การประเมินผลงานแบบหาแพะ!!??

            วันนี้ผมมีเรื่องเล่าสู่กันฟังเกี่ยวกับการประเมินผลการปฏิบัติงานในองค์กรใหญ่แห่งหนึ่งซึ่งน่าจะเป็นแง่คิดสำหรับบริษัทของท่านเกี่ยวกับการประเมินผลการปฏิบัติงานนะครับ

            องค์กรแห่งนี้มีการประเมินผลการปฏิบัติงานโดยมีตัวชี้วัดหรือ KPIs ที่เราคุ้นเคยกันซึ่งก็ไม่ใช่เรื่องแปลกประหลาดอะไรในยุคนี้ และเมื่อประเมินผลการปฏิบัติงานกันเสร็จก็นำผลไปเชื่อมโยงกับการขึ้นเงินเดือนประจำปีเป็นเปอร์เซ็นต์ตามงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปี โดยค่าเฉลี่ยขึ้นเงินเดือนประจำปีก็ประมาณ 5 เปอร์เซ็นต์สำหรับคนที่ได้รับการประเมินผลตรงกลาง ๆ

            ที่องค์กรนี้เขาก็มี 5 ระดับประเมินประมาณระดับ 1 ถึง 5 ซึ่งเขาจะเรียกแต่ละระดับเป็นชื่อศัพท์เฉพาะของเขา ซึ่งก็ไม่รู้จะไปตั้งชื่อให้มันวุ่นวายทำไมเพราะสรุปแล้วก็มี 5 ระดับคือ 5=ดีมาก 4=ดี 3=ปานกลาง 2=ควรปรับปรุง 1=ใช้ไม่ได้ เหมือนกับหลาย ๆ ที่ที่เขาทำกันแหละครับ

            เมื่อประเมินผลงานเสร็จฝ่ายบุคคลของเขาก็จะส่งงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปีไปให้แต่ละฝ่ายหยอดเปอร์เซ็นต์ขึ้นเงินเดือนประจำปีตามผลการประเมินตามค่าเฉลี่ย เช่น ฝ่าย AA มีเงินเดือนของพนักงานในฝ่ายรวมกัน 100,000 บาท ก็เอางบไป 5 เปอร์เซ็นต์คือ 5,000 บาท ซึ่งผู้บริหารในฝ่าย AA ก็ต้องไปประชุมร่วมกันแล้วดูตามผลการประเมินว่าใครมีผลงานดีมากก็ควรจะได้เปอร์เซ็นต์มากกว่า 5 เปอร์เซ็นต์ ใครผลงานปานกลางก็ได้ประมาณ 5 เปอร์เซ็นต์ตามค่าเฉลี่ย ใครผลงานควรปรับปรุงก็ได้น้อยกว่า 5 เปอร์เซ็นต์ หรือถ้าใครผลงานใช้ไม่ได้ก็จะไม่ได้รับการขึ้นเงินเดือนประจำปีแต่รวมทั้งหมดแล้วต้องไม่เกินงบประมาณขึ้นเงินเดือนที่ฝ่ายบุคคลให้ไป

            ถ้าทำอย่างนี้มันก็ดูเหมือนกับการประเมินผลงานและขึ้นเงินเดือนประจำปีตามปกติใช่ไหมครับ?

          แต่....ที่ไม่ปกติคือฝ่ายบุคคลแจ้งให้ทุกฝ่ายจะต้องไประบุว่าพนักงานในแต่ละฝ่ายนั้นใครบ้างที่ถูกประเมินในระดับ 1 คือระดับที่ใช้ไม่ได้ (หรือระดับแย่สุด) โดยมีโควต้าส่งไปให้แต่ละฝ่าย!!??

            เช่น ฝ่าย AA จะต้องมีพนักงานที่ถูกประเมินต่ำสุด (เกรด 1) 5 คน ให้ผู้บริหารในฝ่าย AA ไปหามาว่ามีใครบ้าง ซึ่งคนที่ถูกระบุว่าผลงานต่ำสุดทั้ง 5 คนนี้ยังได้รับการขึ้นเงินเดือนประจำปีนะครับ แต่จะได้ในเปอร์เซ็นต์ที่ต่ำมาก ๆ ซึ่งบางฝ่ายที่ผู้จัดการฝ่ายกล้า ๆ หน่อยก็จะเป็นคนชี้ขาดลงไปเลยว่า 5 คนนี้ใครจะเป็นคนที่ปุ๊บปั๊บรับโชค (ร้าย)

            แต่ในบางฝ่ายที่ผู้จัดการฝ่ายไม่กล้าเป็นเผด็จการก็ใช้วิธีประชุมผู้บริหารในฝ่ายแล้วให้โหวตด้วยเสียงข้างมากว่า 5 คนบ๊วยจะมีใครบ้างซึ่งปัญหาก็จะมีอยู่ว่าแล้วผู้บริหารที่อยู่ต่างแผนกจะไปโหวตชี้ว่าพนักงานที่ไม่ใช่ลูกน้องของตัวเองผลงานบ๊วยได้ยังไง? ก็ทำให้อิหลักอิเหลื่อกันไป  เพราะฝ่ายบุคคลไม่บอกรายละเอียดอะไรเพียงแต่แจ้งให้ทุกฝ่ายไปหาคนบ๊วยมาตามโควต้าที่แจ้งไปเท่านั้น

            นี่แหละครับที่ผมว่ามันเป็นระบบการประเมินผลงานและขึ้นเงินเดือนประจำปีที่ไม่ปกติแล้วล่ะครับ

            คำถามคือ....

