ผลกระทบกับบริษัทเมื่อมีการขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำ

            เป็นที่ทราบกันแล้วนะครับว่าเราจะมีการปรับค่าจ้างขั้นต่ำกันทั้งหมด 7 อัตราโดยมีผลตั้งแต่วันที่ 1 เมษายน 2561 เป็นต้นไป (รายละเอียดหาดูได้ในกูเกิ้ล)

            แน่นอนว่าเมื่อมีการปรับค่าจ้างขั้นต่ำก็จะต้องมีผลกระทบตามมา แต่จะมากหรือน้อยก็จะขึ้นอยู่ว่าการปรับค่าจ้างขั้นต่ำนั้นมากหรือน้อยแค่ไหน

            ยกตัวอย่างเช่น ในการปรับค่าจ้างขั้นต่ำเมื่อปี 2555 นั้นมีผลกระทบที่แรงมากที่สุดนับตั้งแต่ผมทำงานด้านบริหารค่าตอบแทนมา 30 กว่าปีก็มีครั้งนี้แหละที่ปรับเพิ่มขึ้นมาถึง 40 เปอร์เซ็นต์

             ส่วนในการปรับค่าจ้างขั้นต่ำเมื่อ 1 มกราคม 2560 ก็ปรับเพิ่มขึ้นประมาณ 3 เปอร์เซ็นต์ และในปี 2561 นี้เราก็มีการปรับค่าจ้างขั้นต่ำเพิ่มขึ้นประมาณ 4 เปอร์เซ็นต์ ซึ่งแม้จะดูเผิน ๆ อาจจะมีเปอร์เซ็นต์ไม่สูงนักก็ตามแต่ก็จะมีผลกระทบกับบริษัทในบางเรื่องตามที่ผมจะได้อธิบายต่อไป

            เรามาดูกันไหมครับว่าการปรับค่าจ้างขั้นต่ำไม่ว่าในครั้งนี้หรือครั้งไหนก็ตามจะมีผลกระทบอะไรกับบริษัทของท่านบ้าง

1.      ต้นทุนในการจ้างพนักงานเข้าใหม่ในอัตราค่าจ้างขั้นต่ำเพิ่มขึ้น เฉพาะต้นทุนเรื่องเงินเดือนเพียงอย่างเดียวก็จะสูงขึ้นจากเดิมประมาณ 4 เปอร์เซ็นต์ต่อคน แต่จะเพิ่มขึ้นรวมเป็นเงินเท่าไหร่ก็ขึ้นอยู่กับแต่ละบริษัทว่าจะรับพนักงานเข้าใหม่ (Unskilled Labor) เข้ามากี่คน แต่ละบริษัทก็คำนวณกันเอาเองนะครับ

2.      บริษัทต้องปรับเงินเดือนพนักงานเก่าที่ทำงานมาก่อนทำให้ต้นทุนเพิ่มขึ้นเพื่อรักษาคนเก่าเอาไว้ เช่น พนักงานที่เข้ามาเมื่อปีที่แล้วได้เงินเดือน 310 บาทได้ขึ้นเงินเดือน 5 เปอร์เซ็นต์ เงินเดือนปัจจุบัน 325 บาทก็จะเท่ากับค่าจ้างขั้นต่ำของพนักงานที่เข้ามาใหม่ที่ยังไม่รู้งานเลย แต่คนเก่าที่เข้ามาปีที่แล้วเขารู้งานแล้ว ถ้าไม่ปรับค่าจ้างให้คนเก่าก็อาจจะทำให้คนเก่าลาออก ซึ่งตรงนี้ก็อยู่ที่บริษัทว่าจะปรับให้คนเก่าหรือไม่

            ถ้าคิดว่าถ้าคนเก่าลาออกไปแล้วคนใหม่ทำแทนได้โดยสอนงานไม่นานนักก็ทำได้ ก็ไม่ต้องปรับ แต่ถ้าคิดว่ามีผลกระทบก็ต้องปรับเงินเดือนให้คนเก่า ส่วนจะปรับให้เท่าไหร่ วิธีไหนยังไงต้องมาว่ากันในรายละเอียดของแต่ละบริษัทต่อไป แต่ที่แน่ ๆ  คือต้นทุนการปรับเงินเดือนคนเก่าเพิ่มขึ้นแหง ๆ ครับ

3.      บริษัทอาจจะต้องปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิสำหรับพนักงานที่เพิ่งจบการศึกษาใหม่เพื่อหนีผลกระทบของการขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำ ทำให้ต้นทุนเงินเดือนเพิ่มขึ้นตามจำนวนอัตรากำลังที่จะรับพนักงานจบใหม่ในคุณวุฒิต่าง ๆ เข้าทำงาน เช่น ปวช.,ปวส.,ปริญญาตรี, ปริญญาโท ท่านลองดูตารางที่ผมทำมาข้างล่างนี้สิครับจะได้เห็นภาพชัดขึ้น  

            จากภาพข้างต้นจะเห็นได้ว่าถ้าไม่ปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิปวช.หรือปวส.ก็คงจะมีปัญหาแหละ นี่ผมไม่ได้ปรับปริญญาตรีเพิ่มขึ้นนะครับ เพราะยังเห็นว่าเปอร์เซ็นต์ความห่างระหว่างปวส.ถึงปริญญาตรียังพอไหว แต่ถ้าบริษัทไหนจะปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิปริญญาตรีเพิ่มขึ้น ก็แน่นอนครับว่าจะมีต้นทุนในส่วนนี้เพิ่มขึ้นตามไปด้วย ตรงนี้ในรายละเอียดคงต้องกลับไปดูว่าบริษัทของท่านกำหนดอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิกันไว้เท่าไหร่กันบ้างและควรจะปรับเพื่อหนีผลกระทบจากการขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำดีหรือไม่

4.      บริษัทต้องปรับเงินเดือนคนเก่าที่จบคุณวุฒิเดียวกันและเข้ามาก่อน เช่น พนักงานจบปวช.เมื่อปี 2560 บริษัทรับเข้าทำงานในอัตรา 10,000 บาท ได้ขึ้นเงินเดือนประจำปีนี้ 5 เปอร์เซ็นต์ เงินเดือนใหม่ 10,500 บาท ซึ่งจะเท่ากับการรับพนักงานจบปวช.ใหม่ที่บริษัทปรับเพิ่มขึ้นในปีนี้ (สมมุติว่าบริษัทปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิปวช.เข้าใหม่ให้เริ่มต้นที่ 10,500 บาท ปีที่แล้วเริ่มต้นที่ 10,000 บาท)

