ทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้วอย่าลืมดู Overall Package

            หลักการสำคัญในการทำโครงสร้างเงินเดือนคือการนำตำแหน่งงานต่าง ๆ (ไม่ใช่แค่เพียงตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง) ในแต่ละ Job Grade ไปเทียบกับตลาด (ซึ่งต้องมีข้อมูลการจ่ายเงินเดือนของตลาด) แล้วมาหาค่าเฉลี่ยว่าใน Job Grade นั้น ๆ ตลาดเขาจ่ายเงินเดือนมูลฐาน (Basic Salary) เฉลี่ยอยู่เท่าไหร่

            แล้วจึงนำข้อมูลการจ่ายเงินเดือนมูลฐานของตลาดมาออกแบบโครงสร้างเงินเดือนโดยไม่ควรมีค่ากลาง (Midpoint) ในแต่ละ Job Grade ต่ำกว่าที่ตลาดเขาจ่ายกัน แล้วค่อยไปหากรอบการจ่ายเงินเดือนของแต่ละ Job Grade ที่เหมาะสมว่าควรจะมี Min (Minimum) หรือ Max (Maximum) เท่าไหร่ดี

            เมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จเราก็จะมีกรอบการจ่ายเงินเดือนของตำแหน่งต่าง ๆ ที่ชัดเจนและสามารถแข่งขันกับตลาดได้

          แต่ต้องไม่ลืมว่าเราจะแข่งขันได้เฉพาะเรื่องการจ่ายเงินเดือนมูลฐานเท่านั้นนะครับ !

            เพราะบางบริษัทอาจจะจ่ายเฉพาะเงินเดือนอย่างเดียว 100% แต่ก็ยังมีบริษัทอีกไม่น้อยที่มีการจ่ายเงินเดือนให้กับพนักงานที่นอกเหนือจากเงินเดือน

          เงินอื่นเหล่านี้ผมมักจะเรียกรวม ๆ กันว่า “สารพัดค่า”

            เช่น ค่าครองชีพ, ค่าตำแหน่ง, ค่าภาษา, ค่าวิชาชีพ, ค่ากะ, ค่าเบี้ยขยัน, ค่าคอมมิชชั่น, ค่าบริการ, ค่าเช่าบ้าน, ค่าน้ำมัน, ค่ารถ ฯลฯ

            ซึ่งแต่ละบริษัทก็จะมีการจ่ายสารพัดค่าเหล่านี้ที่แตกต่างกัน

            ลองกลับมาย้อนดูบริษัทของท่านก็ได้ว่ามีการจ่ายเงินเดือนเพียงตัวเดียว หรือจ่ายเงินเดือน+สารพัดค่า ถ้าจ่ายเงินเดือน+สารพัดค่า บริษัทจ่ายค่าอะไรบ้าง ?

          เงินเดือน+สารพัดค่านี่แหละครับคือ Overall Package ที่จะต้องดูภาพรวมของการจ่ายทั้งหมด !!

            ดังนั้น เมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้วถึงแม้ว่าเราจะมีการจ่ายเงินเดือนจริง (Actual Basic Salary Pay) ที่แข่งขันกับตลาดได้ จ่ายเงินเดือนให้ไม่น้อยกว่าตลาดก็จริง

            แต่เราต้องกลับมาดู Overall Package ด้วยว่าเมื่อมองในภาพรวมการจ่ายทั้งหมด (คือเงินเดือน+สารพัดค่า) ในตำแหน่งใด (หรือบุคคลใด) ก็ตาม เรายังแข่งกับตลาดได้หรือไม่

            ยกตัวอย่างเช่น สมมุติว่าบริษัทต้องการจะจ้างวิศวกรประสบการณ์ทำงาน 3 ปีเข้ามาทำงานในอัตราเงินเดือน 35,000 บาท ซึ่งอยู่ในกรอบของโครงสร้างเงินเดือนคือ Min=20,000 Max=50,000 Midpoint=35,000 (อันนี้เป็นตัวอย่างโครงสร้างเงินเดือนสมมุติอย่าเอาตัวเลขนี้ไปใช้จริงนะครับ)

