MBO ต้นทางของการบริหารผลงานในปัจจุบัน

           เมื่อพูดถึง MBO เชื่อว่าคนรุ่นใหม่ ๆ อีกไม่น้อยที่ไม่รู้ว่าหมายถึงอะไร แต่ถ้าใครที่เรียนด้านการจัดการก็คงต้องคุ้น ๆ หูกับคำ ๆ นี้ว่าคือระบบการบริหารจัดการโดยมีเป้าหมายที่ชัดเจนและเข้าใจตรงกันระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องหรือ Management by Objective หรือ MBO

            ผู้ให้กำเนิดคำ ๆ นี้รวมทั้งอธิบายถึงความหมายและวิธีการปฏิบัติในเรื่องการบริหารงานโดยมีวัตถุประสงค์ก็คือ ดร.ปีเตอร์ ดรักเกอร์ (Prof.Dr.Peter F. Drucker ปีค.ศ.1909-2005 พ.ศ.2452-2548) สุดยอดปรมาจารย์ด้านการจัดการที่ได้รับสมญานามว่าเป็น “Guru of Guru in Management”

            ปี 1954 (พ.ศ.2497) ดร.ดรักเกอร์ ได้นำเสนอแนวทางการจัดการแบบใหม่ (ในยุคนั้น) ที่เรียกว่า “การบริหารจัดการโดยมีวัตถุประสงค์” หรือ “Management by Objectives” หรือ “MBO” ขึ้นมาอยู่ในหนังสือชื่อ “The Practice of Management” เพื่อแก้ปัญหาดราม่าในการทำงานร่วมกันระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชาแบบเดิมที่ไม่ได้โฟกัสเป้าหมายของงานให้เข้าใจตรงกันระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชาและมักจะใช้การประเมินผลโดยใช้ความรู้สึกของหัวหน้าเป็นหลักมากกว่าการดูที่เนื้องาน

โดยแนวทาง MBO ที่ดรักเกอร์นำเสนอจะทำให้การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นที่ยอมรับกันได้ทั้งสองฝ่ายเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จตามที่องค์กรมุ่งหวังไว้

อาจกล่าวได้ว่าเป็นแนวทางสำหรับการบริหารจัดการโดยการกำหนดดัชนีชี้วัดหลักให้เป็นรูปธรรมและมีความละเอียดมากยิ่งขึ้นในยุคต่อมา

            ดรักเกอร์ ให้ความหมายของ MBO ไว้ว่าหมายถึง “เป็นการบริหารซึ่งผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาร่วมกันกำหนดวัตถุประสงค์ มาตรฐาน และเลือกปฏิบัติงาน โดยผู้ใต้บังคับบัญชามีภาระหน้าที่ และความรับผิดชอบต่อวัตถุประสงค์

โดยมีผู้บังคับบัญชาสนันสนุนและกระตุ้นเพื่อให้เกิดการควบคุมตนเอง ฉะนั้น ความสำคัญของการวางแผน และการควบคุมจึงขึ้นอยู่กับความสามารถในการบริหารข้อมูลโดยการสร้างความสัมพันธ์ของระบบข้อมูลกับการวางแผน และการควบคุมสนับสนุนการตัดสินใจร่วมกัน”

            พูดง่าย ๆ ภาษาชาวบ้านคือเป็นการบริหารจัดการโดยที่ต้องมีการหันหน้าเข้าหากันระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง เพื่อพูดคุยกันในเรื่องวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายของงานให้มีความเข้าใจตรงกันที่ชัดเจนเสียก่อน เรียกว่าให้มีการสื่อสาร 2 ทางนั่นแหละครับ

หัวหน้าจึงต้องมีการวางแผน มอบหมายงาน ติดตามและควบคุมเพื่อประเมินผลการทำงานของลูกน้องได้อย่างถูกต้องและลดปัญหาความเข้าใจที่ไม่ตรงกันในการทำงานลงได้มาก

กระบวนการของ MBO

            กระบวนการของ MBO มีรายละเอียดดังนี้

1.      กำหนดเป้าหมายองค์กร

ผู้บังคับบัญชาจะต้องเข้าใจในเป้าหมายและทิศทางที่องค์กรจะมุ่งไปอย่างชัดเจน แล้วนำเป้าหมายและทิศทางขององค์กรมาวางแผนการทำงานให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา

2.      แจ้งวัตถุประสงค์และเป้าหมายให้ผู้ใต้บังคับบัญชารับทราบ

ทั้งหัวหน้าและลูกน้องจะต้องมาหารือกันก่อนที่จะเริ่มงานว่าเป้าหมายของงานคืออะไร จะบรรลุเป้าหมายร่วมกันได้อย่างไร, กรอบของระยะเวลามีเท่าใด, เริ่มต้นและสิ้นสุดเมื่อใด, จะมีการติดตามและตรวจสอบผลการปฏิบัติงานกันอย่างไร เพื่อให้มีความเข้าใจตรงกันและมีการปฏิบัติงานเป็นไปในทิศทางเดียวกัน แล้วลูกน้องก็ปฏิบัติงานไปตามที่ตกลงกัน

3.      ติดตามและตรวจสอบการปฏิบัติงาน

ในขั้นนี้หัวหน้าก็จะต้องมีการติดตามและตรวจสอบความคืบหน้าของงานเป็นระยะว่าลูกน้องทำงานไปได้เท่าไร ซึ่งหัวหน้าก็จะต้องกำหนดวิธีการติดตามผลในรูปแบบต่าง ๆ เช่น การให้ลูกน้องรายงานความคืบหน้าในที่ประชุม, การให้ทำเป็นรายงาน เพื่อเปรียบเทียบกับเป้าหมายว่าลูกน้องสามารถปฏิบัติงานไปได้กี่เปอร์เซ็นต์ตามกรอบระยะเวลาที่ตกลงกันไว้แล้ว และจะบรรลุเป้าหมายเมื่อใด เป็นไปตามแผนงานหรือไม่ หรือจะต้องมีการปรับเปลี่ยนแผนงานหรือไม่อย่างไร เป็นต้น

4.      ประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชา

หัวหน้าประเมินผลการทำงานของลูกน้องเมื่อถึงรอบการประเมินว่าทำได้ตามเป้าหมายที่ตกลงกันไว้หรือไม่ ซึ่งอาจมีการแจ้งผลการปฏิบัติงาน (Feedback) ให้ลูกน้องทราบเพื่อปรับปรุงพัฒนาการทำงานให้ดีขึ้นต่อไป

5.      มีระบบรางวัลรองรับ

แน่นอนครับว่าหากลูกน้องสามารถปฏิบัติงานได้ตามแผนงานที่ตกลงกันไว้แล้ว หัวหน้าก็

จะต้องมาพิจารณาว่าจะมีการให้คุณให้โทษสำหรับลูกน้องที่มีความสามารถ (หรือไม่สามารถ) ทำงานนั้น ๆ ได้แค่ไหนเพียงใด บรรลุเป้าหมายที่หารือกันไว้ในตอนแรกหรือไม่ เพราะเหตุใด

          นี่แหละครับ MBO อีกหนึ่งเครื่องมือที่เก๋าแต่ยังไม่เก่า แถมยังเป็นต้นทางของแนวคิดในการบริหารผลงานในยุคต่อมาและต่อไปในอนาคตมรดกชิ้นสำคัญของปีเตอร์ ดรักเกอร์ที่ทิ้งไว้ให้คนรุ่นหลัง

POSDCoRB หลักการจัดการแม้จะนานแต่ไม่ล้าสมัย (เก๋าแต่ไม่เก่า)

