ปรับค่าจ้างขั้นต่ำครั้งนี้ SME ควรทำยังไง ?

             เมื่อวันที่ 26 สิงหาคม 2565 มีรายงานข่าวว่าที่ประชุมคณะกรรมการค่าจ้างชุดที่ 21 (ไตรภาคี) พิจารณาอัตราค่าจ้างขั้นต่ำซึ่งคาดว่าจะให้มีผล 1 ตุลาคม 2565 (เราปรับค่าจ้างขั้นต่ำครั้งล่าสุดคือ 1 มกราคม 2563 มี 10 อัตรา) โดยมีผลการปรับค่าจ้างขั้นต่ำทั่วประเทศ 9 อัตราซึ่งผมได้ทำตารางเปรียบเทียบเปอร์เซ็นต์การปรับค่าจ้างขั้นต่ำสูงสุด-ต่ำสุด-กรุงเทพและปริมณฑลไว้ดังนี้ครับ 

            ถ้าจะถามว่า “แล้วบริษัทต่าง ๆ โดยเฉพาะ SME ควรทำอะไรบ้าง ?”

            ดังนี้ครับ

1.      กำหนดอัตรากำลัง (Manpower Planning) สำหรับการรับคนเข้าใหม่ที่จะต้องจ่ายตามอัตราค่าจ้างขั้นต่ำใหม่ตั้งแต่ 1 ตค.65 เป็นต้นไปว่ามีกี่อัตราแล้วคูณค่าจ้างขั้นต่ำที่ต้องจ่ายเพิ่มขึ้น เช่น สมมุติบริษัทของท่านอยู่ในกทม.และปริมณฑล มีแผนว่าจะรับคนงานใหม่ 5 คนท่านก็จะมีต้นทุนในการจ้างเพิ่มขึ้นต่อคนวันละ 22 บาท (เดิมวันละ 331 บาท อัตราใหม่วันละ 353 บาท) ถ้าท่านวางแผนจ้าง 5 คนก็จะต้องมีต้นทุนการจ้างเพิ่มขึ้นวันละ 5x22 = 110 บาท เดือนละ 110x26=2,860 บาท (สมมุติทำงานสัปดาห์ละ 6 วัน)

2.      ลิสต์รายชื่อและเงินเดือนพนักงานเก่าที่บริษัทรับเข้ามาด้วยอัตราค่าจ้างขั้นต่ำเดิม (เมื่อ 1 มค.63) แล้วดูว่าปัจจุบันมีใครบ้างที่จะได้รับผลกระทบจากการปรับค่าจ้างขั้นต่ำในครั้งนี้ที่จะถูกคนเข้ามาใหม่มีค่าจ้างจี้ติดหลังมาก ๆ บริษัทมีความจำเป็นที่จะต้องปรับค่าจ้างให้คนเก่าคนไหนบ้างเพื่อหนีผลกระทบจากคนใหม่ และควรจะใช้วิธีไหน (หรือสูตรใด) ในการปรับค่าจ้างคนเก่าเพื่อหนีผลกระทบจากคนใหม่

3.      ทบทวนดูว่าบริษัทจำเป็นต้องปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิปวช.,ปวส.,ปริญญาตรี,ปริญญาโท,ปริญญาเอก (ถ้ามี) เพื่อหนีอัตราค่าจ้างขั้นต่ำที่จะปรับเพิ่มขึ้นในครั้งนี้หรือไม่ ผมมีตัวอย่างภาพจำลองการปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิเพื่อหนีผลกระทบค่าจ้างขั้นต่ำให้ดูตามตารางข้างล่างนี้ครับ

            จากตารางข้างต้นผมปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิหนีค่าจ้างขั้นต่ำใหม่โดยการใช้เปอร์เซ็นต์ที่ปรับเพิ่มขึ้นของค่าจ้างขั้นต่ำตามตัวอย่างนี้คือ 6.65% คูณอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิเดิมเข้าไป ซึ่งเป็นวิธีหนึ่งในหลาย ๆ วิธีที่ใช้ปรับเงินเดือน แต่ไม่ใช่สูตรตายตัวนะครับ ในแต่ละบริษัทอาจจะคิดหาวิธีปรับที่แตกต่างไปจากนี้ได้ครับ

4.   กำหนดอัตรากำลัง (Manpower Planning) สำหรับการรับคนเข้าใหม่ตามคุณวุฒิต่าง ๆ ว่ามีกี่อัตราแล้วคูณเงินเดือนที่จะต้องจ่ายเพิ่มขึ้นในแต่ละคุณวุฒิที่จะรับคนจบใหม่ ส่วนนี้คือต้นทุนในเรื่องเงินเดือนที่บริษัทต้องจ่ายเพิ่มขึ้น เช่น สมมุติบริษัทต้องการรับปริญญาตรีเข้าใหม่ 1 อัตราแล้วบริษัทตัดสินใจจะปรับเงินเดือนปริญญาตรีจบใหม่จาก 16,000 บาท เป็น 17,000 บาท (ตามตารางข้างต้น) บริษัทก็จะมีต้นทุนเงินเดือนต่อคนเพิ่มขึ้นเดือนละ 1,000 บาท