1.      อะไรคือเหตุผลขององค์กรในการไปกำหนดโควต้าเพื่อหาคนบ๊วยสุดของแต่ละฝ่าย

2.      สัดส่วนคนที่จะต้องถูกชี้ว่าผลงานแย่สุดในแต่ละฝ่ายคิดมายังไง คำนวณมาด้วยวิธีไหน

3.      การชี้ขาดโดยผู้จัดการเพียงคนเดียวหรือแม้แต่การโหวตด้วยเสียงข้างมากของผู้บริหารในฝ่ายเป็นวิธีที่ยุติธรรมสำหรับพนักงานแล้วจริงหรือ

4.      หัวหน้าโดยตรงจะไปแจ้งผล (Feedback) หรือชี้แจงกับลูกน้องที่ถูกโหวตว่ามีผลงานบ๊วยสุดได้ยังไง เพราะผู้บริหารที่โหวตหรือผู้จัดการฝ่ายที่ชี้ขาดก็ไม่ใช่หัวหน้าโดยตรงเสียด้วย

5.      ถ้าใช้วิธีแบบนี้ถามว่าระบบตัวชี้วัดผลงานหรือ KPIs จะมีไว้เพื่อ....?

            ได้ฟังมาอย่างนี้ก็เลยนำมาเล่าสู่กับฟังเพื่อให้คนทำงาน HR ที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนี้ได้กลับไปทบทวนดูว่าในบริษัทของเรายังมีวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานและขึ้นเงินเดือนประจำปีแบบแปลก ๆ อย่างนี้อยู่หรือไม่ และการทำแบบนี้จะมีผลดีหรือผลเสียมากกว่ากัน

……………………………..

“หัวหน้างานกับการเป็นตัวอย่างที่ดี”

มีคำพูดหนึ่งบอกว่า “คนจะฟังเวลาเราพูด แต่จะเชื่อเวลาเราทำ”

สิ่งสำคัญสิ่งหนึ่งที่จะทำให้ลูกน้องเกิดความเชื่อถือ ศรัทธา ยอมรับในตัวหัวหน้าคือ....

“การเป็นตัวอย่างที่ดี”

การเป็นตัวอย่างที่ดีจะต้องเกิดจากวัตรปฏิบัติอย่างเป็นธรรมชาติหรือเป็นตัวตนที่แท้จริงของหัวหน้า

ลูกน้องจะยอมรับนับถือหัวหน้าหรือไม่ ถ้าหัวหน้า....

-          มาทำงานสาย แต่บอกให้ลูกน้องมาทำงานให้ตรงเวลา

-          บอกลูกน้องให้เข้าประชุมตรงเวลา ในขณะที่ตัวเองเข้าประชุมเลทตลอด

-          ห้ามลูกน้องทำธุรกิจส่วนตัวในเวลางาน แต่ตัวเองปิดห้องคุยกับผู้รับเหมาก่อสร้างอพาร์ตเม้นท์ให้เช่าที่เป็นธุรกิจส่วนตัวของหัวหน้า

-          สั่งซื้อขายหุ้นของตัวเองในเวลางาน และบอกให้ลูกน้องห้ามขายของออนไลน์ในเวลางาน

-          เรียนต่อปริญญาโทแล้วให้ลูกน้องช่วยทำรายงานเพื่อไปส่งอาจารย์ในเวลางาน พอลูกน้องเรียนต่อบ้างก็ห้ามลูกน้องทำแบบเดียวกัน

-          ตำหนิลูกน้องว่าทำไมไม่มีความคิดสร้างสรรค์ แต่พอลูกน้องจะเสนออะไรมาก็ไม่เคยรับฟัง

-          บอกลูกน้องให้รู้จักสอนงานน้อง ๆ ในทีมงาน แต่ตัวเองไม่เคยสอนงานลูกน้องบ้างเลย

-          เวลาประชุมทีมงานจะบอกให้ลูกน้องซื่อสัตย์ต่อองค์กร แต่หัวหน้าไม่คืนรถตำแหน่งเวลาได้รถคันใหม่แถมเอารถคันเก่าไปให้ภรรยาและลูกใช้โดยเบิกค่าน้ำมัน+ค่าบำรุงรักษาทั้งคันใหม่และคันเก่า

-          บอกให้พนักงานช่วยบริษัทประหยัด แต่หัวหน้าใช้สิทธิเบิกซื้อโน้ตบุ๊คสเป๊กเทพเกินความจำเป็นในการใช้งาน

-          บอกว่าบริษัทมีผลประกอบการไม่ดีในปีนี้ แต่ผู้บริหารเปลี่ยนรถตำแหน่งใหม่จากรถญี่ปุ่นเป็นรถยุโรป

-          เอากระเช้าสวัสดีปีใหม่ที่ลูกค้านำมาให้กลับบ้าน แต่บอกลูกน้องไม่ให้นำของบริษัทไปใช้ส่วนตัว

-          ฯลฯ

            ถ้ายังมีพฤติกรรมแบบย้อนแย้งอยู่อย่างงี้ลูกน้องจะเชื่อสิ่งที่หัวหน้าพูดหรือไม่เรา ๆ ท่าน ๆ คงได้คำตอบอยู่ในใจแล้วนะครับ

          หัวหน้ากับลูกน้องก็เหมือนพ่อแม่กับลูกแหละครับ ลูกจะคอยดูพฤติกรรมพ่อแม่อยู่เสมอ ลูกน้องก็เช่นเดียวกัน

            เพียงแต่เมื่อลูกน้องเห็นพฤติกรรมที่ไม่ดีของหัวหน้าแล้วมักจะไม่พูดตรง ๆ กับหัวหน้าเหมือนลูกที่พูดกับพ่อแม่

