ข้อคิดในการทำ Career Path

พอพูดถึง Career Path หลายคนก็อาจจะคิดแค่รูปที่เป็นคล้าย ๆ กับผังองค์กร (Organization Chart) ที่บอกว่าจากตำแหน่งนี้จะเลื่อนไปในตำแหน่งไหนได้ ถ้าทำผังแบบนี้เสร็จก็แปลว่าองค์กรของเรามี Career Path แล้ว

ถ้าคิดแบบเร็ว ๆ ก็อาจจะคิดแบบข้างต้นแหละครับ แต่ถ้าคิดให้เป็นระบบแล้วการทำ Career Path คงไม่ใช่เพียงแค่การทำผังและเส้นทางเดินของตำแหน่งงานเท่านั้น

ผมว่ามีอย่างน้อย ๆ ก็ 4 เรื่องใหญ่ ๆ ที่ต้องคำนึงถึงและวางระบบที่เกี่ยวข้องกันในเรื่องนี้คือ...

1.      แผนการพัฒนาพนักงานระยะยาว (Development Roadmap) ตั้งแต่
- พนักงานเข้ามาในองค์กรว่าควรได้รับการพัฒนาอย่างไร 
- ด้วยวิธีการใด 
- พัฒนาพนักงานได้ตามแผนหรือไม่ เคย Update แผนให้เหมาะสมบ้างไหม
- ผลของการพัฒนาเป็นยังไง 
- ระบบการ Feedback เพื่อให้พนักงานปรับปรุงแก้ไขตัวเองเป็นยังไง 
- หัวหน้าสามารถเป็นที่ปรึกษาหรือพี่เลี้ยงได้มากน้อยแค่ไหน

ไม่ใช่พอเลื่อนตำแหน่งแล้วค่อยมาคิดว่าจะส่งไปเข้าอบรมอะไรดี ถ้าทำอย่างงี้ก็จะเป็นการพัฒนาคนแบบเปะปะครับ เราควรมีแผนที่วางไว้ล่วงหน้าจะดีกว่าไหมครับ

2.      ระบบบริหารค่าตอบแทนมีมาตรฐานแล้วหรือยัง
- มีการประเมินค่างานในตำแหน่งงานและจัด Job Grade ที่ชัดเจนแล้วหรือยัง
- มีการทำโครงสร้างเงินเดือนที่สามารถแข่งขันกับตลาดได้หรือยัง และ Update บ้างหรือเปล่า เคย

   เช็คบ้างไหมว่าโครงสร้างเงินเดือนของเราอยู่ที่ระดับไหนเมื่อเทียบกับตลาด
- มีการจัดการในเรื่องค่าตอบแทนและสวัสดิการในตำแหน่งงานต่างๆได้อย่างเหมาะสมแล้วหรือ

   ยัง มีกฎกติกา หลักเกณฑ์ในเรื่องพวกนี้ชัดเจนหรือยัง

ถ้าไม่มีระบบค่าตอบแทนและสวัสดิการที่ดีรองรับ ก็จะเป็นสาเหตุสำคัญเรื่องหนึ่งที่ทำให้พนักงานที่เราอุตส่าห์ทุ่มทุนพัฒนามาตั้งหลายปีลาออกไปในที่สุดครับ

3.      ระบบการเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่งขององค์กรเป็นอย่างไร

- มีหลักเกณฑ์ในการเสนอขอเลื่อนตำแหน่งชัดเจนหรือยัง, รอบในการเลื่อนตำแหน่งเป็นอย่างไร
- มี Criteria การเลื่อนชั้น-ตำแหน่งบ้างหรือไม่ อย่างไร
- มีคณะกรรมการพิจารณาการเลื่อนตำแหน่งเพื่อให้เกิดความยุติธรรมหรือไม่ คณะกรรมการฯ

   เข้าใจหลักเกณฑ์ตรงกันหรือไม่

4.      มีระบบการรักษาพนักงาน (Retention Plan) บ้างไหม มีระบบรับฟังความคิดเห็นพนักงานบ้างแล้วหรือยัง และปฏิบัติได้แค่ไหน

ทั้งหมดที่แชร์ไอเดียมานี้ก็เพื่ออยากจะจุดประกายให้ท่านที่ต้องเกี่ยวข้องกับเรื่องนี้นำไปคิดต่อเพื่อปรับปรุงระบบที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนี้ในองค์กรของท่านให้ดีขึ้นต่อไปครับ

…………………………..

ปัญหาเมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จ

            ผมเคยนำเสนอมาหลายครั้งในเรื่องของประโยชน์ในการทำโครงสร้างเงินเดือนซึ่งเป็นเครื่องมือที่สำคัญอย่างมากตัวหนึ่งในบรรดาเครื่องไม้เครื่องมือด้าน HR ที่จะมีผลกระทบต่อทุกคนในบริษัท เพราะคนจะอยู่หรือจะไปจากองค์กรก็ด้วยสาเหตุเรื่องค่าตอบแทนนี่ก็มีไม่น้อย

            หลายบริษัทก็ทำโครงสร้างเงินเดือนกันแล้วและใช้ในการบริหารค่าตอบแทนกันไปอย่างมีกฎเกณฑ์มีมาตรฐานที่ดีก็สามารถรักษาคนเอาไว้ได้

            แต่อีกหลายบริษัทก็ยังไม่เห็นความสำคัญ ยังคงไม่มีโครงสร้างเงินเดือนและมีการบริหารค่าตอบแทนแบบตามใจเถ้าแก่ หรือตามใจ MD ไปเรื่อย ๆ ซึ่งบริษัทประเภทนี้จะไม่มีหลักเกณฑ์ใด ๆ ที่ชัดเจนพอที่จะอธิบายพนักงานในเรื่องค่าตอบแทนที่เสมอภาคและเป็นธรรมหรือการจ่ายในปัจจุบันของบริษัทจะยังแข่งขันกับตลาดได้หรือไม่ และก็ต้องรับผลกระทบที่เกิดจากความไม่พึงพอใจของพนักงานในเรื่องค่าตอบแทน และในที่สุดก็จะต้องเสียพนักงานที่ดีไปเพราะความไม่พอใจเหล่านี้

            แต่....แม้ว่าบริษัทที่ทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้วก็อย่าเพิ่งวางใจไปนะครับ เพราะการทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จน่ะเป็นเพียงจุดเริ่มต้นเท่านั้น

          ไม่ได้แปลว่าพอบริษัทของท่านทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้วก็เหมือนฉีดวัคซีนป้องกันทุกโรคได้ทันทีนะครับ

            อย่าไปคิดอย่างงั้นเพราะโครงสร้างเงินเดือนไม่ใช่ยาสารพัดนึกที่ใช้รักษาคนไว้กับองค์กรได้ทุกกรณี

            เรามาดูกันไหมครับว่าเมื่อบริษัทของท่านทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้วยังต้องมีอะไรที่ท่านควรจะต้องทำเพื่อป้องกันปัญหาเกี่ยวกับโครงสร้างเงินเดือนอีกบ้าง เช่น....

1.      สร้างกฎกติกาในการบริหารจัดการโครงสร้างเงินเดือนอย่างชัดเจนและปฏิบัติตามกติกาอย่างเคร่งครัดแล้วหรือยัง

เช่น ในกระบอกเงินเดือนหนึ่งมี Min = 15,000 บาท และ Max = 37,500 สมมติว่าผู้สมัครงานในตำแหน่งที่อยู่ในกระบอกเงินเดือนนี้ต้องการเงินเดือน 12,000 บาท บริษัทก็ตกลงอัตราเงินเดือนตามที่ผู้สมัครขอมาเพราะบริษัทจะได้ประหยัดต้นทุนจ้างพนักงานไปเดือนละตั้ง 3,000 บาท ทำอย่างนี้ไม่ได้นะครับ

ถ้าทำอย่างงี้พนักงานคนนี้อาจจะอยู่กับบริษัทได้ไม่นานเพราะในที่สุดก็จะถูกตลาดดึงตัวไปในเงินเดือนที่สูงกว่านี้ หรืออีกกรณีหนึ่งคือหากพนักงานคนใดเงินเดือนถึงเพดาน (Max) คือ 37,500 บาท บริษัทก็ต้องไม่ปรับเงินเดือน (หรือขึ้นเงินเดือนประจำปี) ให้พนักงานมีเงินเดือนสูงไปกว่าเพดานนี้ 

เพราะค่างานของตำแหน่งต่าง  ๆ ในกระบอกเงินเดือนนี้มีเท่านี้ ถ้าหากปล่อยให้พนักงานเงินเดือนทะลุ Max ขึ้นไปก็เท่ากับบริษัทไม่มีเพดานหรือเสมือนกับไม่มีโครงสร้างเงินเดือนนั่นเอง แถมยังทำให้ควบคุม Staff Cost ไม่ได้ในที่สุด

ในเรื่องกติกาหรือ “วินัย” ในการบริหารจัดการโครงสร้างเงินเดือนนี่ผมถือว่าสำคัญมากเพราะถ้าไม่มีวินัยในการบริหารจัดการแล้วล่ะก็ โครงสร้างเงินเดือนที่ทำออกมาก็ไม่มีความหมายและสูญเปล่าครับ !!

