช่น Notebook ประจำแต่ละกลุ่ม, เครื่องเขียน, กระดาษสำหรับทำกิจกรรม, Flipchart ฯลฯ

5.      ก่อนถึงเวลาอบรม T/O จะต้องมีทักษะการใช้อุปกรณ์ในห้องอบรมต่อไปนี้ได้โดยไม่ต้องรอช่างมาทำให้

5.1   ต่อ Projector กับ Notebook ได้

5.2   ต่อ Wi-Fi ได้

5.3   เปิดทดสอบลำโพงและเครื่องเสียง, ทดสอบและเตรียมความพร้อมของไมโครโฟน (ทั้งไมค์แบบมีสายและไมค์ลอย)

เรื่องเหล่านี้ไม่ใช่เรื่องยากที่จะเรียนรู้และปฏิบัติหน้างานได้ด้วยตัวเอง แต่ทุกวันนี้ก็ยังเจอ T/O บางคนต้องรอช่างมาทำให้ ซึ่งถ้าในวันอบรมแล้วช่างมาสายหรือป่วยก็จะขลุกขลักไปหมด

6.      ติดตามผู้เข้าอบรมให้มาตรงเวลาโดยเฉพาะเวลาเบรคเช้าหรือบ่าย

7.      ควรแจกแบบสอบถามให้ผู้เข้าอบรมในช่วงหลังเบรคบ่ายแทนที่จะแจกตั้งแต่ตอนเช้าเพื่อให้ผู้เข้าอบรมประเมินผลการอบรมได้ตลอดทั้งวัน

8.      ควรติดตามและรายงานให้ผู้บังคับบัญชาทราบกรณีผู้เข้าอบรมที่ขาดอบรมทั้งช่วงเช้าหรือช่วงบ่ายโดยไม่แจ้งเหตุผลใด ๆ ให้ T/O ทราบ

ทั้งหมดที่ผมบอกมานี้คนที่เป็นหัวหน้าควรจะต้องมีการสอนงานให้กับน้อง ๆ ที่ทำหน้าที่ T/O ได้มีความรู้และมีทักษะที่สามารถทำได้ด้วยตัวเองจะได้ทำให้น้อง ๆ มีความเป็นมืออาชีพมากยิ่งขึ้นครับ