            ถ้าไม่ปรับเพิ่มให้ก็อาจจะทำให้คนเก่าลาออกในขณะที่คนใหม่ก็ยังไม่รู้งานอะไรเลย ซึ่งพนักงานเก่าที่รับเข้ามาก่อนหน้านี้ในคุณวุฒิอื่น ๆ ก็อยู่ในปัญหาเดียวกัน ดังนั้นถ้าบริษัทปรับเงินเดือนคนเก่าเหล่านี้ก็จะทำให้ต้นทุนการปรับเงินเดือนสูงขึ้นแหง ๆ อยู่แล้วครับ

5.      เปอร์เซ็นต์การขึ้นเงินเดือนประจำปีของพนักงานจะลดลงเมื่อเทียบกับเปอร์เซ็นต์การเติบโตของค่าจ้างในตลาดภายนอกบริษัท ซึ่งจะทำให้เกิดปัญหาตามมาอีก 3 เรื่องคือ

5.1   บริษัทอาจจะต้องปรับเงินเดือนพนักงานที่เป็น Talent หรือพนักงานที่มีความสามารถที่บริษัทเห็นว่าสำคัญเพื่อรักษา Key Position เหล่านี้เอาไว้

5.2   พนักงานที่ทำงานปานกลางถึงค่อนข้างดีอาจจะลาออกถ้าพบว่าเงินเดือนของตัวเองถูกคนเข้าใหม่จี้หลังเข้ามามากเกินไป

5.3   พนักงานที่ยังไปไหนไม่ได้และยังจำเป็นต้องอยู่กับบริษัทก็จะเริ่มก่อหวอดเรียกร้องขอเงินเดือนเพิ่มจากฝ่ายบริหาร

เพื่อให้ท่านเห็นภาพที่ผมบอกมาชัดขึ้นผมเลยนำตารางมาให้ดูกันดังนี้ครับ

            ภาพหนึ่งภาพแทนคำพูดเป็นร้อยคำ จากตารางข้างต้นท่านจะเห็นได้ว่าถ้าในปีนี้ (2561) บริษัทขึ้นเงินเดือนเฉลี่ย 5 เปอร์เซ็นต์ก็เท่ากับพนักงานได้รับการขึ้นเงินเดือนจริงต่ำกว่าเปอร์เซ็นต์การปรับค่าจ้างขั้นต่ำ+เงินเฟ้อ ซึ่งเป็นอัตราเติบโตของค่าจ้างนอกบริษัท

6.      จากข้อ 5 จึงอธิบายได้ว่าเมื่อมีการปรับค่าจ้างขั้นต่ำก็จะมีผลต่อเปอร์เซ็นต์การเติบโตของอัตราการจ้างสำหรับตลาดภายนอกบริษัททุกครั้งและจะทำให้เปอร์เซ็นต์การขึ้นเงินเดือนที่พนักงานจะได้รับมีแนวโน้มลดลง ส่วนจะมากหรือน้อยเท่าไหร่ก็ขึ้นอยู่กับเปอร์เซ็นต์การปรับค่าจ้างขั้นต่ำในแต่ละครั้งว่ามากหรือน้อยแค่ไหน ซึ่งจะเกิดผลกระทบระหว่างเปอร์เซ็นต์การเติบโตของค่าจ้างภายนอกกับภายในบริษัทเช่นนี้อยู่เสมอ

7.      มีแนวโน้มที่จะต้องปรับค่าจ้างตามมาตรฐานฝีมือแรงงานเพิ่มขึ้น ซึ่งตรงนี้ก็จะขึ้นอยู่กับเปอร์เซ็นต์ความห่างระหว่างค่าจ้างขั้นต่ำกับค่าจ้างตามทักษะวิชาชีพ เช่นตอนนี้ค่าจ้างพนักงานประกอบอุปกรณ์ไฟฟ้าและแสงสว่างระดับ1 จะได้วันละ 360 บาทซึ่งตอนนี้จะห่างจากค่าจ้างขั้นต่ำในกทม.(325 บาท) อยู่ 10.8 เปอร์เซ็นต์

          ถ้ามีการปรับค่าจ้างขั้นต่ำครั้งต่อไปแล้วมีเปอร์เซ็นต์ความห่างลดลงมากกว่านี้ก็มีแนวโน้มที่จะต้องมีประกาศปรับค่าจ้างตามมาตรฐานฝีมือแรงงาน ก็จะทำให้ตลาดจะมีการปรับค่าจ้างเงินเดือนในตำแหน่งงานต่าง ๆ เพิ่มสูงขึ้น และบริษัทก็จะต้องจ่ายค่าจ้างตามมาตรฐานฝีมือแรงงานเพิ่มขึ้นตามประกาศของกระทรวงแรงงานซึ่งก็จะทำให้ต้นทุนของบริษัทในส่วนนี้เพิ่มสูงขึ้นตามไปด้วย

8.      อาจจะต้องมีการ Update โครงสร้างเงินเดือนใหม่ ถ้าพบว่าค่าจ้างในตลาดในตำแหน่งงานต่าง ๆ เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ เพราะถ้าไม่ Update โครงสร้างเงินเดือนของบริษัทก็จะจ่ายต่ำกว่าตลาดแข่งขัน (Under Paid) ซึ่งจะกระทบกับความสามารถในการรักษาคนในและจูงใจคนนอกเข้ามาร่วมงานกับบริษัทในที่สุด

     ทั้งหมดที่บอกมานี้คือสิ่งที่ผมนึกออกในตอนนี้ว่าถ้ามีการปรับขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำ (ไม่ว่าจะครั้งไหนก็ตาม) จะมีผลกระทบอะไรกับบริษัทบ้าง จึงเอาเรื่องเหล่านี้มาแชร์ให้กับคนที่เป็น Compensation Manager หรือคนที่เกี่ยวข้องจะได้นำมาคิด วิเคราะห์ และวางแผนเพื่อรับมือกับผลกระทบในแต่ละด้านเพื่อนำเสนอแนวทางแก้ไขให้กับฝ่ายบริหารได้ทันท่วงที

            หวังว่าเรื่องนี้จะเป็นประโยชน์สำหรับทุกท่านที่เกี่ยวข้องในการรับมือกับการขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำนะครับ

………………………………..