            บริษัทจ่ายเงินเดือนตัวเดียว 100% ไม่มีสารพัดค่าอื่น ๆ แต่มีโบนัสตามผลงานเฉลี่ย 3 เดือน

            ซึ่งสมมุติว่าคู่แข่งก็มีการจ่ายเงินเดือนวิศวกรประสบการณ์ทำงาน 3 ปีอยู่ในอัตรา 32,000 บาท แต่มีค่าครองชีพ (Cost of Living Allowance-COLA) เดือนละ 2,000 บาท, ค่าวิชาชีพเดือนละ 3,500 บาท มีโบนัสตามผลงานเฉลี่ย 4 เดือน

            เมื่อมีข้อมูลอย่างนี้แล้วก็จะเห็นได้ว่าบริษัทของเรามี Overall Package เฉลี่ยเดือนละ 35,000+(35,000 คูณ 3 หาร 12 = 8,750 บาท) = 43,750 บาท

            ส่วนคู่แข่งจะมี Overall Package เฉลี่ยเดือนละ 32,000+(32,000 คูณ 4 หาร 12 = 10,667)+2,000+3,500 = 48,167 บาท

          สรุปว่าบริษัทเรามี Overall Package ต่ำกว่าคู่แข่งเดือนละประมาณ 4,417 บาท หรือต่ำกว่าประมาณ 10% ต่อเดือน !!

            นี่จึงเป็นเรื่องที่ Com & Ben ต้อง Aware เอาไว้ว่าเมื่อมีโครงสร้างเงินเดือนแล้วเห็นว่าการจ่ายเงินเดือนของเราสูงกว่าตลาดก็อย่าเพิ่งชะล่าใจจนลืมดู Overall Package (หรือ Total Pay) ให้แน่ใจด้วยนะครับ

ควรปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อนตำแหน่งหรือไม่และต้องจ่ายค่าตำแหน่งด้วยไหม ?

             ปัญหาเรื่องหนึ่งที่มักได้ยินมาโดยตลอดเกี่ยวกับการ Promote ก็คือ บริษัทจำเป็นต้องปรับเงินเดือนให้พนักงานที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งหรือไม่ ถ้าจะปรับควรจะปรับให้เท่าไหร่ดี ค่าตำแหน่งต้องจ่ายด้วยไหม ถ้าต้องจ่ายควรจะจ่ายเท่าไหร่ และควรจะจ่ายเมื่อไหร่

            คำถามยาวติดกันเป็นพรืดแบบนี้ผมก็เลยทำเป็นถาม-ตอบเป็นข้อ ๆ ให้เข้าใจง่าย ๆ อย่างนี้นะครับ

ถาม : บริษัทควรปรับขึ้นเงินเดือนให้กับพนักงานที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งหรือไม่ ถ้าจะปรับควรจะปรับให้เท่าไหร่ดี ?

ตอบ :

1.      ควรปรับขึ้นเงินเดือนให้ตามหลัก เงินเดือน = P+C (P=Performance และ C=Competency) เหตุผลคือเมื่อพนักงานมีทั้งผลงานที่ดี มีศักยภาพความสามารถมีความรู้มีทักษะมีคุณลักษณะภายในที่เหมาะกับงานและความรับผิดชอบในตำแหน่งที่มีค่างาน (Job Value) เพิ่มมากขึ้นจึงควรต้องมีการปรับขึ้นเงินเดือนเพื่อให้เกิดแรงจูงใจกับตัวพนักงาน และเป็นการแสดงการยอมรับ (Recognition) ว่าฝ่ายบริหารเห็นความสำคัญในตัวพนักงานที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งนี้ที่ต้องรับผิดชอบเพิ่มมากขึ้น

