บริษัทใช้เฉพาะเงินเดือนเท่านั้นเป็นฐานในการคำนวณโอที,ขึ้นเงินเดือน,จ่ายโบนัสได้หรือไม่?

            คำถามนี้มาจากคนที่ทำงานในบริษัทที่มีการจ่ายเงินอื่นนอกเหนือจากเงินเดือนครับ

            ถ้าบริษัทไหนจ่ายเงินเดือนเพียงอย่างเดียวโดยไม่มีการจ่ายเงินอื่นอีกเลยซึ่งถ้ามีการจ่ายแบบนี้ก็ใช้เงินเดือนเป็นฐานในการคำนวณค่าโอที, ขึ้นเงินเดือนประจำปี, จ่ายโบนัส, ค่าชดเชย, ค่าบอกกล่าวล่วงหน้า, เงินสมทบประกันสังคม ฯลฯ ก็คงจะไม่มีคำถามนี้

            สำหรับบริษัทที่ไม่ได้จ่ายแต่เงินเดือนเพียงตัวเดียวแต่ยังมี “เงินอื่น” อีกหลาย ๆ ตัวที่จ่ายให้กับพนักงานด้วยสารพัดเหตุผลของผู้บริหาร เงินอื่น ๆ เหล่านี้ก็เช่น ค่าครองชีพ, ค่าภาษา, ค่าวิชาชีพ, ค่าตำแหน่ง, ค่าเช่าบ้าน, ค่าน้ำมันรถ ฯลฯ

          การจ่ายโดยมี “สารพัดค่า” นี่แหละครับทำให้เกิดคำถามข้างต้น

            ในกฎหมายแรงงานไม่มีการพูดถึงสารพัดค่าเหล่านี้และก็ไม่ได้พูดถึงคำว่า “เงินเดือน” ด้วยซ้ำ

            แต่พูดถึงคำว่า “ค่าจ้าง” ตามมาตรา 5 ที่จะต้องใช้เป็นฐานในการคำนวณเงินต่าง ๆ ที่นายจ้างจะต้องจ่ายให้กับลูกจ้างตามกฎหมาย เช่น การคำนวณค่าล่วงเวลาในวันทำงานปกติ, ค่าล่วงเวลาในวันหยุด, ค่าทำงานในวันหยุด, ค่าชดเชย, ค่าชดเชยพิเศษ, ค่าบอกกล่าวล่วงหน้า หรือถ้าทางด้านประกันสังคมก็ต้องใช้ค่าจ้างเป็นฐานในการคำนวณเงินสมทบทั้งฝั่งนายจ้างและลูกจ้างเพื่อนำส่งประกันสังคม

            “ค่าจ้าง” ตามมาตรา 5 คืออะไร?

            ก็ตามนิยามนี้แหละครับ

          “ค่าจ้าง” หมายความว่า เงินที่นายจ้างและลูกจ้างตกลงกันจ่ายเป็นค่าตอบแทนในการทำงานตามสัญญาจ้างสำหรับระยะเวลาการทำงานปกติเป็นรายชั่วโมง รายวัน รายสัปดาห์ รายเดือน หรือระยะเวลาอื่น หรือจ่ายให้โดยคำนวณตามผลงานที่ลูกจ้างทำได้ในเวลาทำงานปกติของวันทำงาน และให้หมายความรวมถึงเงินที่นายจ้างจ่ายแก่ลูกจ้างในวันหยุดและวันลาที่ลูกจ้างมิได้ทำงาน แต่ลูกจ้างมีสิทธิได้รับตามพระราชบัญญัตินี้

            ซึ่งก็ต้องมาตีความกันว่าเงินตัวไหนบ้างที่นายจ้างจ่ายให้ลูกจ้างเป็นค่าจ้าง ตัวไหนไม่ใช่ค่าจ้าง

            เช่น ค่าภาษา, ค่าวิชาชีพ, ค่าตำแหน่ง ที่มีการจ่ายเพื่อเป็นค่าตอบแทนการทำงานและจ่ายในเวลาทำงานปกติอันนี้ก็เป็นค่าจ้างที่จะต้องนำมารวมเป็นฐานในการคำนวณโอที, ค่าชดเชย, ค่าบอกกล่าวล่วงหน้า, เงินสมทบประกันสังคมแหงแก๋

            แต่ก็ยังมีบริษัทอีกไม่น้อยที่ไม่นำเงินอื่นที่เข้าข่ายค่าจ้างรวมเข้าไปกับเงินเดือนเพื่อเป็นฐานในการคำนวณผลประโยชน์ให้กับพนักงานตามกฎหมายแรงงานด้วยเหตุผลง่าย ๆ ว่า....

          “บริษัทอื่นเขาก็ไม่เห็นต้องนำมารวมกับเงินเดือนก็ยังไม่เห็นมีปัญหาอะไรเลย....”

            ตอบมาอย่างงี้มันก็ถูกอยู่หรอกครับว่าตอนนี้ยังไม่มีปัญหา แต่ก็ให้รู้ว่าการทำแบบนี้ผิดกฎหมายแรงงานอยู่ ถ้าเมื่อไหร่มีการร้องเรียนแรงงานเขต หรือพนักงานไปฟ้องศาลแรงงานบริษัทก็มีปัญหาและคงต้องแพ้คดีในที่สุดแหละครับ

            มันก็เหมือนกับคนทำผิดกฎจราจรอยู่ในตอนนี้แหละที่มักจะชอบพูด “ว่าทีคนอื่นเขายังขับรถเร็วเกินกำหนด, จอดในที่ห้ามจอดไม่เห็นเป็นไรเลย เราก็ทำมั่งสิ” ฉันใดก็ฉันเพลแหละครับเราโดนจับโดนใบสั่งเมื่อไหร่ก็มีปัญหาแน่

          คราวนี้เรามาดูกันอีกกรณีหนึ่งคือการขึ้นเงินเดือนประจำปี และการจ่ายโบนัสล่ะ ถ้าบริษัทมีระเบียบว่าบริษัทจะใช้เฉพาะเงินเดือนเท่านั้นเป็นฐานในการคำนวณจะผิดกฎหมายแรงงานหรือไม่?