ทำไมคนใหม่ถึงได้เงินเดือนมากกว่าคนเก่า?

            ผมเห็นการตั้งคำถามแบบนี้บนโลกออนไลน์แล้วก็มีคนเข้ามาตอบกัน

            เจ้าของกระทู้ถามว่าบริษัทให้เงินเดือนเด็กจบใหม่มากกว่าคนเก่าที่ทำงานมาก่อน 4 ปี โดยยกตัวอย่างว่านาย A เริ่มทำงานด้วยเงินเดือน 16,000 บาท ทำงานผ่านไป 4 ปีได้ขึ้นเงินเดือนปีละ 5 เปอร์เซ็นต์ทำให้เงินเดือนปีที่ 4 เท่ากับ 19,448 บาท

            แล้วบริษัทก็รับนาย B จบใหม่เข้ามาทำงานในตำแหน่งเดียวกับนาย A โดยให้เงินเดือนเริ่มต้นที่ 20,000 บาท แล้วมาให้คนเก่าสอนงานเสียอีกต่างหากเลยทำให้นาย A ไม่อยากสอนงานนาย B

            ถามว่าเพราะอะไรบริษัทถึงทำอย่างนี้

            ผมว่าถ้าผู้ถามได้อ่านบทความที่ผมเคยเขียนไปเมื่อปีที่แล้วคือ “การขึ้นเงินเดือนประจำปีไม่ใช่ความก้าวหน้า” (ไปเสิร์จหาคำนี้ในกูเกิ้ลดูนะครับ) จะเข้าใจสัจธรรมเรื่องนี้ได้ดีขึ้น

            นอกจากนี้ผมยังมีข้อคิดเพิ่มเติมแบบตรงไปตรงมาในมุมมองของผมดังนี้

1.      ต้องยอมรับความจริงว่าอัตราเติบโตของเงินเดือนภายนอกบริษัทมีมากกว่าในบริษัท

1.1   เมื่อปีที่แล้ว (2560) เราปรับค่าจ้างขั้นต่ำเพิ่มขึ้นจาก 300 เป็น 310 บาท เพิ่มขึ้น 3.3% อัตราเงินเฟ้อปีที่แล้วประมาณ 1%

1.2   ปีนี้ (2561) เราปรับค่าจ้างขั้นต่ำเพิ่มจาก 310 เป็น 325 บาท เพิ่มขึ้น 4.8% อัตราเงินเฟ้อประมาณ 1%

1.3   จากผลการสำรวจค่าตอบแทนในหลาย ๆ แห่งพบว่าค่าเฉลี่ยในการขึ้นเงินเดือนประจำปี 2561 อยู่ที่ประมาณ 5% เท่ากับปีที่แล้วเมื่อหักอัตราเงินเฟ้อออกแล้วจะพบว่าในปี 2560 เราก็จะได้เงินเข้ากระเป๋าจริง 4% ในขณะที่อัตราค่าจ้างขั้นต่ำซึ่งเป็นการเติบโตของค่าจ้างภายนอกบริษัทเพิ่มขึ้น 3.3% เราก็จะมีส่วนต่างจากอัตราเติบโตภายนอกบริษัทเพียง 0.7% เท่านั้น

     ส่วนในปีนี้ 2561 เราก็จะได้เงินเข้ากระเป๋าจริง 4% (เท่าปีที่แล้ว) ในขณะที่อัตราค่าจ้างขั้นต่ำเพิ่มขึ้น 4.8% เท่ากับเราได้ขึ้นเงินเดือนแบบติดลบคือ -0.8% นั่นคือการเติบโตของเงินเดือนในบริษัทเราน้อยกว่าการเติบโตของเงินเดือนภายนอกบริษัท!

ตามตารางนี้ครับ

2.      นาย A จะอ้างว่าทำงานมานานกว่านาย B เด็กใหม่ แต่การทำงานมานานกว่าไม่ได้แปลว่าจะมีผลงานที่ดีกว่าหรือมีศักยภาพหรือขีดความสามารถสูงกว่าคนใหม่เสมอไป เพราะการที่บริษัทจะตั้งเงินเดือนให้กับคนเข้าใหม่ หรือจะปรับขึ้นเงินเดือนให้กับพนักงานคนไหนก็มักจะเป็นไปตามสูตร

เงินเดือน/ค่าจ้าง  =  P+C (P=Performance-ผลงาน และ C=Competency-ความสามารถ)

            เมื่อนาย A ทำงานมา 4 ปีแต่ได้ขึ้นเงินเดือนปีละ 5% มาโดยตลอด ก็แสดงว่าบริษัทมองว่านาย A มีผลงานและความสามารถเท่าที่บริษัทขึ้นเงินเดือนให้คือปีละ 5% เท่านั้นแหละครับ

            และในทำนองเดียวกันการที่บริษัทตั้งเงินเดือนให้กับนาย B ที่ 20,000 บาท ก็แปลว่าบริษัทพิจารณาแล้วว่านาย B มีผลงาน+ความสามารถเหมาะสมที่จะได้เงินเดือน 20,000 บาท

            ซึ่งการตั้งเงินเดือนคนเข้าใหม่หรือการปรับขึ้นเงินเดือนพนักงานนั้น ฝ่าย HR ไม่ได้มีอำนาจอนุมัติไปปรับขึ้นให้ใครได้เองนะครับ HR เป็นเพียงผู้นำเสนอตัวเลขที่เห็นว่าเหมาะสมให้กับฝ่ายบริหารพิจารณาเพื่ออนุมัติ ซึ่งก็แปลว่านี่เป็นการพิจารณาของฝ่ายบริหาร (หรือบริษัท) แล้วว่าใครจะมี P+C ที่บริษัทเห็นความสำคัญมาก-น้อยแค่ไหน

3.      จากสองปัจจัยหลัก ๆ ตามข้อ 1และข้อ 2 คืออัตราเติบโตของเงินเดือนภายในบริษัทต่ำกว่าการเติบโตภายนอก และนาย A ก็มี P+C ที่ยังไม่เข้าตาบริษัท ในขณะที่บริษัทเห็นว่านาย B น่าจะมีศักยภาพมากกว่านาย A จึงตัดสินใจจ้างนาย B เข้ามาในเงินเดือนที่สูงกว่าที่นาย A ได้รับอยู่ในปัจจุบัน

4.      คำถามก็คือนาย A ควรจะทำยังไงดีระหว่างการบ่นด่าว่าบริษัท (และ HR) กับการคิดหาทางที่ดีที่สุดให้กับตัวเอง?