2.      ค่าเฉลี่ยในการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote ประมาณ 10-12% แต่ไม่เกินค่ากลาง (Midpoint) ของกระบอกเงินเดือนที่ได้รับการ Promote ขึ้นไป ซึ่งตรงนี้ก็อยู่ที่นโยบายฝ่ายบริหารของแต่ละบริษัทที่จะต้องไปคิดต่อกันเอาเองว่าเราควรจะปรับเงินเดือนเมื่อ Promote สักกี่เปอร์เซ็นต์ดี

ถาม : ค่าตำแหน่งต้องจ่ายด้วยไหม ถ้าจ่ายควรให้เท่าไหร่ดี

1.      บางบริษัทก็จ่ายค่าตำแหน่งแต่บางบริษัทก็ไม่จ่ายตำแหน่ง อันนี้ก็คงต้องแล้วแต่นโยบายของบริษัทท่านว่าจะให้หรือไม่ให้ ถ้าบริษัทที่อยากจะสร้างแรงจูงใจให้พนักงานเพิ่มมากขึ้นก็มักจะมีการให้ค่าตำแหน่ง พูดง่าย ๆ คือคนที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งจะได้ทั้งปรับเงินเดือนเพิ่มขึ้นและได้รับค่าตำแหน่งอีกด้วย ถ้าบริษัทต้องการรักษาคนมีฝีมือเอาไว้แล้วเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันกับคู่แข่งก็จะมีค่าตำแหน่งให้ครับ

2.      การให้ค่าตำแหน่งควรมีระเบียบการจ่ายค่าตำแหน่งระบุเงื่อนไขให้ชัดเจนและประกาศให้พนักงานรับทราบพร้อมทั้งให้พนักงานที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งเซ็นรับทราบเงื่อนไขเอาไว้ด้วย เช่นจะจ่ายให้กับตำแหน่งไหนบ้าง, ถ้าพนักงานไม่ได้ดำรงตำแหน่งนี้แล้ว (เช่นบริษัทสั่งย้ายให้ไปดำรงตำแหน่งอื่น) ก็จะไม่ได้รับค่าตำแหน่งนี้อีกต่อไป

3.      ผู้บริหารต้องเข้าใจเสมอว่าค่าตำแหน่งเป็น “ค่าจ้าง” นะครับ ดังนั้นระหว่างที่พนักงานได้รับค่าตำแหน่งจะต้องนำค่าตำแหน่งเข้าไปรวมเป็นฐานค่าจ้างในการคำนวณสิทธิประโยชน์ต่าง ๆ ให้กับพนักงานด้วย เช่น ใช้เป็นฐานในการคำนวณค่าโอที, ค่าชดเชย เป็นต้น

4.      ส่วนคำถามว่าค่าตำแหน่งควรจะจ่ายเท่าไหร่ดี ก็แนะนำให้ไปดูผลสำรวจค่าจ้างเงินเดือนของสำนักต่าง ๆ ที่ทำออกมาแล้วท่านก็มาหาค่าเฉลี่ยแล้ววิเคราะห์ดูนะครับว่าบริษัทของเราควรจะให้ค่าตำแหน่งไหนเท่าไหร่ถึงจะเหมาะ เพราะเรื่องนี้มีรายละเอียดค่อนข้างมากคุยกันยาวครับ

ถาม : ทั้งการปรับเงินเดือนขึ้นและการจ่ายค่าตำแหน่งควรจ่ายให้เมื่อไหร่

1.      หลักที่ใช้ปฏิบัติกันทั่วไปคือ ถ้าบริษัทมีการกำหนดให้พนักงานที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งต้องรักษาการหรือทดลองปฏิบัติหน้าที่เป็นระยะเวลาที่ตกลงกัน เช่น 3 เดือน หรือ 6 เดือน ในระยะเวลาที่รักษาการนี้พนักงานจะยังไม่ได้รับการปรับฐานเงินเดือนหรือยังไม่ได้รับค่าตำแหน่งครับ เพราะต้องมีการติดตามผลงานและประเมินว่าสามารถทำงานรับผิดชอบในตำแหน่งที่สูงขึ้นไปได้หรือไม่ ตัวอย่างคำสั่งให้รักษาการ เช่น “ให้นาย.....ผู้ช่วยผู้จัดการแผนก......ไปรักษาการในตำแหน่งผู้จัดการแผนก......เป็นเวลา 4 เดือนนับตั้งแต่วันที่......ถึงวันที่........”