            ก็ตอบได้ว่ากฎหมายแรงงานเขาไม่ได้บังคับให้นายจ้างจะต้องขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือจ่ายโบนัสให้ลูกจ้างทุกปีและให้นำค่าจ้างมาเป็นฐานในการคำนวณนี่ครับ

            ดังนั้นบริษัทไหนจะขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือจ่ายโบนัสให้กับพนักงานยังไงก็ขึ้นอยู่กับฝ่ายบริหารของบริษัทนั้น ๆ จะให้หรือไม่ให้ซึ่งเป็นสิทธิในการจัดการของนายจ้าง (ถ้าบริษัทไม่ไปทำให้เรื่องนี้กลายเป็นสภาพการจ้างนะครับ เช่น ดันไปออกประกาศว่าบริษัทจะจ่ายโบนัสให้กับพนักงานทุกปี ๆ ละ 4 เดือนโดยไม่มีเงื่อนไข อย่างงี้ก็จบข่าวครับต่อให้บริษัทขาดทุนยังไงก็ต้องจ่ายโบนัสให้พนักงานทุกปี ซึ่งผมว่าในปัจจุบันคงไม่มีบริษัทไหนไปประกาศให้กลายเป็นสภาพการจ้างแบบนี้หรอกนะครับ)

          จึงสรุปได้ว่าการขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือจ่ายโบนัสก็ขึ้นอยู่กับระเบียบหรือกติกาที่บริษัทจะสงวนสิทธิเอาไว้โดยเขียนให้ชัดเจนว่าจะใช้เงินเดือนเท่านั้นเป็นฐานในการคำนวณ

            หวังว่าคนที่สังสัยในเรื่องนี้จะเข้าใจตรงกันแล้วนะครับ

…………………………

จะทำโครงสร้างเงินเดือนโดยไม่ต้องประเมินค่างานได้หรือไม่?

โดยหลักการแล้วก่อนที่จะทำโครงสร้างเงินเดือนนั้น ควรจะ....

1.      ต้องทำการประเมินค่างาน (Job Evaluation-JE) เพื่อแยกแยะความสำคัญของ “ตำแหน่งงาน” (ย้ำว่าการประเมินค่างานเป็นการประเมินความสำคัญของตำแหน่งงานนะครับ ไม่ใช่การประเมินความสำคัญของตัวบุคคลเพราะจะสับสนในเรื่องนี้กันเยอะมากเวลาทำจริง) ต่าง ๆ ให้ชัดเจนว่าตำแหน่งใดจะมีค่างาน (Job Value) อยู่ในกลุ่มงานใดหรืออยู่ในระดับชั้นใด

2.      นำผลจากการประเมินค่างานที่แบ่งเป็นระดับชั้นต่าง ๆ มาเปรียบเทียบกับตำแหน่งงานที่เหมือนกันหรือใกล้เคียงกันในตลาดแรงงาน หรือที่เรียกว่าทำ “Job Matching”

3.      ออกแบบโครงสร้างเงินเดือนที่สามารถแข่งขันกับตลาดได้ โดยนำข้อมูลจากข้อ 2 มาออกแบบโครงสร้างเงินเดือนที่เหมาะสมกับองค์กรของเราต่อไป

นี่เป็นขั้นตอนที่อธิบายภาพรวมแบบง่าย ๆ ให้ท่านที่ยังไม่เคยทำงานด้านนี้ได้เข้าใจในเบื้องต้นนะครับ

คราวนี้แหละครับถึงเป็นที่มาของคำถามที่ว่า "ถ้าหากบริษัทยังไม่เคยมีการประเมินค่างานมาก่อน บริษัทจะทำโครงสร้างเงินเดือนโดยไม่ต้องมีการประเมินค่างานได้หรือไม่?" โดยบริษัทจะใช้ระดับชั้นและตำแหน่งงานเดิมของบริษัทในปัจจุบันจะได้ไม่ต้องมาเสียเวลาทำการประเมินค่างานกันอีก

ผมก็ยังคงยืนยันเหมือนเดิมว่าบริษัทยังจำเป็นจะต้องประเมินค่างานใหม่ด้วยเหตุผลดังนี้คือ

1. การแบ่งระดับชั้นหรือตำแหน่งต่าง ๆ ของบริษัทที่ยังไม่เคยทำการประเมินค่างานมาก่อนนั้น มักจะเป็นการกำหนดระดับชั้นและตำแหน่งมาจาก "ความรู้สึก" ของผู้บริหารของบริษัทมาแต่ดั้งเดิมโดยไม่เคยมีวิธีการประเมินค่างานแบบที่เป็นมาตรฐานก็จะไม่สามารถอธิบายข้อข้องใจให้กับพนักงานได้ เช่น ตำแหน่งวิศวกรอาวุโสกับ Senior Programmer อะไรสำคัญกว่ากัน หรือตำแหน่งหัวหน้าแผนกกับผู้จัดการแผนก ตำแหน่งไหนใหญ่หรือเล็กกว่ากัน แล้วเราควรจะมีกรอบการจ่ายในตำแหน่งต่าง ๆ เหล่านี้ยังไง เป็นต้น

ซึ่งถ้าต่างฝ่ายต่างใช้ “ความรู้สึก” เช่นนี้แล้วก็จะถกเถียงกันไม่รู้จบ ถ้าไม่มีการประเมินค่างานอย่างเป็นมาตรฐานแล้ว ใครจะมาตอบได้ล่ะครับว่าตำแหน่งงานไหนสำคัญกว่าตำแหน่งงานไหนและควรจ่ายยังไง

จะให้ MD/CEO มาบอกด้วยความรู้สึกเพียงคนเดียวก็คงจะไม่ใช่คำตอบที่ถูกต้องหรอกจริงไหมครับ?