             ผมได้ยินคำ ๆ นี้ครั้งแรกเมื่อปี 2522 ตอนเรียนปี 2 วิชาการจัดการผู้สอนคือรศ.ศรีอรุณ เรศานนท์ ท่านบอกไว้ว่าใครที่เรียนการจัดการก็ต้องเข้าใจคำนี้ให้ดีเพราะมันเป็นหัวใจของการจัดการยุคใหม่ ตอนนั้นผมก็ได้แต่ฟังเอาไว้เพราะยังเป็นนิสิตยังไม่ได้ทำงานก็เลยยังไม่ได้เข้าใจอะไรเกี่ยวกับคำ ๆ นี้

            แต่เมื่อมาทำงานแล้วอายุงาน (อายุตัว) มากขึ้นเรื่อย ๆ ผมก็เข้าใจสิ่งที่อาจารย์พูดเอาไว้มากขึ้นตามไปด้วย ยิ่งมาทำงานด้าน HR ก็ยิ่งเห็นว่าหลัก POSDCoRB ก็ยังคงใช้ดีอยู่ในปัจจุบันแม้จะถูกนำเสนอผ่านกาลเวลามา กว่า 80 ปีแล้วก็ตาม ก็เลยอยากจะเอาหลักนี้มาเล่าสู่กันฟังสำหรับคนที่ยังไม่เคยได้ยินนะครับ

            ปีค.ศ.1937 (พ.ศ.2480) ลูเธอร์ กูลิค (Luther Gulick) และ ลินดัล เออร์วิค (Lyndall Urwick) ได้นำเสนอแนวคิดด้านการจัดการของนักบริหารในบทความ “Paper on the Science of Administration: Notes on the Theory of Organization” มีอยู่ 7 เรื่องคือ

          POSDCoRB

P = Planning ผู้บริหารต้องรู้จักการวางแผน คือการคิดทุกอย่างเอาไว้ล่วงหน้านั่นเอง ผู้บริหารที่ดีไม่ควรทำงานโดยไม่วางแผนล่วงหน้า

O = Organizing ผู้บริหารต้องรู้จักการจัดโครงสร้างองค์กร รู้จักการแบ่งส่วนงาน, หน่วยงาน การกำหนดตำแหน่งต่าง ๆ ในองค์กร พร้อมทั้งอำนาจหน้าที่

S = Staffing ผู้บริหารต้องรู้จักการจัดการเกี่ยวกับผู้คน ตั้งแต่การสรรหาคัดเลือก การวางคนลงในตำแหน่งงานต่าง ๆ การบรรจุและแต่งตั้ง การเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่ง การจ่ายค่าตอบแทน การพัฒนาคน ไปจนถึงการพ้นสภาพจากองค์กร

D = Directing ผู้บริหารต้องรู้จักการบริหารจัดการ การสั่งการ การมอบหมายงาน การควบคุมติดตามงานให้สำเร็จตามแผน ไปจนถึงการใช้ภาวะผู้นำในการสร้างแรงจูงใจให้กับทีมงาน

Co = Coordinating ผู้บริหารต้องรู้จักการประสานงานกับทุกภาคส่วนทั้งในและนอกองค์กรเพื่อเกื้อหนุนให้งานบรรลุผลสำเร็จ

R = Reporting ผู้บริหารต้องรายงานความคืบหน้าไปยังผู้บังคับบัญชาที่เหนือขึ้นไป รวมถึงการรับฟังรายงานจากผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อปรับปรุงการปฏิบัติงานให้ดียิ่งขึ้น

B = Budgeting ผู้บริหารต้องมีหน้าที่รับผิดชอบเกี่ยวกับการทำแผนงบประมาณ การเบิกจ่ายงบประมาณให้เป็นไปตามแผน ตลอดจนถึงการควบคุมการเบิกจ่ายงบประมาณให้เป็นไปตามนโยบายและเป้าหมายขององค์กรอย่างคุ้มค่า

            ตามที่ผมเล่าให้ฟังไปข้างต้นจะเห็นได้ว่าแม้เวลาจะผ่านมากว่า 80 ปีนับแต่วันที่มีการนำเสนอแนวคิด POSDCoRB จนถึงปัจจุบันผู้บริหารก็ยังคงต้องมีบทบาทหน้าที่รับผิดชอบงานทั้ง 7 เรื่องนี้อยู่

            เรียกว่าเป็นแนวคิด “เก๋าแต่ไม่เก่า” ก็ว่าได้

            จริงไหมครับ

เมื่อเลื่อนตำแหน่งควรปรับเงินเดือนให้หรือไม่ ?

            เมื่อมีการเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่ง..องค์กรของท่านปรับเงินเดือนให้พนักงานหรือไม่ครับ ?

ก็จะมีคำตอบทั้ง “ปรับให้” และ “ไม่ปรับให้”

พวกที่บอกว่าควรปรับให้ ก็ให้เหตุผลว่าปรับให้เพราะพนักงานที่ได้รับการเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่งจะต้องมีความรับผิดชอบที่สูงเพิ่มมากขึ้นก็จำเป็นต้องปรับเงินเดือนเพื่อให้เกิดแรงจูงใจคุ้มกับความรับผิดชอบดังกล่าว ไม่งั้นใครก็ไม่อยากจะเลื่อนขึ้นมาหรอกเพราะเงินได้เท่าเดิมแต่งานมากขึ้นใครจะอยากทำล่ะ

ส่วนพวกที่บอกว่าไม่ควรปรับให้ ก็อาจจะด้วยเหตุผลว่างานก็เหมือนเดิมเลื่อนตำแหน่งให้เพื่อเป็นเกียรติเป็นศรีเอาไว้พิมพ์นามบัตรเท่านั้นแหละ เพราะยังรับผิดชอบอยู่เหมือนเดิมไม่ได้มีงานอะไรเพิ่มมากขึ้น ก็ไม่เห็นว่าทำไมต้องไปปรับเงินเดือนให้ด้วย

ทำเป็นเล่นไป มีองค์กรไม่น้อยนะครับที่เลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่งให้พนักงานแล้วเป็นการเลื่อนแบบเชิงจิตวิทยาว่าพนักงานมีความก้าวหน้า

เช่น จาก Supervisor เลื่อนเป็นผู้ช่วยผู้จัดการแผนก แต่งานและความรับผิดชอบก็ยังเหมือนเดิม แต่จะทำให้พนักงาน “รู้สึก” ว่าได้เลื่อนตำแหน่งเท่านั้นแหละ

ดังนั้นองค์กรพวกนี้ก็จะไม่ปรับเงินเดือนให้

ยังไงก็ตามผมขอพูดถึงหลักการหรือหลักเกณฑ์ในการปรับเงินเดือนเนื่องจากการเลื่อนตำแหน่งในกรณีที่องค์กรใดมีนโยบายจะปรับให้เพราะพนักงานที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งนั้นมีงานและความรับผิดชอบ หรือมีค่างานเพิ่มมากขึ้นกว่าเดิมนะครับ

          เมื่อเป็นอย่างนี้แล้วเราจะมีวิธีการปรับเงินเดือนเนื่องจากการเลื่อนตำแหน่งกันอย่างไรดังนี้

1.      ปรับขึ้นจากฐานเงินเดือนปัจจุบัน โดยทั่วไปเรามักจะเคยชินกับการปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อนตำแหน่งจากฐานเงินเดือนกันอยู่แล้ว เช่น ปัจจุบันเงินเดือน 20,000 บาท เมื่อได้รับการเลื่อนตำแหน่งบริษัทมีหลักเกณฑ์การปรับเงินเดือนให้สำหรับคนที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่ง 10 เปอร์เซ็นต์ พนักงานคนนี้ก็จะได้รับเงินเดือนใหม่เป็น 22,000 บาท (ได้รับการปรับเงินเดือนเนื่องจากการเลื่อนตำแหน่ง 2,000 บาท) เพราะเหตุว่าจะต้องมีความรับผิดชอบ หรือมีหน้าที่การงานที่เปลี่ยนไปมากขึ้นกว่าเดิมใช่ไหมครับ