5.      ถ้านาย A เชื่อมั่นว่าตัวเองมีความรู้ความสามารถ (มี P+C) หรือเรียกว่า “มีของ” แต่บริษัทมองไม่เห็น “ของ” ที่นาย A มี ก็ถึงเวลาที่นาย A จะต้องร้องเพลงของพี่ตูนบอดี้สแลมคือ “เรือเล็กควรออกจากฝั่ง” แล้วออกไปแตะขอบฟ้าที่อื่นที่ไม่ใช่บริษัทนี้แล้วแหละครับ และควรจะเริ่มคิดหาวิธีออกจากฝั่งนี้ไปตามความเชื่อมั่นของเราที่ฝั่งใหม่ได้แล้ว

6.      แต่ถ้านาย A ยังไม่ตัดสินใจจะทำอะไรและยังคงทำงานเหมือนเดิมต่อไปก็ต้องยอมรับสภาพที่เป็นอยู่ แต่ก็อย่าไปคาดหวังว่าอะไรจะดีขึ้น

            เพราะมีคำ ๆ หนึ่งที่ไอน์สไตน์เคยบอกเอาไว้ว่า “มีแค่คนบ้าเท่านั้นที่จะทำสิ่งเดิมซ้ำ ๆ แต่กลับหวังผลลัพธ์ที่แตกต่าง” (Insanity is doing the same thing over and over again and expecting different results.)

          สิ่งสำคัญที่สุดคือ “ทัศนคติ” ของตัวเราเอง อย่ามัวคิดแต่เสียเวลาคิดก่นด่าว่าคนอื่น หรือดูถูกตัวเองว่าเรามันไม่มีความสามารถ เรามันแย่ เรามันไม่มีหนทางจะไป ฯลฯ

          เพราะใครดูถูกเราก็ไม่เท่าเราดูถูกตัวเอง!

            ลองมาทบทวนดูว่าตัวเรามีความรู้ความสามารถอะไรบ้างและเราได้ใช้ความสามารถของเราอย่างดีที่สุดแล้วหรือยัง ถ้าทางเดินในปัจจุบันมันถึงทางตันแล้วเราจะยังคงดันทุรังเดินหน้าต่อไปในทางตันโดยไม่หาทางเดินใหม่เลยหรือครับ ผมเชื่อว่าหนทางของความสำเร็จจะมีอยู่เสมอถ้าเรามองหามัน!

            และอีกหนึ่งคำคมของไอน์สไตน์ก็คือ....

          “ถ้าคุณอยากมีชีวิตที่มีความสุข จงพันธนาการชีวิตด้วยจุดหมาย ไม่ใช่ผู้คนหรือสิ่งอื่นใด” (If you want to live a happy life, tie it to a goal, not to people or things.)

          ถ้าใครที่มีปัญหาคับข้องใจเหมือนกับชื่อบทความนี้เมื่ออ่านมาถึงตรงนี้แล้ว น่าจะคิดได้แล้วนะครับว่าเราควรจะมามัวเสียเวลาพันธนาการชีวิตของเราเอาไว้อยู่กับบริษัทนี้หรือพันธนาการชีวิตเราอยู่กับการเปรียบเทียบเงินเดือนกับคนเข้าใหม่พร้อมกับด่าบริษัทแบบนี้ไปเรื่อย ๆ วนเวียนเหมือนพายเรือในอ่างอยู่อย่างนี้

          หรือถึงเวลาที่เราควรจะต้องเริ่มกำหนดจุดหมายในชีวิตให้ชัดเจน แล้วเริ่มต้นออกเดินไปสู่เป้าหมายที่เรากำหนดเสียที

            เรื่องไหนควรจะเป็นเรื่องที่เราใช้เวลาคิดหาทางแก้ปัญหานี้มากกว่ากันนะครับ

            เป็นกำลังใจให้ทุกคนนะครับ

…………………………………….

สั่งให้ HR ทำแผนกลยุทธ์ด้านคนโดยไม่บอกแผนงานบริษัท?

            มีคำถามมาจากคนที่เพิ่งเข้ามารับตำแหน่ง HR Manager ว่า “MD สั่งให้ HR ทำแผนกลยุทธ์ด้านคนมานำเสนอว่าในปีหน้า HR จะมีแผนอะไรบ้าง เลยถามผมมาว่าผมมีหลักสูตรอะไรบ้างที่จะสอนให้เขามีความรู้เกี่ยวกับ HR เพื่อจะได้ทำแผนได้ตามที่ MD สั่งมา”

            อ้อ..คนที่ถามผมมานี่ก็ไม่เคยทำงานด้าน HR มาก่อนเลยนะครับ แต่ MD ก็เพิ่งจะแต่งตั้งให้เขามาเป็น HR Manager

            ผมก็เลยตอบเขาไปตามประสาของผมคือ

1.      หลักสูตรที่สอนให้ความรู้ในงาน HR น่ะมีอยู่ครับ และมีทั่วไปตั้งแต่การสอนแบบเข้าคอร์สฝึกอบรมในหน้าที่งานของ HR ต่าง ๆ เช่นการสรรหาคัดเลือก, การสัมภาษณ์, การวางแผนกำลังคน, การบริหารค่าจ้างเงินเดือน, การประเมินผลการปฏิบัติงาน, การพัฒนาพนักงาน, แรงงานสัมพันธ์ ฯลฯ มีไปจนถึงหลักสูตรระดับปริญญาเอกด้าน HR ที่จัดโดยบริษัท, สถาบันต่าง ๆ ซึ่งคนที่ไม่มีพื้นความรู้ด้าน HR มาก่อนก็สามารถไปลงเรียนรู้ได้แค่เสิร์จเข้าไปหาดูในกูเกิ้ลเท่านั้น

2.      ระยะเวลาที่เรียนรู้ก็ต่างกันไปตามแต่วัตถุประสงค์ของคนเรียนว่าอยากจะเรียนรู้เรื่องอะไร, มีเวลาแค่ไหน, มีงบประมาณเท่าไหร่, ต้องการใบประกาศนียบัตร วุฒิบัตร ใบปริญญาระดับไหน จึงมีระยะเวลาการเรียนรู้ตั้งแต่ 1 วันไปจนถึงหลายปี