2. จากเหตุผลที่ผมอธิบายไปในข้อ 1 จึงจำเป็นที่จะต้องมีการประเมินค่างานโดยใช้หลัก Point Rating หรือการประเมินค่างานโดยการพิจารณาปัจจัยและให้คะแนนในแต่ละตำแหน่งตามความสำคัญที่ชัดเจนโดยมีคณะกรรมการประเมินค่างานเป็นผู้ประเมิน

3. แล้วเราก็นำตำแหน่งงานในแต่ละระดับชั้นไปเทียบกับผลการสำรวจของตลาดแรงงานว่าเขาจ่ายกันอยู่เท่าไหร่เพื่อนำข้อมูลดังกล่าวมาออกแบบโครงสร้างเงินเดือนของบริษัทต่อไป

จากเหตุผลที่ผมอธิบายมาทั้งหมดนี้จึงเป็นที่มาของคำตอบว่า

การทำโครงสร้างเงินเดือนนั้นจำเป็นจะต้องมีการประเมินค่างานอย่างเป็นมาตรฐานเสียก่อนครับ

ส่วนวิธีการประเมินค่างานในรายละเอียดท่านก็หาอ่านได้จากหนังสือ "การประเมินค่างานและการทำโครงสร้างเงินเดือน (ภาคปฏิบัติ)" ที่ผมเปิดให้ดาวน์โหลดฟรีได้ที่ด้านขวามือของบล็อกนี้

แต่ถ้าใครอ่านหนังสือเล่มนี้แล้วยังมีข้อสงสัยจะมาเข้าคอร์สเพื่อให้เข้าในรายละเอียดมากขึ้น และสามารถลงมือออกแบบโครงสร้างเงินเดือนได้ด้วยตัวเอง ซึ่งผมจะบอกวิธีการบริหารจัดการเมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้ว พร้อมทั้งตอบข้อซักถามทุกคำถามแบบไม่กั๊ก จากประสบการณ์ของคนที่เคยทำงานด้าน Com & Ben มากว่า 30 ปี ซึ่งผมก็จะไปสอนเป็น Public Training ให้กับทาง Nation Group วันที่ 5-6 มิถุนายน 2562 นี้

รับไม่เกิน 20 คน ติดต่อได้ที่ 02-338-3705-7 หรือ 086-313-1903

แล้วพบกันนะครับ

.................................

Succession Plan ทำยังไงและเป็นความลับหรือไม่?

            คำว่า “Succession Plan” บางคนก็แปลว่า “ผังทดแทน” บางคนก็แปลว่า “แผนสืบทอดอำนาจ เอ๊ย..แผนสืบทอดตำแหน่ง” ก็ว่ากันไปในเรื่องของคำศัพท์แสงทางวิชาการนะครับ แต่ผมว่ามันก็มีความหมายเดียวกันนั่นแหละคือหมายถึงผังที่กำหนดตัว “ทายาท” หรือ “Successor” ที่จะขึ้นมาแทนเจ้าของตำแหน่งหลักเมื่อเจ้าของตำแหน่งหลักเกิดปัญหาไม่ว่าผู้ดำรงตำแหน่งหลักจะป่วย (จนไม่สามารถทำงานได้) ตาย ย้าย เกษียณ ลาออก ฯลฯ องค์กรก็จำเป็นจะต้องมีคนที่สามารถก้าวขึ้นมาทำหน้าที่ทดแทนได้แบบ Show must go on

            ว่าไปแล้วระบบนี้ก็ไม่ใช่เรื่องใหม่เพราะใช้กันมานานนับพันปีแล้วครับ ไม่ว่าจะเป็นการกำหนดตัวผู้ดำรงตำแหน่งสืบทอด เช่น ในระบบพระมหากษัตริย์ในโลกตั้งแต่อดีตมาจนปัจจุบัน เช่นการตั้งตำแหน่งมหาอุปราช หรือมกุฎราชกุมาร หรือในประเทศที่มีการปกครองแบบประธานาธิบดีก็จะกำหนดเอาไว้ว่าถ้าประธานาธิบดีไม่สามารถทำหน้าที่ได้ ใครจะเป็นคนที่เข้ามาสั่งการแทนได้บ้าง เป็นต้น

            แล้วระบบนี้ก็เข้ามาสู่วงการภาครัฐและเอกชน ซึ่งที่ผมจะพูดต่อไปนี้ก็จะขอพูดในภาคเอกชนนะครับ เพราะผมไม่เคยทำงานในส่วนราชการหรือรัฐวิสาหกิจ

          ในภาคเอกชนจะมีขั้นตอนในการทำ Succession Plan ทำนองนี้ครับ

            คราวนี้มาตอบคำถามว่า “Succession Plan ควรเป็นความลับหรือไม่?”

            สำหรับผม ผมก็ว่า “ไม่เป็นความลับ” ครับ เพราะ

1.      เป็นสร้างการยอมรับจากองค์กรสู่ตัว Successor การแจ้งให้พนักงานในองค์กร (หรือในหน่วยงาน

นั้น ๆ) ทราบว่าใครเป็น Successor เป็นการให้การยอมรับ (Recognition) กับตัวคนที่ถูกเลือกเป็นทายาท ทำให้คนที่เป็น Successor เกิดความภาคภูมิใจว่าองค์กรให้การยอมรับว่าเขาเป็นคนสำคัญคนหนึ่งของหน่วยงานและองค์กร