2.      ถ้าพนักงานไม่ผ่านรักษาการ บริษัทก็จะมีคำสั่งให้พนักงานดำรงตำแหน่งเดิม แต่ถ้าประเมินผลแล้วผ่านรักษาการ บริษัทก็จะมีประกาศแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งใหม่และการปรับเงินเดือนรวมถึงจ่ายค่าตำแหน่งให้ตั้งแต่วันที่แต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งใหม่

3.      สาเหตุที่บริษัทจะปรับเงินเดือนและให้ค่าตำแหน่งเมื่อผ่านรักษาการก็เพราะถ้าบริษัทไปปรับขึ้นเงินเดือนและจ่ายค่าตำแหน่งให้ไปแล้ว ถ้าพนักงานมือไม่ถึงหรือขาดความสามารถที่จะรับผิดชอบในตำแหน่งที่สูงขึ้นตามที่บริษัทคาดหวัง บริษัทจะไปลดเงินเดือนลงหรือเรียกค่าตำแหน่งคืนไม่ได้ (ถ้าพนักงานไม่ยินยอม) ซึ่งจะเป็นเรื่องดราม่าตามมาภายหลัง หลายบริษัทจึงปรับเงินเดือนขึ้นและให้ค่าตำแหน่งหลังจากผ่านรักษาการ

เชื่อว่าคงได้ไอเดียในการนำไปปรับใช้ดูกันแล้วนะครับ

หลักสูตรกฎหมายแรงงานกับการบริหารค่าจ้างเงินเดือนด้วยกรณีศึกษา (ออนไลน์)

 นี่คงเป็นหลักสูตรกฎหมายแรงงานที่แตกต่างจากหัวข้ออื่นด้านกฎหมายแรงงานตรงที่ต้องใช้เครื่องคิดเลขประกอบตั้งแต่ต้นจนจบการอบรม เพราะผมเตรียมโจทย์เอาไว้ทดสอบความเข้าใจในเนื้อหาอยู่หลายเคสเพื่อให้เราเข้าใจตรงกัน

จัดโดย HR Center วันที่ 26 เมย.2566 สนใจติดต่อที่ 02-736-2245-7 

หรือคลิ๊ก https://www.hrcenter.co.th/?m=public_reserv&id=3696

ควรขึ้นเงินเดือนประจำปีให้แต่ละฝ่ายไม่เท่ากันดีหรือไม่ ?

             มีคำถามมาจากบริษัทแห่งถึงคือฝ่ายบริหารมีแนวความคิดว่าควรจะขึ้นเงินเดือนประจำปีให้กับแต่ละหน่วยงานไม่เท่ากัน เช่นจะขึ้นเงินเดือนให้ฝ่ายฝ่ายขาย 7 เปอร์เซ็นต์ ฝ่ายผลิต 5 เปอร์เซ็นต์ และขึ้นเงินเดือนให้กับฝ่าย Support เช่นฝ่ายจัดซื้อ, บัญชี, กฎหมาย, บุคคล, ฯลฯ 4 เปอร์เซ็นต์ เนื่องจากเห็นว่าฝ่ายขายและฝ่ายผลิตเป็นหน่วยงานหลักเป็นฝ่ายที่หาเงินเข้าบริษัท ส่วนฝ่าย Support ไม่ได้เป็นฝ่ายหาเงินเข้าบริษัท

            ถามว่าผมมีความเห็นยังไงในเรื่องนี้ ?