            แต่ลูกน้องมักชอบเอาพฤติกรรมของหัวหน้าไปเม้าท์กันเอง

            เพราะเม้าท์อะไรก็ไม่มันส์เท่าเม้นท์เรื่องของหัวหน้า..จริงไหมครับ

            ยิ่งเป็นพฤติกรรมอย่างที่ผมยกตัวอย่างมาข้างต้นน่ะยิ่งเม้าท์มันส์นักแหละ

            การเป็นตัวอย่างที่ดีของหัวหน้าในสายตาลูกน้องถึงได้สำคัญอย่างงี้แหละครับ

              การมีสามัญสำนึกที่ดีจะทำให้หัวหน้า/ผู้บริหารที่ดีพึงรู้ได้ด้วยตัวเองว่าอะไรควรทำหรืออะไรไม่ควรทำ

            จริงไหมครับ?

…………………………………………..

บริษัทที่ตอบว่า “มีโครงสร้างเงินเดือนแล้ว” ใช่โครงสร้างเงินเดือนจริงหรือ?

            ถ้าย้อนหลังไปสักสิบปีหรือก่อนหน้านั้นผมมักจะพบว่าผลสำรวจค่าจ้างเงินเดือนของสำนักต่าง ๆ บอกว่าบริษัทที่ยังไม่มีโครงสร้างเงินเดือนจะมีอยู่ราว ๆ 60 เปอร์เซ็นต์ของบริษัทที่เข้าร่วมการสำรวจ (ซึ่งบริษัทที่เข้าร่วมการสำรวจก็มักจะมีอยู่ระหว่าง 100 กว่า ๆ ไปจนถึง 300 กว่าบริษัท)

            แต่มาระยะสองสามปีมานี้ผมพบว่าผลสำรวจจะบอกว่าบริษัทที่ตอบว่า “มีโครงสร้างเงินเดือนแล้ว” มีอยู่ 60-70 เปอร์เซ็นต์ขึ้นไป

            จริงหรือ?

            ผมก็เลยอยากจะแชร์ประสบการณ์อีกด้านหนึ่งที่ผมพบมาตั้งแต่ทำงานสมัยประจำจนถึงทุกวันนี้ที่ทั้งจากการพูดคุยสอบถามและได้เห็นโครงสร้างเงินเดือนบริษัทต่าง ๆ มาไม่น้อยได้ความอย่างนี้ครับ

1.      บริษัทบอกว่ามีโครงสร้างเงินเดือนก็จริง แต่โครงสร้างเงินเดือนทำมากว่า 5 ปีขึ้นไป แล้วก็ไม่เคยมีการ Update โครงสร้างเงินเดือนอีกเลย ผมยกตัวอย่างง่าย ๆ ว่าถ้าบริษัทไหนที่ทำโครงสร้างเงินเดือนมาก่อนปี 2556 แล้วจะบอกว่าฉันมีโครงสร้างเงินเดือนแต่ไม่เคย Update อีกเลยนี่ ผมบอกได้เลยว่าโครงสร้างเงินเดือนแบบนี้มัน Out (คือใช้ไม่ได้) แล้วล่ะครับ 

              เพราะผลจากการปรับค่าจ้างขั้นต่ำในปี 2556 (ปรับค่าจ้างขั้นต่ำ 300 บาททั่วประเทศมีผล 1 มค.2556)  ที่รุนแรงมากและกระโดดขึ้นมาอย่างน้อย 40 เปอร์เซ็นต์ ถ้าบริษัทไหนยังไม่ Update โครงสร้างเงินเดือน ก็จะเกิดปัญหาพนักงานเงินเดือนเข้า Quartile4 หรือเงินเดือนจะตันกันแทบทุก Job Grade แหละครับ

2.      การไม่ Update โครงสร้างเงินเดือนนี้ผมพบว่ามักเกิดจากบริษัทที่เคยทำโครงสร้างเงินเดือนมาก่อนหลายปีมาแล้ว และมี HR ที่เข้ามาใหม่มารับผิดชอบแล้วก็ไม่รู้ว่าจะ Update โครงสร้างเงินเดือนยังไงก็เลยใช้ต่อมาเรื่อย ๆ ก็มีไม่น้อยครับ ซึ่งผมมักจะพบปัญหาเรื่องการไม่ Update โครงสร้างเงินเดือนนี่แหละที่มีมากที่สุด

3.      บริษัทที่บอกว่ามีโครงสร้างเงินเดือนแล้ว ทำโครงสร้างเงินเดือนมาแบบผิดวิธีและใช้ไม่ได้ในการปฏิบัติจริง เช่น ทำโครงสร้างเงินเดือนมาจากการจ่ายเงินเดือนจริง (Actual Pay) ของพนักงานในบริษัท โดยไม่ได้มีการ Match Job กับข้อมูลในตลาดเลย

4.      ทำโครงสร้างเงินเดือนมาแบบผิดวิธี เช่น ทำโครงสร้างเงินเดือนตามตำแหน่งงานแบบย่อยยิบไปหมด แล้วบอกว่านี่แหละคือโครงสร้างเงินเดือนซึ่งก็ไม่สามารถนำมาใช้ในการบริหารจัดการได้