5. ลิสต์รายชื่อและเงินเดือนพนักงานเก่าที่บริษัทรับเข้ามาด้วยอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิเดิม (แต่ละคุณวุฒิ) ว่ามีใครบ้างที่ควรจะได้รับผลกระทบจากการถูกคนเข้าใหม่มีเงินเดือนจี้ติดหลัง เพราะถ้าไม่ปรับหนีคนใหม่ก็อาจจะทำให้คนเก่าที่มีผลงานดี มีศักยภาพอาจจะลาออก ซึ่งตรงนี้ก็ต้องคำนวณออกมาว่ารวมแล้วเป็นเงินเท่าไหร่ที่จะต้องปรับให้ ส่วนจะใช้สูตรหรือวิธีใดในการปรับนี่ก็เป็นเรื่องที่ต้องคุยกันยาวครับเพราะไม่มีสูตรหรือกฎเหล็กตายตัว จะขึ้นอยู่กับบริบทและขีดความสามารถในการจ่ายของแต่ละบริษัทประกอบกัน

6. สำหรับบริษัทที่มีโครงสร้างเงินเดือนอยู่แล้วก็อาจจะต้องมาทบทวนดูว่าโครงสร้างเงินเดือนของเราได้รับผลกระทบจากการปรับขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำในครั้งนี้หรือไม่ ถ้าได้รับผลกระทบก็จำเป็นต้องปรับโครงสร้างเงินเดือนด้วยนะครับ

ทั้งหมดที่ผมเล่ามานี้ก็เชื่อว่าจะทำให้ท่านที่เป็น HR หรือเป็นฝ่ายบริหารเกิดไอเดียในการรับมือกับการปรับขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำในครั้งนี้แล้วนะครับ

สิ่งที่ควรและไม่ควรปฏิบัติในการสอบสวนพนักงานที่ถูกกล่าวหาว่าทำความผิดร้ายแรง

 จากประสบการณ์ด้านบริหารงานบุคคลที่ผ่านมาของผมในทุกองค์กรที่ผมทำงานมาก็ย่อมจะต้องมีเรื่องของการทำความผิดของพนักงานมากบ้างน้อยบ้างก็ว่ากันไป

กรณีถ้าเป็นความผิดไม่ร้ายแรง เช่น พนักงานมาสาย, ขาดงาน (แบบอู้งาน) วันสองวันแล้วโผล่มาทำงาน, พูดจาเสียงดังรบกวนเพื่อนร่วมงาน ฯลฯ ซึ่งผมมักจะเรียกว่าเป็นความผิดแบบมโนสาเร่ หัวหน้าของพนักงานคนนั้น ๆ ก็สามารถว่ากล่าวตักเตือนลูกน้องของตัวเองไปได้เลยโดยไม่ต้องมาตั้งคณะกรรมการสอบสวนอะไรให้วุ่นวาย 

แต่ถ้าเป็นความผิดกรณี "ร้ายแรง" ก็ต้องมีการตั้ง "คณะกรรมการสอบสวน" หรือบางแห่งอาจจะเรียกว่า "คณะกรรมการวินัย" ขึ้นมาเพื่อทำหน้าที่สอบสวนความผิดเพื่อสรุปผลนำเสนอกรรมการผู้จัดการอนุมัติการลงโทษ (ถ้าพนักงานผิดจริง) หรือไม่มีการลงโทษ (ถ้าพนักงานไม่มีความผิดตามที่ถูกกล่าวหา) 

หลายครั้งหลายโอกาสผมก็ต้องทำหน้าที่เป็นหนึ่งในกรรมการวินัยหรือกรรมการสอบสวน (เป็นกรรมการวินัยโดยตำแหน่งเพราะเป็นผู้จัดการฝ่ายบุคคล) พนักงานที่ถูกกล่าวหาว่าทำความผิดกรณีร้ายแรงแต่ละรูปแบบที่แตกต่างกันไป

ก็เลยขอรวบรวมสิ่งที่ควรและไม่ควรในการสอบสวนพนักงานที่ถูกกล่าวหาว่าทำความผิดร้ายแรงมาเพื่อเป็นข้อคิดและเป็นแนวทางสำหรับคนที่จะต้องทำหน้าที่เป็นกรรมการสอบสวนความผิดพนักงาน (ไม่ว่าจะทำงาน HR หรือเป็น Line Manager) ตามนี้นะครับ

การให้ Feedback แบบ c o i n s Model

เทคนิคหนึ่งที่มักจะพูดกันสำหรับหัวหน้าในการแจ้งผลหรือ Feedback ให้กับลูกน้องคือ C O I N S Model 

ผมก็เลยขอนำมาสรุปเป็นภาพให้เข้าใจง่าย ๆ เพื่อเป็นแนวทางในการ Feedback อย่างสร้างสรรค์สำหรับหัวหน้ากับลูกน้อง

สิ่งที่พึงระลึกอยู่เสมอว่าการ Feedback ลูกน้องไม่ใช่การ "ด่า" และการใช้อารมณ์เข้าหากันนะครับ

ทำไมถึงใช้ Midpoint เป็นตัวกำหนดงบประมาณอัตรากำลัง

             เมื่อสัปดาห์ที่แล้วผมไปพูดในหัวข้อกลยุทธ์การบริหารค่าจ้างเงินเดือนและบริหารความเสี่ยงด้าน HR (หลักสูตรออนไลน์)

ในตอนหนึ่งผมได้แชร์ประสบการณ์ที่เคยทำ Smart Organization (ผมตั้งชื่อเอาเองนะครับไม่ใช่ชื่อทางวิชาการอะไร) ซึ่งจะใช้ทั้งคุมอัตรากำลังและใช้ Monitor งบประมาณอัตรากำลังว่าตอนนี้ทั้งแต่ละหน่วยงานและภาพรวมทั้งบริษัทของเรามีอัตรากำลังที่เกินงบไปกี่หัว