3.      แต่การเรียนรู้จากการฝึกอบรมหรือเรียนให้ห้องเรียนนั้นยังไม่ได้ทำให้เกิด “ทักษะ” จริง ทักษะความเข้าใจที่แท้จริงต้องมาจากการ “ปฏิบัติ” ลงมือทำด้วยตัวเอง โดยการนำ “ความรู้” ที่เรียนมาประยุกต์ใช้ในงานที่ลงมือทำจริง เหมือนการหัดขับรถนั่นแหละครับ ต่อให้เรียนรู้วิธีการขับรถจากหนังสือจากห้องเรียนมามากแค่ไหน ถ้าไม่ได้ลงนั่งหลังพวงมาลัยแล้วสตาร์ทเครื่องเหยียบคันเร่งออกไปก็จะไม่มีวันที่จะขับรถเป็นได้จริงหรอก และเมื่อขับรถไปเรื่อย ๆ ก็จะมีทักษะการขับรถเพิ่มขึ้นจากการลงมือปฏิบัติจริงเพิ่มขึ้นไปเรื่อย ๆ

4.      แม้ว่าจะได้เรียนรู้และลงมือทำงาน HR จริงจนมีความเก่งความเชี่ยวชาญในงาน HR แล้วก็ตาม แต่ถ้า MD สั่งให้ทำแผนกลยุทธ์ด้านคนนำเสนอมา ผมก็คงจะต้องถาม MD กลับไปก่อนว่า “อยากจะขอทราบแผนกลยุทธ์ของบริษัทเสียก่อนว่าบริษัทมีแผนกกลยุทธ์ในปีหน้าเป็นยังไง HR จะได้มีข้อมูลกลับไปทำแผนงานด้านคนให้สอดคล้องกับแผนงานของบริษัท”

5.       เพราะถ้า MD ยังไม่บอกว่าแผนงานของบริษัทในปีหน้าคืออะไรแล้วให้ HR ไปทำแผนของตัวเองมาเสนอ ก็เปรียบเสมือนกับครูมาบอกให้นักเรียนทำรายงานเนื้อหาทั้งหมดที่เรียนมาส่งโดยที่ครูยังไม่ได้สอนอะไรเลย !!

            ผมยกตัวอย่างง่าย ๆ ให้ผู้ถามคิดตามว่าบริษัทก็เปรียบเสมือนกับเรือลำหนึ่ง MD เปรียบเสมือนกัปตันเรือ HR ก็เปรียบเสมือนลูกเรือคนหนึ่งในเรือที่มีหน้าที่คอยสนับสนุนคนอื่น ๆ ในเรือไม่ว่าจะเป็นฝ่ายขาย, ฝ่ายผลิต, ฝ่ายการตลาด, ฝ่ายจัดซื้อ, ฝ่ายธุรการ, ฝ่ายควบคุมคุณภาพ, ฝ่ายซ่อมบำรุง, ฝ่ายบริการลูกค้า ฯลฯ และแต่ละฝ่ายที่ผมบอกมาก็จะต้องมีหน้าที่ของตัวเองเช่นเดียวกับ HR ในขณะที่ฝ่ายอื่น ๆ ก็เปรียบเสมือนลูกเรือในเรือลำนี้ที่มี MD เป็นกัปตันเรือ

6.      ถ้ากัปตันเรือ (MD) ไม่บอกกับลูกเรือว่าเรือลำนี้จะมุ่งหน้าไปทิศไหน จุดหมายปลายทางคือที่ใด ห่างไปจากเรือลำนี้กี่ไมล์ทะเล จะไปที่จุดหมายปลายทางเพื่อภารกิจใด ฯลฯ แม้ลูกเรือแต่ละคนจะเก่งในหน้าที่ของตัวเองแค่ไหนก็ตาม

            พอกัปตันเรือสั่งให้ลูกเรือแต่ละคนไปทำแผนงานของตัวเองมานำเสนอ ลูกเรือแต่ละคนก็จะคิดถึงแต่หน้าที่ในงานที่ตัวเองถนัด แต่ลูกเรือทุกคนก็ไม่ได้รู้ทิศทาง, จุดหมายปลายทางที่เรือจะมุ่งไป ก็จะทำให้แผนงานของลูกเรือมีหวังจะไม่สอดคล้องกับเป้าหมายหลักของเรือลำนี้ และมีโอกาสจะเกิดความขัดแย้งในการทำงานระหว่างลูกเรือแต่ละคนไปด้วย

            ยกตัวอย่างเช่น กัปตันต้องการจะให้เรือลำนี้มุ่งหน้าทิศเหนือแต่ไม่บอกให้ลูกเรือรู้ ลูกเรือบางคนก็อาจจะพายไปทางทิศตะวันออก บางคนก็พายไปทางทิศใต้ แถมพายกันอย่างเต็มที่เต็มกำลังฝีมือที่มีลูกเรือก็จะทะเลาะกันเพราะแต่ละคนไม่เห็นเป้าหมายหลักร่วมกันเนื่องจากกัปตันไม่ได้บอกใคร

            จากที่บอกมานี่แหละครับคือปัญหาของหลายบริษัทในวันนี้ที่ไม่เคยมีการประชุม Business Plan ร่วมกันเลย แต่ละหน่วยงานต่างก็ทำงานของตัวเองกันไปตามความเข้าใจของตัวเองซึ่งหลายครั้งการทำงานก็ขัดแย้งกันเอง และขัดแย้งกับทิศทางที่บริษัทต้องการจะมุ่งไป

            ดังนั้นผมจึงแนะนำให้ HR Manager มือใหม่คนนี้กลับไปถาม MD เสียก่อนว่าตัว MD เองมีแผนกลยุทธ์ของบริษัทแล้วหรือยัง ถ้ามีแล้วได้แจ้งให้บรรดาฝ่ายต่าง ๆ ได้ทราบแล้วหรือยัง หรือจะมาประชุมร่วมกันเพื่อทำแผนของบริษัทร่วมกันก่อนก็ได้

            เมื่อทุกหน่วยงานรู้แล้วว่าแผนหลักของบริษัทเป็นยังไงแล้วค่อยกลับไปทำแผนงานของตัวเองกลับมาประชุมร่วมกันอีกครั้งเพื่อให้แต่ละฝ่ายรู้และเข้าใจตรงกันว่าแผนของฝ่ายอื่นสอดคล้องหรือขัดแย้งกับแผนงานของฝ่ายเราหรือไม่

            ก็ได้แต่แนะนำในเบื้องต้นไปอย่างนี้แต่ไม่ทราบว่าผู้ถามจะไปคุยกับ MD ได้สำเร็จหรือไม่ก็เลยอยากจะเอาเรื่องนี้มาเป็นข้อคิดสำหรับคนที่กำลังเจอโจทย์เดียวกับผู้ถามรายนี้เผื่อจะมีประโยชน์และมีไอเดียไปคุยกับฝ่ายบริหารต่อไปครับ

……………………………….

