เราบริหารทรัพยากรบุคคลไปเพื่ออะไร ?

            หลายครั้งที่คนเรามักจะคิดหรือมองอะไรออกไปนอกตัวจนลืมย้อนหันกลับมาสำรวจดูตัวเองแบบ Back to the  basic

            ผมเชื่อว่าในองค์กรต่าง ๆ ก็จะมีเครื่องไม้เครื่องมือในการบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคลกันอยู่มากมาย เช่น มีโครงสร้างเงินเดือน, มีระบบบริหารค่าตอบแทนและสวัสดิการ, ระบบ Competency และมีแผนพัฒนาพนักงานระยะยาวที่เรียกกันว่า Training & Development Roadmap, มีการทำ Career Path, มีวิธีการรักษาและจัดการคนเก่งและดี (Talent Management), ระบบประเมินผลงานแบบ KPIs, การสร้างวัฒนธรรมองค์กร ฯลฯ

            หลายแห่งก็จ้างที่ปรึกษาเข้ามาวางระบบให้ หลายแห่งก็สร้างระบบเหล่านี้กันขึ้นมาเอง

และการได้มาซึ่งเครื่องมือต่าง ๆ เหล่านี้ก็ไม่ใช่จะได้มาฟรี ๆ นะครับ แต่ไม่ว่าจะได้เครื่องมือเหล่านี้มาด้วยวิธีไหนก็ต้องแลกมาด้วยต้นทุนค่าใช้จ่ายทั้งสิ้นมากบ้างน้อยบ้างก็ว่ากันไป

            เมื่อสร้างระบบดังกล่าวเสร็จเราก็เริ่มใช้ระบบต่าง ๆ ที่สร้างมากับผู้คนในองค์กรให้คุ้มค่ากับการสร้างระบบเหล่านี้ขึ้นมา

            แต่เคยย้อนกลับมาถามตัวเองบ้างไหมครับว่า....

          “เราสร้างเครื่องมือในการบริหารและพัฒนาบุคลากรเหล่านี้มาเพื่อ....อะไร?”

            คำตอบของผมคือ....

          “เพื่อรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้อยู่กับองค์กรให้ได้นานที่สุด” ครับ

            เพราะองค์กรจะเดินหน้าไปได้ หรือจะอยู่รอดท่ามกลางการแข่งขันหรือปรับตัวให้เข้ากับความเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ได้ก็ด้วย “คน”

            แต่ถ้าถามต่อไปว่า “เครื่องมือต่าง ๆ ที่ผมบอกมาข้างต้นนั้นจะทำให้คนอยู่กับองค์กรได้อย่างที่องค์กรคาดหวังนั้น..จริงหรือ”

            คำตอบก็น่าจะเป็นว่า “ก็คงเป็นส่วนหนึ่งในการรักษาคนไว้ยังไงก็ดีกว่าไม่มีเครื่องมืออะไรเลยแหละ”

            ถ้าคำตอบเป็นอย่างนี้ เราลองมาตั้งคำถาม-คำตอบต่อไปสิครับว่า....

คำถาม : คนจะไปจากองค์กรเพราะอะไร ?

ตอบ : เพราะ “ใจ” เขาไม่อยากจะอยู่ที่นี่อีกต่อไปแล้ว พูดง่าย ๆ ว่า “หมดใจ” แล้วนั่นแหละครับ !

จากคำถาม-คำตอบข้างต้นเราลองมาไล่เรียงขั้นตอนการแก้ปัญหาแบบง่าย ๆ แบบอริยสัจสี่กันดูไหมครับ

1.      ปัญหา (หรือทุกข์) ขององค์กรในวันนี้คือ แม้จะมีการบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีเครื่องไม้เครื่องมือตั้งมากมายก็จริง แต่ก็ยังไม่สามารถรักษา “ใจ” ของพนักงานที่ทำงานดีมีฝีมือให้อยู่กับองค์กรได้

2.      สาเหตุของปัญหา (สมุทัย) คือ เราก็ต้องมาถามว่า “ทำไม” องค์กรถึงไม่สามารถรักษา “ใจ” ของพนักงานเอาไว้ได้ สาเหตุก็มักจะมีดังนี้ครับ

2.1   พฤติกรรมด้านลบของหัวหน้างาน

2.2   จ่ายค่าตอบแทนไม่ยุติธรรม

2.3   ขาดโอกาสก้าวหน้า

2.4   เพื่อนร่วมงาน/สังคมในที่ทำงานมีปัญหา

2.5   สภาพแวดล้อมในการทำงานไม่ดี

2.6   การมอบหมายงานที่ไม่เหมาะกับคน

2.7   นโยบายของฝ่ายบริหารที่เอาเปรียบ

2.8   ฯลฯ

3.      ทางแก้ปัญหา (นิโรธ)

3.1   แก้ปัญหาโดยใช้เครื่องมือต่าง ๆ ทั้งด้าน HRM และ HRD ตามที่บอกไปแล้วข้างต้น

3.2   แก้ปัญหาที่ตัวผู้บริหารและหัวหน้างาน

4.      วิธีปฏิบัติในการแก้ปัญหา (มรรค)