และจะทำให้ทราบว่าปัจจุบันบริษัทของเรามีการจ่ายเงินเดือนจริง (Actual Pay) เกินจากงบประมาณ (Over Budget) หรือต่ำกว่างบประมาณ (Under Budget) อยู่เท่าไหร่

(ดูตัวอย่าง Smart Organization ในภาพด้านล่าง)

จากภาพท่านจะเห็นว่าในกรอบแดงคืองบประมาณซึ่งตัวเลขที่ใส่ในกรอบแดงก็คือค่ากลาง (Midpoint) ของตำแหน่งที่อยู่ใน Job Grade นั้น ๆ เช่นสมมุติว่าผู้จัดการแผนกอยู่ใน Job Grade เดียวกันก็จะใช้ Midpoint ในกระบอกเงินเดือนเดียวกัน (ในที่นี้สมมุติว่าคือ 55,000 บาท)

ซึ่งจะทำให้รู้ว่าถ้าสมมุติผู้จัดการแผนกนี้ลาออก เวลาหาคนมาแทน (ไม่ว่าจะเป็นคนนอกหรือคนในได้รับการ Promote from within) เราจะมีงบประมาณอยู่ที่ 55,000 บาท

ก็มีผู้เข้าอบรมท่านหนึ่งถามว่าทำไมถึงต้องใช้ Midpoint เป็นตัวกำหนดงบประมาณ ทำไมถึงไม่ใช้ค่า Max ของกระบอกเงินเดือนล่ะ ?

ผมเห็นว่าคำถามนี้น่าสนใจและน่าจะเป็นประโยชน์ก็เลยนำเอามาตอบแบบเล่าสู่กันฟังอย่างนี้ครับ

คำตอบก็คือ Midpoint เป็นค่าที่เสมอภาคและเป็นธรรมซึ่งเป็นค่าที่เกิดจากการ Match Job ของบริษัทกับตลาดแล้วเห็นว่าเป็นค่าที่ใกล้เคียงกับที่ตลาดจ่ายอยู่สำหรับตำแหน่งต่าง ๆ ใน Job Grade นั้น ๆ ครับ

ดังนั้นถ้าพนักงานคนใดใน Job Grade นั้น ได้รับเงินเดือนจริง (Actual Pay) สูงกว่า Midpoint ก็แสดงว่าบริษัทกำลังจ่ายเงินเดือนให้พนักงานคนนั้นสูงกว่าที่ตลาดจ่ายกันหรือที่เรียกว่า “Over Pay”

ซึ่งแปลว่าบริษัทจ่ายแพงเกินไปเมื่อเทียบกับตลาดที่เขาจ่ายกัน

ถ้าใช้ค่า Max เป็นตัวกำหนดงบประมาณก็จะทำให้บริษัทมี Staff Cost ในการหาคนทดแทนในตำแหน่งนั้นนั่นเอง

จากเหตุผลดังกล่าวจึงควรกำหนดงบประมาณอัตรากำลังไว้ตรงค่า Midpoint ครับ

มาถึงตรงนี้ผมก็เลยขอตั้งคำถามเผื่อสำหรับบริษัทที่ยังไม่มีโครงสร้างเงินเดือนว่า “ถ้าบริษัทยังไม่มีโครงสร้างเงินเดือนล่ะ จะเอาอะไรมากำหนดงบประมาณอัตรากำลัง ?”

คำตอบคือก็คงต้องใช้เงินเดือนเฉลี่ย (Average Pay) ของตำแหน่งต่าง ๆ ในระดับชั้นนั้น ๆ เป็นตัวกำหนดครับ

แต่การทำแบบนี้ท่านจะต้องทราบว่านี่เป็นเพียงการกำหนดงบประมาณแบบที่ยังไม่มีโครงสร้างเงินเดือนซึ่งก็เปรียบเสมือนการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าประมาณว่าขายผ้าเอาหน้าลอดไปก่อนเท่านั้น

เพราะการใช้เงินเดือนที่จ่ายจริงมาหาค่าเฉลี่ยนั้นก็ยังไม่สามารถบอกได้ว่าแล้วตลาดเขาจ่ายกันเท่าไหร่ ซึ่งเงินเดือนเฉลี่ยที่จ่ายจริงของบริษัทเราอาจจะต่ำกว่า (ซึ่งส่วนใหญ่มักเป็นอย่างนั้น) หรือสูงกว่าที่ตลาดเขาจ่ายกันก็ได้

การนำเงินเดือนเฉลี่ยจริงมากำหนดเป็นงบประมาณจึงเป็นข้อควรระวังที่อาจจะทำให้เกิดปัญหา Under Pay หรือ Over Pay สำหรับบริษัทต่อไปในอนาคตครับ

ถ้าจะไม่ให้เกิดปัญหาดังกล่าวก็ควรจะทำโครงสร้างเงินเดือนให้สามารถแข่งขันกับตลาดได้จะดีกว่าครับ

เมื่อพนักงานเงินเดือนตัน บริษัทจึงเพิ่มค่าเดินทางและค่าอาหารให้ จะต้องนำเงินส่วนนี้ไปเป็นฐานในการคำนวณโอทีด้วยหรือไม่

             คำถามข้างต้นทำให้เห็นว่าบริษัทที่ยังไม่มีหลักในการบริหารค่าจ้างเงินเดือนที่ดี เวลามีปัญหาก็คิดแค่เพียงจะแก้ปัญหาเฉพาะหน้า โดยไม่ได้คิดต่อว่าจะทำให้เกิดปัญหาต่อไปในอนาคตให้ต้องมาตามแก้กันอีกหรือไม่