5.      ทำโครงสร้างเงินเดือนโดยไม่ได้ดูค่าความสัมพันธ์ของค่าต่าง ๆ ทางเทคนิคอย่างเหมาะสมและสอดคล้องกับนโยบายของบริษัท เช่น ไม่ดูค่าของ Range Spread, Midpoint Progress, Compa Ratio (เทียบกับตลาด) ซึ่งถ้าเป็นแบบนี้แล้วก็จะเกิดปัญหาในการใช้โครงสร้างเงินเดือนแบบพิกลพิการผิด ๆ เพี้ยน ๆ อย่างนี้ต่อไปอีก ผมเปรียบเสมือนถ้าเราเขียนกติกากฎเกณฑ์ที่ผิดเพี้ยนขึ้นมาแล้ว เมื่อนำหลักเกณฑ์ที่ผิดเพี้ยนไปใช้บังคับกับพนักงานก็ย่อมเกิดปัญหาตามมาอย่างแน่นอน

6.      ทำโครงสร้างเงินเดือนมาโดยการ Match Job ที่ต่ำกว่าค่าเฉลี่ยของตลาดมากจนเกินไป ซึ่งอาจเกิดจากนโยบายของฝ่ายบริหารหรือการขาดประสบการณ์ของคนทำซึ่งจะเกิดปัญหาตามมาเมื่อนำมาใช้จริง

          ถ้าบริษัทไหนบอกว่ามีโครงสร้างเงินเดือนแล้วแต่โครงสร้างเงินเดือนที่บอกว่ามียังเป็นแบบที่ผมบอกมาข้างต้นนี้ข้อใดข้อหนึ่งหรือทุกข้อ ผมก็ถือว่าบริษัทนั้น “ยังไม่มีโครงสร้างเงินเดือน” นะครับ

            ดังนั้นในความเห็นส่วนตัวของผมแล้วอยากจะบอกว่าบริษัทที่ยังไม่มีโครงสร้างเงินเดือน มีมากกว่าบริษัทที่มีโครงสร้างเงินเดือน (อย่างถูกต้อง) ครับ

            ถ้าบริษัทไหนที่บอกว่ามีโครงสร้างเงินเดือนแล้วก็อยากจะให้ลองเอาข้อสังเกตของผมไปทบทวนด้วยว่าปัจจุบันโครงสร้างเงินเดือนของท่านเป็นอย่างที่ผมบอกบ้างหรือไม่

            ปล.ทั้งหมดนี้เป็นความเห็นส่วนตัวจากประสบการณ์ของผมเท่านั้น ผู้อ่านควรใช้หลักกาลามสูตรประกอบการใช้วิจารณญาณด้วยนะครับ

………………………………….

บริษัทจะใช้เงินเดือนเป็นฐานในการขึ้นเงินเดือนประจำปีและจ่ายโบนัสได้หรือไม่?

            วันนี้มีคำถามมาตามหัวเรื่องในวันนี้เลยครับ

            ผู้ถามสงสัยว่าถ้าบริษัทจะใช้เฉพาะเงินเดือนเป็นฐานในการขึ้นเงินเดือนประจำปีและจ่ายโบนัสจะผิดอะไรหรือไม่ เพราะทราบมาว่าถ้าบริษัทใช้เฉพาะเงินเดือนเป็นฐานในการคำนวณโอทีหรือค่าชดเชยจะผิดกฎหมายแรงงานในกรณีที่บริษัทจ่าย “ค่าจ้าง” อื่น ๆ ที่นอกเหนือจากเงินเดือน

            ก่อนตอบคำถามผมก็เลยขอยกตัวอย่างให้เห็นอย่างนี้ครับ

            บริษัทจ้างวิศวกรเงินเดือน 25,000 บาท วิศวกรคนนี้ได้รับค่าวิชาชีพ 3,000 บาท

          ถ้าบริษัทมีงานด่วนจำเป็นจะต้องให้วิศวกรคนนี้ทำโอที บริษัทก็จะต้องใช้ “ค่าจ้าง” เป็นฐานในการคำนวณในกรณีนี้คือ 28,000 บาท เพราะค่าวิชาชีพเป็น “ค่าจ้าง” ตามมาตรา 5 ของกฎหมายแรงงาน

            ถ้าบริษัทไหนใช้เฉพาะเงินเดือนคือ 25,000 บาทมาเป็นฐานในการคำนวณโอทีก็บอกได้เลยว่าบริษัททำผิดกฎหมายแรงงาน

          กรณีที่บริษัทจะเลิกจ้างวิศวกรคนนี้เนื่องจากวิศวกรคนนี้ทำงานไม่ดีมีปัญหาจนไม่สามารถทำงานด้วยกันอีกต่อไปได้ บริษัทก็จะต้องใช้ค่าจ้างคือ 28,000 บาท เป็นฐานในการคำนวณค่าชดเชยและค่าบอกกล่าวล่วงหน้าด้วยเช่นเดียวกัน

            เพราะตามกฎหมายแรงงานกำหนดให้นายจ้างนำ “ค่าจ้าง” มาเป็นฐานในการคำนวณโอทีและค่าชดเชยรวมถึงค่าบอกกล่าวล่วงหน้าครับ

          ส่วนการขึ้นเงินเดือนประจำปีและการจ่ายโบนัสนั้น ถ้าถามว่าบริษัทใช้เฉพาะเงินเดือนเพียงอย่างเดียวเช่นในกรณีตัวอย่างของวิศวกรข้างต้นคือจะใช้ 25,000 บาทเป็นฐานในการคำนวณการขึ้นเงินเดือนประจำปีและจ่ายโบนัสจะผิดกฎหมายแรงงานหรือไม่?