4.1   วิธีปฏิบัติสำหรับทางแก้ปัญหาในข้อ 3.1 ท่านคงไปศึกษาหาอ่านได้นะครับเดี๋ยวนี้เราสามารถหาความรู้เหล่านี้ได้จากสื่อต่าง ๆ มากมาย รวมไปถึงการเข้าอบรมให้รู้วิธีการ How to การใช้เครื่องมือต่าง ๆ ซึ่งเครื่องมือเหล่านี้ก็อาจจะแก้ปัญหาข้างต้นได้บ้างในบางส่วน

4.2   วิธีปฏิบัติสำหรับการแก้ปัญหาที่ตัวผู้บริหารและหัวหน้างาน ซึ่งผมมีคำถามให้คิดอย่างนี้ครับ

4.2.1         ผู้บริหารและหัวหน้างานทุกระดับเปิดใจที่จะยอมรับหรือไม่ว่าตัวของเราเองก็เป็นส่วนหนึ่งของปัญหาคนลาออกด้วยเหมือนกัน ถ้าไม่เปิดใจยอมรับในข้อนี้ก็คงไม่ต้องอ่านข้ออื่น ๆ ต่อแล้วนะครับ

4.2.2         ถ้าผู้บริหารและหัวหน้างานทุกระดับยอมรับในข้อ 4.2.1 ลองหยิบกระดาษ A4 ขึ้นมาสัก 1 แผ่น แล้วลองช่วยกัน List ดูสิครับว่าอะไรบ้างเป็นสาเหตุที่จะทำให้พนักงานในบริษัทของเราหมด “ใจ” และอยากจะลาออก 

            ซึ่งตรงนี้อาจจะขอข้อมูลเพิ่มเติมจากทาง HR ที่สอบถามพูดคุยกันพนักงานในฝ่ายต่าง ๆ แบบไม่เป็นทางการด้วยนะครับ (อย่าไปเชื่อสาเหตุใน Exit Interview ให้มากนักเพราะมักเป็นสาเหตุที่ไม่จริง) และในหลายองค์กรก็อาจจะมีการสำรวจความพึงพอใจของพนักงาน (บางแห่งเรียก Employee Engagement Survey) อยู่แล้วจะนำมาดูประกอบกันด้วยก็ได้นะครับ

4.2.3         ลำดับความสำคัญของสาเหตุที่ทำให้พนักงานหมด “ใจ”

4.2.4         วางแผนการแก้ปัญหาไปตามลำดับความสำคัญของแต่ละเรื่องโดยมีกรอบเวลา และการกำหนดวิธีวัดความสำเร็จของแผนการแก้ปัญหาที่เป็นรูปธรรมที่ชัดเจน

4.2.5         มีการติดตามผลการแก้ปัญหาอย่างจริงจังและต่อเนื่องซึ่งผู้บริหารระดับสูงจำเป็นจะต้องเข้ามามีส่วนร่วมในการแก้ปัญหานี้ตั้งแต่ต้นจนถึงการติดตามผลทั้งหมดอย่างจริงจัง (ย้ำว่าอย่างจริงจัง) ถ้าปัญหาอยู่ที่หน่วยงานใดหรือเป็นเรื่องอะไรก็ต้องแก้ปัญหาไปที่หน่วยงานนั้นหรือเรื่องนั้น ๆ ให้ตรงจุด

นอกจากนี้ทั้งผู้บริหารและหัวหน้างานทุกหน่วยงานควรทบทวนตัวเองดูด้วยว่าเคยใช้หลัก “ใจเขา-ใจเรา” ในการทำงานกับลูกน้องหรือไม่ เช่น มีพฤติกรรมอะไรบ้างที่เอาเปรียบลูกน้อง, พฤติกรรมอำนาจนิยม, หรือมีการทำผิดกฎหมายแรงงานแบบเอาเปรียบพนักงานหรือไม่, มีการปฏิบัติอะไรบ้างที่ไม่เป็นธรรมต่อพนักงาน, มองพนักงานอย่าง Partner บ้างหรือไม่, เคยสังเกตดูสีหน้าแววตาของลูกน้องที่ทำงานอยู่กับเราทุกวันบ้างไหมว่าเขาทำงานด้วยความสุขหรือเปล่า, เคยพูดคุยซักถามเรื่องครอบครัวหรืออื่น ๆ ที่นอกเหนือจากเรื่องงานกับลูกน้องบ้างหรือไม่, เคยให้คำปรึกษาหรือรับฟังปัญหาต่าง ๆ จากพนักงานบ้างหรือไม่ ฯลฯ

หรือทุกวันนี้หัวหน้าทำงานกับลูกน้องก็แค่คนรู้จักกันเฉพาะในที่ทำงาน ?

ทั้งหมดนี้ผมคิดว่าผู้บริหารหลายคนที่อ่านแล้วก็อาจจะพูดลอย ๆ ขึ้นมาว่า “มันก็เป็นหลักการทั่ว ๆ ไปแหละนะ”

            ผมอยากจะบอกว่าหลักการที่ผมบอกไปข้างต้นใคร ๆ ก็รู้ครับ ผมไม่เถียง

            แต่.... “รู้แล้วเริ่มลงมือทำและแก้ไขกันอย่างจริงจังหรือยังล่ะครับ?”

            ถ้าเพียงแค่รู้แต่ไม่คิดที่จะเริ่มลงมือทำจริง ๆ และไม่ได้ต้องการจะแก้ปัญหานี้จริง ๆ มันก็จะยังคงเป็นหลักการอยู่อย่างงั้นแหละครับ !