2.      อธิบายที่มา/ประโยชน์/หลักการ/วิธีการบริหารจัดการเกี่ยวกับโครงสร้างเงินเดือนให้พนักงานในบริษัทเข้าใจบ้างหรือเปล่า

จริงอยู่ที่ว่าโครงสร้างเงินเดือนเป็นความลับซึ่งโดยทั่วไปคนที่รู้โครงสร้างเงินเดือนก็คือฝ่าย HR และ MD ซึ่งไม่ควรนำโครงสร้างเงินเดือนไปแจ้งให้พนักงานฝ่ายอื่น ๆ รู้

แต่ไม่ได้หมายความว่าพอโครงสร้างเงินเดือนเป็นความลับแล้ว HR ก็เลยไม่ต้องอธิบายเรื่อง

เกี่ยวกับโครงสร้างเงินเดือนให้พนักงานรับรู้นะครับ !

แล้วจะอธิบายยังไงถ้าโครงสร้างเงินเดือนเป็นความลับ ? บางท่านอาจจะสงสัย....

วิธีที่ผมเคยใช้ก็คือ....ทำโครงสร้างเงินเดือนโดยสมมุติตัวเลข Min Max Midpoint ในแต่ละ Job Group ขึ้นมาแล้วก็ใช้โครงสร้างเงินเดือนสมมุตินี่แหละครับอธิบายที่มาของโครงสร้างเงินเดือนว่ามายังไง, มีประโยชน์ยังไง, หลักการออกแบบโครงสร้างเงินเดือนนั้นทำมายังไง และบริษัทจะมีวิธีการบริหารจัดการโครงสร้างเงินเดือนเมื่อพนักงานเข้าใหม่เงินเดือนต่ำกว่า Min ยังไง ฯลฯ

เมื่อพนักงานเงินเดือนถึง Max หรือที่เกิน Max อยู่จะทำยังไง ฯลฯ ซึ่งจะทำให้พนักงานในบริษัททั้งระดับบังคับบัญชาและพนักงานในบริษัทเข้าใจหลักการบริหารค่าตอบแทนของบริษัทในเรื่องเดียวกัน และจะเห็นว่าบริษัทของเรามีมาตรฐานในการจ่ายค่าตอบแทนที่ดียังไง, โครงสร้างเงินเดือนมีประโยชน์อย่างไร

3.      Update โครงสร้างเงินเดือนเมื่อมีความเปลี่ยนแปลงในตลาดค่าตอบแทนบ้างหรือยัง

โครงสร้างเงินเดือนไม่ได้ทำมาแล้วใช้ไปได้ตลอดกาลนะครับ เมื่อตลาดมีการขยับตัวในเรื่องค่าตอบแทน HR ก็จำเป็นต้องมาดูแล้วว่าโครงสร้างเงินเดือนที่มีอยู่ในปัจจุบันจะยังสามารถแข่งขันกับตลาดได้อยู่หรือไม่ ถึงเวลาจะต้องปรับปรุง (Update) โครงสร้างเงินเดือนแล้วหรือยัง ถ้าถึงเวลาต้อง Update จะทำยังไง และทำที่กระบอกไหนบ้าง ซึ่งการปรับปรุงโครงสร้างเงินเดือนนั้น HR จำเป็นจะต้องรู้ How to วิธีการทำโดยไปดาวน์โหลดหนังสือที่ผมเขียนไปอ่านฟรี ๆ ได้ที่ http://tamrongsakk.blogspot.com ครับ

            หากบริษัทของท่านทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้ว และมีการปฏิบัติตาม 3 ข้อข้างต้น ผมเชื่อว่าปัญหาในเรื่องการบริหารค่าตอบแทนในบริษัทของท่านจะลดลงเยอะเลยครับ

………………………………….