แต่ถ้ามีหลักคิดในการบริหารค่าจ้างเงินเดือนที่ดีแล้ว ปัญหาทำนองนี้ก็จะแก้ไขได้จบในช็อตเดียวแถมยังป้องกันปัญหาที่จะตามมาในอนาคตได้อีกด้วย

กลับมาที่คำถามข้างต้นนี้ ถ้าพิสูจน์ได้ว่าเงินค่าเดินทางและค่าอาหารที่บริษัทจ่ายให้กับพนักงานที่มีเงินเดือนชนเพดานคือค่าตอบแทนการทำงาน

เงินเหล่านั้นก็คือ “ค่าจ้าง” ที่จะต้องนำมาคิดเป็นฐานในการคำนวณโอทีอยู่ดีแหละครับ

            ยิ่งในกรณีนี้แม้บริษัทจะอ้างว่าค่าเดินทางและค่าอาหารเป็นสวัสดิการ

คำถามก็คือพนักงานคนอื่น ๆ ได้รับสวัสดิการค่าเดินทางและค่าอาหารแบบนี้ด้วยหรือไม่ ?

หรือได้รับเฉพาะพนักงานที่เงินเดือนตัน ค่าเดินทางและค่าอาหารนี้บริษัทจ่ายให้เป็นจำนวนเงินเท่ากันทุกเดือนและจ่ายให้ไปโดยตลอดแบบไม่มีเงื่อนไขใช่หรือไม่ ?

 แล้วในข้อเท็จจริงพนักงานที่เงินเดือนตันจำเป็นต้องเดินทางไปไหนบ้าง หรือค่าอาหารจ่ายให้ในวันหยุดประจำสัปดาห์ด้วยหรือไม่ ?

            ซึ่งถ้าข้อเท็จจริงเป็นอย่างที่ผมบอกมาข้างต้นนี้และตอบคำถามแบบขัดขาตัวเองอย่างนี้แล้ว ทั้งค่าเดินทางและค่าอาหารก็คือ “ค่าจ้าง” ในที่สุดแหละครับ

ข้อคิดในเรื่องนี้คือผู้บริหารจะต้องมีหลักคิดโดยตั้งคำถามเหล่านี้และตอบตัวเองให้ชัดเจนก่อนจะตัดสินใจว่าจะจ่ายค่าเดินทางและค่าอาหารให้กับพนักงานเงินเดือนตันนะครับ

            บริษัทหลายแห่งมักจะไม่นำค่าจ้างตัวอื่นเข้ามารวมกับเงินเดือนเพื่อเป็นฐานในการคำนวณโอที โดยมักจะอ้างว่าตามระเบียบบริษัทให้นำเฉพาะ “เงินเดือน” เท่านั้นมาเป็นฐานในการคำนวณโอที

            แต่บริษัทเหล่านั้นจะต้องทราบไว้นะครับว่าเมื่อไหร่พนักงานไปร้องเรียนแรงงานเขตพื้นที่หรือไปฟ้องศาลแรงงานแล้วล่ะก็บริษัทจะต้องแพ้คดีอย่างแน่นอน

เพราะในกฎหมายแรงงานไม่ได้ให้นำ “เงินเดือน” มาใช้เป็นฐานในการคำนวณโอที แต่ให้ใช้ “ค่าจ้าง” เป็นฐานในการคำนวณโอทีนะครับ เพราะในกฎหมายแรงงานไม่มีคำว่า “เงินเดือน” มีแต่คำว่า “ค่าจ้าง”

            ดังนั้นก่อนที่ผู้บริหารจึงควรจะต้องมีหลักคิดให้ดี ๆ ในเรื่องนี้ว่า

            1. ทำไมถึงต้องเพิ่มรายได้ (ไม่ว่าจะเรียกว่าเป็นค่าเดินทางหรือค่าอาหารหรือชื่อใดก็ตาม) ให้กับพนักงานที่เงินเดือนตัน

            2. การเพิ่มรายได้ให้กับพนักงานที่เงินเดือนตันจะทำให้บริษัทมีปัญหาอะไรตามมาอีกหรือไม่

            3. วิธีการเพิ่มรายได้อย่างนี้จะเป็นวิธีแก้ปัญหาพนักงานเงินเดือนตันที่ยั่งยืนหรือไม่

            4. พนักงานที่เงินเดือนตันนั้นมีปัญหามาจากเรื่องใด

            5. มีวิธีอื่นอีกไหมที่จะแก้ปัญหาพนักงานที่เงินเดือนตัน

            เช่น เกิดจากปัญหาที่ตัวพนักงานเองที่ไม่พัฒนาตัวเอง หรือเกิดจากโครงสร้างเงินเดือนที่ไม่เคย Update กันแน่หาสาเหตุของปัญหาให้เจอ

ข้อคิดที่ผมบอกมาข้างต้นนี้จะทำให้เราแก้ปัญหาได้ตรงจุดหรือเกาให้ถูกที่คันได้มากยิ่งขึ้นครับ

แบบจำลองการปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิต่าง ๆ เพื่อหนีค่าจ้างขั้นต่ำที่จะปรับขึ้นใหม่ในปีนี้

     ตามที่มีข่าวออกมาว่าจะมีการปรับค่าจ้างขั้นต่ำภายในปีนี้ (คาดว่าน่าจะมีผล 1 ตค.65) โดยจะปรับขึ้นในอัตรา 5-8% ผมจึงทำแบบจำลองการปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิที่อาจจะต้องปรับหนีค่าจ้างขั้นต่ำใหม่ในแต่ละอัตรามาให้ดูโดยผมทำแบบจำลองการปรับค่าจ้างขั้นต่ำ 3 อัตราคือ 5% 8% และ 10% 