2.      ปรับเงินเดือนโดยใช้โครงสร้างเงินเดือนเป็นหลัก การปรับขึ้นเงินเดือนตามแนวทางข้อ 1 นั้นถ้าบริษัทไหนยังไม่มีโครงสร้างเงินเดือน พนักงานก็จะได้รับการปรับขึ้นเงินเดือนไปเต็มที่คือ 10 เปอร์เซ็นต์แต่ถ้าบริษัทไหนมีโครงสร้างเงินเดือนเราก็จะมีหลักเกณฑ์ที่ดีกว่านี้และจะละเอียดชัดเจนมากขึ้น ผมยกตัวอย่างเช่น นาย A เป็นพนักงานบัญชีปัจจุบันรับเงินเดือนอยู่เดือนละ 19,500 บาท ซึ่งโครงสร้างเงินเดือนในระดับชั้นของนาย A จะมี Minimum = 10,000 และมีเพดานเงินเดือน หรือ Maximum = 30,000 บาท

แล้วสมมุติว่านาย A ได้รับการพิจารณาให้เลื่อนตำแหน่งที่สูงขึ้นในระดับชั้นถัดไปเป็นหัวหน้างานบัญชีซึ่งมีโครงสร้างเงินเดือนเริ่มต้นหรือ Minimum = 13,000 บาท และมี Maximum = 39,000 บาท (มี Midpoint เท่ากับ 26,000 บาท)

หากนาย A ได้รับการปรับเงินเดือนตามหลักเกณฑ์คือ 10 เปอร์เซ็นต์ นาย  A ก็จะได้รับการปรับเท่ากับ 19,500x10%=1,950 บาท ซึ่งจะทำให้ได้รับเงินเดือนใหม่ 21,450 บาท

ภาพหนึ่งภาพแทนคำพูดเป็นร้อยคำ....

ลองดูรูปนี้แล้วท่านจะเข้าใจสิ่งที่ผมอธิบายมาทั้งหมดครับ

แล้วควรจะทำยังไงดีล่ะ ?

1.      ปรับขึ้นเงินเดือนให้แต่ต้องไม่เกิน Midpoint ของกระบอกถัดไปเพื่อไม่ให้เงินเดือนตันเร็ว ในกรณีข้อ 2 นี้ มักจะมีการกำหนดหลักเกณฑ์เพิ่มเติมในการเลื่อนตำแหน่งว่า หากพนักงานได้รับการเลื่อนตำแหน่ง บริษัทก็จะปรับเงินเดือนให้ 10 เปอร์เซ็นต์ แต่ไม่เกินค่ากลาง (Midpoint) ของกระบอกเงินเดือนใหม่

จากตัวอย่างตามข้อ 2 นาย A ก็จะไม่ได้รับการปรับเงินเดือน 10 เปอร์เซ็นต์ตามหลักเกณฑ์ของบริษัทและยังไม่เกินค่ากลาง หรือ Midpoint ของกระบอกเงินเดือนใหม่

2.      กรณีเงินเดือนเกิน Midpoint ของกระบอกถัดไปแม้ได้รับการเลื่อนตำแหน่งแต่จะไม่ได้รับการปรับขึ้นเงินเดือนให้ แต่ถ้าสมมุติว่านาย A ปัจจุบันได้รับเงินเดือน 29,000 บาท แล้วได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้เป็นหัวหน้างานใน Job Grade2 นาย A ก็จะไม่ได้รับการปรับเงินเดือนเพิ่มขึ้นเนื่องจากเงินเดือนที่ได้รับในปัจจุบันเกิน Midpoint ของ Job Grade2 (คือเกิน 26,000 บาท) ไปแล้ว ที่ต้องเป็นอย่างนี้จะทำให้นาย A เงินเดือนไม่ตันเร็วใน Job Grade2 และนาย A จะได้ประโยชน์คืออยู่ใน Job Grade ที่มี Max สูงขึ้นทำให้เงินเดือนจาก Max เดิมใน Job Grade1 คือ 30,000 บาท มาเป็น Max ใหม่ใน Job Grade2 คือ 39,000 บาท ทำให้นาย A ยังมีโอกาสได้รับการปรับเงินเดือนขึ้นในปีถัดไปได้จนถึง 39,000 บาท แทนที่จะตันที่ 30,000 บาท

บางท่านอาจจะแย้งว่า “เอ๊ะ! อย่างนี้ก็ไม่ยุติธรรมกับคนที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งน่ะสิ เพราะเลื่อนตำแหน่งแล้วได้แต่กล่อง (คือตำแหน่ง) แต่เงินไม่ได้”

คำตอบก็คือ ปกติแล้วค่าตอบแทนที่มีการจ่ายอย่างเสมอภาคและเป็นธรรม (Equal work equal pay) กล่าวคือลูกจ้างก็ทำงานให้กับนายจ้างเต็มที่ และนายจ้างก็จ่ายให้ลูกจ้างอย่างยุติธรรมนั้นคืออัตราการจ่ายกันที่ค่ากลางหรือ Midpoint อย่างที่ผมได้เคยอธิบายไปแล้วไงครับ

ดังนั้นถ้าลูกจ้างทำงานแล้วได้รับเงินเดือนยังน้อยกว่า Midpoint ในกระบอกเงินเดือนของตัวเองก็แสดงว่าลูกจ้างทำงานเต็มที่แต่นายจ้างยังจ่ายให้น้อยกว่าเป็นควรเป็น (เรียกทางเทคนิคว่านายจ้างจ่าย Under Paid ครับ)

ในทางกลับกัน หากลูกจ้างทำงานแล้วได้รับเงินเดือนมากเกินกว่า Midpoint ก็แสดงว่าลูกจ้างทำงานน้อยกว่าเงินที่ได้รับ

เรียกว่านายจ้างจ่ายแบบ Over Paid คือจ่ายให้มากเกินไปในขณะที่สามารถหาคนที่ทำงานแบบเดียวกันได้ที่ราคา Midpoint หรือต่ำกว่านี้มาทำงานนี้ได้ครับ และยังทำให้บริษัทมีค่าใช้จ่ายด้านบุคลากร (Staff Cost) สูงเกินกว่าที่ควรจะเป็นอีกด้วย

จึงเป็นข้อคิดว่าหากพนักงานเงินเดือนอยู่แถว ๆ Midpoint ก็ควรจะต้องแสดงความสามารถเพื่อให้ตัวเองก้าวหน้าเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่งไปได้แล้ว เพราะยิ่งทำงานไปนาน ๆ แล้วยังไม่ก้าวหน้าตำแหน่งก็ยังคงเดิม หน้าที่ความรับผิดชอบก็ยังเหมือนเดิม เงินเดือนก็จะตันในที่สุด

ซึ่งในกรณีนาย A ตามตัวอย่างข้างต้นก็ทำงานไม่คุ้มกับเงินเดือนในระดับพนักงานบัญชีอยู่แล้ว และได้รับเงินเดือนเกินกว่าผลงานมานานแล้ว ซึ่งอาจจะเนื่องมากจากทำงานมานานเงินเดือนก็เลยได้ขึ้นมาเรื่อย ๆ

ดังนั้นจะเรียกว่านาย A ได้รับการเลื่อนตำแหน่งช้าไปหน่อยก็ได้จึงทำให้เมื่อเลื่อนสูงขึ้นไปเงินเดือนก็เกือบ ๆ จะตันเสียแล้ว องค์กรส่วนใหญ่จึงต้องมีหลักเกณฑ์ตามข้อ 3 ที่ผมบอกมาแล้วยังไงล่ะครับ

อันที่จริงแล้วจากประสบการณ์ผมพบว่าพนักงานที่มีเงินเดือนอยู่ในช่วง Quartile4 คือช่วงสุดท้ายของกระบอกเงินเดือนนั้นมักเป็นพนักงานที่ขาดศักยภาพที่จะได้รับการ Promote ให้ก้าวหน้าต่อไปได้

เพราะถ้าพนักงานดังกล่าวมีผลงาน มีฝีมือ มีศักยภาพแล้วมักจะได้รับการ Promote ให้เลื่อนตำแหน่งขึ้นไปในช่วง Quartile2 หรือ 3 เป็นอย่างช้าก็ควรจะได้รับการเลื่อนขึ้นไปแล้วล่ะครับ

                 .............................. 