            ผมก็เลยตั้งคำถามชวนให้ผู้บริหารของบริษัทได้คิดอย่างนี้ครับ

1.      บริษัทต้องการจะส่งเสริมการทำงานเป็นทีม หรือจะส่งเสริมการทำงานแบบฝ่ายใครฝ่ายมันในบริษัทของเรา

ผมยกตัวอย่างประกอบคำถามคือ ถ้า MD บอกว่าจะขึ้นเงินเดือนให้กับพนักงานในฝ่ายขายมากกว่าพนักงานในฝ่ายจัดซื้อ เพราะฝ่ายขายเป็นฝ่ายหาเงินเข้าบริษัท แต่ฝ่ายจัดซื้อเป็นฝ่ายที่มีแต่รายจ่าย

แล้วถ้าฝ่ายจัดซื้อบอกว่าแน่ใจหรือว่าฝ่ายขายหาเงินเข้าบริษัททุกคน ก็พวก Sales Admin ล่ะ เป็นพวก Support เหมือนกับพนักงานจัดซื้อล่ะทำไมถึงได้ขึ้นเงินเดือนมากกว่า ส่วนพวก Sales ทั้งหลายบริษัทก็มี Commission และ Incentive ให้อยู่แล้วยิ่งขายได้มากยิ่งได้เงินมาก

อีกประการหนึ่งคือ แล้วพวก Sales ที่ผลงานไม่ดีทำไมถึงได้ขึ้นเงินเดือนมากกว่าพนักงานจัดซื้อที่มีผลงานดีล่ะ

แล้วถ้าฝ่ายผลิตขอขึ้นเงินเดือนมากกว่าฝ่ายอื่นบ้างโดยบอกว่าพนักงานในฝ่ายผลิตมีส่วนสำคัญอย่างยิ่งในการผลิตสินค้าออกมาขาย ถ้าฝ่ายผลิตไม่ผลิตสินค้าที่ดีมีคุณภาพ ฝ่ายขายจะเอาอะไรไปขายให้ลูกค้าได้

MD จะตอบคำถามเหล่านี้ยังไง ?

และถ้า MD ยังยืนยันนโยบายนี้เหมือนเดิมจะเกิดปัญหาการทำงานเป็นทีมขึ้นหรือไม่ ความสามัคคีระหว่างในทีมงานในบริษัทล่ะ และจะรักษาคนในฝ่าย Support ที่มีฝีมือเอาไว้ได้หรือไม่ ?

2.      หลักคิดของบริษัทที่ไปกำหนดว่าจะขึ้นเงินเดือนให้ฝ่ายขาย 7% ฝ่ายผลิต 5% และขึ้นให้ Support 4% มีฐานความคิดมาจากอะไร ความต่างของเปอร์เซ็นต์ขึ้นเงินเดือนมาจากไหน ?

3.      บริษัทให้คุณค่าของหน่วยงานมากกว่าคุณค่าในตัวคนใช่หรือไม่ ?

อยากให้ฝ่ายบริหารลองตอบคำถามข้างต้นดูนะครับ

สำหรับความเห็นของผมที่เจอดราม่าเรื่องเหล่านี้มามากก็อยากจะแชร์ประสบการณ์อย่างนี้ครับ

1.      งบประมาณการขึ้นเงินเดือนประจำปีจะถูกอนุมัติมาโดยบอร์ด เช่น บอร์ดบอกว่าปีนี้งบประมาณขึ้นเงินเดือนเฉลี่ย 5% ก็หมายถึง 5% ของ Total Payroll (อันนี้หมายถึงบริษัทที่มีนโยบายขึ้นเงินเดือนจากฐานเงินเดือนนะครับ ถ้าบริษัทไหนขึ้นเงินเดือนจากค่ากลางก็จะใช้ค่ากลางเป็นหลักในการคำนวณงบประมาณ)