    เผื่อว่าจะเป็นไอเดียสำหรับท่านในการนำไปประยุกต์ใช้ดูถ้ามีการปรับค่าจ้างขั้นต่ำจริงตามข่าว 

   อนึ่ง การปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิต่าง ๆ เป็นดุลพินิจของฝ่ายบริหารแต่ละบริษัทว่าจะปรับหนีค่าจ้างขั้นต่ำด้วยสูตรใดหรือวิธีใด ซึ่งแบบจำลองที่ผมทำขึ้นมานี้จะใช้เปอร์เซ็นต์การเพิ่มขึ้นของค่าจ้างขั้นต่ำคูณอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิเดิมเข้าไปตรง ๆ ซึ่งบริษัทของท่านอาจจะมีสูตรหรือวิธีอื่นในการปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิที่ไม่เป็นแบบนี้ก็ได้ 

    หรือบริษัทของท่านอาจจะไม่ปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิเพื่อหนีค่าจ้างขั้นต่ำก็ได้เพราะกฎหมายแรงงานไม่ได้บังคับว่านายจ้างจะต้องปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิ เพียงแต่ถ้าอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิของบริษัทสู้กับตลาดไม่ได้บริษัทก็อาจจะไม่ได้คนจบใหม่ที่มีคุณภาพอย่างที่บริษัทต้องการเท่านั้นแหละครับ

ทำไมต้องกำหนดให้ลาพักร้อนไม่เกินกี่วัน ?

             คงด้วยเนื่องจากวันนี้เป็นโลกออนไลน์ทุกเรื่องก็เลยถูกนำขึ้นไปตั้งกระทู้แล้วก็จะมีผู้คนเข้าไปอ่านเข้าไปตอบกระทู้นั้น ๆ ตามความคิดเห็นของแต่ละคน

            เรื่องนี้ก็มีอยู่ว่าเมื่อบริษัทกำหนดให้พนักงานมีสิทธิลาพักร้อนแล้วทำไม่ต้องมาบังคับกันด้วยว่าให้ลาพักร้อนไม่เกินกี่วัน จะลาพักร้อนรวดเดียวยาว ๆ เต็มสิทธิไม่ได้เลยเหรอ

            เช่นพนักงานมีสิทธิลาพักร้อนได้ปีละ 10 วัน แต่หัวหน้าบอกว่าให้ลาพักร้อนได้ไม่เกินครั้งละ 3 วัน ลูกน้องก็บอกว่าอยากจะลา 5 วันเพื่อไปเที่ยวต่างประเทศ เพราะลาแค่ 3 วันมันไม่พอน่ะ

            เรื่องอย่างนี้ถ้าเอามาตรา 30 ของกฎหมายแรงงานมาคุยกันก็คงจบยากแหละครับ

            แต่ถ้าทั้งสองฝ่ายคิดแบบใจเขา-ใจเราในมุมของอีกฝ่ายหนึ่งและมีแรงงานสัมพันธ์ที่ดีต่อกันก็ไม่ควรจะต้องเอาข้อกฎหมายมาพูดเอาชนะคะคานกันให้เสียความรู้สึก

            เรื่องนี้ถ้ามองในมุมของหัวหน้า เหตุผลหลัก ๆ ที่ไม่อยากให้ลูกน้องลาพักร้อนหลาย ๆ วันติดกันก็คือ

1.      กลัวว่าไม่มีคนมาทำงานแทน ถ้าหากลูกน้องลาพักร้อนไปหลาย ๆ วันเดี๋ยวงานจะสะดุดหรือมีปัญหา

2.      ลูกน้องที่ใช้สิทธิลาพักร้อนหลายวันมักจะใช้สิทธิรวมกับวันหยุดแบบ Long Weekend พอเปิดทำงานมาก็จะไม่มีคนทำงาน ทำให้งานมีปัญหา

3.      ถ้าอนุญาตให้ลูกน้องคนนี้ลาพักร้อนหลาย ๆ วันติดกัน เดี๋ยวคนอื่นขอใช้สิทธิบ้างก็จะทำให้งานมีปัญหา

            คือถ้าตัดเหตุผลเรื่องที่หัวหน้าไม่ชอบขี้หน้าลูกน้องเป็นการส่วนตัวออกไป ผมก็เชื่อว่าเหตุผลหลักของคนเป็นหัวหน้าคือมองในแง่ของงานทั้งหัวหน้าและลูกน้องรับผิดชอบอยู่โดยกลัวว่าจะมีปัญหาถ้าให้ลูกน้องลาพักร้อนหลาย ๆ วันเป็นหลัก

            อันนี้เป็นมุมมองจากคนที่เป็นหัวหน้ามาก่อนอย่างผมนะครับ

            แล้วถ้ามองในมุมลูกน้องล่ะ ?