ถ้าพนักงานเงินเดือนต่ำกว่าหรือสูงกว่าโครงสร้างเงินเดือนควรจะทำยังไงดี

           ผมได้อธิบายเรื่องความสำคัญของโครงสร้างเงินเดือนตลอดจนที่มาของการทำโครงสร้างเงินเดือนว่ามายังไงแล้ว และบอกว่าในองค์กรของท่านควรจะต้องมีโครงสร้างเงินเดือนหรือกรอบการจ่ายค่าตอบแทนสำหรับพนักงานทุกระดับชั้นตำแหน่งให้ชัดเจนว่าจะมีอัตราเริ่มต้นและอัตราสูงสุดเท่าไหร่

การทำโครงสร้างเงินเดือนอย่างถูกต้องจึงเป็นเครื่องมือสำคัญในการบริหารงานบุคคลขององค์กรเปรียบเสมือนเป็น “เสาเข็ม” ขององค์กรเลยทีเดียว

เพราะโครงสร้างเงินเดือนไม่ได้เป็นเพียงแค่เครื่องมือ แต่มันคือ “กติกา” สำหรับการบริหารค่าตอบแทนที่สำคัญขององค์กรเลยนะครับ

          ในตอนนี้เราก็เลยมาพูดกันต่อว่าหลังจากที่เราทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จสิ้นแล้วพบว่าอาจจะมีพนักงานบางคนที่เงินเดือนต่ำกว่าโครงสร้างเงินเดือนใหม่ที่เราทำ หรือเงินเดือนปัจจุบันตันหรือสูงเกินโครงสร้างเงินเดือนใหม่เราจะทำอย่างไร

ผมมีคำแนะนำดังนี้ครับ

1.      กรณีพนักงานเงินเดือนต่ำกว่าโครงสร้างเงินเดือน

          เมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จ เราก็จะมีการจัดแบ่งระดับชั้น-ตำแหน่งที่ชัดเจนตามค่างานที่ประเมินได้

เช่น สมมุติว่ามีบริษัทแห่งหนึ่งกำหนดให้มีการจัดระดับชั้นทั้งหมด 5 ระดับ คือ ระดับ 1 ตำแหน่งพนักงานธุรการ, พนักงานขาย, พนักงานบัญชี, วิศวกร ฯลฯ ระดับ 2 ตำแหน่ง Supervisor ในฝ่ายต่าง ๆ ระดับ 3 ตำแหน่งผู้ช่วยผู้จัดการแผนกในฝ่ายต่าง ๆ ระดับ 4 ตำแหน่งผู้จัดการแผนกต่าง ๆ และระดับ 5 คือตำแหน่งผู้จัดการฝ่าย เป็นต้น

         ผมสมมุติว่าในระดับชั้นที่ 1 นี้เราทำโครงสร้างเงินเดือนไว้ที่ต่ำสุดคือ 10,000 บาท และสูงสุดคือ 30,000 บาท หมายความว่าพนักงานที่ทำงานอยู่ในระดับชั้นนี้ไม่ว่าจะตำแหน่งใด บริษัทจะจ่ายเริ่มต้นให้ที่ 10,000 บาท และสูงสุดไม่เกิน 30,000 บาท

          หากมีพนักงานใหม่เข้ามาทำงานในระดับชั้นนี้เขาขอเงินเดือน 9,500 บาท ท่านก็จะต้องให้เขา 10,000 บาทครับ !

          อ่านมาถึงตรงนี้บางท่านอาจจะถามว่า “อ้าว !  แล้วทำไมจะต้องไปจ่ายให้มากกว่าที่พนักงานขอล่ะ ?”

ก็ตอบได้ว่าโครงสร้างเงินเดือนที่ท่านทำมาแล้วนั้น ย่อมจะต้องมีการสำรวจและเปรียบเทียบกับตลาดแรงงานแล้วว่าเขาจ่ายกันอยู่ในประมาณกรอบนี้ (คือ 10,000 ถึง 30,000 บาท)

ดังนั้นหากเราให้เงินเดือนพนักงาน 9,500 บาทตามที่เขาขอ อาจจะดูเหมือนกับว่าเราได้เปรียบไม่ต้องจ่ายแพงก็จริง แต่ในอีกสักพักหนึ่งพนักงานคนนี้จะมาขอลาออก เพราะเพื่อนบอกว่าไปทำงานกับบริษัทที่เพื่อนทำงานดีกว่าเพราะเขาจ่ายให้มากกว่า 9,500 บาท ก็ทำให้เราต้องมาเสียเงินเสียเวลาในการรับสมัครสรรหาคัดเลือก ตลอดจนต้องฝึกสอนงานคนใหม่กันอีก เพราะเหตุว่าเราจ่ายต่ำกว่าตลาด (ศัพท์เทคนิคเขาเรียกว่า Under Paid) ยังไงล่ะครับ

ในขณะเดียวกันเมื่อองค์กรทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้วก็จำเป็นจะต้องพิจารณาถึงพนักงานในระดับชั้นต่าง ๆ ที่ยังมีเงินเดือนปัจจุบันต่ำกว่า Minimum ของโครงสร้างเงินเดือนด้วยเหมือนกัน

วิธีการก็คือท่านก็จะต้องเรียงลำดับตำแหน่งงานต่าง ๆ ที่อยู่ในแต่ละ Job Grade จากตำแหน่งที่เงินเดือนมากที่สุดไปยังตำแหน่งที่เงินเดือนน้อยที่สุด

แล้วมาดูว่าตำแหน่งงานที่มีเงินเดือนน้อยถึงน้อยที่สุดนั้นมีตำแหน่งใดบ้างที่ยังได้รับเงินเดือนต่ำกว่า Minimum ของโครงสร้างเงินเดือน

จากนั้นท่านก็ควรจะต้องมากำหนดหลักเกณฑ์ในการปรับเงินเดือนสำหรับคนที่ยังได้เงินเดือนต่ำกว่า Minimum เช่น

-          ผลการปฏิบัติงาน 2 ปีย้อนหลังที่ผ่านมาต้องเฉลี่ยไม่ต่ำกว่าเกรด B

-          ต้องสำเร็จการศึกษาในคุณวุฒิขั้นต่ำคือ.....

-          อายุงานในตำแหน่งไม่น้อยกว่า......ปี

-          ไม่เคยถูกออกหนังสือตักเตือนในปีที่ผ่านมา

-          มีการป่วย สาย ลา ขาดงาน ไม่เกินที่กำหนด

-          ฯลฯ

หากพนักงานคนใดที่ยังมีอัตราเงินเดือนปัจจุบันต่ำกว่า Minimum ตามโครงสร้างเงินเดือนและมีคุณสมบัติเข้าตามหลักเกณฑ์ตามตัวอย่างข้างต้น พนักงานคนนั้นก็จะได้รับการปรับเงินเดือนให้เท่ากับ Minimum เป็นต้น

          ที่ต้องทำอย่างนี้ก็เพราะเพื่อไม่ให้เกิดภาวะ Under Paid พนักงานที่มีผลงานดีที่ยังมีเงินเดือนต่ำกว่า Minimum มากจนเกินไป เพราะไม่งั้นเดี๋ยวเขาก็ลาออกไปหางานใหม่ที่ได้เงินเดือนสูงกว่าที่เราจ้างกันพอดีจริงไหมครับ

2.      กรณีพนักงานเงินเดือนตันหรือสูงกว่าโครงสร้างเงินเดือน

          คราวนี้ส่วนคนที่เงินเดือนตัน หรือปัจจุบันเงินเดือนเกินกว่าเพดานของโครงสร้างเงินเดือน (ในที่นี้ตามตัวอย่างข้างต้นคือเกิน 30,000 บาท) ล่ะจะทำยังไง ?