          ทัศนคติของผู้บริหาร (โดยเฉพาะผู้บริหารระดับสูง) ที่ต้องการจะแก้ปัญหาในเรื่องนี้เพื่อให้คนยังคงมี “ใจ” ให้อยู่กับองค์กรและผลักดันให้เกิดการแก้ปัญหาอย่างเอาจริงเอาจังจึงเป็นเรื่องสำคัญที่สุด ไม่ใช่การแก้ด้วยเครื่องมือใดเครื่องมือหนึ่ง หรือแก้แบบปิดฟ้าด้วยฝ่ามือ เช่น ส่งพนักงานไปอบรมหลักสูตรการสร้างจิตสำนึกรักองค์กรเป็นล่ำเป็นสันหลาย ๆ รุ่นแล้วคิดเองเออเองว่าเมื่ออบรมเสร็จพนักงานก็จะมี “ใจ” รักองค์กรไม่ลาออกแน่นอนเหมือนที่หลายองค์กรชอบทำแล้วก็สูญเปล่ากันไปเพราะหลังจากพนักงานเข้าอบรมก็ยังคงไม่รักบริษัทแถมยังลาออกเยอะเหมือนเดิม

            อย่าลืมความจริงที่ว่า “การฝึกอบรมไม่ใช่ยาพาราฯที่จะรักษาได้ทุกโรคนะครับ!”

            อ่านมาถึงตรงนี้แล้วก็คงขึ้นอยู่กับผู้บริหารระดับสูงในองค์กรของท่านแล้วล่ะครับว่าเขาเห็นความสำคัญและคิดที่จะเริ่มต้นเข้ามามีส่วนร่วมแก้ปัญหาที่พนักงานหมด “ใจ” เพื่อรักษาพนักงานดี ๆ ให้อยู่กับองค์กรบ้างแล้วหรือยัง?

……………………………………….

การทำโอทีให้เป็นรายได้..นโยบายที่ควรทบทวน ?

            จั่วหัวมาอย่างนี้คงเรียกแขกได้ไม่น้อย หรือบางคนอาจจะเรียกว่าเป็นกระทู้ล่อเป้าก็ได้มั๊งครับ

            อยากจะบอกว่าเรื่องนี้ก็เป็นอีกเรื่องหนึ่งที่กว่าผมจะเขียนเรื่องนี้ก็คิดอยู่นานเหมือนกันว่าจะเขียนดีหรือไม่ เพราะเชื่อว่าคงจะมีหลายองค์กรที่มีนโยบายทำโอทีให้เป็นรายได้โต้แย้งมาด้วยสารพัดเหตุผล (ของตัวเอง) แหง ๆ ซึ่งผมก็เจอองค์กรที่มีนโยบายแบบนี้มาไม่น้อย ผมก็เลยอยากจะแชร์มุมมองในอีกมุมหนึ่งที่เผื่อว่า HR จะนำเรื่องนี้ไปอธิบายกับฝ่ายบริหารให้เข้าใจตรงกันในเรื่องนี้มากยิ่งขึ้น

            ผมขออธิบายให้เหตุผลเป็นข้อ ๆ ดังนี้ครับ

1.      เมื่อดูคำนิยามของ “ค่าจ้าง” ในกฎหมายแรงงานมาตรา 5 จะเห็นได้ชัดเจนว่าโอทีไม่ใช่ค่าจ้างเพราะไม่ใช่เงินที่นายจ้างจ่ายให้สำหรับระยะเวลาการทำงานปกติ

2.       เมื่อดูจากเจตนารมณ์ในกฎหมายแรงงานตามมาตรา 24 แล้วก็จะพบว่าไม่อยากให้ลูกจ้างทำโอทีถ้าไม่จำเป็นจริง ๆ แถมถ้าจำเป็นจะต้องทำก็ยังต้องให้ลูกจ้างตกลงยินยอมเสียก่อน ยกเว้นแต่กรณีลักษณะงานที่จำเป็นมีความเร่งด่วน ฉุกเฉิน ถ้าไม่ทำจะเกิดความเสียหายก็ยังใช้คำว่านายจ้าง “อาจ” ให้ลูกจ้างทำงานล่วงเวลาได้เท่าที่จำเป็นเลยครับ

            จากเจตนารมณ์ทางกฎหมายแรงงานทั้งสองข้อข้างต้นที่ไม่อยากจะให้นายจ้างเอาเงินมาล่อ (คือการให้ทำโอที) เพื่อให้ลูกจ้างมีชั่วโมงการทำงานที่มากจนเกินไปเพราะชั่วโมงทำงานปกติก็วันละ 8 ชั่วโมงหรือสัปดาห์ละ 48 ชั่วโมงอยู่แล้ว ซึ่งเมื่อคนเราทำงานก็ต้องการเวลาพักผ่อนบ้าง มีเวลาไปออกกำลังกายเพื่อดูแลสุขภาพของตัวเอง หรือมีเวลาไปดูแลครอบครัวบ้าง (แม้บางคนจะบอกว่ายังไม่ได้แต่งงานแต่ก็ควรจะมีเวลาไปดูแลบุพการีบ้างหรือไม่ล่ะครับ)

            แน่นอนว่าพอนายจ้างนำโอทีมาเป็นส่วนหนึ่งของรายได้ที่นอกเหนือจากเงินเดือน ลูกจ้างก็อยากได้เงินเพิ่มจึงสมประโยชน์กันทั้งสองฝ่าย !