2.      ทำให้เกิดความเข้าใจที่ตรงกันระหว่างผู้บริหารระดับสูงและตัว Successor ที่ตรงกัน ว่าไผเป็นไผ ใครคือ Successor ในหน่วยงานไหน เพราะรายชื่อของ Successor จะต้องถูกนำเสนอเข้า Board หรือฝ่ายบริหารระดับสูง และมีการรายงานผลความคืบหน้าในการพัฒนาเป็นระยะอย่างต่อเนื่อง ซึ่งจะเชื่อมโยงกับระบบรางวัล (Rewards) ในด้านต่าง ๆ เช่นการปรับเงินเดือน, การเลื่อนตำแหน่ง, สิทธิประโยชน์พิเศษ ฯลฯ สำหรับ Successor ที่ถูกตัวคนไม่ผิดพลาด

3.      เป็นการสร้างแรงจูงใจและเกิดกำลังใจกับคนรุ่นต่อ ๆ ไปว่าองค์กรมีเส้นทางความก้าวหน้า(Career Path) ที่ชัดเจนแบบมืออาชีพ ถ้าใครมีศักยภาพมีความสามารถก็จะได้รับการคัดเลือกและวางตัวให้มีความก้าวหน้ากับองค์กรต่อไป

4.      Successor แต่ละคนจะมีแผนพัฒนาของตัวเองที่ชัดเจน ไม่ต้องมีการพัฒนาแบบหลบ ๆ ซ่อน ๆ เหมือนลักลอบแอบกินขนมในห้องเรียนให้คนอื่นงง ๆ และสงสัยว่าทำไมเพื่อนเราแว๊บไปแว๊บไปเหมือนนินจา ไปไหนทำไมไม่บอก

5.      หัวหน้าของ Successor จะได้ตระหนักด้วยว่าตัวเองจะต้องเป็น “ครู” และ “พี่เลี้ยง” ที่คอยให้คำปรึกษาและพัฒนาลูกน้องที่เป็น Successor อย่างต่อเนื่อง จะต้องมีการติดตามผลและ Feedback เพื่อให้ทายาทของตัวเองมีความพร้อมขึ้นรับตำแหน่งในอนาคต แต่ถ้าหัวหน้าคนไหนเป็นคนขี้อิจฉาริษยาไม่ให้ความร่วมมือในเรื่องนี้ ฝ่ายบริหารก็ต้องมี Action บางอย่างกับหัวหน้าประเภทนี้แล้วล่ะครับ

            หวังว่าข้อมูลทั้งหมดนี้จะเป็นประโยชน์สำหรับองค์กรที่กำลังคิดจะทำ Succession Plan นะครับ

…………………………

ความจริง…อาจไม่ใช่สิ่งที่มองเห็น

            เราเคยตัดสินอะไรผิด ๆ จากเพียงสิ่งที่เห็นอย่างผิวเผินไม่ใช่สิ่งที่เป็น “ความจริงแท้” บ้างไหมครับ?

            บ่อยครั้งจะพบว่าการที่เราตัดสินใจเรื่องราวต่าง ๆ ไม่ได้นำเอา “ข้อมูล” หรือ “ข้อเท็จจริง” เข้ามาร่วมในการพิจารณา

            แต่เราใช้ “ความรู้สึก” ล้วน ๆ

            ก็เลยทำให้การตัดสินใจผิดพลาดไป ซึ่งบางครั้งผลกระทบจากการตัดสินใจที่ผิดพลาดอาจจะมากมายจนคาดไม่ถึงเลยทีเดียว

            ทุกสิ่งทุกอย่างในโลกนี้ล้วนมีมุมมองสองด้านทั้งสิ้น

            ลองหยิบเหรียญขึ้นมาดูสิครับจะเห็นว่ามีสองด้านคือด้านหัวและก้อย

            มนุษย์ก็เช่นเดียวกัน จะมีสองด้านสองมุมมองเช่นเดียวกับเหรียญ

            แต่สิ่งที่แตกต่างกันระหว่างเหรียญกับมนุษย์ก็คือ....

            มนุษย์เป็นสิ่งมีชีวิตจึงสามารถพลิกทั้งด้านดี และด้านเลว  (ด้านมืดและด้านสว่าง)ให้คนรอบข้างดูได้หลากหลายตามสถานการณ์แล้วแต่ว่ากาละเทศะไหนอยากจะพลิกด้านไหนออกมาให้คนดู

            คนบางคนมีความสามารถเฉพาะตัวที่สามารถพลิกด้านดีของตนเองให้ผู้อื่นดูได้บ่อยครั้งกว่าด้านเลว จึงทำให้คนทั่วไป “รู้สึก” ว่าคน ๆ นั้น เป็นคนดี

            ในขณะที่หลาย ๆ ครั้งพบว่าคนที่มีภาพพจน์ที่ดีในสังคม เมื่อกลับไปบ้านก็จะพลิกด้านมืดให้คนใกล้ชิดได้เห็นเพราะไม่ต้องสร้างภาพเหมือนตอนอยู่นอกบ้าน

            ทำให้เรามักพบเห็นข่าวคราวของคนที่เราเห็นว่าดีกลับกลายเป็นคนเลวไปได้ขนาดนั้น

            เพราะว่าเขาไม่สามารถ “เสแสร้ง” หรือโกหกตัวเองได้ตลอดรอดฝั่ง!!

            อับราฮัม ลินคอล์น อดีตประธานาธิบดีของอเมริกาเคยพูดคำคมไว้ว่า....

          “คุณอาจจะหลอกคนทุกคนได้ในบางเวลา คุณอาจจะหลอกคนบางคนได้ตลอดเวลา แต่คุณไม่สามารถหลอกคนทุกคนได้ตลอดเวลาหรอก”

            You may fool all the people some of the time; you can even fool some of the people all the time; but you can’t fool all of the people all the time.