          ตามหลักของการบริหารค่าตอบแทนนั้น

ค่าตอบแทนที่เสมอภาคและเป็นธรรมคือการจ่ายที่ค่ากลาง หรือ Midpoint ของโครงสร้างเงินเดือนครับ !

          ค่ากลางก็คือการนำอัตราสูงสุดบวกอัตราต่ำสุด (ในกระบอกเงินเดือนนั้น ๆ) หารด้วย 2 เช่นในกรณีนี้กระบอกเงินเดือนระดับชั้นที่ 1 เริ่มต้น 10,000 บาท และสูงสุดที่ 30,000 บาท เราก็นำ 30,000+10,000 หาร 2 จะได้ค่ากลาง (Midpoint) เท่ากับ 20,000 บาท

          โดยหลักการแล้วค่ากลางของกระบอกเงินเดือนคือค่าตอบแทนที่เสมอภาคและเป็นธรรม ภาษาเศรษฐศาสตร์เขาเรียกว่า “ราคาดุลยภาพ” หรือ Equilibrium Price ครับ

กล่าวคือลูกจ้างก็ทำงานให้นายจ้างเต็มที่ตามค่างานใน Job Grade นั้น ๆ และนายจ้างก็จ่ายค่าตอบแทนให้ลูกจ้างอย่างเหมาะสมที่สุดแล้ว หรือจะเรียกว่าเป็นจุด Equal Work Equal Pay

          หากลูกจ้างได้รับเงินเดือนต่ำกว่าค่ากลางก็หมายถึงลูกจ้างทำงานให้เต็มที่แต่นายจ้างจ่ายให้น้อยกว่าที่ควรจะเป็น ซึ่งจะเรียกว่า Under Paid

และหากลูกจ้างได้รับเงินเดือนสูงกว่าค่ากลางมากขึ้นไปเรื่อย ๆ ก็แสดงว่าลูกจ้างทำงานให้ผลงานกับนายจ้างลดลงแต่นายจ้างกลับจ่ายค่าตอบแทนให้มากกว่าที่ควรจะเป็นหรือจะเรียกว่า Over Paid

          ดังนั้น หากพนักงานที่บริษัทจ่ายเงินเดือนให้เกินกว่าอัตราสูงสุดตามโครงสร้างเงินเดือนใหม่ (ในกรณีตัวอย่างนี้คือพนักงานใน Job Grade1 ที่ได้เงินเดือนเกินกว่า 30,000 บาท) ก็หมายความว่าเขาได้รับเงินเดือนมากกว่าที่ควรจะได้รับ (ที่ค่ากลาง) ไปมากแล้วล่ะครับ

ถ้าหากบริษัทยังยอมจ่ายให้ไปเรื่อย ๆ บริษัทก็จะมีต้นทุนค่าใช้จ่ายในเรื่องเงินเดือนที่เพิ่มมากขึ้นโดยที่พนักงานคนนั้นไม่ได้สร้างผลงานหรือทำงานให้กับบริษัทอย่างคุ้มค่าเงินเงินแล้ว เพราะค่าของงานใน Job Grade1 (ตามตัวอย่าง) กำหนดไว้แล้วว่าให้จ่ายไม่เกิน 30,000 บาท

ถ้าหากบริษัทจ่ายให้ไปเรื่อย ๆ ก็จะมีผลกระทบต่อไปถึงเรื่องของค่าล่วงเวลา, โบนัส ฯลฯ ซึ่งจะแปรตามฐานเงินเดือนที่เพิ่มขึ้นทุกปีอีกด้วย!

          ถ้างั้นควรจะทำยังไงดีล่ะ ?

          วิธีปฏิบัติก็มีดังนี้

1.      พนักงานที่เงินเดือนตัน หรือเกินกว่าเพดานของโครงสร้างเงินเดือนไปแล้ว บริษัทก็จะไม่ขึ้นเงินเดือนหรือปรับเงินเดือนอะไรให้อีกแล้ว เพราะถือว่าพนักงานได้รับค่าตอบแทนเกินกว่าค่างานที่ทำใน Job Grade นั้นแล้ว หากพนักงานอยากจะได้รับเงินเดือนเพิ่มขึ้นก็ต้องพยายามทำงานให้มีผลงานที่จะได้รับการเลื่อนตำแหน่งหรือมีความรับผิดชอบให้สูงมากขึ้นเพื่อที่จะได้ขยับไปใน Job Grade ต่อไป ซึ่งก็จะไปเข้ากระบอกเงินเดือนใน Job Grade ที่สูงขึ้นก็จะทำให้เงินเดือนไม่ตันใน Job Grade ใหม่

2.      ให้เงินพิเศษแต่แต่ไม่เข้าในฐานเงินเดือน เช่น ตามโครงสร้างเงินเดือนมีอัตราสูงสุด (ตัน) ที่ 30,000 บาท สมมุติว่ามีพนักงานได้รับเงินเดือนปัจจุบันอยู่ 32,000 บาท (เกินอัตราสูงสุด) บริษัทมีนโยบายขึ้นเงินเดือนประจำปีสำหรับปีนี้คือ 5 เปอร์เซ็นต์ บริษัทก็จะนำ 32,000x5%=1,600 บาท ก็จะนำ 1,600x12=19,200 บาท แล้วให้เงินจำนวนนี้กับพนักงานรายนี้ไป แต่ 1,600 บาทนี้จะไม่เข้าฐานเงินเดือน ซึ่งก็จะทำให้ฐานเงินเดือนของพนักงานคนนี้เท่าเดิมครับ

3.      ใช้วิธีคล้ายกับวิธีที่ 2 แต่จะปรับให้เท่าค่าเงินเฟ้อ เช่น บริษัทมีนโยบายขึ้นเงินเดือนประจำปีนี้ 5 เปอร์เซ็นต์ แต่อัตราเงินเฟ้อเฉลี่ยเท่ากับ 2 เปอร์เซ็นต์ก็จะนำ 32,000x2%=640 บาท 6400x12=7,680 บาทแล้วให้เงินจำนวนนี้กับพนักงานไปโดยที่ฐานเงินเดือนเท่าเดิม เหตุที่ให้อย่างนี้เพราะยึดหลักว่าช่วยเหลือแค่ค่าเฉลี่ยเงินเฟ้อก็พอ

ซึ่งก่อนจะดำเนินการตามที่ผมเล่ามาให้ฟังนี้ บริษัทโดยผู้บังคับบัญชาของพนักงานและฝ่ายบุคคลควรจะต้องมีการเชิญพนักงาน (เป็นรายบุคคล) มาชี้แจงหรืออธิบายให้เข้าใจเหตุผล และหลักในการบริหารจัดการดังกล่าวให้พนักงานทราบ

          จากที่ผมเล่ามาข้างต้น ท่านคงจะเห็นประโยชน์ของการมีโครงสร้างเงินเดือน และการกลยุทธ์การบริหารจัดการด้านค่าตอบแทนภายหลังจากมีโครงสร้างเงินเดือนแล้วนะครับว่าจะช่วยลดค่าใช้จ่ายที่องค์กรของท่านเคยต้องจ่ายมากกว่าที่ควรจะเป็น (Over Paid) ซึ่งจะทำให้การบริหารต้นทุนในเรื่องบุคลากรมีประสิทธิภาพดีขึ้น และมีระบบการจ่ายค่าตอบแทนอย่างเหมาะสมและสามารถแข่งขันได้ครับ

                                            .............................