หมายถึงสมมุติว่าบริษัทมีเงินเดือนรวมทั้งบริษัท 1 ล้านบาท ปีนี้ต้องคุมงบประมาณไม่ให้เกิน 5 หมื่นบาท นั่นแปลว่าพนักงาน "ทุกคน" ทุกหน่วยงานควรมีสิทธิที่จะได้รับการขึ้นเงินเดือนตามงบประมาณ (สมมุติว่าทุกคนมีผลการทำงานตามค่าเฉลี่ย) ตามหลัก Equal work equal pay เพราะงบก้อนนี้มาจาก Payroll ของทุกคนอย่างเท่าเทียมกัน

2.      บริษัทก็ควรจะจัดสรรงบประมาณขึ้นเงินเดือนก้อนนี้ไปให้พนักงานทุกคนอย่างเท่าเทียมในแต่ละฝ่าย เช่น ฝ่ายผลิตมี Total Payroll 2 แสนบาทก็รับงบไป 1 หมื่นบาท หรือฝ่ายจัดซื้อมี Total Payroll 1 แสนบาทก็รับงบไป 5 พันบาท เป็นต้น เพราะงบตัวนี้มัน Base on เงินเดือนของทุกคน

3.      การขึ้นเงินเดือนเป็นการตอบแทน P+C ซึ่งก็คือ "คุณค่า" ของตัวบุคคล (Search บทความ "เรื่องน่ารู้เกี่ยวกับเงินเดือนตอนที่ 1 และ 2" ในบล็อกของผมอ่านประกอบ) ที่ทำงานดีหรือไม่ดี โดยดู "ผลงานของตัวบุคคล" เป็นหลัก เพื่อรักษาคนในและจูงใจคนนอก (P=Performance C=Competency)

เพราะถ้าไปมองว่าการขึ้นเงินเดือนเพื่อตอบแทน "หน่วยงาน" เป็นหลักก็จะทำให้การจัดสรรงบฯผิดเพี้ยน เป็นการมองอย่างอคติแบบเหมารวม (Stereo Typing) เช่นการมองว่าคนทำงานฝ่ายผลิตหรือฝ่ายขายเป็นฝ่ายที่หาเงินเข้าบริษัทมากกว่าฝ่าย Support

แต่ในความเป็นจริงก็ไม่ใช่ว่าคนที่ทำงานในฝ่ายผลิตหรือฝ่ายขายทุกคนจะเป็นคนที่มีผลงานและทำงานหาเงินได้อย่างมีประสิทธิภาพซะเมื่อไหร่

การมองแบบเหมารวมแบบนี้จะเกิดความเป็นธรรมหรือไม่ ?

ถ้าคนนอกรู้ว่าจะต้องเข้ามาทำงานในหน่วยงาน Support ที่บริษัทให้ความสำคัญเป็นพลเมืองชั้นสองล่ะ เขาอยากจะมาร่วมงานด้วยไหม ?

4.      จากข้อ 3 ถ้านาย A ทำงานในฝ่ายขายหรือฝ่ายผลิตแต่ทำงานไม่ดีก็ยังมีโอกาสที่จะได้รับการขึ้นเงินเงินเดือนสูงกว่านาย B ที่ทำงานดีมากแต่อยู่ในฝ่าย Support อย่างนี้แล้วจะเกิดเป็นธรรมกับนาย B หรือไม่

และในระยะยาวบริษัทจะรักษานาย B ที่ทำงานดีมีผลงานเอาไว้ได้หรือไม่ นี่ผมเปรียบเทียบแค่ 2 คนนะครับ แล้วถ้าในบริษัทมีเคสที่เป็นแบบนี้มาก ๆ จะมีผลกระทบกับจิตใจคนทำงานแค่ไหน

5.      ถ้าผู้บริหารมองว่า KPI ของหน่วยงานด้าน Support ทำได้ง่ายเกินไป ก็ควรจะต้องไปแก้ไขที่การกำหนด KPI ของฝ่าย Support ที่มีปัญหา (คงไม่ใช่ว่ามีปัญหาทุกฝ่ายนะครับเพราะถ้าเป็นอย่างงั้นมันคง Something wrong แล้วครับ) ให้มีความแม่นตรงมากขึ้น ไม่ใช่การไปแก้ด้วยการขึ้นเงินเดือนให้มีเปอร์เซ็นต์ไม่เท่ากันตามหน่วยงาน