            ผลก็คือลูกจ้างก็จะต้องมีชั่วโมงการทำงานมากขึ้นกว่าที่ควรจะเป็น ในบางแห่งก็ทำโอทีกันเกินกว่าที่กฎหมายแรงงานกำหนดคือมากกว่าสัปดาห์ละ 36 ชั่วโมงก็มี เท่ากับในหนึ่งสัปดาห์ลูกจ้างจะต้องต้องทำงานอย่างน้อย 84 ชั่วโมงหรือมากกว่า !!

          เรียกว่าถ้าทำโอทีกันแบบเต็มสูบ ลูกจ้างก็จะต้องทำงานกันวันละไม่น้อยกว่า 14 ชั่วโมงต่อวันโดยทำงาน 6 วันต่อสัปดาห์

            แน่นอนว่าลูกจ้างส่วนใหญ่คงไม่ว่าอะไรหรอกครับเพราะอยากจะได้เงินเพิ่ม แต่เราลองมาดูกันไหมครับว่าจากนโยบายนี้จะมีผลเสียอะไรตามมาบ้าง

1.      ลูกจ้างจะต้องทำงานหนักมีชั่วโมงการทำงานสูงมากในทุกวัน ในระยะยาวสุขภาพของพนักงานจะเป็นอย่างไร บริษัทจะต้องมีค่าใช้จ่ายในเรื่องค่ารักษาพยาบาลเพิ่มขึ้นอีกเท่าไหร่ นี่ยังไม่รวมถึงสถิติการเกิดอุบัติเหตุอันเนื่องมาจากการทำงานที่ลูกจ้างต้องทำงานหนักจนเบลอเพราะพักผ่อนน้อยซึ่งจะทำให้บริษัทต้องมามีค่าใช้จ่ายในเรื่องการรักษาพยาบาลที่เพิ่มขึ้น, ค่าเบี้ยประกันสุขภาพหรือเบี้ยประกันอุบัติเหตุที่สูงขึ้น, เงินส่งกองทุนเงินทดแทนที่เพิ่มขึ้น, การหยุดไลน์การผลิตเนื่องจากอุบัติเหตุ, ขวัญกำลังใจของพนักงานภายหลังเกิดอุบัติเหตุในงาน ฯลฯ

2.      จากผลเสียในข้อ 1 บริษัทอาจจะถูกแรงงานเขตพื้นที่เข้ามาตรวจสอบว่าทำถูกต้องตามกฎหมายแรงงานหรือไม่ ซึ่งก็จะสุ่มเสี่ยงที่จะทำให้เสียภาพลักษณ์ชื่อเสียงของบริษัทต่อสาธารณะ นี่ยังไม่รวมการที่พนักงานเอาเรื่องที่บริษัททำไม่ถูกต้องไปโพสไว้ในเว็บไซด์ยอดนิยมหรือนำไปบอกต่อ ๆ กันไปทำให้บริษัทเสียชื่ออีกต่างหากนะครับ

3.      พนักงานไม่มีเวลาไปดูแลครอบครัวแล้วทำให้เกิดปัญหาในครอบครัว เช่น การทะเลาะเบาะแว้ง, ลูกติดเกมส์, ติดยา, ไม่สนใจเรียน ฯลฯ พนักงานกลุ้มใจแล้วก็มานั่งซึม เหม่อลอย ผลการทำงานตกต่ำลง ทำงานไม่ได้ตามเป้าหมายเพราะเครียดเรื่องที่บ้าน

4.      พนักงานที่ทำงานดีแต่ต้องการเวลาเป็นของตัวเองที่ไม่สามารถทำโอทีได้ก็จะถูกมองว่าเป็นแกะดำในทที่สุดก็จะลาออกทำให้บริษัทเสียพนักงานที่ทำงานดีแต่ไม่สามารถทำตามนโยบายนี้ได้

5.      หลายบริษัทให้พนักงานทำโอทีทั้ง ๆ ที่ไม่มีความจำเป็นที่จะต้องทำงานนั้นจริง ๆ แต่มีวัตถุประสงค์เพื่อเป็นการเพิ่มรายได้ให้พนักงานเท่านั้นเนื่องจากบริษัทจ่ายเงินเดือนให้ต่ำกว่าตลาดแข่งขัน จึงทำให้ไม่ได้ผลงาน (Productivity) ที่คุ้มค่ากับการจ่ายโอที แถมยังต้องมาเสียค่าใช้จ่ายในระหว่างการทำโอทีที่ไม่จำเป็น เช่น ค่าไฟฟ้า, ค่าน้ำประปา, ค่าโทรศัพท์ ฯลฯ เพิ่มขึ้นอีกต่างหาก

6.      หากบริษัทเกิดปัญหาด้านการเงินหรือเศรษฐกิจไม่ดี บริษัทก็จะต้องลดชั่วโมงทำงานโอทีลงหรือถ้ามีปัญหาการเงินมากขึ้นก็อาจจะต้องงดการทำโอที  ทำให้พนักงานที่เคยมีรายได้สูง (เพราะได้ค่าโอทีเยอะ) และมีภาระหนี้สินต่าง ๆ เกิดปัญหาเงินช๊อตรายได้หายไป และเป็นเหตุให้พนักงานที่ทำงานดีลาออกไปหางานใหม่เพราะเงินไม่พอใช้ในที่สุด

ทั้งหมดนี่เป็นเพียงตัวอย่างปัญหาบางส่วนที่เกิดขึ้นอันเนื่องมาจากนโยบายของบริษัทที่อยากจะทำให้

โอทีกลายเป็นรายได้นะครับ

          ถ้างั้นบริษัทควรแก้ไขยังไงดีล่ะ ?