ถ้าจะทำโครงสร้างเงินเดือนจะต้องทำยังไงบ้าง

           จากที่ผมได้ให้ข้อคิดไปแล้วในบทก่อนหน้านี้ว่าทำไมองค์กรถึงควรจะต้องมีโครงสร้างเงินเดือนไปเมื่อตอนที่แล้วคงจะทำให้ท่านได้หันกลับมาสำรวจองค์กรของเราว่ามีโครงสร้างเงินเดือนที่ชัดเจนแล้วหรือยัง

แต่ถ้าองค์กรของท่านยังไม่เคยมีการทำโครงสร้างเงินเดือนมาก่อน หรือเคยทำแต่ก็ไม่รู้ว่าทำกันมาตั้งแต่เมื่อไหร่ แล้วเดี๋ยวนี้มันยังใช้ได้อยู่หรือไม่ล่ะ จะทำยังไงดี?

ผมขอลำดับขั้นตอนในการทำโครงสร้างเงินเดือนดังนี้

1.      ประเมินค่างาน (Job Evaluation – JE) ทุกตำแหน่งงานในองค์กร

ต้องยอมรับว่าทุกตำแหน่งงานมีความสำคัญ แต่ความสำคัญของแต่ละตำแหน่งงานนั้นแตกต่างกัน นั่นคือจะมีตำแหน่งงานที่สำคัญมาก-น้อยลดหลั่นกันไป ซึ่งองค์กรจะต้องมาค้นหาดูว่าตำแหน่งไหนที่มีความสำคัญหรือมี “ค่างาน” มากที่สุดและตำแหน่งงานไหนที่มีค่างานลดหลั่นกันลงมาด้วยการประเมินค่างาน (Job Evaluation – JE) ครับ

          พอผมพูดมาถึงตรงนี้ท่านอาจจะมีคำถามว่า “ก็บริษัทของฉันมีการกำหนดระดับชั้น-ตำแหน่งที่แสดงถึงความสำคัญของงานอยู่แล้วนี่ เช่น ผู้จัดการฝ่ายก็ย่อมจะมีค่างานและความรับผิดชอบสูงกว่าผู้ช่วยผู้จัดการฝ่ายอยู่แล้ว....”

          ผมอยากจะบอกว่าการจัดระดับชั้น-ตำแหน่งในองค์กรที่ท่านบอกมานี้เป็นการจัดไปตาม “สมองซีกขวา” หรือตาม “ความรู้สึก” มากกว่าเหตุและผล ตามข้อมูลหรือเท็จจริง (สมองซีกซ้าย) ครับ

          เอาง่าย ๆ ว่าท่านแน่ใจได้ยังไงล่ะครับว่าผู้จัดการฝ่ายขายจะมีค่างานหรือความสำคัญอยู่ที่ระดับไหนเมื่อเทียบกับผู้จัดการฝ่ายบัญชีและการเงิน? หรือวิศวกรซ่อมบำรุง จะมีค่างานเท่ากับ Senior System Analyst หรือไม่?

          ถ้าหากใช้ความรู้สึกก็รับรองได้ว่าจะมีคำตอบที่แตกต่างกันไปตามความรู้สึกของแต่ละคน บางคนก็อาจจะบอกว่า Senior System Analyst ก็ต้องสำคัญกว่าวิศวกรซ่อมบำรุงน่ะสิ เพราะพวกนี้ต้องดูแลระบบสารสนเทศซึ่งถือว่าเป็นหัวใจสำคัญของข้อมูลบริษัท

แต่ผู้ที่รับผิดชอบด้านงานซ่อมบำรุงก็จะบอกว่าถ้าไม่มีการซ่อมบำรุงเครื่องจักรก็จะทำให้ผลิตสินค้าไม่ได้ บริษัทจะเอาเงินมาจากไหนฝ่ายสารสนเทศก็อยู่ไม่ได้หรอก เพราะฉะนั้นงานของฉันก็ต้องสำคัญกว่าสิ ฯลฯ

แล้วก็เกิดดราม่าวิวาทะระหว่างฝ่ายประเภทฆ่าได้หยามไม่ได้กันต่อไป!

          แต่ถ้าหากองค์กรมีการประเมินค่างาน เช่น มีการกำหนดปัจจัยที่จะใช้ในการประเมินค่างานสำหรับทุกตำแหน่งงานในองค์กรขึ้นอย่างชัดเจน เช่น คุณวุฒิการศึกษา, ประสบการณ์ทำงาน, การบังคับบัญชา, ความรับผิดชอบ, อำนาจการอนุมัติในเรื่องต่าง ๆ , สภาพแวดล้อมในการทำงาน, การแก้ปัญหาและตัดสินใจ ฯลฯ ตลอดจนมีการถ่วงน้ำหนักของแต่ละปัจจัยเพื่อนำไปใช้ในการประเมินค่างานทุกตำแหน่งในองค์กร โดยมีคณะกรรมการประเมินค่างานร่วมกันประเมินค่างานอย่างเป็นกลาง

ซึ่งผลที่สุดก็คือทุกตำแหน่งงานจะมีคะแนนที่ชัดเจนมีที่มาที่ไป และเรียงลำดับความสำคัญของแต่ละตำแหน่งงานตามคะแนน จะทำให้เราเห็นภาพชัดเจนขึ้นโดยไม่ใช้ความรู้สึกเข้ามาอธิบายค่างานเหมือนเดิมอีกต่อไป

2.      นำค่างานที่ประเมินได้มาจัดทำระดับชั้นหรือทำ Job Grade (หรือ Job Group)

ในขั้นนี้ก็คือนำผลลัพธ์ที่ได้จากการประเมินค่างานตามข้อ 1 มาเรียงลำดับคะแนนจากตำแหน่งที่มีคะแนนสูงสุดจนถึงตำแหน่งที่คะแนนน้อยสุดในองค์กร แล้วก็มากำหนดกันว่าเราจะจัดให้มีระดับชั้นสักกี่ระดับ

เช่นตกลงว่าในบริษัทของเราจะมี 8 ระดับชั้น เราก็จะนำคะแนนที่เรียงลำดับมาก-น้อยนั้นมาแบ่งเป็นช่วง ๆ จนได้ 8 ช่วง ซึ่งตำแหน่งงานที่มีคะแนนใกล้เคียงกันก็จะถือว่าอยู่ในระดับเดียวกัน หรืออยู่ในกลุ่มงาน (Job Grade หรืออาจเรียกว่า Job Group) เดียวกัน

เมื่อทำได้อย่างนี้ในแต่ละ Job Grade ก็จะมีตำแหน่งงานต่าง ๆ ครบถ้วนทุกตำแหน่ง

3.      ทำโครงสร้างเงินเดือน (Salary Structure)

เมื่อทำงานตามข้อ 2 เสร็จสิ้น เราก็ต้องมาดูว่าในแต่ละ Job Grade ของบริษัทเราน่ะมีการจ่ายเงินเดือนต่ำสุด และสูงสุดเท่าไหร่เพื่อวิเคราะห์ตัวเองว่าปัจจุบันเป็นอย่างไร (เข้าทำนองต้องรู้เราก่อน แล้วค่อยรู้เขานั่นแหละครับ) หลังจากนั้นก็ต้องไปหาข้อมูลการจ่ายค่าตอบแทนในตลาดว่าในตลาดแรงงานนั้นเขาจ่ายค่าตอบแทนกันเท่าไหร่