            ก็ตอบได้ว่า “ไม่ผิด” ครับ ถ้าบริษัทไม่ได้ทำให้การขึ้นเงินเดือนประจำปีและการจ่ายโบนัสกลายเป็นสภาพการจ้างที่เป็นคุณกับลูกจ้าง เช่น ไประบุในสัญญาจ้างเอาไว้ว่าบริษัทจะขึ้นเงินเดือนประจำปีให้กับพนักงานทุกปี ๆ ละ 10 เปอร์เซ็นต์ หรือจะจ่ายโบนัสให้กับพนักงานปีละ 4 เดือนอย่างแน่นอนแหงแก๋

             แต่ถ้าบริษัทมีประกาศหรือมีระเบียบเกี่ยวกับการขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือการจ่ายโบนัสเอาไว้ว่าบริษัทจะพิจารณาการขึ้นเงินเดือนประจำปีและจ่ายโบนัสตามผลการประกอบการของบริษัท, ขึ้นอยู่กับผลการปฏิบัติงานของพนักงาน, ขึ้นอยู่กับการพิจารณาของฝ่ายบริหารและบริษัทจะใช้เฉพาะเงินเดือนเท่านั้นเป็นฐานในการคำนวณ

            ถ้าเป็นอย่างนี้แล้วก็ไม่ผิดกฎหมายแรงงานครับ

            เพราะกฎหมายแรงงานไม่ได้ระบุให้นายจ้างจะต้องขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือจ่ายโบนัสให้กับลูกจ้างทุกปีรวมทั้งไม่ได้บอกว่าจะต้องใช้ค่าจ้างเป็นฐานในการคำนวณสักหน่อย

            ดังนั้นการขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือการจ่ายโบนัสจึงเป็นสิทธิในการจัดการของนายจ้างที่ควรจะต้องสงวนสิทธิและระบุเอาไว้ว่ามีเงื่อนไขยังไงให้ชัดเจนโดยทำเป็นระเบียบหรือเป็นประกาศแล้วแจ้งให้พนักงานทราบ

            ท่านที่อ่านมาถึงตรงนี้คงเข้าใจตรงกันแล้วนะครับ

…………………………………

ผลสำรวจค่าตอบแทนและสวัสดิการ 2018-19 โดย AON

            ผมได้รับอีเมล์จากบริษัท AON ประเทศไทยเมื่อวันที่ 15 พย.2018 โดยมีองค์กรของไทยเข้าร่วมสำรวจ 146 องค์กร ได้แจ้งให้ทราบแนวโน้มค่าตอบแทนและสวัสดิการปี 2018-19 ซึ่งผมเห็นว่าน่าจะเป็นข้อมูลที่เป็นประโยชน์สำหรับชาว HR ที่เกี่ยวข้องเลยขอนำมาเล่าสู่กันฟังดังนี้ครับ

1.      เปอร์เซ็นต์ขึ้นเงินเดือนประจำปี 2019 ประมาณ 5.2-5.3% 

2.      อัตราการลาออกเพิ่มขึ้นเล็กน้อยคือปี 2017 อัตราการลาออก 16.6% ส่วนในปี 2018 อัตราการลาออก 16.9% โดยมีสาเหตุการลาออก 3 อันดับแรกคือ

2.1   ได้รับโอกาสก้าวหน้าในที่ใหม่ที่ดีกว่าเดิม

2.2   ขาดโอกาสในการเติบโตในที่ปัจจุบัน

2.3   ได้รับค่าตอบแทนที่ดีกว่าเดิม

3.      การจ่ายโบนัสเฉลี่ย 2.03 เดือน หรือ 16.94% ของ Annual Base Salary

4.      สวัสดิการ 5 อันดับแรกที่องค์กรมีคือ

4.1   การรักษาพยาบาลคนไข้ใน

4.2   การรักษาพยาบาลคนไข้นอก

4.3   กองทุนสำรองเลี้ยงชีพ

4.4   การประกันอุบัติเหตุ (กลุ่ม)

4.5   การประกันชีวิต

5.      ค่าใช้จ่ายที่สูงที่สุดสำหรับพนักงานคือ

5.1   รถยนต์ของบริษัท/ค่ารถรับส่งพนักงาน/ค่าเดินทาง

5.2   ค่าชดเชยพนักงานเกษียณอายุ

5.3   ค่ารักษาพยาบาลคนไข้นอก

            กลยุทธ์ด้านสวัสดิการในอีก 3 ปีข้างหน้าจะเน้นการให้สวัสดิการที่ตรงกับที่พนักงานต้องการเพื่อสร้างความผูกพันกับองค์กร

            ขอขอบคุณข้อมูลจาก AON ด้วยครับ

………………………………

กับดักในการตัดสินใจมีอะไรบ้าง?

            “ปัญหา” เป็นเรื่องปกติที่ทุกคนต้องเจอซึ่งเมื่อเจอปัญหาแล้วก็ต้องคิดหาทางแก้ปัญหานั้น ๆ

            ที่สุดของการคิดแก้ปัญหาก็คือการ “ตัดสินใจ”

            แต่..หลายครั้งการตัดสินใจเพื่อแก้ปัญหามักจะมี “กับดัก” ที่ซ่อนอยู่โดยบางทีเราก็ไม่รู้ตัว

            ลองมาดูกันไหมครับว่าในการตัดสินใจจะมีกับดักอะไรซ่อนอยู่บ้าง

1.      เข้าไปยึดติดข้อมูลก่อนหน้านี้ หรือ Anchoring Trap คำว่า “Anchor” แปลว่าทอดสมอ (เรือ)

แล้วความหมายของคำ ๆ นี้คืออะไร?

ผมยกตัวอย่างง่ายๆ  โดยถามว่า....

“ประเทศอุซเบกิสถานมีประชากร 5 ล้านคน ใช่หรือไม่? ท่านคิดว่าประเทศนี้มีประชากรเท่าไหร่?”

ตอบ....

ฮั่นแน่..อย่าเพิ่งเปิดกูเกิ้ลนะครับ!