1.      บริษัทควรนำข้อมูลการจ่ายค่าตอบแทนที่เป็นอยู่จริงในตอนนี้มาดูในทุกตำแหน่งว่าปัจจุบันมีองค์ประกอบการจ่ายค่าตอบแทนอะไรบ้างในตำแหน่งต่าง ๆ เช่น เงินเดือน+ค่าครองชีพ+ค่าตำแหน่ง+ค่าวิชาชีพ+ค่าเบี้ยขยัน ฯลฯ ซึ่งการจ่ายค่าตอบแทนรูปแบบต่าง ๆ แต่ละอย่างนั้นถ้ารวมกันเป็น 100 เปอร์เซ็นต์ บริษัทจ่ายเงินเดือนมูลฐาน, ค่าครองชีพ, ค่าตำแหน่ง, ค่าวิชาชีพ, ค่าเบี้ยขยัน ฯลฯ คิดเป็นกี่เปอร์เซ็นต์ของค่าตอบแทนทั้งก้อน

2.      วิเคราะห์และคำนวณหาสัดส่วนของการจ่ายค่าตอบแทนที่เหมาะสมสำหรับตำแหน่งต่าง ๆ โดยไม่นำโอทีเข้ามารวม โดยเปรียบเทียบกับข้อมูลการสำรวจค่าตอบแทนในตลาด (ซึ่งตรงนี้บริษัทจะต้องมีข้อมูลของตลาดด้วยนะครับ)

3.      บริษัทควรจะต้องมีนโยบายที่ชัดเจนว่าการทำโอทีควรจะต้องเป็นงานที่มีความจำเป็น เร่งด่วนจริง ๆ ถ้าไม่ทำจะเกิดความเสียหาย 

                ซึ่งลักษณะงานแบบนี้ผมว่าไม่ได้เกิดขึ้นทุกวันหรอกจริงไหมครับ ถ้ามีลักษณะเร่งด่วนฉุกเฉินแบบนี้ทุกวันทุกเดือนและเป็นอย่างนี้ตลอดทั้งปีหลายปีติดต่อกันมันก็คงจะไม่ปกติและฝ่ายบริหารต้องแก้ปัญหานี้แล้วแหละครับ พูดง่าย ๆ คือในนโยบายนี้ควรจะยึดตามแนวทางของกฎหมายแรงงานมาตรา 24 เป็นหลัก เพื่อให้พนักงานมีชั่วโมงการทำงานที่เป็นปกติและลดปัญหาที่จะเกิดตามมาในอนาคตอย่างที่ผมบอกไปข้างต้น

          ทางแก้ปัญหาที่ผมเสนอมานี้ถ้าหากผู้บริหารของบริษัทไหนเห็นด้วยกับแนวทางนี้แล้วลองนำไปประยุกต์ใช้ ผมเชื่อว่าจะเป็นเป็นนโยบายที่มองเห็นความสำคัญและคุณค่าของทรัพยากรบุคคลของบริษัท (ซึ่งก็คือพนักงาน) ให้มีสมดุลชีวิตที่ดีขึ้น ลดอุบัติเหตุในการทำงาน ฯลฯ อย่างแท้จริง และเป็นทางหนึ่งที่จะทำให้บริษัทสามารถรักษาพนักงาน (โดยเฉพาะคนรุ่นใหม่ Gen Y) ที่ทำงานดีมีความสามารถเอาไว้ได้

            บอกทั้งปัญหาและแนวทางแก้ไขมาอย่างนี้แล้วถ้าบริษัทไหนจะนำไปใช้ก็ไม่สงวนลิขสิทธิ์นะครับ แต่ถ้าบริษัทยังคงบอกว่ายังอยากจะคงนโยบายแบบเดิมคือทำโอทีให้เป็นรายได้อยู่เหมือนเดิมและคิดว่าที่ทำมาอย่างนี้น่ะถูกต้องแล้วก็คงจะต้องรอดูผลลัพธ์ต่อไปในอนาคตว่าจะทำให้บริษัทสามารถรักษาคนเอาไว้ได้หรือไม่ และจะแข่งขันต่อไปได้หรือเปล่าแหละครับ

………………………………………….

บริษัทจะเรียกเงินค้ำประกันการทำงานได้หรือไม่ (อีกครั้ง)

            ผมเคยเขียนเรื่องนี้ไปแล้วเมื่อหลายปีก่อนแต่ก็ยังมีคำถามทำนองนี้คือ

            “ได้งานในบริษัทแห่งหนึ่งเป็นพนักงานต้อนรับลูกค้า ทางฝ่ายบุคคลของบริษัทแห่งนี้แจ้งว่าต้องมีการวางเงินค้ำประกันการทำงาน 10,000 บาทตลอดระยะเวลาที่ทำงานอยู่ และมีเงื่อนไขว่า

1.      หากพนักงานจะลาออกต้องยื่นใบลาออกล่วงหน้าตามระเบียบของบริษัทคือ 30 วัน

2.      บริษัทจะคืนเงินค้ำประกันเมื่อพนักงานทำงานครบ 1 ปี

3.      ถ้าหากพนักงานลาออกก่อนทำงานครบ 1 ปีหรือไม่ยื่นใบลาออกล่วงหน้า 30 วันตามระเบียบ บริษัทก็จะไม่คืนเงินค้ำประกันให้”

เงินค้ำประกันนี้บริษัทจะหักจากเงินเดือน ๆ ละ 1,000 บาทจนกว่าจะครบ 10,000

ซึ่งทั้งหมดนี้บริษัทได้ทำเป็นสัญญาให้พนักงานเซ็นยินยอมรับเงื่อนไขดังกล่าว

คำถามคือ....บริษัททำแบบนี้ได้หรือไม่ ?