         หลักการโดยทั่วไปก็คือนำตำแหน่งงานที่อยู่ในแต่ละ Job Grade ของเราไปเปรียบเทียบกับตำแหน่งงานของตลาดแล้วดูว่าเขาจ่ายกันเท่าไหร่

วิธีนี้จะเรียกว่าการทำ “Job Matching” ครับ

หลักการคือการหาค่าเฉลี่ยของตลาดว่าเขาจ่ายอยู่เท่าไหร่เมื่อเทียบกับตำแหน่งต่าง ๆ ในแต่ละระดับชั้นของบริษัทเรา เพื่อนำมาออกแบบโครงสร้างเงินเดือนโดยมีเป้าหมายว่าการออกแบบโครงสร้างเงินเดือนของบริษัทเรานั้นจะต้องสามารถแข่งขันกับตลาดได้ นั่นคือไม่ควรจะออกแบบโครงสร้างเงินเดือนให้ต่ำกว่าตลาดนั่นเอง

          เมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จสิ้นองค์กรของท่านก็จะได้กรอบการจ่ายเงินเดือนในแต่ละระดับชั้นและแต่ละตำแหน่งในองค์กรที่ชัดเจน พูดง่าย ๆ ว่าทุกตำแหน่งก็จะมีอัตราเริ่มต้นขั้นต่ำ และอัตราเงินเดือนสูงสุดของแต่ละตำแหน่งไม่เกินเท่าไหร่

ดังนั้นก็จะทำให้องค์กรของท่านสามารถควบคุมค่าใช้จ่ายด้านบุคลากรไม่ให้บานปลายออกไปเนื่องจากพนักงานที่ทำงานแบบเช้าชาม เย็นชามไม่สร้างผลงานแล้วรอแต่จะขึ้นเงินเดือนไปเรื่อย ๆ นั้นเขาจะมีเงินเดือนตันเมื่อถึงจุดสูงสุดของโครงสร้างเงินเดือนในระดับชั้นที่เขาอยู่

พูดง่าย ๆ ว่าถ้าพนักงานคนใดไม่สามารถเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่งสูงขึ้นถัดไปใน Job Grade ต่อไปได้เงินเดือนก็จะตันใน Job Grade นั้นนั่นเอง

ท่านที่สนใจในรายละเอียดเพิ่มเติมก็หาอ่านได้จากหนังสือ “การประเมินค่างานและการทำโครงสร้างเงินเดือน (ภาคปฏิบัติ)” ที่ผมเปิดให้ดาวน์โหลดฟรีในบล็อกนี้ (ด้านขวามือของบล็อก) ได้เลยนะครับ

ทำไมองค์กรถึงต้องจ่ายเงินเดือน ?

          พอเห็นคำถามแบบนี้ บางคนก็อาจจะตอบตรง ๆ ว่า “ก็เพราะฉันทำงานให้น่ะสิ” หรือจะเรียกว่าเป็นเรื่องของการ “ต่างตอบแทน” ก็ไม่ผิด คือลูกจ้างทำงานให้นายจ้าง..นายจ้างก็ต้องจ่ายค่าจ้างให้ลูกจ้างนั่นเอง

          แต่พอลูกจ้างทำงานไปสักระยะหนึ่งสมมุติว่า 1 ปีผ่านไป เราก็จะมีประเพณีที่ทำต่อ ๆ กันมาคือ จะต้องมีการขึ้นเงินเดือนประจำปี ซึ่งก็แล้วแต่ว่าจะขึ้นกันกี่บาทหรือกี่เปอร์เซ็นต์ก็ว่ากันไป

         แต่เคยสงสัยไหมครับว่า ทำไมบริษัทจะต้องขึ้นเงินเดือนให้กับพนักงานด้วย ?

          ไม่ขึ้นไม่ได้หรือ ?

          ถ้าใครเป็นลูกจ้างหรือเป็นพนักงานก็จะบอกตรงกันในมุมของพนักงานว่า “ต้องขึ้นเงินเดือนให้ฉันสิ..ก็อุตส่าห์ทำงานมาให้ตั้งหนึ่งปีแล้ว จะใจดำไม่ขึ้นเงินเดือนเพิ่มให้บ้างเลยหรือ”

          แต่ถ้าใครเป็นผู้บริหารหรือเป็นนายจ้างก็อาจจะบอกว่า “ไอ้ขึ้นให้ก็อยากจะขึ้นให้อยู่หรอก ถ้าเธอทำงานแล้วมีผลงานดี แถมเป็นคนเก่งคนดีมีความสามารถที่จะทำให้บริษัทไว้วางใจฝากผีฝากไข้ให้นำองค์กรเติบใหญ่ไปในอนาคตได้..แต่ถ้าวัน ๆ ไม่ทำอะไร นั่งหายใจทิ้งไปวัน ๆ อู้งานก็บ่อย ความสามารถก็ไม่เพิ่มขึ้นทำงานก็มีผลงานพอ ๆ กับเด็กจบใหม่ จริง ๆ แล้วอยากจะจ้างเด็กใหม่เข้ามาทำงานแทนยังจะทำงานได้ดีกว่า....ฯลฯ”

          ต่างฝ่ายก็ต่างมุมมองพูดง่าย ๆ ว่าถ้าลูกจ้างทำงานไม่คุ้มค่าจ้างแล้ว นายจ้างก็ไม่อยากจะเพิ่มค่าจ้างเงินเดือนให้หรอก แต่ถ้าลูกจ้างทำงานดีมีผลงานก็ขึ้นเงินเดือนให้แหง ๆ อยู่แล้ว อันนี้คิดทางฝั่งนายจ้างนะครับ ส่วนทางฝั่งลูกจ้างก็จะยืนกรานว่ายังไงก็ต้องขึ้นให้เพราะฉันทำงานมาให้แล้วทั้งปีจะบอกว่าไม่มีผลงานได้ยังไง

          แล้วในที่สุดก็กลายเป็นประเพณีปฏิบัติในองค์กรต่าง ๆ ว่าเมื่อทำงานครบปีบริษัทก็ต้องขึ้นเงินเดือนให้กับพนักงาน แต่จะใครจะได้ขึ้นเงินเดือนมากหรือน้อยแค่ไหนก็แล้วแต่ผลการปฏิบัติงานที่หัวหน้าประเมินว่าได้เกรดอะไร ถ้าผลงานดีก็ได้ขึ้นเงินเดือนมาก แต่ถ้าผลงานไม่ดีก็ได้ขึ้นเงินเดือนน้อยหรือไม่ได้ขึ้นเลยก็มีอันนี้ว่ากันไปตามหลักการนะครับ

          แต่ในความเป็นจริงแล้วหัวหน้าก็มักจะประเมินผลและขึ้นเงินเดือนให้ลูกน้องแม้ว่าลูกน้องจะทำงานไม่ได้เรื่องจนไม่ควรจะขึ้นเงินเดือนให้เลยก็ตาม เพราะถ้าขืนไม่ขึ้นเงินเดือนให้แล้วเดี๋ยวกลัวว่าลูกน้องจะแอนตี้หรือไม่พอใจหรือมีดราม่าก็ไม่อยากมีปัญหา เลยหลับตาเสียข้างหนึ่งแล้วก็ประเมินให้แบบกลาง ๆ ทำให้ลูกน้องได้ขึ้นเงินเดือนไปเฉลี่ย ๆ ให้เหมือนเพื่อน ๆ ก็แล้วกัน

          แล้วก็ต้องขึ้นเงินเดือนกันไปทุกปีทุกปี  จนเกิดปรากฎการณ์ที่ว่าคนที่ทำงานมานาน ๆ อายุงานมาก ๆ เงินเดือนก็จะเพิ่มมากขึ้นไปตามอายุงานโดยเงินเดือนไม่ตันเพราะไม่มีเพดานเงินเดือนเสียอีก เช่น พนักงานขับรถยนต์ของบริษัทเงินเดือนสามหมื่นกว่าบาท  หรือเจ้าหน้าที่ธุรการที่ทำงานมานาน 20 กว่าปีเงินเดือนตอนนี้มากกว่าห้าหมื่นบาท เป็นต้น

         แล้วเราก็จะเจอกับปัญหาทำนองที่ว่าหัวหน้าแผนกหรือผู้จัดการแผนกเงินเดือนน้อยกว่าลูกน้องทั้ง ๆ ที่หน้าที่ความรับผิดชอบมากกว่า แต่ที่เงินเดือนน้อยกว่าลูกน้องก็เพราะลูกน้องทำงานอยู่มานานกว่า !?!

