การจัดฝึกอบรมที่สูญเปล่า..และแนวทางแก้ไข

            ผมเคยเขียนเรื่องนี้มาเมื่อหลายปีที่แล้ว (ไม่ต่ำกว่า 5 ปีมาแล้ว) แต่มาจนถึงทุกวันนี้ปัญหาการจัดฝึกอบรมแบบสูญเปล่าก็ยังมีให้เห็นอยู่ในหลาย ๆ องค์กรทั้งภาครัฐ, รัฐวิสาหกิจ และภาคเอกชน

            ลองสำรวจองค์กรของท่านดูไหมครับว่าปัจจุบันเป็นอย่างนี้อยู่หรือเปล่า?

1.        มีแผนการฝึกอบรมแบบระยะสั้นคือแผนฝึกอบรมแบบปีต่อปี ไม่ว่าจะมีการสำรวจหา Training Need หรือไม่ก็ตาม แล้วฝ่าย HR ก็จะทำแผนประมาณว่าปีหน้าองค์กรของเราจะมีหลักสูตรฝึกอบรมอะไรบ้างให้กับพนักงาน, จัดกี่หลักสูตร, กี่รุ่น, รุ่นละกี่คน, จัดในเดือนไหน, งบประมาณในการจัดต่อรุ่นเท่าไหร่, รวมทั้งหมดทุกหลักสูตรในปีหน้าจะใช้งบประมาณเท่าไหร

2.        ขออนุมัติแผนการจัดฝึกอบรมในปีหน้ากับฝ่ายบริหารแล้วพอได้รับการอนุมัติก็จัดตามแผนไปให้ครบทุกหลักสูตรให้จงได้ เผลอมีการกำหนดไว้เป็น KPI ด้วยอีกต่างหาก

3.        หลักสูตรที่จัดไปตามแผนก็จะเป็นหลักสูตรแบบโดด ๆ ไม่มีความต่อเนื่อง เมื่อจัดแล้วก็จบกันไป ปีต่อไปก็จะมีหลักสูตรใหม่เข้ามาแทนทีประมาณว่าเคยดูหนังเรื่องนี้แล้วคราวต่อไปก็เปลี่ยนเป็นเรื่องอื่นจะได้ไม่เบื่อ ไม่เคยมีการวางแผนการฝึกอบรมแบบระยะยาวที่เรียกว่าการทำ Development Roadmap เช่นเมื่อพนักงานเข้ามาในสองปีแรกควรจะต้องเข้าอบรมอะไรบ้างในปีที่1 และ 2 เพื่อให้พนักงานมีความรู้และทักษะในงานอย่างที่องค์กรต้องการและมีการติดตามผลการพัฒนาให้มีความพร้อมที่จะก้าวหน้าต่อไป

4.        จัดอบรมแบบเป็น “พิธีกรรม” หรือแบบ “แก้บน” คือบนแล้วต้องแก้ มีพิธีกรรมประกอบความขลังของการจัดอบรมคือมีการสอบเพื่อรับวุฒิบัตร ถ้าสอบไม่ผ่านก็ไม่ได้รับวุฒิบัตร แต่เมื่อรับวุฒิบัตรแล้วผู้เข้าอบรมจะเอาความรู้ที่ได้รับไปทำอะไรให้เกิดประโยชน์กับงานบ้างไหม ไม่เคยมีการติดตามผล ขอให้ได้วุฒิบัตรมาประดับโต๊ะหรือข้างฝาก็โอเคแล้วถือว่าผ่านหลักสูตรแล้ว

5.        มีหลักสูตรฝึกอบรมที่โผล่มาแบบไม่มีปี่ไม่มีขลุ่ย ไม่มีที่มาที่ไปซึ่งก็มักจะเป็นประเภทหลักสูตร “เทพดลใจ” หรือ “พรายกระซิบ” เช่น วันดีคืนดีผู้บริหารก็จะสั่งมาที่ HR ว่า “คุณช่วยจัดหลักสูตรการสร้างจิตสำนึกรักองค์กรสัก 3 รุ่นสิ พนักงานจะได้รักบริษัทมากกว่านี้” หรือ “ผมว่า HR น่าจะจัดหลักสูตรการสร้างสมาธิในการทำงานนะ พนักงานจะได้มีสมาธิในการทำงานดีขึ้น” คือทำเหมือนกับว่าหลักสูตรฝึกอบรมคือยาสารพัดนึก หรือบ่อชุบตัวสังข์ทองที่รักษาได้ทุกโรคยังงั้นแหละ

6.        ไม่เคยมีการติดตามผลการฝึกอบรมในแต่ละหลักสูตรเลยว่าเมื่อผ่านการอบรมแล้วผู้เข้าอบรมได้นำเอาสิ่งที่เรียนรู้จากการอบรมมาใช้อะไรให้เกิดประโยชน์ในงานที่ทำได้อย่างเป็นรูปธรรมจับต้องได้และเห็นผล เป็นแค่เพียงผ่านอบรมแล้วก็จบกันไปเป็นครั้ง ๆ

7.        หัวหน้าไม่เคยสอนงานลูกน้องเพิ่มเติมในเรื่องที่ลูกน้องไปอบรมมา โดยคิดเพียงว่าลูกน้องไปอบรมมาแล้วก็แปลว่ารู้แล้วและต้องทำได้

