หลายครั้งที่คนเรามักจะคิดหรือมองอะไรออกไปนอกตัวจนลืมย้อนหันกลับมาสำรวจดูตัวเองแบบ
Back to the basic
ผมเชื่อว่าในองค์กรต่าง
ๆ ก็จะมีเครื่องไม้เครื่องมือในการบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคลกันอยู่มากมาย เช่น
มีโครงสร้างเงินเดือน, มีระบบบริหารค่าตอบแทนและสวัสดิการ, ระบบ Competency และมีแผนพัฒนาพนักงานระยะยาวที่เรียกกันว่า Training &
Development Roadmap, มีการทำ Career Path,
มีวิธีการรักษาและจัดการคนเก่งและดี (Talent Management),
ระบบประเมินผลงานแบบ KPIs, การสร้างวัฒนธรรมองค์กร ฯลฯ
หลายแห่งก็จ้างที่ปรึกษาเข้ามาวางระบบให้
หลายแห่งก็สร้างระบบเหล่านี้กันขึ้นมาเอง
และการได้มาซึ่งเครื่องมือต่าง
ๆ เหล่านี้ก็ไม่ใช่จะได้มาฟรี ๆ นะครับ แต่ไม่ว่าจะได้เครื่องมือเหล่านี้มาด้วยวิธีไหนก็ต้องแลกมาด้วยต้นทุนค่าใช้จ่ายทั้งสิ้นมากบ้างน้อยบ้างก็ว่ากันไป
เมื่อสร้างระบบดังกล่าวเสร็จเราก็เริ่มใช้ระบบต่าง ๆ
ที่สร้างมากับผู้คนในองค์กรให้คุ้มค่ากับการสร้างระบบเหล่านี้ขึ้นมา
แต่เคยย้อนกลับมาถามตัวเองบ้างไหมครับว่า....
“เราสร้างเครื่องมือในการบริหารและพัฒนาบุคลากรเหล่านี้มาเพื่อ....อะไร?”
คำตอบของผมคือ....
“เพื่อรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้อยู่กับองค์กรให้ได้นานที่สุด”
ครับ
เพราะองค์กรจะเดินหน้าไปได้
หรือจะอยู่รอดท่ามกลางการแข่งขันหรือปรับตัวให้เข้ากับความเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ได้ก็ด้วย
“คน”
แต่ถ้าถามต่อไปว่า
“เครื่องมือต่าง ๆ ที่ผมบอกมาข้างต้นนั้นจะทำให้คนอยู่กับองค์กรได้อย่างที่องค์กรคาดหวังนั้น..จริงหรือ”
คำตอบก็น่าจะเป็นว่า
“ก็คงเป็นส่วนหนึ่งในการรักษาคนไว้ยังไงก็ดีกว่าไม่มีเครื่องมืออะไรเลยแหละ”
ถ้าคำตอบเป็นอย่างนี้
เราลองมาตั้งคำถาม-คำตอบต่อไปสิครับว่า....
คำถาม : คนจะไปจากองค์กรเพราะอะไร
?
ตอบ : เพราะ
“ใจ” เขาไม่อยากจะอยู่ที่นี่อีกต่อไปแล้ว พูดง่าย ๆ ว่า “หมดใจ” แล้วนั่นแหละครับ !
จากคำถาม-คำตอบข้างต้นเราลองมาไล่เรียงขั้นตอนการแก้ปัญหาแบบง่าย
ๆ แบบอริยสัจสี่กันดูไหมครับ
1.
ปัญหา (หรือทุกข์)
ขององค์กรในวันนี้คือ
แม้จะมีการบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีเครื่องไม้เครื่องมือตั้งมากมายก็จริง แต่ก็ยังไม่สามารถรักษา
“ใจ” ของพนักงานที่ทำงานดีมีฝีมือให้อยู่กับองค์กรได้
2.