6.      KPI เป็นเพียง "เครื่องมือ" ตัวหนึ่งที่ใช้เป็นข้อมูลประกอบการขึ้นเงินเดือนให้พนักงานแต่ละคนเท่านั้น ไม่ควรมอง KPI เหมือนยาสารพัดนึกที่จะชี้ถูกผิดและมีความเชื่อถือได้ 100%

เพราะต้องยอมรับความจริงว่าทุกวันนี้การกำหนดตัวชี้วัดมีความผิดเพี้ยนด้วยเหตุปัจจัยหลาย ๆ อย่าง ความสำคัญจึงอยู่ที่บริษัทจะทำยังไงที่จะแก้ปัญหาของตัวหัวหน้าผู้ประเมินให้มีความแม่นตรงประเมินผลงานลูกน้องให้ใกล้เคียงความจริงเพื่อตอบแทนด้วยการขึ้นเงินเดือนให้เหมาะสมเพื่อรักษาลูกน้องที่มีผลงานดีมีความสามารถเอาไว้

และขึ้นเงินเดือนให้น้อย ๆ (หรือไม่ให้ขึ้นเงินเดือนเลย) กับลูกน้องที่ผลงานแย่ขาดศักยภาพทัศนคติแย่เพื่อให้คนมีผลงานเห็นความแตกต่างและเป็นตัวอย่างกับพนักงานคนอื่น ๆ มากกว่าการมองแบบให้ค่านิยมเฉพาะฝ่ายเฉพาะหน่วยงานแบบรวม ๆ โดยไม่มอง P+C ของตัวบุคคล

ถ้าหัวหน้าผู้ประเมินยังไม่มีความเที่ยงตรงยังมี Bias อยู่มากหรือใช้ระบบการประเมินแบบผิด ๆ ไม่ว่าบริษัทจะใช้ระบบอะไรก็ตามจะเป็น KPI หรือ OKR หรืออะไรก็ไม่ Work หรอกครับ

อันนี้ก็เป็นปัญหาที่จะต้องแก้กันที่ตัวบุคคลต้องแก้ที่ตัวหัวหน้าผู้ประเมิน ซึ่งผู้บริหารระดับสูงต้องให้ความสำคัญลงมาดูแลแก้ไขอย่างจริงจัง

และที่สำคัญคือผู้บริหารระดับสูงก็จะต้องเป็นตัวอย่างที่ดีและกล้าที่จะแก้ปัญหาหัวหน้าผู้ประเมินอย่างไม่เป็นธรรมอย่างจริงจังด้วยนะครับ

ที่ต้องพูดอย่างนี้เพราะเห็นมาหลายที่ ว่าปัญหาของหัวหน้าผู้บริหารไม่เป็นธรรม มีปัญหาในการประเมินลูกน้อง ผู้บริหารที่เป็นระดับผู้จัดการฝ่ายก็รู้เห็นอยู่แต่กลับไม่ทำอะไรแล้วไปคิดแก้ที่ระบบหรือวิธีการประเมินซะงั้น เรียกว่าคันหัวแต่ไปเกาหลังอย่างงี้ก็คงจะแก้ปัญหาอะไรได้ยากแหละครับ

ทั้งหมดที่เล่ามานี้ก็เป็นความเห็นส่วนตัวของผมที่มาจากหลักความเสมอภาคและเป็นธรรม (Equal work equal pay) ซึ่งเป็นหลักการสำคัญที่สุดในการบริหารค่าจ้างเงินเดือน

ถ้าใครอ่านจบแล้วจะเห็นด้วยหรือไม่หรือคิดจะทำยังไงต่อไปก็ใช้หลักกาลามสูตรและตัดสินใจตามที่เห็นสมควรเลยครับ

P4PและP4C คืออะไรยังไง ?