8.        หัวหน้าของพนักงานที่เข้ารับการอบรมก็ไม่เคยช่วยติดตามผลการอบรมของลูกน้องตามข้อ 5 เลย และเผลอ ๆ ก็ไม่รู้ด้วยซ้ำว่าลูกน้องไปเรียนอะไรมาบ้าง เอาแต่เพียงแค่บอกลูกน้องที่ไปอบรมว่าเมื่อกลับมาให้ทำรายงานส่งพี่ด้วย (แต่พี่จะเคยอ่านบ้างไหม อ่านแล้วทำอะไรต่อบ้างก็ไม่รู้) ทำเหมือนนักเรียนต้องทำรายงานส่งครู พอส่งแล้วก็แล้วกัน

        ลองทบทวนดูนะครับ ถ้าองค์กรของท่านยังรูปแบบการจัดฝึกอบรมอย่างที่ผมบอกมาข้างต้นก็บอกได้เลยว่าองค์กรของท่านใช้งบประมาณในการฝึกอบรมแบบ “สูญเปล่า” หรือตำน้ำพริกละลายแม่น้ำไปทุกปีแล้วล่ะครับ

      ถ้างั้นควรทำยังไงดีเพื่อไม่ให้สูญเปล่า?

1.       ผู้บริหารและ Line Manager ทุกคนจะต้องยอมรับความเป็นจริงว่าในวันนี้องค์กรของเรามีการจัดฝึกอบรมในแต่ละปีไปแบบสูญเปล่าอย่างน่าเสียดายจริง ซึ่งฝ่ายบริหารทุกคนจะต้องถือว่าเป็น “วาระเร่งด่วนขององค์กร” ที่จะต้องแก้ไขและถือว่าเป็นเรื่องของฝ่ายบริหารทุกคนที่จะต้องเข้ามามีส่วนร่วมช่วยกันคิดแก้ปัญหานี้แล้ว ย้ำว่าเป็นเรื่องของฝ่ายบริหาร “ทุกคน” ที่จะต้องเข้ามามีส่วนร่วมแก้ไขนะครับ ไม่ใช้ให้ HR แก้ไขเพียงฝ่ายเดียว เพราะ HR ไม่สามารถไปคิดแทนฝ่ายอื่น ๆ ในรายละเอียดได้ทั้งหมดหรอกครับ

2.       แต่ HR จะต้องเป็นเจ้าภาพ เป็นตัวตั้งตัวตีในการบอก How to วิธีการคิดเพื่อแก้ปัญหานี้ให้กับบรรดาฝ่ายบริหารทุกคนให้ทราบว่าจะแก้ไขได้ยังไง ถ้า HR ไม่รู้หรือทำไม่ได้ตรงส่วนนี้ก็เอวังและวังเวงสำหรับองค์กรนั้น ๆ แล้วล่ะครับ

3.       จากข้อ 2 How to หรือวิธีการก็คือ บริษัทจะต้องกำหนด “Training & Development Roadmap” ของแต่ละหน่วยงานให้ชัดเจน ผมขอย้ำคำว่า “Roadmap แต่ละหน่วยงาน” หมายถึงว่าองค์กรต้องกำหนดเป็นนโยบายเลยว่าทุกหน่วยงานจะต้องมี Development Roadmap หรือแผนการพัฒนาพนักงานในฝ่ายของตัวเองในระยะยาว ไม่ใช่การจัดอบรมแบบระยะสั้นปีต่อปีเหมือนที่เคยทำมา

4.       HR เชิญผู้บริหารทุกหน่วยงานเข้าร่วมทำ Workshop (หรือภาษาราชการจะเรียกว่าการประชุมเชิงปฏิบัติการ) ซึ่งประกอบด้วยพนักงานทุกคนที่มีความรู้ในงานของหน่วยงานของตนเองเข้าร่วมระดมความคิดว่าเราควรจะมีแผนพัฒนาพนักงานของหน่วยงานเราในระยะยาว หรือ Development Roadmap ยังไง โดยแผนนี้จะต้องคิดตั้งแต่มีพนักงานเข้ามาร่วมงานใหม่ในหน่วยงานของเรานั้นในแต่ละปีเราควรจัดฝึกอบรมหรือมีการพัฒนาพนักงานเหล่านี้ยังไงแบบต่อเนื่องเพื่อให้เขามีความรู้ความสามารถที่จะเติบโตก้าวหน้าต่อไปในหน่วยงานเรา 

       ซึ่งต้นทางของการคิดแผนการพัฒนาแบบนี้ในปัจจุบันก็มักจะใช้ระบบ Functional Competency มาเป็นแนวคิด หรือถ้าบริษัทไหนยังไม่มีระบบ Competency ก็สามารถใช้ Job Description ของแต่ละตำแหน่งในฝ่ายนั้น ๆ มาเป็นแนวคิดแผนพัฒนาก็ได้นะครับ (หรือหาอ่านจากหนังสือ “Training Roadmap & IDP ตาม JD ฉบับ How to” ที่ผมเขียนมาอ่านดูได้นะครับ หาซื้อได้ที่ HR Center หรือตามร้านซีเอ็ดฯ)

5.       พัฒนาพนักงานตามแผนที่ทำขึ้น ซึ่งแต่ละหน่วยงานก็จะมีแผนการพัฒนาพนักงานระยะยาวที่แตกต่างกันไปตามลักษณะงาน

6.       มีการประเมินและติดตามผลการพัฒนาเป็นระยะอย่างต่อเนื่อง และมีการสอนงานโดยหัวหน้างานเป็นผู้ทำแผนการสอนงานเพื่อพัฒนาพนักงานอย่างต่อเนื่อง และมีการประเมินผลเพื่อติดตามด้วยนะครับ

         ซึ่งถ้าหากท่านทำได้อย่างนี้แล้วผมมั่นใจว่าการฝึกอบรมหรือการพัฒนาคนในองค์กรของท่านจะไม่สูญเปล่าอย่างแน่นอนครับ

………………………………………..