สาเหตุของปัญหา (สมุทัย) คือ
เราก็ต้องมาถามว่า “ทำไม” องค์กรถึงไม่สามารถรักษา “ใจ” ของพนักงานเอาไว้ได้ สาเหตุก็มักจะมีดังนี้ครับ
2.1
พฤติกรรมด้านลบของหัวหน้างาน
2.2
จ่ายค่าตอบแทนไม่ยุติธรรม
2.3
ขาดโอกาสก้าวหน้า
2.4
เพื่อนร่วมงาน/สังคมในที่ทำงานมีปัญหา
2.5
สภาพแวดล้อมในการทำงานไม่ดี
2.6
การมอบหมายงานที่ไม่เหมาะกับคน
2.7
นโยบายของฝ่ายบริหารที่เอาเปรียบ
2.8
ฯลฯ
3.
ทางแก้ปัญหา (นิโรธ)
3.1
แก้ปัญหาโดยใช้เครื่องมือต่าง ๆ ทั้งด้าน HRM และ
HRD ตามที่บอกไปแล้วข้างต้น
3.2
แก้ปัญหาที่ตัวผู้บริหารและหัวหน้างาน
4.
วิธีปฏิบัติในการแก้ปัญหา (มรรค)
4.1
วิธีปฏิบัติสำหรับทางแก้ปัญหาในข้อ 3.1 ท่านคงไปศึกษาหาอ่านได้นะครับเดี๋ยวนี้เราสามารถหาความรู้เหล่านี้ได้จากสื่อต่าง
ๆ มากมาย รวมไปถึงการเข้าอบรมให้รู้วิธีการ How to การใช้เครื่องมือต่าง
ๆ ซึ่งเครื่องมือเหล่านี้ก็อาจจะแก้ปัญหาข้างต้นได้บ้างในบางส่วน
4.2
วิธีปฏิบัติสำหรับการแก้ปัญหาที่ตัวผู้บริหารและหัวหน้างาน
ซึ่งผมมีคำถามให้คิดอย่างนี้ครับ
4.2.1
ผู้บริหารและหัวหน้างานทุกระดับเปิดใจที่จะยอมรับหรือไม่ว่าตัวของเราเองก็เป็นส่วนหนึ่งของปัญหาคนลาออกด้วยเหมือนกัน
ถ้าไม่เปิดใจยอมรับในข้อนี้ก็คงไม่ต้องอ่านข้ออื่น ๆ ต่อแล้วนะครับ
4.2.2
ถ้าผู้บริหารและหัวหน้างานทุกระดับยอมรับในข้อ
4.2.1
ลองหยิบกระดาษ A4 ขึ้นมาสัก 1 แผ่น แล้วลองช่วยกัน List ดูสิครับว่าอะไรบ้างเป็นสาเหตุที่จะทำให้พนักงานในบริษัทของเราหมด
“ใจ” และอยากจะลาออก
ซึ่งตรงนี้อาจจะขอข้อมูลเพิ่มเติมจากทาง HR ที่สอบถามพูดคุยกันพนักงานในฝ่ายต่าง ๆ แบบไม่เป็นทางการด้วยนะครับ
(อย่าไปเชื่อสาเหตุใน Exit Interview
ให้มากนักเพราะมักเป็นสาเหตุที่ไม่จริง) และในหลายองค์กรก็อาจจะมีการสำรวจความพึงพอใจของพนักงาน
(บางแห่งเรียก Employee Engagement Survey) อยู่แล้วจะนำมาดูประกอบกันด้วยก็ได้นะครับ
4.2.3
ลำดับความสำคัญของสาเหตุที่ทำให้พนักงานหมด
“ใจ”
4.2.4
วางแผนการแก้ปัญหาไปตามลำดับความสำคัญของแต่ละเรื่องโดยมีกรอบเวลา
และการกำหนดวิธีวัดความสำเร็จของแผนการแก้ปัญหาที่เป็นรูปธรรมที่ชัดเจน
4.2.5
มีการติดตามผลการแก้ปัญหาอย่างจริงจังและต่อเนื่องซึ่งผู้บริหารระดับสูงจำเป็นจะต้องเข้ามามีส่วนร่วมในการแก้ปัญหานี้ตั้งแต่ต้นจนถึงการติดตามผลทั้งหมดอย่างจริงจัง