ก็น่าแปลกใจนะครับว่าแม้ทุกวันนี้มีคำพูดหนึ่งที่ว่า “ประชาชนจะอ้างว่าไม่รู้กฎหมายไม่ได้”

แต่ก็ยังมีบริษัทที่ทำผิดกฎหมายโดยอ้างว่าร “ไม่รู้” หรือ “รู้เท่าไม่ถึงการณ์” กันอยู่ (ก็เลยไปไม่ถึงเมืองกาญจน์ซะที...เอ้อ..อันนี้เป็นมุขนะครับ 555)

            ยิงมุขแล้วก็ขอตอบคำถามข้างต้นทั้งหมดได้อย่างนี้ครับ

1.      ถ้าฝ่ายบุคคลของบริษัทนี้พูดและทำอย่างที่บอกมาข้างต้น ผมก็สันนิษฐานว่าบริษัทคงจะจ้างใครก็ไม่รู้เข้ามาทำงานธุรการบุคคลทั่วไปแบบรับคนเข้า-เอาคนออก-ตรวจบัตรตอก-ออกใบเตือนทั่วบริษัท ฯลฯ แล้วก็อุปโลกน์ตั้งชื่อตำแหน่งนี้ว่า “ผู้จัดการฝ่ายบุคคล” หรือเพียงเอาไว้บอกคนทั่วไปว่าบริษัทก็มี HR กะเขาเหมือนกัน ซึ่งคนประเภทนี้แหละครับที่ทำให้คนอื่น ๆ ทั้งหลายมองคนที่ทำงาน HR ด้วยสายตาที่ดูถูกดูแคลน แถมเข้าใจงาน HR ว่าเป็นงานจับฉ่ายเบ็ดเตล็ด, ทำงานเอาใจฝ่ายบริหาร,  ถามอะไรก็ไม่รู้สักอย่าง, งานแบบนี้เอาใครมาทำก็ได้ ฯลฯ

            โธ่..ก็ในเมื่อคนพวกนี้ไม่ใช่ HR ตัวจริงนี่ครับ เพราะคนพวกนี้ไม่เคยรู้เลยด้วยซ้ำไปว่างาน HR คืออะไร บทบาท หน้าที่และความรับผิดชอบของ HR มีอะไรบ้าง  รวมไปจนถึงความรู้เรื่องของกฎหมายแรงงานก็ไม่เคยเข้าไปอยู่ในซีรีบลัมคอร์เท็กซ์เลย ดังนั้นคนพวกนี้ก็จะคอยทำตามที่ฝ่ายบริหารสั่งมาเท่านั้นแหละครับ

2.      ตามกฎหมายแรงงานมาตรา 10 ก็บอกไว้ชัดอยู่แล้วว่าห้ามมิให้นายจ้างเรียกหรือรับหลักประกันการทำงานหรือหลักประกันความเสียหายในการทำงานไม่ว่าจะเป็นเงิน ทรัพย์สินอื่น หรือการค้ำประกันด้วยบุคคลจากลูกจ้าง เว้นแต่ลักษณะหรือสภาพของงานที่ทำนั้นลูกจ้างต้องรับผิดชอบเกี่ยวกับการเงินหรือทรัพย์สินของนายจ้าง ซึ่งอาจก่อให้เกิดความเสียหายแก่นายจ้างได้....

            ตรงนี้แปลว่าตำแหน่งงานที่ถามมาเป็นตำแหน่งพนักงานต้อนรับลูกค้า ซึ่งตามลักษณะงานก็ไม่ได้ต้องมารับผิดชอบเรื่องเงินหรือทรัพย์สินของบริษัทอะไรเลย อย่างนี้บริษัทจะมาเรียกเงินค้ำประกันไม่ได้ครับ

            อย่าว่าแต่เรียกเก็บเงินค้ำประกันเลย แม้แต่บอกว่าจะไม่เรียกเงินค้ำประกันแต่จะขอให้มีตัวบุคคลมาค้ำประกันก็ไม่ได้ด้วยนะครับ

          จึงสรุปตรงนี้ว่าในกรณีนี้บริษัทไม่สามารถเรียกเงินค้ำประกันการทำงานหรือจะให้พนักงานหาคนมาค้ำประกันการทำงานก็ไม่ได้ ถ้าบริษัทยังฝืนทำอย่างนี้ก็เท่ากับบริษัททำผิดกฎหมายแรงงานมาตรา 10 ครับ

3.      ส่วนในเงื่อนไขที่ว่าเมื่อบริษัทรับเงินค้ำประกันการทำงานไปแล้ว ถ้าพนักงานไม่ยื่นใบลาออกล่วงหน้า 30 วัน หรือพนักงานลาออกก่อนทำงานครบ 1 ปี บริษัทจะไม่คืนเงินค้ำประกันการทำงานให้เพราะถือว่าพนักงานทำผิดสัญญา