            เราจึงมักจะพบเห็นข่าวตามหน้าหนังสือพิมพ์เสมอ ๆ ว่าคนเด่นคนดังที่เราไม่คาดคิดว่าจะมีพฤติกรรมด้านลบกลับมีพฤติกรรมที่เลวร้ายได้

            เช่น กรณีพระสงฆ์ที่มีผู้คนกราบไหว้นับถือทั่วบ้านทั่วเมืองมีลูกมีเมียในระหว่างบวชเป็นพระ  หรือคนที่มีอำนาจวาสนามีตำแหน่งเป็นถึงผู้ทรงเกียรติในทางราชการหรือทางการเมืองกลับมีพฤติกรรมฉ้อฉลทุจริต หรือคนโลภที่เป็นเหยื่อของการเล่นแชร์ลูกโซ่เพราะเชื่อว่าคนชักชวนเป็นคนดีน่าเชื่อถือเขาคงไม่โกงแล้วเราก็จะได้ผลตอบแทนที่สูงมาก เป็นต้น

            จากที่กล่าวมาข้างต้นจึงเป็นข้อเตือนใจสำหรับคนที่อาจชอบเลือกมองแต่สิ่งที่ตนเองชอบ และตัดสินจากสิ่งที่ตนเองมองเห็นแบบผิวเผินโดยไม่ได้เฉลียวมองดูอีกด้านหนึ่ง

            สัจธรรมคือ “สิ่งที่เห็นอาจไม่เป็นเหมือนที่คิด”

            แล้วอะไรจะมาทำให้เราตัดสินใจได้ดีขึ้นล่ะ?

            คำตอบคือ....ใช้หลักกาลามสูตรครับ

            หาข้อมูลข่าวสารเรื่องที่เกี่ยวข้องกับเรื่องที่เราจะต้องตัดสินใจมาให้ได้มากที่สุด กลั่นกรองข้อมูลให้ดีว่าอะไรเป็นข้อมูลจริงอะไรเป็นเท็จ คิดและไตร่ตรองด้วยสติปัญญาของเราให้รอบคอบแล้วค่อยตัดสินใจ

            น่าจะเป็นวิธีที่ดีที่สุดครับ

ปล.ผมเขียนเรื่องนี้เมื่อ 3 พฤษภาคม 2545 ก็น่าจะยังไม่ล้าสมัยนะครับ

เครดิตภาพกาลามสูตรจากกูเกิ้ล

......................................

Public Training หลักสูตร "เทคนิคการทำโครงสร้างเงินเดือน (ภาคปฏิบัติ)"

ตามที่ผมเปิดให้ดาวน์โหลดหนังสือ "การประเมินค่างานและการทำโครงสร้างเงินเดือน(ภาคปฏิบัติ)" ในบล็อกนี้ (ด้านขวามือของท่าน)

ถ้าใครอ่านหนังสือเล่มนี้แล้วยังมีข้อสงสัยจะมาเข้าคอร์สเพื่อให้เข้าในรายละเอียดมากขึ้นและสามารถลงมือออกแบบโครงสร้างเงินเดือนได้ด้วยตัวเอง ซึ่งผมจะบอกวิธีการบริหารจัดการเมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้ว พร้อมทั้งตอบข้อซักถามทุกคำถามแบบไม่กั๊ก จากประสบการณ์ของคนที่เคยทำงานด้าน Com & Ben มากว่า 30 ปี ซึ่งผมก็จะไปสอนเป็น Public Training ให้กับทาง Nation Group วันที่ 5-6 มิถุนายน 2562 นี้

รับไม่เกิน 20 คน ติดต่อได้ที่ 02-338-3705-7 หรือ 086-313-1903

ถ้าจะให้ดีควรอ่านหนังสือเล่มนี้ไปก่อนและเตรียมคำถามไปคุยกันระหว่างการแชร์ประสบการณ์นะครับ

แล้วพบกันนะครับ

ปัญหาเด็กฝากน่าหนักใจ..แก้ไขยังไงดี?

            เรื่องการฝากคนเข้าทำงานเข้าทำงานนี่ผมว่าน่าจะเป็นเรื่องหนึ่งที่สร้างความอึดอัดใจให้กับบรรดาเพื่อนพ้องน้องพี่ HR ในแต่ละองค์กรกันอยู่ไม่น้อยเลยใช่ไหมครับ

            มักมีคำพูดลอย ๆ แบบประชดประชันว่า “ถ้าเก่งจริงไม่ต้องฝาก..ที่ต้องฝากเพราะไม่เก่ง” !!??

            อันที่จริงแล้วระบบอุปถัมภ์แบบนี้เป็นเรื่องที่พบเห็นได้ทั่วไปไม่ว่าจะเป็นภาครัฐหรือเอกชนต่าง ๆ ไม่เว้นทั้งองค์กรไทยหรือต่างชาติก็มักจะมีการฝากฝังกันมาให้ช่วย ๆ รับเข้าทำงานให้หน่อย

            ถ้าเด็กที่ถูกฝากมาขยันขันแข็งแล้วพยายามสนใจใฝ่เรียนรู้และพัฒนาตัวเองขึ้นมาให้ทัดเทียมคนอื่น เช่น บางองค์กรต้องการคนที่พูดอ่านเขียนภาษาอังกฤษได้แบบคล่องแคล่ว แต่เด็กฝากคนนี้ยังไม่คล่องถึงระดับที่องค์กรต้องการแต่ก็พยายามขวนขวายพัฒนาทักษะภาษาอังกฤษขึ้นมาจนสามารถทำงานได้อย่างที่บริษัทคาดหวัง อย่างนี้ก็ยังโอเคนะครับ

            แต่ถ้าไปเจอเด็กฝากประเภทที่ “ไม่เก่ง..แต่กร่าง” นี่สิจะกลายเป็นเวรกรรมของหน่วยงานที่จำเป็น (หรือจำใจ) ต้องรับเด็กฝากเข้ามาทำงานด้วยไม่น้อยเลยทีเดียว จะมอบหมายสั่งงานอะไรก็ต้องระวังไม่กล้าไปแตะต้องอะไรมากนัก เลยกลายเป็นอภิสิทธิ์ชนอยู่ในฝ่ายนั้น ๆ ไป วัน ๆ 