            แน่นอนว่าลูกน้องก็จะมีเหตุผลว่า

1.      การลาพักร้อนเป็นสิทธิของเขา ก็เขามีสิทธิปีละ 10 วัน เขาขอลาไปเที่ยว 5 วันยังไม่เกินสิทธิสักหน่อย

2.      ช่วงที่เขาลาพักร้อนอยู่เพื่อนก็สามารถทำงานแทนเขาได้ หรือถ้ามีปัญหามากจริง ๆ เดี๋ยวนี้ก็สามารถติดต่อเขาไม่ว่าทางโทรศัพท์หรือทางสื่อโซเชียลได้ไม่มีปัญหาอะไรหรอก

เมื่อมองในมุมของแต่ละฝ่ายอย่างนี้แล้วทั้งหัวหน้ากับลูกน้องคงต้องมาคุยกันแหละครับ

            โดยดูข้อเท็จจริงที่หน้างานกันว่าลูกน้องจะสร้างความมั่นใจให้หัวหน้าได้มากน้อยแค่ไหนว่าถ้าหัวหน้าอนุมัติให้ลาหยุดพักร้อนไปหลาย ๆ แล้วจะทำให้งานที่รับผิดชอบอยู่สะดุดชะงักหรือมีปัญหาใด ๆ ไหม

            มีใครสามารถทำแทนหรือแก้ปัญหาเหล่านั้นได้มากน้อยแค่ไหน รวมถึงถ้ามีเรื่องฉุกเฉินเร่งด่วนจริง ๆ ที่จำเป็นจะต้องติดต่อลูกน้องจะติดต่อกันยังไงเพื่อแก้ปัญหาฉุกเฉิน (ถ้ามี)

            ในขณะที่หัวหน้าก็อาจจะใช้การลาพักร้อนหลาย ๆ วันของลูกน้องเป็นโอกาสในการซ้อมแผนฉุกเฉิน (Contingency Plan) โดยคิดใหม่อีกมุมหนึ่งว่าถ้าลูกน้องคนนี้เกิดมีปัญหากระทันหัน เช่น อุบัติเหตุ, ป่วย, ลาออกทันทีทันใด ฯลฯ จะทำยังไงไม่ให้งานที่ลูกน้องคนนี้รับผิดชอบอยู่มีปัญหา ใครจะเข้ามาทำแทนได้ ฯลฯ

          เพราะไม่ควรมีใครที่เก็บงานเอาไว้กับตัวมากเสียจนถ้าขาดคน ๆ นั้นแล้วจะทำให้เกิดผลกระทบหนัก ๆ กับหน่วยงานหรือองค์กรนะครับ

             ไม่งั้นจะเกิดปัญหาการจับงานเป็นตัวประกันเพื่อต่อรองเงินเดือนกันในอนาคตได้ แถมยังจะเกิดปัญหาการทำ Career Path หรือการทำผังทดแทน (Succession Plan) ก็จะมีปัญหาตามมาเพราะคนที่ชอบเก็บงานเก็บความสำคัญไว้กับตัวเองไม่ชอบสอนงานใครหรอกครับ เพราะกลัวว่าเดี๋ยวตัวเองจะเสียอำนาจในการต่อรองไป

            ข้อคิดอีกเรื่องหนึ่งคือบางครั้งจะพบว่าการที่พนักงานไม่เคยใช้สิทธิลาพักร้อนเลย จะเจ็บจะป่วยยังไงก็ยังกระเสือกกระสนมาทำงานนี่เป็นเรื่องไม่ปกตินะครับ แต่หัวหน้าหลายคนอาจจะชอบและมองว่าลูกน้องคนนี้เป็นคนขยันรับผิดชอบงานดีมากเพราะไม่เคยป่วย สาย ลา ขาดงาน ฯลฯ

            เพราะเคยเจอมาบางเคสที่พนักงานมีลักษณะแบบนี้นั่งทับปัญหาอะไรบางอย่างอยู่ โดยเฉพาะพนักงานที่ต้องรับผิดชอบเกี่ยวกับเงิน ๆ ทอง ๆ นี่ เวลาสอบสวนไปแล้วมักพบว่าเป็นพนักงานที่ไม่เคยลาหยุดอะไรเลย หรือลาน้อยมาก ๆ เพราะกลัวว่าถ้ามีคนมาทำแทนแล้วจะรู้ว่าตัวเองนั่งทับอะไรเอาไว้

            เมื่อเข้าใจมุมมองของแต่ละฝ่ายและพูดคุยกันด้วยเหตุด้วยผลแล้วก็น่าจะหาจุดที่ Win-Win ระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องในเรื่องนี้ได้แล้วนะครับ

คนที่อยู่ใน Job Grade สูงกว่าควรจะได้เงินเดือนมากกว่าคนที่อยู่ใน Job Grade ที่มีค่างานต่ำกว่า ใช่หรือไม่ ?

            มีคำถามตามหัวข้อข้างต้นก็ผมเห็นว่าน่าสนใจก็เลยขอตอบอย่างนี้ครับ

คำตอบคือ....ไม่ใช่ครับ โครงสร้างเงินเดือนออกแบบมาโดยการนำตำแหน่งงานต่าง ๆ ในแต่ละ Job Grade ไปเทียบกับตลาด แล้วดูว่าตลาดเขาจ่ายตำแหน่งที่เหมือนหรือใกล้เคียงกับตำแหน่งนี้ประมาณเท่าไหร่ แล้วเราก็นำข้อมูลการจ่ายเงินเดือน (ที่เป็นเงินเดือนมูลฐานหรือ Base Salary นะครับ) ของตลาดมาออกแบบโครงสร้างเงินเดือนในแต่ละ Job Grade (หรือ Job Group) ของเรา

ซึ่งก็จะทำให้เรากำหนดได้ว่าตำแหน่งต่าง ๆ ในแต่ละ Job Grade นั้นควรจะมีอัตราเริ่มต้น (Minimum) ที่เท่าไหร่ และสูงสุด (Maximum) ที่เท่าไหร่