ตรงนี้บริษัทก็ทำผิดกฎหมายแรงงานอีกนั่นแหละ เพราะในมาตรา 10 วรรคสองก็บอกไว้ชัดเจนแล้วว่า

เมื่อนายจ้างเลิกจ้าง หรือลูกจ้างลาออก หรือสัญญาประกันสิ้นอายุ ให้นายจ้างคืนเงินประกันพร้อมดอกเบี้ย ถ้ามี ให้แก่ลูกจ้างภายในเจ็ดวันนับแต่วันที่นายจ้างเลิกจ้างหรือวันที่ลูกจ้างลาออก หรือวันที่สัญญาประกันสิ้นอายุ แล้วแต่กรณี

            แม้จะมีสัญญาทำเอาไว้ก็ถือว่าสัญญานั้นขัดกฎหมายแรงงานในมาตรานี้ สัญญาดังกล่าวจึงใช้บังคับไม่ได้ครับ เพราะการไม่ยื่นใบลาออกล่วงหน้า 30 วันหรือการลาออกก่อนทำงานครบ 1 ปีมันจะทำให้เกิดความเสียหายเกี่ยวกับเงินหรือทรัพย์สินของนายจ้างได้ยังไงล่ะครับ ดังนั้นเงื่อนไขที่จะไม่คืนเงินค้ำประกันแบบนี้บอกได้เลยว่าบริษัท “มั่ว” หรือ “โมเม” ขึ้นมาเองแท้ ๆ เลยแหละเพราะเป็นเรื่องที่ไม่เกี่ยวกันเลยครับ

            เพราะอันที่จริงในกรณีนี้บริษัทก็ไม่มีสิทธิจะมาเรียกเงินค้ำประกันการทำงานตั้งแต่คำตอบในข้อ 2 ที่ผมบอกไปแล้ว ดังนั้นคำตอบในข้อ 3 ไม่ต้องพูดถึงเลยเพราะยิ่งแสดงเจตนาของบริษัทแห่งนี้ว่าต้องการจะฝ่าฝืนกฎหมายแรงงานมาตรา 10 แหง ๆ

            สรุปทั้งหมดก็คือถ้าผู้ถามคำถามนี้ยังอยากจะทำงานกับบริษัทที่จงใจจะเอาเปรียบพนักงานและจงใจทำผิดกฎหมายแรงงานตั้งแต่เริ่มเข้าทำงานแบบนี้ก็เอาตามที่สบายใจก็แล้วกันนะครับ

          นี่ขนาดเริ่มต้นยังเอาเปรียบและส่อเจตนาไม่ดีอย่างนี้ แล้วขืนทำงานกันต่อไปยิ่งไม่ถูกเอาเปรียบยิ่งกว่านี้หรือครับ

            แต่ถ้าจะต้องการคำแนะนำจากผมอย่างตรงไปตรงมาก็คือ....

          “ไปหางานที่ใหม่ที่เขาไม่เอาเปรียบจะดีกว่านะครับ”

………………………………………

ทัศนคติของผู้สมัครงาน..เรื่องสำคัญที่ไม่ควรมองข้าม

            ผมเคยเขียนเรื่องของการสัมภาษณ์ไปแล้วหลายครั้ง ซึ่งโดยหลักการสัมภาษณ์ผู้สมัครงานที่จะทำให้ได้คนที่ “ใช่” เข้ามานั้นจะประกอบด้วยเรื่องหลัก ๆ คือ

1.      Structured Interview ควรเตรียมคำถามเอาไว้ล่วงหน้า มีเป้าหมายของคำตอบชัดเจน มีเกณฑ์การให้คะแนนในแต่ละคำถามที่ชัดเจน (อ่านเรื่อง “การสัมภาษณ์แบบ Structured Interview คือยังไง” เพิ่มเติมนะครับ)

2.      ถ้าบริษัทมีระบบ Competency ก็ใช้วิธีการตั้งคำถามและสัมภาษณ์ตาม Competency หรือ Competency Base Interview-CBI ถ้าบริษัทยังไม่มีระบบ Competency ก็ตั้งคำถามและสัมภาษณ์ตาม Job Description แต่ก็ยังต้องอยู่บนหลักการของ Structured Interview ตามข้อ 1

3.      ไม่ควรใช้วิธีการสัมภาษณ์แบบ “จิตสัมผัส” หรือ Unstructured Interview

            แต่ผู้สัมภาษณ์ควรจะต้องไม่ลืมดูองค์ประกอบที่สำคัญของการสัมภาษณ์อีก 2 เรื่องหลัก ๆ คือ

1.      ภาษากายของผู้สมัครงาน เช่น แววตา สีหน้า ท่าที ฯลฯ ว่าสอดคล้องกับคำตอบหรือไม่ ซึ่งเรื่องของการสังเกตภาษากายนั้น ผมเคยเขียนเรื่อง “เวลาสัมภาษณ์อย่าลืมสังเกตภาษากาย” ไปก่อนหน้านี้แล้วท่านลองไปหาอ่านเอานะครับ

2.      ทัศนคติของผู้สมัครงานว่าเป็นยังไงโดยเฉพาะผู้สมัครงานที่แสดงทัศนคติเชิงลบออกมาในระหว่างการสัมภาษณ์ทั้งที่รู้ตัวและในตอนที่ผู้สมัครเผลอตอบออกมาก็ตาม