เปรียบเทียบค่าจ้างขั้นต่ำของเรากับเพื่อนบ้านในอาเซียน

             ผมนำข้อมูลการจ่ายค่าจ้างขั้นต่ำของเรามาเปรียบเทียบกับประเทศเพื่อนบ้านของเรามาดูกันนะครับ

            ในช่องมากกว่า/น้อยกว่าเพื่อนบ้านผมคำนวณโดยใช้อัตราค่าจ้างสูงสุดเป็นเกณฑ์นะครับ เพื่อเป็นค่าเทียบเคียงโดยประมาณพอให้เป็นไอเดีย สำหรับท่านที่จะนำไปใช้ประโยชน์ในการวิเคราะห์ต่อไปครับ 

การบริหารคนแบบเจี่ยป้า..บ่อสื่อ

            มีคนถามคำถามหนึ่งผมมาตั้งแต่ปลายปีที่แล้วซึ่งผมก็คิดไว้ว่าจะเอามาเขียนเพื่อแชร์ประสบการณ์ให้กับทุกท่านได้อ่านกันเพื่อให้เป็นข้อคิดเตือนใจในการบริหารคน

            แต่ด้วยความที่ยุ่ง ๆ อยู่เมื่อตอนปลายปีก็เลยลืมเขียนไป เพิ่งจะมานึกออกตอนนี้ก็เลยรีบเขียนเสียก่อนกลัวจะลืม     

            เรื่องก็มีอยู่ว่า....

            มีพนักงานของบริษัทแห่งหนึ่ง (ผู้ถามอยู่ฝ่ายบัญชี) ถามมาว่าบริษัทประกาศให้วันที่ 26 ตุลาคม 2560 เป็น “วันหยุดพักร้อนพิเศษ” ซึ่งประกาศนี้ออกมาโดยฝ่ายบุคคล

            พนักงานก็หยุดไปตามประกาศดังกล่าว หลังจากนั้นประมาณต้นเดือนธันวาคมบริษัทก็มีประกาศเพิ่มเติมออกมาอีกว่า บริษัทจะนำวันหยุดพักร้อนพิเศษที่พนักงานหยุดไปมาหักออกจากสิทธิวันลาพักร้อนของพนักงานคนละ 1 วัน?!

            ตัวอย่างเช่น ถ้าพนักงานมีสิทธิวันลาพักร้อนเหลืออยู่ 3 วันก็จะถูกหักออกไป 1 วันเหลือ 2 วัน

            แต่ถ้าพนักงานใช้สิทธิลาพักร้อนหมดไปแล้วบริษัทจะไปหักสิทธิในปีหน้าออก 1 วัน

            ก็เลยถามผมมาว่าบริษัทสามารถทำแบบที่ว่ามานี้ได้หรือไม่?

          ผมก็ไม่รู้ว่าเจ้าของไอเดียบรรเจิดในทางลบแบบที่คนจีนเรียกว่า “เจี่ยป้า..บ่อสื่อ” เป็นผู้บริหารหรือเป็น HR กันแน่?

            ผมมีความคิดเห็นกรณีนี้อย่างนี้ครับ

1.      วันลาพักร้อนที่เราพูดกันจนติดปากน่ะไม่ใช่วันลาเหมือนลาป่วย, ลากิจ, ลาทำหมัน, ลาคลอด อะไรพวกนั้นนะครับ แต่ที่ถูกต้องมันคือ “วันหยุดพักผ่อนประจำปี” ซึ่งนายจ้างจะต้องเป็นผู้จัดให้ลูกจ้างได้หยุด (หรือนายจ้างและลูกจ้างตกลงร่วมกัน) ตามกฎหมายแรงงานเมื่อลูกจ้างทำงานครบ 1 ปีจะมีสิทธิหยุดพักผ่อนประจำปีไม่น้อยกว่า 6 วันทำงาน

2.      โดยข้อเท็จจริงแล้วทุกคนต่างก็รู้ดีว่าวันที่ 26 ตุลาคม 2560 ไม่ใช่วันหยุดพักผ่อนประจำปีตามข้อ 1 แม้ว่าบริษัทจะประกาศว่าเป็นวันหยุดพักร้อนพิเศษก็ตาม ซึ่งถ้าจะให้ถูกต้องแล้วบริษัทควรประกาศเป็น “วันหยุดกรณีพิเศษ” จะถูกต้องกว่า

            การที่บริษัทจับเอาวันดังกล่าวมาปะปนกับวันหยุดพักผ่อนประจำปี (แบบโมเมเอาเอง) จึงไม่ถูกต้อง ซึ่งตรงนี้ผมก็ไม่เข้าใจว่าทำไม HR ไม่โต้แย้งและอธิบายให้ฝ่ายบริหารเข้าใจเรื่องนี้ก่อนที่จะมีประกาศออกมา หรือ HR รู้แต่ไม่กล้าอธิบายให้นายฟังเพราะกลัวนายจะโกรธก็เลยทำไปตามสั่ง

          ดังนั้นในกรณีนี้หากบริษัทจะยังนำวันที่ 26 ตุลาคม 2560 ที่ประกาศไว้ว่าเป็นวันหยุดพักร้อนพิเศษแล้วจะนำไปหักออกจากสิทธิวันหยุดพักผ่อนประจำปีของพนักงานนั้นทำได้ไหม?