            ผมเชื่อว่าหลายคนจะตอบว่ามีประชากรอยู่แถว ๆ 3-10 ล้านคน เพราะผมไปทอดสมอเอาไว้ที่ 5 ล้านคน ทำให้คนที่ไม่เคยมีความรู้เกี่ยวกับประชากรในประเทศนี้เลยก็เลยเข้าไปติดกับดักข้อมูลแถว ๆ 5 ล้านคน

            แต่..อันที่จริงประเทศอุซเบกิสถานมีประชากรประมาณ 32 ล้านคนครับ!

            นี่จึงเป็นเรื่องที่ควรจะต้องระวังในการตัดสินใจในสถานการณ์ที่เราไม่เคยมีประสบการณ์ในเรื่องนั้น ๆ ให้เราระวังคนที่จะให้ข้อมูลกับเราแบบ “ทอดสมอเรือ” เอาไว้แล้วจะทำให้เราไปยึดติดกับข้อมูล (หรือสมอเรือที่ทอดเอาไว้) ที่อาจจะไม่ถูกต้องทำให้เราตัดสินใจผิดพลาด

            ดังนั้น เราจำเป็นต้องหาข้อมูลเพิ่มเติมให้มากขึ้นและระวังการไปทอดสมอเรือนี้ให้กับทีมงานหรือคนอื่นด้วยนะครับ

2.       ยึดติดเรื่องเดิม ๆ และไม่ชอบเปลี่ยนแปลง เราเคยทำหรือเคยตัดสินใจยังไงก็ยังเป็นอยู่อย่างงั้น เช่น เราเคยใช้เส้นทางจากที่ทำงานกลับบ้านเส้นทางไหนก็เส้นทางนั้น ถ้ามีใครมาบอกให้เราลองเปลี่ยนเส้นทางดูบ้างเผื่อจะทำให้กลับถึงบ้านได้เร็วขึ้น เราก็จะไม่ยอมเปลี่ยนโดยหาข้ออ้าง(ให้กับตัวเอง) ว่าเปลี่ยนไปก็เหมือนเดิมไม่ทำให้เร็วขึ้นหรอก กับดักตัวนี้ก็เป็นตัวที่สองที่มักทำให้เราตัดสินใจผิดพลาด

3.      ตัดสินใจในเรื่องเดิมแบบผิดซ้ำซาก  เช่นเราซื้อมือถือมาใช้ได้ประมาณหนึ่งเดือนแล้วเกิดเสีย เราก็ส่งซ่อมเสียเวลาไปสองสัปดาห์พอเอากลับมาใช้งานได้สักแป๊บเดียวก็เสียต้องส่งซ่อมอีก เราก็ยังตัดสินใจส่งซ่อมซ้ำ ๆ ซาก ๆ อย่างนี้ 4-5 รอบ คำถามคือ “เราควรจะขายแล้วเปลี่ยนเครื่องใหม่ดีกว่าไหม?” ซึ่งหลายคนก็ยังคงตัดสินใจแบบเดิมที่ผ่านมาคือส่งไปซ่อมต่อไป ข้อคิดคือเมื่อเราตกลงไปในหลุม เราควรจะขุดหลุมให้ลึกลงไปเรื่อย ๆ หรือควรหาทางปีนขึ้นมาจากหลุมนั้น? กับดักในเรื่องนี้เราจะเห็นได้จากคนที่ตัดสินใจผิดพลาดซ้ำซากและไม่หลุดจากปัญหานั้นสักทีครับ

4.      ไปขอคำปรึกษาจากคนที่คิดเหมือนเรา มีคนอีกไม่น้อยที่ชอบฟังแต่คนที่คิดเหมือนเรา และไม่ชอบฟังคนที่คิดต่าง (หรือจะบอกว่าไม่ชอบฝ่ายค้านก็ได้มั๊งครับ) ถ้าเป็นอย่างงี้แล้วล่ะก็แน่นอนว่าการตัดสินใจของเรามีโอกาสผิดพลาดได้เยอะ เพราะเราชอบฟังแต่คนที่อวยกับเรา การตัดสินใจแบบนี้มักพบในคนที่ไม่เปิดใจรับฟังคนเห็นต่างแต่ชอบฟังพวกชเลียร์คอยเพ็ดทูลประเภท “ได้ครับพี่-ดีครับผม-เหมาะสมครับนาย-สบายครับทั่น” ซะเป็นส่วนใหญ่ ผู้บริหารประเภทนี้ตัดสินใจไปแล้วก็พังเพราะลูกน้องชเลียร์นี่ก็มีให้เห็นเยอะนะครับ

5.      ติดกรอบความคิดเดิม เช่น เราเคยไปกินข้าวที่ร้านอาหาร A เมื่อ 5 ปีที่แล้วตอนที่ร้านนี้เพิ่งเปิดใหม่ ๆ ซึ่งร้านนี้บริการแย่มาก มีความไม่พร้อม อาหารก็ไม่เข้าที่ไม่อร่อย วันนี้พอเพื่อนมาชวนให้ไปกินข้าวที่ร้าน A อีกครั้งเราจะปฏิเสธและบอกว่าร้านนี้ไม่อร่อย บริการแย่ ซึ่งเดี๋ยวนี้ร้านนี้อาจจะไม่ได้เป็นเหมือนเมื่อห้าปีที่แล้วก็ได้นะครับ กับดักตัวนี้ก็มักเกิดจากคนที่ไม่ค่อยจะยอม Update กับเรื่องใหม่ ๆ แต่ยังคงติดอยู่ในเรื่องเดิม ๆ หรือติดเรื่องเก่า ๆ อยู่ทำให้ตัดสินใจผิดพลาดครับ