(ย้ำว่าอย่างจริงจัง) ถ้าปัญหาอยู่ที่หน่วยงานใดหรือเป็นเรื่องอะไรก็ต้องแก้ปัญหาไปที่หน่วยงานนั้นหรือเรื่องนั้น
ๆ ให้ตรงจุด
นอกจากนี้ทั้งผู้บริหารและหัวหน้างานทุกหน่วยงานควรทบทวนตัวเองดูด้วยว่าเคยใช้หลัก
“ใจเขา-ใจเรา” ในการทำงานกับลูกน้องหรือไม่ เช่น
มีพฤติกรรมอะไรบ้างที่เอาเปรียบลูกน้อง, พฤติกรรมอำนาจนิยม, หรือมีการทำผิดกฎหมายแรงงานแบบเอาเปรียบพนักงานหรือไม่,
มีการปฏิบัติอะไรบ้างที่ไม่เป็นธรรมต่อพนักงาน, มองพนักงานอย่าง Partner บ้างหรือไม่, เคยสังเกตดูสีหน้าแววตาของลูกน้องที่ทำงานอยู่กับเราทุกวันบ้างไหมว่าเขาทำงานด้วยความสุขหรือเปล่า,
เคยพูดคุยซักถามเรื่องครอบครัวหรืออื่น ๆ ที่นอกเหนือจากเรื่องงานกับลูกน้องบ้างหรือไม่,
เคยให้คำปรึกษาหรือรับฟังปัญหาต่าง ๆ จากพนักงานบ้างหรือไม่ ฯลฯ
หรือทุกวันนี้หัวหน้าทำงานกับลูกน้องก็แค่คนรู้จักกันเฉพาะในที่ทำงาน
?
ทั้งหมดนี้ผมคิดว่าผู้บริหารหลายคนที่อ่านแล้วก็อาจจะพูดลอย
ๆ ขึ้นมาว่า “มันก็เป็นหลักการทั่ว ๆ ไปแหละนะ”
ผมอยากจะบอกว่าหลักการที่ผมบอกไปข้างต้นใคร
ๆ ก็รู้ครับ ผมไม่เถียง
แต่....
“รู้แล้วเริ่มลงมือทำและแก้ไขกันอย่างจริงจังหรือยังล่ะครับ?”
ถ้าเพียงแค่รู้แต่ไม่คิดที่จะเริ่มลงมือทำจริง
ๆ และไม่ได้ต้องการจะแก้ปัญหานี้จริง ๆ มันก็จะยังคงเป็นหลักการอยู่อย่างงั้นแหละครับ
!
ทัศนคติของผู้บริหาร
(โดยเฉพาะผู้บริหารระดับสูง) ที่ต้องการจะแก้ปัญหาในเรื่องนี้เพื่อให้คนยังคงมี
“ใจ” ให้อยู่กับองค์กรและผลักดันให้เกิดการแก้ปัญหาอย่างเอาจริงเอาจังจึงเป็นเรื่องสำคัญที่สุด
ไม่ใช่การแก้ด้วยเครื่องมือใดเครื่องมือหนึ่ง หรือแก้แบบปิดฟ้าด้วยฝ่ามือ เช่น ส่งพนักงานไปอบรมหลักสูตรการสร้างจิตสำนึกรักองค์กรเป็นล่ำเป็นสันหลาย
ๆ รุ่นแล้วคิดเองเออเองว่าเมื่ออบรมเสร็จพนักงานก็จะมี “ใจ”
รักองค์กรไม่ลาออกแน่นอนเหมือนที่หลายองค์กรชอบทำแล้วก็สูญเปล่ากันไปเพราะหลังจากพนักงานเข้าอบรมก็ยังคงไม่รักบริษัทแถมยังลาออกเยอะเหมือนเดิม
อย่าลืมความจริงที่ว่า
“การฝึกอบรมไม่ใช่ยาพาราฯที่จะรักษาได้ทุกโรคนะครับ!”
อ่านมาถึงตรงนี้แล้วก็คงขึ้นอยู่กับผู้บริหารระดับสูงในองค์กรของท่านแล้วล่ะครับว่าเขาเห็นความสำคัญและคิดที่จะเริ่มต้นเข้ามามีส่วนร่วมแก้ปัญหาที่พนักงานหมด
“ใจ” เพื่อรักษาพนักงานดี ๆ ให้อยู่กับองค์กรบ้างแล้วหรือยัง?
……………………………………….