          ก็ตอบว่า “ไม่ควรทำ” เพราะการบริหารคนแบบจุกจิกคิดเล็กคิดน้อยกึ่งๆ ศรีธนญชัยกับพนักงานแบบนี้จะไม่ได้ทำให้พนักงานรู้สึกดีขึ้นกับฝ่ายบริหารและบริษัทเลยนะครับ สู้เอาเวลาที่คิดเรื่องแบบนี้ไปคิดทำอะไรที่ดีกว่านี้จะดีไหม

            หลักสำคัญเรื่องหนึ่งในการบริหารคนที่จะต้องมีคือ “ใจเขา-ใจเรา” อย่าลืมคำ ๆ นี้นะครับ

            จากบทเรียนเรื่องนี้ก็เลยอยากจะนำมาเล่าสู่กันฟังไว้เป็นอุทธาหรณ์ว่าในการบริหารคนนั้น ถ้าจะมาคิดเล็กคิดน้อยแบบเสียน้อยเสียยาก..เสียมากเสียง่ายอย่างนี้ก็รังแต่จะทำให้พนักงานเสียความรู้สึกกับฝ่ายบริหารและกับบริษัทมากขึ้นอีกต่างหากและไม่ได้อะไรที่เป็นผลดีเลยสักอย่าง

            ถามว่ากับการให้พนักงานได้หยุดในวันสำคัญของคนไทยทั้งประเทศ (รวมถึงคนไทยทุกแห่งในโลก) เพียงวันเดียวจะทำให้บริษัทขาดทุน ขาดรายได้ไปสักกี่บาทจนถึงกับจะต้องนำไปหักกับวันหยุดพักผ่อนประจำปีของพนักงาน แล้วนโยบายแบบนี้จะทำให้บริษัทมีอะไรดีขึ้นมาบ้าง?

            สู้เอาเวลาไปคิดทำอะไรที่เป็นประโยชน์ต่อบริษัทและพนักงานที่มากกว่านี้จะดีไหมเอ่ย

            ปิดท้ายด้วยคำรำพึงเบา ๆ ว่า....

            “เจี่ยป้า..บ่อสื่อ” จริง..จิ๊งงงงง 555

……………………………………

การจัดฝึกอบรมที่สูญเปล่า..และแนวทางแก้ไข

            ผมเคยเขียนเรื่องนี้มาเมื่อหลายปีที่แล้ว (ไม่ต่ำกว่า 5 ปีมาแล้ว) แต่มาจนถึงทุกวันนี้ปัญหาการจัดฝึกอบรมแบบสูญเปล่าก็ยังมีให้เห็นอยู่ในหลาย ๆ องค์กรทั้งภาครัฐ, รัฐวิสาหกิจ และภาคเอกชน

            ลองสำรวจองค์กรของท่านดูไหมครับว่าปัจจุบันเป็นอย่างนี้อยู่หรือเปล่า?

1.        มีแผนการฝึกอบรมแบบระยะสั้นคือแผนฝึกอบรมแบบปีต่อปี ไม่ว่าจะมีการสำรวจหา Training Need หรือไม่ก็ตาม แล้วฝ่าย HR ก็จะทำแผนประมาณว่าปีหน้าองค์กรของเราจะมีหลักสูตรฝึกอบรมอะไรบ้างให้กับพนักงาน, จัดกี่หลักสูตร, กี่รุ่น, รุ่นละกี่คน, จัดในเดือนไหน, งบประมาณในการจัดต่อรุ่นเท่าไหร่, รวมทั้งหมดทุกหลักสูตรในปีหน้าจะใช้งบประมาณเท่าไหร

2.        ขออนุมัติแผนการจัดฝึกอบรมในปีหน้ากับฝ่ายบริหารแล้วพอได้รับการอนุมัติก็จัดตามแผนไปให้ครบทุกหลักสูตรให้จงได้ เผลอมีการกำหนดไว้เป็น KPI ด้วยอีกต่างหาก

3.        หลักสูตรที่จัดไปตามแผนก็จะเป็นหลักสูตรแบบโดด ๆ ไม่มีความต่อเนื่อง เมื่อจัดแล้วก็จบกันไป ปีต่อไปก็จะมีหลักสูตรใหม่เข้ามาแทนทีประมาณว่าเคยดูหนังเรื่องนี้แล้วคราวต่อไปก็เปลี่ยนเป็นเรื่องอื่นจะได้ไม่เบื่อ ไม่เคยมีการวางแผนการฝึกอบรมแบบระยะยาวที่เรียกว่าการทำ Development Roadmap เช่นเมื่อพนักงานเข้ามาในสองปีแรกควรจะต้องเข้าอบรมอะไรบ้างในปีที่1 และ 2 เพื่อให้พนักงานมีความรู้และทักษะในงานอย่างที่องค์กรต้องการและมีการติดตามผลการพัฒนาให้มีความพร้อมที่จะก้าวหน้าต่อไป

4.        จัดอบรมแบบเป็น “พิธีกรรม” หรือแบบ “แก้บน” คือบนแล้วต้องแก้ มีพิธีกรรมประกอบความขลังของการจัดอบรมคือมีการสอบเพื่อรับวุฒิบัตร ถ้าสอบไม่ผ่านก็ไม่ได้รับวุฒิบัตร แต่เมื่อรับวุฒิบัตรแล้วผู้เข้าอบรมจะเอาความรู้ที่ได้รับไปทำอะไรให้เกิดประโยชน์กับงานบ้างไหม ไม่เคยมีการติดตามผล ขอให้ได้วุฒิบัตรมาประดับโต๊ะหรือข้างฝาก็โอเคแล้วถือว่าผ่านหลักสูตรแล้ว

5.        มีหลักสูตรฝึกอบรมที่โผล่มาแบบไม่มีปี่ไม่มีขลุ่ย ไม่มีที่มาที่ไปซึ่งก็มักจะเป็นประเภทหลักสูตร “เทพดลใจ” หรือ “พรายกระซิบ” เช่น วันดีคืนดีผู้บริหารก็จะสั่งมาที่ HR ว่า “คุณช่วยจัดหลักสูตรการสร้างจิตสำนึกรักองค์กรสัก 3 รุ่นสิ พนักงานจะได้รักบริษัทมากกว่านี้” หรือ “ผมว่า HR น่าจะจัดหลักสูตรการสร้างสมาธิในการทำงานนะ พนักงานจะได้มีสมาธิในการทำงานดีขึ้น” คือทำเหมือนกับว่าหลักสูตรฝึกอบรมคือยาสารพัดนึก หรือบ่อชุบตัวสังข์ทองที่รักษาได้ทุกโรคยังงั้นแหละ

6.        ไม่เคยมีการติดตามผลการฝึกอบรมในแต่ละหลักสูตรเลยว่าเมื่อผ่านการอบรมแล้วผู้เข้าอบรมได้นำเอาสิ่งที่เรียนรู้จากการอบรมมาใช้อะไรให้เกิดประโยชน์ในงานที่ทำได้อย่างเป็นรูปธรรมจับต้องได้และเห็นผล เป็นแค่เพียงผ่านอบรมแล้วก็จบกันไปเป็นครั้ง ๆ