              เพราะเด็กฝากประเภทนี้ก็จะเดินไปเดินมาทำงานแบบหยิบ ๆ จับ ๆ รับเงินเดือนตอนสิ้นเดือนไปเรื่อย ๆ ไม่ได้ทำผลงานอะไรเป็นชิ้นเป็นอันตอบแทนให้กับบริษัทให้คุ้มเงินเดือน

ถ้าองค์กรมีแต่เด็กฝากที่ขาดคุณภาพแบบนี้มากขึ้นไปเรื่อย ๆ ก็จะไม่สามารถสร้างขีดความสามารถในการแข่งขันและอยู่รอดได้ในระยะยาว แถม Staff Cost สูงขึ้นเรื่อย ๆ แบบขาดประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นทุกปี ยังเด็กฝากพวกนี้มีเข้ามามากก็จะกลายเป็นปัญหาในระยะยาวที่แก้ไขยากไปทุกปี

            แล้วจะแก้ปัญหานี้กันยังไงดี ?

            ผมแชร์ไอเดียอย่างนี้ครับ….

1.      HR ควรเก็บข้อมูลดูว่าในอดีตที่ผ่านมา 3-5 ปี องค์กรของเรามีเด็กฝากเข้าทำงานกี่คน คิดเป็นกี่เปอร์เซ็นต์ของพนักงานทั้งหมด และกี่เปอร์เซ็นต์ของพนักงานในหน่วยงานที่รับเด็กฝากเข้ามา

2.      ผลการปฏิบัติงานของเด็กฝากในแต่ละปีเป็นยังไงบ้างและเก็บรวบรวมเอาไว้เป็นข้อมูลสถิติ เช่น เด็กฝากที่รับเข้ามามีใครบ้างที่มีผลการปฏิบัติย้อนหลัง 2 ปีอยู่ระดับไหน ในหน่วยงานใด ใครที่ผลการปฏิบัติงานไม่ได้ตามที่กำหนดไว้ หรือมีปัญหาในการทำงานเรื่องต่าง ๆ มีกี่เปอร์เซ็นต์ของเด็กฝากในหน่วยงานนั้น ๆ และคิดเป็นกี่เปอร์เซ็นต์ของเด็กฝากทั้งหมดในแต่ละปี

3.      จากข้อมูลข้างต้น HR จะได้นำมาวิเคราะห์และไปพูดคุยกับ MD ในเรื่องนโยบายการรับเด็กฝากได้อย่างเป็นรูปธรรมที่ชัดเจนขึ้นว่าตกลงจากข้อมูลที่ผ่านมามันเป็นอย่างนี้ แล้วต่อไปองค์กรของเราควรจะรับเด็กฝากในแต่ละหน่วยงานและในภาพรวมทั้งบริษัทไม่เกินปีละกี่เปอร์เซ็นต์ถึงจะเหมาะสม

4.      องค์กรควรมีการกำหนดคุณสมบัติในตำแหน่งงานต่าง ๆ ที่ชัดเจนเพื่อที่จะได้มีการจัดลำดับความสามารถ (Competency) ของเด็กฝากให้ชัดเจนในเบื้องต้นเสียก่อนว่ามีคุณสมบัติสอดคล้องกับตำแหน่งที่ถูกฝากมามาก-น้อยแค่ไหน

5.      ควรมีการจัดลำดับความจำเป็นในการรับเด็กฝากเช่น

5.1   เด็กฝากกลุ่ม A (คนฝากมีกำลังภายในสูงมาก) หมายถึงเด็กฝากที่ “จะต้อง” รับโดยปฏิเสธไม่ได้ให้จัดเป็น “กลุ่ม A” ซึ่งเด็กฝากในกลุ่มนี้ควรมีการกำหนดโควต้าที่ชัดเจนและไม่ควรมีมากเกินไปนะครับเพราะเราไม่สามารถใช้ผลการทดสอบอะไรหรือแม้แต่การสัมภาษณ์มาเพื่อคัดออกได้เลย ซึ่งถ้าเด็กฝากใน “กลุ่ม A” นี้ถ้าหากใครมีผลการทดสอบหรือการสัมภาษณ์ที่ผ่านเกณฑ์อยู่แล้วองค์กรอาจจะไม่นับรวมอยู่ในกลุ่ม A ก็ได้เพื่อจะได้มีโควตาของกลุ่ม A เพิ่มขึ้น

5.2   เด็กฝากกลุ่ม B (คนฝากมีกำลังภายในปานกลาง) เด็กฝากกลุ่มนี้จะเข้าสู่กระบวนการทดสอบทั้งข้อเขียนและสัมภาษณ์ซึ่งองค์กรควรจะมีการทดสอบโดยมีการกำหนดตัวชี้วัดเป็นคะแนนอย่างชัดเจน ตลอดจนการสัมภาษณ์ก็ควรจะใช้หลักการสัมภาษณ์แบบ Structured Interview ซึ่งวันนี้นิยมใช้วิธีการสัมภาษณ์ตามสมรรถนะหรือ Competency Base Interview (CBI) (รออ่านในหนังสือ “สัมภาษณ์อย่างไรให้ได้คนที่ใช่สำหรับองค์กร” ตอนนี้กำลังรอพิมพ์อยู่ครับ) ซึ่งเด็กฝากในกลุ่มที่ B นี้ก็อาจจะมีการแยกประเภทย่อยต่อไปได้อีกเช่น เด็กฝากที่มีผลการทดสอบดีมาก, ปานกลาง, ไม่ผ่านเกณฑ์

ถ้าเด็กฝากคนไหนที่มีผลการทดสอบไม่ผ่านเกณฑ์เราจะได้นำมาเป็นเหตุผลอธิบายกับผู้ฝากมาได้ว่าไม่ผ่านเกณฑ์การทดสอบที่องค์กรจะรับได้ ซึ่งถ้าผู้ฝากไม่ได้มีอิทธิพลกับองค์กรมากจนจัดให้อยู่ในกลุ่มที่ A แล้วล่ะก็ จะทำให้องค์กรสามารถสกัดเด็กฝากไปได้ในระดับหนึ่งเลยครับ