ที่ผมพูดมาทั้งหมดนี้ ผมพูดถึง “ตำแหน่งงาน” ทั้งนั้นนะครับ

ผมยังไม่ได้พูดถึง “ตัวบุคคล” เลย

ถ้าตัวบุคคลคนไหนได้เงินเดือนอยู่เท่าไหร่ก็เป็นเรื่องของตัวบุคคล ตราบที่องค์กรไม่ได้จ่ายเงินเดือนให้ตัวบุคคลนั้นต่ำกว่า Minimum หรือไม่ได้จ่ายเงินเดือนให้ตัวบุคคลนั้นเกิน Maximum ตามโครงสร้างเงินเดือนของกระบอกนั้น ๆ ก็ยังถือว่าเป็นปกติ

ดังนั้นตัวบุคคลที่อยู่ในตำแหน่งที่มีค่างานสูงไม่จำเป็นว่าจะต้องมีเงินเดือนสูงกว่าคนที่มีค่างานต่ำกว่าเสมอไป มันขึ้นอยู่กับข้อมูลข้อเท็จจริงว่า Actual Base Salary ของใครอยู่ที่ตรงไหนของกระบอกเงินเดือนตามโครงสร้างครับ 

Effect of Expectations คืออะไร ?

           ครั้งหนึ่งเคยมีการทดลองของมหาวิทยาลัย MIT โดยแบ่งนักศึกษาเป็น 2 กลุ่มแล้วให้ชิมเบียร์ 2 ชนิด 

            เบียร์ชนิดแรกเป็นเบียร์ปกติตามท้องตลาดยี่ห้อที่คนชอบกิน

ส่วนเบียร์ชนิดที่สองเป็นเบียร์ที่ผสมน้ำส้มสายชูสูตรพิเศษของ MIT

            นักศึกษากลุ่มแรกผู้ทำวิจัยไม่ได้บอกข้อมูลอะไร

เมื่อชิมแล้วบอกว่าเบียร์ชนิดที่สองรสชาติดีกว่าชนิดที่หนึ่ง

            ส่วนนักศึกษากลุ่มที่สองได้รับการบอกข้อมูลว่าเบียร์ชนิดแรกเป็นเบียร์ตลาดทั่วไป แต่เบียร์ชนิดที่สองเป็นเบียร์ผสมน้ำส้มสายชู

            ผลก็คือนักศึกษากลุ่มที่สองนี้เมื่อชิมเบียร์ทั้งสองชนิดแล้วทำหน้าแหย ๆ

และบอกว่าเบียร์ชนิดแรกรสชาติดีกว่า

          ทำให้เห็นได้ว่าคนเรามักมีแนวโน้มจะตัดสินใจไปก่อนล่วงหน้าตามข้อมูลที่ได้รับ !

            เพื่อยืนยันเรื่องนี้จึงมีการทดลองอีกครั้งหนึ่ง

            แต่มีการให้ข้อมูลกับทั้งนักศึกษากลุ่มแรกว่าเบียร์ชนิดแรกคือเบียร์ปกติ

แต่เบียร์ชนิดที่สองผสมน้ำส้มสายชูสูตรพิเศษของ MIT

            และให้ข้อมูลกับนักศึกษากลุ่มที่สองเช่นเดียวกับนักศึกษากลุ่มแรก แต่ตอนจะรับเบียร์ไปชิมจะมีหลอดน้ำส้มสายชูสูตรของ MIT แบบหลอดหยดพร้อมบอกสูตรวิธีในการผสมเพื่อให้นักศึกษาทดลองชิม

            ผลปรากฎว่านักศึกษากลุ่มที่สองเลือกเบียร์ปกติไปแล้วผสมน้ำส้มสายชูมากกว่านักศึกษากลุ่มแรกถึงเท่าตัว

          จากการทดลองนี้เห็นได้ว่าการให้ข้อมูลหรือการประชาสัมพันธ์สื่อสารให้คนรู้ล่วงหน้าจะทำให้เกิดความคาดหวังและตัดสินใจไปก่อนล่วงหน้า

          หรือคนเรามีแนวโน้มที่จะตัดสินใจไปก่อนตามสิ่งที่เคยได้ยินหรือเคยคาดหวังเอาไว้

            ท่านที่เคยผ่านหลักสูตร “เทคนิคการนำเสนอ” หรือ “วิทยากรฝึกอบรม” คงต้องเคยได้รับการบอกเล่าเรื่องกฎเหล็กของการเป็นผู้นำเสนอ หรือการเป็นวิทยากรว่า....

            ไม่ควรออกตัวกับผู้ฟังไปก่อนล่วงหน้าด้วยคำพูดทำนองนี้....

            “ผมก็เพิ่งเริ่มต้นเป็นวิทยากรวันนี้เป็นครั้งแรก ถ้าบรรยายผิดพลาดไปก็ขออภัยด้วย...”

            หรือ

            “หนูเพิ่งเข้ามาเป็นพนักงานขายมือใหม่อาจจะยังไม่รู้ Product ครบหมดทุกตัว....”

            นี่แหละครับอิทธิพลของ Effect of Expectations

บริษัทควรจะให้ HR ตักเตือนพนักงานทุกคนได้จริงหรือ ?

             วันนี้ผมมีเรื่องการบริหารคนมาเล่าสู่กันฟังอีกแล้วครับ 

            เรื่องมีอยู่ว่าในบริษัทแห่งหนึ่งมีหัวหน้าแผนกนำใบลาออกของพนักงานที่เป็นลูกน้องมายื่นให้กับ HR แต่ใบลาออกนั้นเขียนวันนี้แต่ลงวันที่มีผลลาออกคือวันพรุ่งนี้คือเขียนใบลาออกวันที่ 30 มิถุนายน แต่วันที่มีผลลาออกคือวันที่ 1 กรกฎาคม !