ซื้อต้นไม้มาปลูกกับการซื้อคนมาร่วมงาน..มีอะไรที่คล้ายกัน

            ท่านที่เป็นแฟนกีฬาฟุตบอลคงจะได้ยินข่าวการซื้อตัวนักเตะของแต่ละสโมสรกันมาแล้วนะครับ จากข่าวเหล่านี้เรามักจะพบว่าหลายครั้งที่นักฟุตบอลที่มีผลงานที่ดีมีฝีมือเป็นที่ยอมรับในสโมสรหนึ่ง พอถูกซื้อตัวไปเตะให้กับอีกสโมสรหนึ่งด้วยราคาค่าตัวที่แพงมากกลับทำผลงานได้ไม่ดีเท่าที่เคยเตะอยู่ในต้นสังกัดเดิม ซึ่งก็สร้างความผิดหวังให้กับสโมสรใหม่ที่อุตส่าห์ลงทุนซื้อตัวมาจนต้องหาทางขายออกไปให้ทีมอื่นต่อ

            จากประสบการณ์ทำงานด้าน HR ของผมก็เคยพบเจอเรื่องทำนองเดียวกันนี้มาหลายครั้ง นั่นคือเมื่อบริษัทลงทุนซื้อพนักงานที่ทำงานดีมีผลงานมีฝีมือมาจากที่ทำงานเดิมด้วยค่าตัวที่สูง แต่พอมาทำงานกับบริษัทแล้วกลับมีผลงานไม่เป็นที่น่าพอใจ

จนบางครั้งผู้บริหารระดับสูงก็บ่นออกมาดัง ๆ ว่า “บริษัทเราซื้อตัวเขามาก็แพงแต่ทำไม่ถึงทำงานได้ไม่เห็นดีเหมือนกับที่ใคร ๆ เขาชมกันเลย....”

ผมเชื่อว่าจะไม่มีเสียงบ่นทำนองนี้ถ้าผู้บริหารทำความเข้าใจอย่างนี้ครับ

1.      ไม่ใช้ตรรกะแบบ Halo Effect ที่ว่า “ถ้านาย A ทำงานที่เดิมได้ดีมีผลงาน เมื่อมาทำงานกับบริษัทของเราแล้วนาย A ก็จะทำผลงานได้เหมือนกับที่ทำไว้ที่บริษัทเดิม” เพราะตรรกะแบบนี้ไม่ใช่วิธีคิดที่ถูกต้อง เป็นการคิดอนุมานเชื่อมโยงเอาเอง คล้าย ๆ กับตรรกะที่ว่า “ถ้าหน้านี้เป็นหน้าฝนก็แปลว่าวันนี้ฝนจะต้องตกเพราะเป็นหน้าฝน” นี่เป็นการคิดไปเองโดยอนุมานเอาเองว่าเป็นหน้าฝน เพราะความจริงก็คือฝนอาจจะตกหรือไม่ตกในวันนี้ก็ได้

2.      เพราะคนที่ทำงานดีมีผลงานในที่ทำงานเดิม เขาอาจจะมีผลงานมีชื่อเสียงขึ้นมาได้เพราะในที่ทำงานเดิมเขามีหัวหน้าที่คอยให้คำปรึกษา ให้ความช่วยเหลือในเรื่องต่าง ๆ , เขาอาจจะมีเพื่อนร่วมงานที่ดีที่คอยสนับสนุนซึ่งกันและกัน , เขาอาจจะมีเครื่องมือเครื่องใช้ในการทำงานที่พร้อม , ที่บริษัทเดิมมีนโยบายและ Direction ในการทำงานจากฝ่ายบริหารชัดเจนมีวิธีการทำงานแบบเปิดโอกาสให้แสดงฝีมือได้เต็มที่ ฯลฯ

ในขณะที่ในบริษัทใหม่ที่เขาย้ายไปอยู่ไม่มีสภาพแวดล้อมภายในที่เอื้ออำนวยเหมือนกับที่บริษัทเดิม เช่น มีหัวหน้าที่วางเฉยไม่ให้คำปรึกษาหรือความช่วยเหลืออะไรเพราะเห็นว่าบริษัทซื้อตัวมาแพงก็ต้องแสดงฝีมือให้คุ้มค่าตัวสิ , ฝ่ายบริหารก็คิดแบบเดียวกับหัวหน้างานคือซื้อตัวมาแพงเพราะฉะนั้นคุณก็ต้องไปคิดแผนงานมานำเสนอเองไม่จำเป็นต้องให้ Direction อะไร ฯลฯ ถ้าเป็นอย่างนี้ท่านว่าผลงานเขาจะออกมาได้ดีเหมือนเดิมไหมล่ะครับ