6.      มโนไปเอง กับดักตัวนี้ก็มักจะทำให้การตัดสินใจผิดพลาดเพราะเจ้าตัวมักชอบคิดแบบมโนไปล่วงหน้าทั้ง ๆ ที่เรื่องนั้นอาจไม่เป็นจริงก็ได้มักเกิดกับคนที่มั่นใจในตัวเองมากเกินไป หรือ เป็นคนที่ระวังตัวเองมากจนเกินไปก็จะมีผลทำให้การตัดสินใจผิดพลาดเอาได้ง่าย ๆ

            กับดักที่ผมเล่าให้ฟังมาทั้งหมดนี้มาจากบทความของฮาร์วาร์ด บิสสิเนส รีวิว หลายปีแล้วแต่เห็นว่ามีประโยชน์และเป็นเรื่องสำคัญสำหรับตัวเราเองที่จะเอาไว้ทบทวนก่อนการตัดสินใจว่าเราไปติดกับดักต่าง ๆ เหล่านี้บ้างหรือไม่จะได้เตือนสติตัวเองและลดความผิดพลาดในการตัดสินใจให้ได้มากที่สุดครับ

……………………………..

ความรู้เกี่ยวกับโครงสร้างเงินเดือนแบบง่าย ๆ (ตอนที่ 7-ตอนจบ)

            ในตอนนี้ผมจะมาอธิบายให้ท่านได้เข้าใจค่าตัวหนึ่งที่สำคัญมากคือค่าที่จะบอกว่าโครงสร้างเงินเดือนในแต่ละกระบอกที่เราออกแบบนั้นจะสามารถแข่งขันกับตลาดได้หรือไม่ กระบอกเงินเดือนนั้นจะเวิร์คหรือไม่

            ค่าตัวนี้เราจะเรียกว่าค่า “Compa Ratio”

            อ่านตามมาเลยครับ....

Compa Ratio-CR

ค่าที่ใช้ดูว่าโครงสร้างเงินเดือนในกระบอกนั้น ๆ สามารถแข่งขันกับตลาดได้มาก-น้อยแค่ไหน

            อย่างที่ผมให้หลักการออกแบบโครงสร้างเงินเดือนไว้ข้างต้นแล้วว่าเมื่อประเมินค่างานเสร็จแล้ว เราก็จะนำตำแหน่งงานในแต่ละ Job Grade ไปเทียบดูกับข้อมูลผลการสำรวจค่าจ้างเงินเดือนในตลาดว่าตลาดเขาให้เงินเดือน (ที่เป็น Base Salary) ในตำแหน่งต่าง ๆ ใน Job Grade นั้นอยู่เท่าไหร่แล้วเราก็นำค่าที่ได้ในแต่ละตำแหน่งมาหาค่าเฉลี่ยว่าใน Job Grade นั้น (ไม่ว่าจะเป็นตำแหน่งใด) ตลาดจะจ่ายเฉลี่ยอยู่เท่าไหร่ แล้วเราก็ควรจะออกแบบโครงสร้างเงินเดือนใน Job Grade นั้นให้มีค่าใกล้เคียงกันที่ตลาดเขาจ่ายกัน

            ใกล้เคียงยังไง..เท่าไหร่ถึงจะดีล่ะ?

            อาจจะมีคำถามอย่างนี้ใช่ไหมครับ

            คำตอบก็คือเครื่องมือที่จะบอกว่าในโครงสร้างเงินเดือนแต่ละกระบอก (หรือแต่ละ Job Grade) ควรจะมีค่า Midpoint เท่าไหร่ถึงจะแข่งขันกับตลาดได้หรือใกล้เคียงกับตลาดที่เขาจ่ายกันก็คือ....

            Compa Ratio (CR) นั่นเอง

            สูตรในการหา CR ก็คือ

            CR  =  ค่าเฉลี่ยเงินเดือนมูลฐานที่ตลาดจ่าย (จากการทำ Job Matching)   หาร Midpoint ของกระบอกเงินเดือนนั้น คูณ 100

                                              

            ค่าที่ได้จะเป็นเปอร์เซ็นต์นะครับ ซึ่งโดยปกติ CR ควรจะมีค่าอยู่ระหว่าง 80-120% (แต่ส่วนตัวผมชอบวางค่า CR เอาไว้ให้แคบกว่านั้นคือ 90-110%)

            ผมยกตัวอย่างให้เข้าใจง่าย ๆ เช่น

           

            

            ผมขอยกตัวอย่างโครงสร้างเงินเดือนในกระบอกที่ 1 (Job Grade1) จากภาพข้างต้นมาอธิบายคือ ในกระบอกที่ 1 จะมี Min=10,500 บาท Max=33,600 บาท ดังนั้นค่า Midpoint ของโครงสร้างเงินเดือนกระบอกที่ 1 คือ (33,600+10,500)/2=22,050 บาท (หวังว่าท่านคงยังจำวิธีการหาค่า Midpoint ได้นะครับ

            ในขณะที่เรากำลังออกแบบกระบอกเงินเดือนกระบอกที่1 อยู่นั้น สมมุติว่าเราวางค่า MP ไว้ที่ 18,000 บาท (แทนที่จะวาง MP ไว้เท่ากับ 22,050 บาท) แล้วจากการ Match Job สำหรับตำแหน่งงานใน Job Grade1 นั้นพบว่าตลาดเขาจ่ายเงินเดือนให้กับตำแหน่งต่าง ๆ ใน Job Grade1 อยู่โดยเฉลี่ยคือ 23,000 บาท