            คราวนี้เราลองมาดูกันสิครับว่าผู้สัมภาษณ์ที่มีทัศนคติแบบนี้ควรจะรับเข้าทำงานหรือไม่

1.      พูดตำหนิ (บางคนด่า) หัวหน้าเก่า, ผู้บริหาร, บริษัทองค์กรที่เคยทำงานว่าไม่ดีอย่างงั้นอย่างงี้

2.      แสดงความคิดเห็นที่แรง ๆ ในเรื่องการเมือง

3.      มองแต่ด้านลบและข้อเสียขององค์กรหรือประเทศโดยไม่พูดถึงด้านดีบ้างเลย

4.      พูดโอ้อวดว่ารู้จักคนดัง อ้างว่ารู้จักคนโน้นคนนี้ มีสายสัมพันธ์ที่ดีกับคนใหญ่คนโต

5.      พูดอวดความเก่งของตัวเอง ยกตนข่มท่าน คนอื่นไม่เก่งหรือไม่มีความรู้ดีเท่าตนเอง อวดว่ามีความรู้ในทุก ๆ เรื่อง มี Ego ที่สูงมากแบบไม่ฟังความคิดของคนอื่น

6.      พูดในลักษณะที่ดูถูกคนอื่นวางตัวว่าอยู่เหนือคนอื่น

7.      มีทัศนคติปล่อยวางไปหมดทุกอย่างจนดูเฉื่อยชา ไม่มีชีวิตชีวาแล้วแต่บุญกรรมจะนำไป ยอมคนไปหมดทุกเรื่อง เกรงใจคนอื่นมากจนไม่กล้าตัดสินใจ ถ่อมตัวมากจนเกินพอดี

8.      โลเลเปลี่ยนใจได้ง่าย ไม่มีเป้าหมายในชีวิตที่ชัดเจน ขาดความมั่นใจในตัวเอง

9.      ฟังคำถามยังไม่จบก็มักจะพูดแซงขึ้นมาเหมือนรู้ทุกเรื่องรู้ทุกสิ่งอย่าง

10.   บ่นเรื่องรอบตัวแบบวนเวียนซ้ำซาก เช่น รถติด, เศรษฐกิจไม่ดี, ของแพง ฯลฯ

11.   พูดถึงแต่ปัญหา ปัญหา และปัญหา แต่ไม่มีไอเดียเลยว่าควรจะแก้ปัญหาที่พูดถึงยังไงบ้าง

12.   พูดเสียดสีแดกดันประชดประชันแบบเจ็บ ๆ

13.   พูดวนเวียนต่อรองในเรื่องของผลตอบแทน เช่น เงินเดือน สวัสดิการ ตำแหน่ง ฯลฯ

14.   เอาตัวเองเป็นศูนย์กลางเสมอ คิดถึงแต่ผลประโยชน์ของตัวเองเป็นหลักโดยไม่คิดว่าส่วนรวมจะมีผลกระทบด้านลบหรือไม่

15.   แสดงทัศนคติแบบอำนาจนิยมโดยมุ่งใช้อำนาจหน้าที่ที่มีเป็นหลักแบบไม่ฟังใคร

16.   ตอบคำถามโดยไม่มีเหตุผลรองรับที่เหมาะสม หรือตอบแบบคลุมเครือไม่ชัดเจน หรือตอบคำถามแบบแถ หรือเถียงเพื่อเอาชนะโดยไม่มีเหตุผล

            ที่ผมยกตัวอย่างมาตั้งสิบกว่าข้อนี้เป็นเพียงส่วนหนึ่งของการแสดงออกเชิงทัศนคติของผู้สมัครงานในระหว่างการสัมภาษณ์ (ซึ่งท่านอาจจะเคยเจอมามากกว่านี้ก็ได้นะครับ) ที่กรรมการสัมภาษณ์ควรจะต้องสังเกตให้ดีและจดบันทึกเอาไว้เพื่อเป็นข้อมูลประกอบการตัดสินใจเมื่อสัมภาษณ์ผู้สมัครงานครบหมดทุกคนแล้วเพื่อประเมินว่าใครจะมีทัศนคติที่เหมาะกับตำแหน่งงานนี้รวมถึงเหมาะกับหน่วยงานและองค์กรของเรามากกว่ากัน

            ผมเชื่อว่าท่านคงจะเป็นประโยชน์และพอจะทำให้ท่านได้ไอเดียเพิ่มขึ้นสำหรับการเตรียมตัวในการสัมภาษณ์เพื่อคัดเลือกผู้สมัครงานที่เหมาะกับตำแหน่งงานในครั้งต่อไปแล้วแหละ

            แต่ขอให้ข้อคิดปิดท้ายเอาไว้ว่า คนที่ยังขาดความรู้หรือทักษะในงานเราอาจจะใช้เวลาในการฝึกอบรม สอนงานหรือพัฒนาพนักงานที่ยังขาดความรู้ทักษะในงานนี้บ้างแต่ก็ยังมีทางที่จะพัฒนาให้เขาเก่งขึ้นได้

            แต่คนที่ทัศนคติมีปัญหานี่ท่านคิดว่าจะต้องใช้เวลาสักเท่าไหร่ถึงจะพัฒนาให้ดีขึ้นมาได้ล่ะครับ ?

            หวังว่าคงไม่มีคนตอบมาว่า “งั้นก็ส่งไปเข้าอบรมหลักสูตรการสร้างทัศนคติเชิงบวกสิ” นะครับ 555

……………………………………….