5.3   ติดตามผลการปฏิบัติงานของเด็กฝากเพื่อเก็บไว้เป็นข้อมูลประกอบการตัดสินใจในนโยบายเรื่องนี้สำหรับคราวต่อไป

          ที่พูดมาทั้งหมดนี้ประเด็นสำคัญก็คือเรื่องของเด็กฝากควรเป็นเรื่องที่ฝ่ายบริหารและ HR ควรนำมาเป็นหัวข้อในการสื่อสารเพื่อกำหนดนโยบายหรือแนวทางปฏิบัติอย่างเป็นรูปธรรมว่าจะมีแผนหรือมีหลักเกณฑ์กติกาอย่างไร

            ดีกว่าจะปล่อยให้เป็นเรื่องคลุมเครืออยู่ใต้โต๊ะหรือทำเหมือนขายผ้าเอาหน้ารอดเป็นครั้ง ๆ ไปเรื่อย ๆ เป็น Hidden Agenda แล้วไม่ยอมเผชิญกับความจริงเพื่อแก้ปัญหานี้เลยจริงไหมครับ

            และที่สำคัญกว่านั้นคือ....

          นายใหญ่หรือเบอร์หนึ่งขององค์กรเห็นว่าเรื่องนี้เป็นปัญหาแล้วหรือยัง และคิดที่จะร่วมมือแก้ปัญหานี้ด้วยหรือเปล่า?

            เพราะปัญหาที่แก้ไม่ได้คือการไม่คิดที่จะแก้ปัญหานั้นครับ!!

            อ่านแล้วก็ลองเอาเรื่องที่ผมเล่ามานี้ไปต่อยอดประยุกต์ใช้เพื่อแก้ปัญหาและบริหารจัดการเด็กฝากดูนะครับ

…………………………

คำถาม 12 ข้อเพื่อวัดความผูกพันของคนกับองค์กร

คำถาม 12 ข้อเพื่อวัดความผูกพันต่อองค์กร

เปิดเจอไฟล์เก่าๆนานพอสมควรใน Notebook ของผมเกี่ยวกับคำถาม 12 ข้อ (Q12) ของ Gallup ที่บางคนอาจจะเคยเห็นเคยทำมาแล้ว

แต่อยากจะเอามาแชร์เผื่อจะเป็นประโยชน์สำหรับคนที่ยังไม่เคยทราบเพื่อนำไปคิดต่อยอดในเรื่องนี้ได้ครับ

เลื่อนตำแหน่งสูงขึ้นไม่ปรับเงินเดือนได้ไหม?

            มีคนอีเมล์คำถามข้างต้นเข้ามาถามผมก็เลยเขียนเรื่องนี้ขึ้นมาเผื่อว่าคนที่สนใจและมีปัญหาแบบนี้ได้เข้าใจตรงกัน

            ปกติหลักเกณฑ์ในการปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อนตำแหน่งพนักงานที่มีความรับผิดชอบสูงขึ้น มีค่างานเพิ่มขึ้นนั้น บริษัทที่มีมาตรฐานแล้วมักจะมีหลักเกณฑ์ในการปรับเงินเดือนเมื่อพนักงานได้รับการเลื่อนตำแหน่งที่ชัดเจนคือบริษัทจะปรับเงินเดือนขึ้นให้..........เปอร์เซ็นต์ (ค่าเฉลี่ยของตลาดอยู่ที่ 10%) แต่เงินเดือนของพนักงานที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งจะต้องไม่เกินค่ากลาง (Midpoint) ของกระบอกเงินเดือนใน Job Grade ที่ได้รับการเลื่อนขึ้นไป

            ผมยกตัวอย่างดังนี้ครับ

            

             สมมุติว่านายA เป็นพนักงานใน Job Grade1 ได้รับการเลื่อนตำแหน่งเป็นหัวหน้าแผนกใน Job Grade2 ถ้านายA ได้รับเงินเดือนปัจจุบัน 14,000 บาท เมื่อได้รับการเลื่อนตำแหน่งบริษัทนี้ก็มีหลักเกณฑ์ว่าจะปรับเงินเดือนให้ 10% นายA ก็จะได้รับการปรับเงินเดือนใหม่เป็น 15,400 บาท ซึ่งก็ยังไม่เกินค่ากลางของ Job Grade2 (คือยังไม่เกิน 19,500 บาท) กรณีนี้นายA ก็จะได้รับการปรับเงินเดือนเต็มตามหลักเกณฑ์ของบริษัท

            สมมุติว่านายB เป็นพนักงานใน Job Grade1 ได้รับการเลื่อนตำแหน่งเป็นหัวหน้าแผนกใน Job Grade2 แต่ปัจจุบันได้รับเงินเดือน 20,000 บาทล่ะจะได้รับการปรับเงินเดือนยังไง?

            คำตอบก็คือ....