            เราก็ต้องมาหาดูว่าถ้าเราจะตกลงออกแบบโครงสร้างเงินเดือนใน Job Grade1 โดยให้มี MP=18,000 บาท (ซึ่งต่ำกว่าค่าเฉลี่ยที่ตลาดจ่ายอยู่) เหมาะไหมเราก็มาหาค่า CR ได้ดังนี้

            CR  =  (23,000/18,000)x100   =  128%

            จะเห็นได้ว่าค่า CR=128% จะสูงเกินกว่า 120% ขึ้นไปก็แสดงว่าถ้าเรายอมรับโครงสร้างเงินเดือนของกระบอก1 ให้มี MP=18,000 บาท ก็แปลว่าเราจะจ่ายต่ำกว่าค่าเฉลี่ยที่ตลาดเขาจ่ายกันใน Job Grade นี้ (เพราะตลาดเขาจ่ายกันอยู่ที่ประมาณ 23,000 บาท) เราจะหาคนมาทำงานในตำแหน่งต่าง ๆ ใน Job Grade นี้ได้ยาก และในขณะเดียวกันเราก็จะรักษาคนที่ทำงานใน Job Grade นี้ไว้ได้ยากเช่นเดียวกัน เพราะคนก็จะมีแนวโน้มที่จะลาออกไปหางานในที่ใหม่ที่ได้เงินเดือนใกล้เคียงกับที่ตลาดเขาจ่ายกัน

            หรืออีกสักตัวอย่างหนึ่งก็ได้ครับ

          สมมุติว่าเราจะออกแบบโครงสร้างเงินเดือนในกระบอกที่1 ให้มี MP=30,000 บาทล่ะผลจะเป็นยังไง?

            เราก็ลองมาหาค่า CR ดูสิครับ

            CR = (23,000/30,000)x100  =  77%

                      30,000

            ค่า CR=77% ซึ่งต่ำกว่า 80% ก็แปลว่าเรากำลังออกแบบโครงสร้างเงินเดือนในกระบอกนี้ให้มี MP สูงกว่าที่ตลาดเขาจ่ายกัน

            นั่นคือตลาดเขาจ่ายกันโดยเฉลี่ยสำหรับตำแหน่งงานใน Job Grade นี้ประมาณ 23,000 บาท แต่บริษัทมีการจ่ายอยู่ที่ 30,000 บาท

            แน่นอนครับว่าการกำหนด MP แบบนี้ก็จะจูงใจให้คนภายนอกบริษัทอยากจะมาร่วมงานกับเรา และยังสามารถรักษาคนในของเราไม่ให้อยากลาออกไปไหนเพราะเราจ่ายสูงกว่าตลาด

            แต่สิ่งที่จะต้องแลกกับการรักษาคนในและจูงใจคนนอกให้อยากมาทำงานกับเราก็คือ....

            ต้นทุนการจ้างคนของเราก็จะสูงขึ้นตามไปด้วยเพราะเราจ่ายให้เงินเดือนสูงกว่าที่ตลาดเขาจ่ายกันไงครับ

            ตรงนี้ก็อยู่ที่ว่าบริษัทไหนมีนโยบายจะจ่ายสูงกว่าตลาดเพื่อต้องการจะดึงคนนอกให้อยากมาร่วมงานหรืออยากจะรักษาคนในไม่ให้ไปไหนหรือเปล่า ซึ่งผมก็เคยทำงานในบริษัทที่มีนโยบายอย่างนี้มาแล้ว ตรงนี้ก็ขึ้นอยู่กับขีดความสามารถในการจ่ายของแต่ละบริษัทครับ

            แต่ในความเห็นส่วนตัวของผมแล้ว ผมเห็นว่าในการออกแบบโครงสร้างเงินเดือนนั้นบริษัทควรออกแบบให้มี MP สูงกว่าค่าเฉลี่ยที่ตลาดเขาจ่ายกันประมาณ 10-15% แม้ว่าอาจจะมีต้นทุนในการจ้างคนเพิ่มขึ้นมาบ้าง แต่ก็ไม่ได้แปลว่าบริษัทจะมีต้นทุนการจ้างคนเพิ่มขึ้นมาในทันทีทันใดนะครับ 

             อีกประการหนึ่งคือการทำ MP ให้เหนือกว่าตลาดประมาณ 10-15% จะเปรียบเสมือนกันชน (Buffer) ผลกระทบจากการปรับค่าจ้างเงินเดือนของสภาพแวดล้อมภายนอกบริษัทที่จะมีการเติบโตสูงกว่าเปอร์เซ็นต์การเติบโตของเงินเดือนภายในบริษัท และจะทำให้บริษัทไม่ต้องมากังวลในการปรับโครงสร้างเงินเดือนกันทุก ๆ ปี (ถ้าผลกระทบของตลาดค่าจ้างภายนอกไม่รุนแรงเหมือนเมื่อปี 2555)

            ถ้าเราวางค่า Midpoint ในกระบอกที่ 1 คือ 22,050 บาทล่ะ

            เราก็จะได้ค่า CR =  (23,000/22,050)x 100
                                CR  = 104%

            ก็ยังถือว่าอยู่ในเกณฑ์ใช้ได้ครับ (คือยังอยู่ในช่วง 90-110%)

            เป็นอันครบถ้วนกระบวนความสำหรับค่ารู้เบื้องต้นเกี่ยวกับโครงสร้างเงินเดือนแบบง่าย ๆ ซึ่งผมหวังว่าท่านที่อ่านมาครบทุกตอนจะมีความรู้ความเข้าใจในพื้นฐานกายวิภาคของโครงสร้างเงินเดือนมากขึ้นและจะเป็นพื้นฐานในการเรียนรู้เรื่องนี้ต่อไปแล้วนะครับ

...............................................