         ลองคิดดูสิครับว่าถ้าท่านเป็นหัวหน้างานหรือเป็นผู้จัดการคนนั้นท่านจะรู้สึกยังไง ?

          ผมว่าท่านคงเคยเห็นพนักงานที่ทำงานมานานหลายคนที่วัน ๆ ไม่ได้ทำอะไรให้เป็นประโยชน์กับองค์กรเท่าที่ควรจะทำ เอาแต่นั่งด่าองค์กร ด่าผู้บริหาร บ่นกับคนรอบข้างว่าองค์กรของเรามันไม่ดีอย่างนั้นอย่างนี้ เครื่องมือเครื่องใช้ก็ไม่พร้อม ค่าจ้างก็น้อย สวัสดิการก็ไม่ดี สภาพแวดล้อมในการทำงานก็ไม่ดี ที่นี่มันโรงงานนรกชัด ๆ ว่างเมื่อไหร่ก็จะเอาแต่ปลุกระดมพนักงานให้ยื่นข้อเรียกร้องอย่างขาดเหตุผล ฯลฯ แต่ตัวเองก็ไม่ลาออกไปไหนหรอก (ทั้ง ๆ ที่ด่าองค์กรอยู่ทุกวัน) แถมไม่ทำอะไรให้ดีขึ้น ยังอู้งาน คอยปลุกปั่นยุยงพนักงานด้วยกันให้เกิดปัญหา ฯลฯ

พอหัวหน้าจะส่งไปพัฒนาหรือฝึกอบรมก็มักจะบ่ายเบี่ยงบอกว่าอายุงานมากแล้วไม่อยากเรียนรู้อะไรมาก พอจะ Promote เลื่อนตำแหน่งให้รับผิดชอบสูงขึ้นก็ไม่ขอรับเพราะไม่อยากรับผิดชอบ ไม่อยากเป็นเจ้าคนนายคน ไม่อยากปวดหัวเรื่องบริหารจัดการแก้ปัญหาสารพัด ขออยู่ไปอย่างนี้เป็นขวัญใจน้อง ๆ ไปเรื่อย ๆ จนเกษียณแล้วก็ขอรับเงินเดือนไปเรื่อย ๆ สิ้นปีก็ได้ขึ้นเงินเดือนเพิ่มขึ้นไปเรื่อย ๆ สิ้นปีก็มีโบนัสฉันก็พอใจแล้ว

          ถ้าองค์กรไหนมีแต่พนักงานที่คิดอย่างนี้และเอาอย่างกัน ท่านลองคิดดูสิครับว่าองค์กรนั้นจะสามารถแข่งขันและอยู่รอดต่อไปได้หรือไม่ ?

         แล้วองค์กรก็เลยต้องหาคนนอกเข้ามาเป็นหัวหน้าแต่เงินเดือนน้อยกว่าลูกน้องที่มีทัศนคติอย่างที่ผมว่ามานี้ ??

         หัวหน้าที่เข้ามาใหม่ก็จะทำงานไปด้วยความคับข้องใจ ใครรับไม่ได้ก็ลาออกไป แล้วองค์กรก็ต้องหาหัวหน้าใหม่เข้ามาแทนคนที่ลาออก แล้วคนที่เข้ามาใหม่เจอสภาพเดียวกันนี้ก็ลาออก แล้วก็ต้องมาหาหัวหน้าคนใหม่วนเวียนเป็นวัฏจักรอยู่อย่างนี้ โดยที่ลูกน้องที่เป็นพนักงานเก่าไม่ต้องเดือดเนื้อร้อนใจอะไรเพราะเป็นปัญหาของบริษัทไม่ใช่ปัญหาของฉัน ขอให้ฉันได้ขึ้นเงินเดือนทุกปีเงินเดือนไม่ตันก็ OK แล้ว

          จากที่ผมเล่ามาทั้งหมดนี้ก็เพื่อจะบอกกับท่านว่า....

ค่าตอบแทน = ผลงาน (Performance)+ความสามารถ (Competency)

หรือ ค่าตอบแทน = P+C

          ดังนั้น เมื่อองค์กรจะจ่ายค่าตอบแทนควรคำนึงถึงหลักที่ว่า พนักงานที่จ้างนั้นมีผลงาน (P) ให้กับองค์กรอย่างไร และพนักงานนั้นจะมีขีดความสามารถ (C) ที่จะทำประโยชน์ให้กับองค์กรในอนาคตมากน้อยเพียงใด

          เมื่อมีหลักคิดอย่างนี้แล้วลองหันกลับมาดูสิครับว่าในปัจจุบัน องค์กรของท่านมีการจ่ายค่าตอบแทนที่เหมาะสมแล้วหรือยัง

          องค์กรของท่านจ่ายค่าตอบแทนให้กับคนที่ควรจะจ่ายให้ และไม่จ่ายสำหรับคนที่ไม่ควรจะจ่ายบ้างหรือไม่

องค์กรของท่านมีหลักในการจ่ายค่าตอบแทนให้สอดคล้องและเป็นไปตามหลักผลงานและความสามารถของพนักงานอย่างไร เพื่อให้เกิด WIN-WIN ทั้งพนักงานและองค์กร ไม่เกิดการได้เปรียบเสียเปรียบซึ่งกันและกัน

          มีคำหนึ่งที่ผมมักจะพูดเล่น ๆ แต่เป็นเรื่องจริงก็คือ

         “เงินเดือนของเราได้เท่าไหร่..ไม่สำคัญเท่ากับเพื่อนเราได้เงินเดือนเท่าไหร่”

          แม้ว่าเรื่องเงินเดือนจะเป็นความลับก็ตาม แต่ในทางปฏิบัติเรื่องเงินเดือนไม่ค่อยจะลับหรอกจริงไหมครับ? เพราะธรรมชาติมนุษย์จะแข่งขันและเปรียบเทียบกันอยู่เสมอแหละครับ

          ดังนั้นถ้าพนักงานก็ทำงานให้องค์กรเต็มที่และสามารถจะทำผลงานให้ดีกว่านี้มากยิ่งขึ้นอีกในอนาคต ในขณะที่องค์กรก็จ่ายค่าตอบแทนให้กับพนักงานที่มีผลงานและความสามารถอย่างยุติธรรม ในขณะที่พนักงานที่ขี้เกียจหรือขาดความสามารถและผลงานที่ดีองค์กรก็ควรจะต้องพิจารณาในเรื่องค่าตอบแทนกับพนักงานดังกล่าวอย่างเหมาะสมด้วยเช่นเดียวกัน

          ถ้าจะพูดแบบสุภาษิตไทย ๆ ก็คือ “ทำดีได้ดี..ทำชั่วได้ชั่ว”  

หรือที่ฝรั่งเขาเรียกหลักนี้ว่า “Equal Work Equal Pay” นั่นเอง !

          นี่คือเหตุผลว่าองค์กรควรจะต้องพิจารณาการจ่ายค่าตอบแทนอย่างเหมาะสมเพื่อรักษาคนใน และจูงใจคนนอกยังไงล่ะครับ