3.      มีคนหลายคนไปเที่ยวรีสอร์ตแถวเชียงใหม่หรือไปเที่ยวเขาใหญ่แล้วเห็นต้นไม้ที่มีดอกสวยงามก็อุตส่าห์ลงทุนซื้อต้นไม้ที่เห็นว่าสวยงามและมีราคาแพงนี้มาปลูกที่บ้านที่กรุงเทพ พอปลูกได้ไม่นานนักต้นไม้ที่ซื้อมาก็เหี่ยวเฉาและตายไป ถึงจะเพิ่งรู้ว่าต้นไม้ที่เห็นว่าสวยนั้นเพราะมันอยู่ในสภาพแวดล้อมที่เหมาะสมต่างหาก เช่น ต้นไม้บางต้นเหมาะกับที่จะปลูกอยู่ใต้ต้นไม้ใหญ่มีแดดรำไรอากาศเย็น ๆ ถึงจะยืนต้นอยู่ได้ แต่พอเอามาปลูกที่บ้านเราที่ไม่มีต้นไม้ใหญ่ต้องอยู่กลางสนามที่แดดร้อนจัดทั้งวัน ต้นไม้นั้นถึงจะแพงแค่ไหนก็อยู่ไม่ได้หรอกครับ เปรียบได้กับคนที่บริษัทซื้อตัวมานั่นแหละครับ

4.      ผมเคยอ่านผลการสำรวจจากสำนักไหนจำไม่ได้แล้วบอกไว้ว่า การที่บริษัทซื้อคนเข้ามาทำงานนั้นมักพบว่าคนที่บริษัทซื้อมาจะมีโอกาสที่สามารถปรับตัวและอยู่กับบริษัทใหม่ได้เพียงแค่ 1 ใน 3 เท่านั้น และ 2 ใน 3 จะลาออกจากบริษัทที่ซื้อตัวมาภายใน 3 ปี ท่านลองไปดูนะครับว่าสถิตินี้เป็นจริงหรือไม่

5.       นี่จึงเป็นที่มาของความพยายามในการสร้างและพัฒนาคนในให้เติบโตขึ้นมาในองค์กรดีกว่าการไปคิดหาซื้อคนนอกเข้ามาทำงาน เพราะคนในจะรู้สภาพแวดล้อม , ตัวบุคคล , นโยบาย , ปัญหา, ข้อจำกัด ฯลฯ ขององค์กรนั้น ๆ อยู่แล้ว เพียงแต่โจทย์ที่สำคัญก็คือบริษัทจะทำยังไงที่จะพัฒนาสมรรถนะหรือขีดความสามารถ (Competency) ของคนในให้เพิ่มขึ้นมาให้ได้

6.      และที่สำคัญก็คือทำยังไงบริษัทจะรักษาคนในที่มีความสามารถนั้นให้อยู่กับบริษัทให้ได้ ซึ่งตรงนี้แต่ละบริษัทก็ต้องมาคิดหากลยุทธ์ในการดูแลรักษาคนเอาไว้ซึ่งแต่ละบริษัทก็จะมีวิธีที่จะจูงใจรักษาคนเอาไว้แตกต่างกันออกไป

ผมเขียนมาถึงตรงนี้คงจะให้ข้อคิดสำหรับผู้บริหารที่ว่าทำไมซื้อตัวมาก็แพงแต่ไม่เห็นทำงานได้เก่งจริง

สมค่าตัวเลย ดังนั้นแทนที่จะเอาเวลาไปหาซื้อตัวคนนอกเข้ามาทำงาน (ซึ่งก็ไม่รู้จะอยู่กับเราได้นานแค่ไหน และจะมีผลงานอย่างที่เราต้องการหรือเปล่า) ก็สู้เอาเวลาไปคิดสรรหาคัดเลือกคนที่เหมาะสมเข้ามาทำงานและสร้างระบบในการพัฒนาคนในให้มีขีดความสามารถอย่างที่บริษัทต้องการและหาทางรักษาเขาเหล่านั้นเอาไว้ให้ได้จะดีกว่าไหมครับ ?

            ยิ่งในอนาคตการขาดคนที่มีความสามารถอย่างที่องค์กรต้องการ รวมถึงขาดคนที่จะเลื่อนตำแหน่งขึ้นไปทดแทนคนเดิมที่เกษียณหรือลาออกไปจะมีเพิ่มมากขึ้นกว่าในปัจจุบันอย่างแน่นอนครับ ซึ่งผมหวังว่าองค์กรคงไม่คิดแก้ปัญหาแบบง่าย ๆ ด้วยวิธีซื้อคนเข้ามาทำงานในตำแหน่งที่ขาดเพียงอย่างเดียวนะครับ ?

……………………………………