7.        หัวหน้าไม่เคยสอนงานลูกน้องเพิ่มเติมในเรื่องที่ลูกน้องไปอบรมมา โดยคิดเพียงว่าลูกน้องไปอบรมมาแล้วก็แปลว่ารู้แล้วและต้องทำได้

8.        หัวหน้าของพนักงานที่เข้ารับการอบรมก็ไม่เคยช่วยติดตามผลการอบรมของลูกน้องตามข้อ 5 เลย และเผลอ ๆ ก็ไม่รู้ด้วยซ้ำว่าลูกน้องไปเรียนอะไรมาบ้าง เอาแต่เพียงแค่บอกลูกน้องที่ไปอบรมว่าเมื่อกลับมาให้ทำรายงานส่งพี่ด้วย (แต่พี่จะเคยอ่านบ้างไหม อ่านแล้วทำอะไรต่อบ้างก็ไม่รู้) ทำเหมือนนักเรียนต้องทำรายงานส่งครู พอส่งแล้วก็แล้วกัน

        ลองทบทวนดูนะครับ ถ้าองค์กรของท่านยังรูปแบบการจัดฝึกอบรมอย่างที่ผมบอกมาข้างต้นก็บอกได้เลยว่าองค์กรของท่านใช้งบประมาณในการฝึกอบรมแบบ “สูญเปล่า” หรือตำน้ำพริกละลายแม่น้ำไปทุกปีแล้วล่ะครับ

      ถ้างั้นควรทำยังไงดีเพื่อไม่ให้สูญเปล่า?

1.       ผู้บริหารและ Line Manager ทุกคนจะต้องยอมรับความเป็นจริงว่าในวันนี้องค์กรของเรามีการจัดฝึกอบรมในแต่ละปีไปแบบสูญเปล่าอย่างน่าเสียดายจริง ซึ่งฝ่ายบริหารทุกคนจะต้องถือว่าเป็น “วาระเร่งด่วนขององค์กร” ที่จะต้องแก้ไขและถือว่าเป็นเรื่องของฝ่ายบริหารทุกคนที่จะต้องเข้ามามีส่วนร่วมช่วยกันคิดแก้ปัญหานี้แล้ว ย้ำว่าเป็นเรื่องของฝ่ายบริหาร “ทุกคน” ที่จะต้องเข้ามามีส่วนร่วมแก้ไขนะครับ ไม่ใช้ให้ HR แก้ไขเพียงฝ่ายเดียว เพราะ HR ไม่สามารถไปคิดแทนฝ่ายอื่น ๆ ในรายละเอียดได้ทั้งหมดหรอกครับ

2.       แต่ HR จะต้องเป็นเจ้าภาพ เป็นตัวตั้งตัวตีในการบอก How to วิธีการคิดเพื่อแก้ปัญหานี้ให้กับบรรดาฝ่ายบริหารทุกคนให้ทราบว่าจะแก้ไขได้ยังไง ถ้า HR ไม่รู้หรือทำไม่ได้ตรงส่วนนี้ก็เอวังและวังเวงสำหรับองค์กรนั้น ๆ แล้วล่ะครับ

3.       จากข้อ 2 How to หรือวิธีการก็คือ บริษัทจะต้องกำหนด “Training & Development Roadmap” ของแต่ละหน่วยงานให้ชัดเจน ผมขอย้ำคำว่า “Roadmap แต่ละหน่วยงาน” หมายถึงว่าองค์กรต้องกำหนดเป็นนโยบายเลยว่าทุกหน่วยงานจะต้องมี Development Roadmap หรือแผนการพัฒนาพนักงานในฝ่ายของตัวเองในระยะยาว ไม่ใช่การจัดอบรมแบบระยะสั้นปีต่อปีเหมือนที่เคยทำมา

4.       HR เชิญผู้บริหารทุกหน่วยงานเข้าร่วมทำ Workshop (หรือภาษาราชการจะเรียกว่าการประชุมเชิงปฏิบัติการ) ซึ่งประกอบด้วยพนักงานทุกคนที่มีความรู้ในงานของหน่วยงานของตนเองเข้าร่วมระดมความคิดว่าเราควรจะมีแผนพัฒนาพนักงานของหน่วยงานเราในระยะยาว หรือ Development Roadmap ยังไง โดยแผนนี้จะต้องคิดตั้งแต่มีพนักงานเข้ามาร่วมงานใหม่ในหน่วยงานของเรานั้นในแต่ละปีเราควรจัดฝึกอบรมหรือมีการพัฒนาพนักงานเหล่านี้ยังไงแบบต่อเนื่องเพื่อให้เขามีความรู้ความสามารถที่จะเติบโตก้าวหน้าต่อไปในหน่วยงานเรา 

       ซึ่งต้นทางของการคิดแผนการพัฒนาแบบนี้ในปัจจุบันก็มักจะใช้ระบบ Functional Competency มาเป็นแนวคิด หรือถ้าบริษัทไหนยังไม่มีระบบ Competency ก็สามารถใช้ Job Description ของแต่ละตำแหน่งในฝ่ายนั้น ๆ มาเป็นแนวคิดแผนพัฒนาก็ได้นะครับ (หรือหาอ่านจากหนังสือ “Training Roadmap & IDP ตาม JD ฉบับ How to” ที่ผมเขียนมาอ่านดูได้นะครับ หาซื้อได้ที่ HR Center หรือตามร้านซีเอ็ดฯ)

5.       พัฒนาพนักงานตามแผนที่ทำขึ้น ซึ่งแต่ละหน่วยงานก็จะมีแผนการพัฒนาพนักงานระยะยาวที่แตกต่างกันไปตามลักษณะงาน

6.       มีการประเมินและติดตามผลการพัฒนาเป็นระยะอย่างต่อเนื่อง และมีการสอนงานโดยหัวหน้างานเป็นผู้ทำแผนการสอนงานเพื่อพัฒนาพนักงานอย่างต่อเนื่อง และมีการประเมินผลเพื่อติดตามด้วยนะครับ

         ซึ่งถ้าหากท่านทำได้อย่างนี้แล้วผมมั่นใจว่าการฝึกอบรมหรือการพัฒนาคนในองค์กรของท่านจะไม่สูญเปล่าอย่างแน่นอนครับ

………………………………………..