            นายB จะไม่ได้รับการปรับเงินเดือนเพิ่มขึ้นครับ เพราะเงินเดือนปัจจุบันของเขามากกว่าค่ากลางของกระบอกเงินเดือนใน Job Grade2 แล้ว แต่นายB ไม่ได้ถูกลดเงินเดือนลงนะครับ (เพราะการลดค่าจ้างลงนั้นผิดกฎหมายแรงงาน) นายB ก็ยังคงรับเงินเดือน 20,000 บาทเท่าเดิมแหละ

            แต่นายB จะได้ประโยชน์จากการเลื่อนตำแหน่งครั้งนี้คือนายB จะเงินเดือนไม่ตัน เพราะถ้านายB ยังคงอยู่ใน Job Grade1 เงินเดือนเขาจะตัน (ที่ 20,000 บาท) และจะไม่ได้รับการปรับขึ้นเงินเดือนอีก

            พูดง่าย ๆ ว่าต้อง Freeze ฐานเงินเดือนไว้ที่ 20,000 บาทแหละครับ

            แต่เมื่อนายB ได้รับการเลื่อนตำแหน่งขึ้นมาให้ Job Grade2 นายB ก็จะมีเพดานเงินเดือนตันสูงขึ้นคือ 26,000 บาท ก็ทำให้ยังคงได้รับการขึ้นเงินเดือนต่อไปได้อีก

          ถ้าจะถามว่า “อย่างงี้พนักงานที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งแบบนายB จะไม่เสียกำลังใจหรือในเมื่องานและความรับผิดชอบเพิ่มขึ้น แต่กลับไม่ได้รับการปรับเงินเดือนเพิ่มขึ้นตามความรับผิดชอบ และบริษัทจะมีวิธีไหนเยียวยาความรู้สึกของนายB โดยการจ่ายเงินในรูปแบบอื่นได้ไหม?”

            ก็ตอบได้จากประสบการณ์ของผมคือ....

1.      พนักงานที่มีศักยภาพมีผลงานมีฝีมือจะถูก Promoted ขึ้นไปตอนที่เงินเดือนอยู่ในช่วง Quartile1, 2 หรือ Quartile3 ตอนต้น ๆ ครับ ถ้าเงินเดือนอยู่ใน Quartile3 ตอนปลายๆ หรืออยู่ใน Quartile4 มักจะเป็นคนที่ขาดศักยภาพ ขาดความสามารถที่จะไปต่อได้

            ส่วนใหญ่เหตุผลที่ได้รับการ Promoted คือหัวหน้าช่วยไม่ให้ลูกน้องเงินเดือนตันครับ (นี่คือเรื่องจริงแต่นักทฤษฎีหรือคนที่ไม่เคยทำงานด้านบริหารค่าจ้างเงินเดือนจะไม่เคยเจอและไม่เข้าใจในเรื่องนี้จึงมักจะแนะนำให้เลื่อนตำแหน่งเพื่อแก้ปัญหาเงินเดือนตัน)

            การเลื่อนตำแหน่งแบบนี้ผมไม่เห็นด้วยเลยเพราะจะเกิดปัญหาตามมาภายหลังอีกมากมาย เนื่องจากตัวพนักงานที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งขาดศักยภาพจริงๆ ต้องมาตามแก้ปัญหากันในอนาคตอีก

2.      ถ้าจะถามว่าทำอย่างงี้นายB จะเสียความรู้สึกไหม เสียกำลังใจไหมที่ไม่ได้รับการปรับเงินเดือนเพิ่มขึ้นก็ตอบได้ว่าในมุมของพนักงานคือนายB ก็ต้องอยากได้รับการปรับเงินเดือนเพิ่ม (โดยไม่สนใจเรื่องศักยภาพความสามารถของตัวเองสักเท่าไหร่หรอกครับ)

            เพราะอาจจะคิดเข้าข้างตัวเองว่าเพราะฉันมีฝีมือก็เลยได้รับการเลื่อนตำแหน่ง และเมื่อหัวหน้า (บางคน) แก้ปัญหาเงินเดือนตันโดยดันให้ Promote ขึ้นไปแบบนี้แถมไปพูดเอาบุญเอาคุณกับนายB หัวหน้าประเภทนี้ก็คงต้องอยากหาทางไปให้สุดคือหาทางปรับเงินเดือนเพิ่มให้ลูกน้องแหละครับ

            ซึ่งก็จะไปสอดคล้องกับถ้าไปเจอนักทฤษฎีหรือคนที่ไม่เคยทำงานด้านบริหารค่าตอบแทนมาโดยตรงก็มักจะไปแนะนำวิธีการปรับเป็นกรณีพิเศษซึ่งก็จะทำให้เกิดปัญหาดราม่าตามมาให้ต้องแก้กันภายหลังอีกหลายเรื่อง

            แต่ถ้าบริษัทมีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจนแล้วก็ต้องทำไปตามหลักเกณฑ์นั้น ไม่ควรใช้หลักกูเหนือหลักเกณฑ์เพราะไม่งั้นถ้ามีกรณีแบบเดียวกันนี้ขอมาบ้างก็จะตอบคำถามกันยังไงว่าทำไมทีคนนั้นได้ปรับ ทำไมฉันถึงไม่ได้ปรับ

            จากเหตุผลข้างต้นถ้าเป็นความเห็นจากประสบการณ์ของผม ผมจะไม่แนะนำให้เลื่อนตำแหน่งนายB ขึ้นมาครับ แต่ถ้าจำเป็นจะต้องเลื่อนจริง ๆ (เพราะกำลังภายในของหัวหน้าที่เสนอมมาแรงมากๆ) แล้วล่ะก็ หัวหน้าที่เสนอมาและนายB ก็ต้องทำตามหลักเกณฑ์ของบริษัทคือนายB จะต้องไม่ได้รับการปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อนตำแหน่งจนกว่าจะมีหลักเกณฑ์อื่น ๆ ที่เพิ่มเติมและใช้เป็นมาตรฐานเดียวกันทั้งบริษัท

          เพราะการใช้หลักกูเฉพาะคนเฉพาะกลุ่มจะทำให้เกิดปัญหาในการบริหารคนตามมาเสมอ

            การเป็น HR ที่ดี หรือการเป็นผู้บริหารที่ดีจึงจำเป็นที่จะต้องยึดกติกาหลักเกณฑ์เพื่อให้เกิดความเสมอภาคและเป็นธรรมในการบริหารค่าจ้างเงินเดือนสำหรับพนักงานทุกคนแบบไม่เลือกปฏิบัติ

          เพราะ “หลักความเสมอภาคและเป็นธรรม” นี่คือกฎข้อแรกของการบริหารค่าจ้างเงินเดือนครับ

…………………………………..