            พอ HR เห็นอย่างนี้ก็เลยแจ้งไปที่หัวหน้าของพนักงานคนนี้ว่าตามระเบียบของบริษัทนั้น พนักงานจะต้องแจ้งลาออกล่วงหน้า 30 วันเพื่อที่จะได้หาคนมารับมอบงานและทำงานแทนกันได้

            หัวหน้าแผนกก็มารับใบลาออกของลูกน้องกลับไป

            วันรุ่งขึ้นหัวหน้าแผนกก็เอาใบลาออกของลูกน้องมาส่งให้กับทาง HR แต่ในใบลาออกแก้ไขวันที่เขียนใบลาออกคือวันที่ 1 มิถุนายน แต่วันที่มีผลลาออกคือวันที่ 1 กรกฎาคมเหมือนเดิม ??!!

            โดยหัวหน้าแผนกบอกว่าที่จริงแล้วพนักงานคนนี้ยื่นใบลาออกล่วงหน้า 30 วันตามระเบียบของบริษัทนั่นแหละ แต่เขาลงวันที่ผิดและหัวหน้าแผนกก็เก็บใบลาออกไว้จนลืม ??!!

            มีใครเชื่อคำพูดของหัวหน้าแผนกคนนี้ว่าแกพูดจริงบ้างไหมครับ ?

          MD ก็เลยบอกว่าให้ HR เรียกหัวหน้าแผนกคนนี้มาตักเตือนเป็นลายลักษณ์อักษร ??

            หมายถึง MD ต้องการให้ผู้จัดการฝ่าย HR ออกหนังสือตักเตือนหัวหน้าแผนกคนนี้ได้โดยตรง !

ก็เลยเป็นที่มาของหัวเรื่องที่เรามาคุยกันในวันนี้ยังไงล่ะครับ

            คำถามก็คือ....

1.      ตกลงว่าบริษัทจะให้ HR มีหน้าที่เรียกพนักงานในบริษัทที่ทำความผิดมาว่ากล่าวตักเตือน โดยที่ผู้จัดการฝ่ายที่เป็นหัวหน้าของหัวหน้าแผนกคนนี้ไม่ต้องทำหน้าที่นี้เลยหรือ

2.      หัวหน้าแผนกคนนี้กลายเป็นลูกน้องของผู้จัดการฝ่าย HR แล้วใช่หรือไม่

3.      ผู้จัดการฝ่ายของหัวหน้าแผนกคนนี้ไม่ต้องทำอะไรเลยใช่ไหม ถ้างั้นจะมีผู้จัดการฝ่ายเอาไว้เพื่อ....??

เรื่องทำนองนี้ยังมีในหลายบริษัทตั้งแต่อดีตมาจนถึงปัจจุบัน

คือการให้ฝ่าย HR มีหน้าที่ว่ากล่าวตักเตือนพนักงานทุกคนได้ทั่วทั้งบริษัท โดยคนที่เป็นหัวหน้าโดยตรงจะหลีกเลี่ยงหน้าที่และความรับผิดชอบในการตักเตือนลูกน้องที่มีพฤติกรรมนอกแถว หรือลูกน้องที่มีปัญหาเพราะกลัวว่าลูกน้องจะมองว่าหัวหน้าเป็น Bad guy

แต่กลับโบ้ยหน้าที่นี้ไปให้ HR โดยอ้างว่าเป็นเรื่องของคน HR ต้องรับผิดชอบ

อิหยังวะ ??!!

            ที่หนักกว่านั้นก็คือ MD หรือ CEO ของบริษัทนั้น ๆ ก็ไม่บอกกล่าวให้ผู้บริหารในแต่ละฝ่ายได้รับรู้และเข้าใจว่าเรื่องเหล่านี้เป็นหน้าที่โดยตรงของหัวหน้างานในการจัดการกับลูกน้องที่มีปัญหา

หัวหน้าจะต้องมีหน้าที่ในการบริหารลูกน้องด้วยไม่ใช่แค่บริหารงานเพียงอย่างเดียว

          หัวหน้ากับลูกน้องก็คล้าย ๆ พ่อแม่กับลูกนั่นแหละครับ ถ้าพ่อแม่ไม่กล้าว่ากล่าวตักเตือนลูกของตัวเองแล้วไปโบ้ยหน้าที่นี้ให้คนอื่นทำ แล้วยังเหมาะที่จะเป็นพ่อแม่หรือไม่

            และที่เป็นตลกร้ายก็คือบริษัทเหล่านี้ก็ชอบส่งหัวหน้าทั้งหลายไปเข้าอบรมหลักสูตรภาวะผู้นำเสียเงินค่าอบรมไปตั้งมากมาย ต่อให้เป็นหลักสูตรผู้นำขั้นเทพจากสำนักไหนใครสอน ถ้าหัวหน้าไปเรียนแล้วกลับมายังหนีปัญหาไม่กล้าตัดสินใจแถมโบ้ยปัญหาไปให้คนอื่นแบบนี้ก็เสียของเสียเงินเปล่าแหละครับ

            บริษัทไหนที่ยังมีปัญหาแบบที่ผมเล่าให้ฟังมานี้ ก็อยากจะให้ HR เอาบทความนี้ไปให้ MD หรือ CEO ของท่านอ่านดูนะครับเผื่อว่าจะเป็นจุดเริ่มต้นของความเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้นครับ