             พอเห็นรหัส P4P กับ P4C เชื่อว่าคนที่อยู่ในสาย Com & Ben (Compensation & Benefits) ต้องทราบอยู่แล้วแหละ แต่คนที่ไม่ได้ทำงานด้าน Com & Ben อาจจะงง ๆ ว่าหมายถึงอะไร แน่นอนว่าไม่ได้หมายถึงการใบ้หวยรวยโชคตามสมัยนิยมหรอกนะครับ

            P4P หรือ Pay for Performance คือหลักการจ่ายค่าตอบแทนตามผลงานครับ ยกตัวอย่างง่าย ๆ เช่นหัวหน้าตั้งเป้าหมาย KPIs ให้กับลูกน้องแต่ละคนซึ่งเป้าที่แต่ละคนได้รับก็จะมีตัววัดผลชัดเจนว่าถ้าใครทำงานได้แค่ไหนถึงจะได้เกรด A B C D หรือ E แล้วบริษัทก็จะจ่ายค่าตอบแทนให้ตามผลงานที่พนักงานทำได้

          พูดง่าย ๆ ว่าจะได้ค่าตอบแทนมากหรือน้อยก็ว่ากันไปตามผลงาน

            ต้องเข้าใจตรงกันตรงนี้เสียก่อนนะครับว่าผลงานหรือ Performance เป็นเรื่องของ “อดีต” ที่ผ่านมาแล้ว เช่น หัวหน้าประเมินผลการทำงานของลูกน้องว่าทำได้ตาม KPIs หรือไม่ในเดือนธันวาคม (สมมุติประเมินผลงานปีละครั้งทุกเดือนธันวาคม)

          ก็หมายถึงการประเมินผลงานใน “อดีต” ที่ผ่านมาแล้วว่าลูกน้องทำงานได้ตามเป้าหมายตามที่ตกลงกันไว้หรือไม่

            อีกประการหนึ่งที่น่าคิดคือ....

          การที่ลูกน้องทำงานได้ตามเป้าหมายในปีนี้ก็ไม่ได้หมายความว่าปีหน้าลูกน้องจะยังมีผลงานที่ดีตามไปด้วยเสมอไป เพราะอาจจะมีตัวแปรหรือปัจจัยแทรกซ้อนอื่น ๆ ที่ทำให้ปีหน้าลูกน้องอาจทำงานไม่ได้ตามเป้าหมายที่ตกลงกันไว้ก็เป็นไปได้จริงไหมครับ

            เมื่อเป็นอย่างงี้ก็เลยมีหลักการของ P4P บอกต่อ ๆ กันมาว่าการจ่ายค่าตอบแทนตามผลงานแบบนี้ควรจะตอบแทนด้วยโบนัสจะดีกว่าการปรับขึ้นเงินเดือน

            เพื่อการปรับฐานเงินเดือนเพิ่มขึ้นจะทำให้เพิ่ม Staff Cost ตัวอื่น ๆ ที่ต้องใช้เงินเดือนเป็นฐานในการคำนวณไม่ว่าจะเป็นโบนัส, โอที, เงินสมทบประกันสังคม, เงินสมทบกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ, ค่าชดเชย ฯลฯ

            แต่ถ้าตอบแทนด้วยโบนัสจะเป็นการจ่ายเป็นครั้ง ๆ แล้วจบไป ไม่ผูกพันเพิ่ม Staff Cost แบบต่อเนื่อง

            P4C หรือ Pay for Competency หมายถึงหลักการจ่ายค่าตอบแทนตามความสามารถหรือตาม Competency ครับ

            เมื่อพูดถึงสมรรถนะความสามารถหรือ Competency ของคนก็ต้องขยายความให้เข้าใจตรงกันสักนิดนึงให้เข้าใจตรงกันคือ....

            คนที่มีสมรรถนะมีความสามารถที่บริษัท (และหัวหน้า) ต้องการคือคนที่มีความรู้ในงาน (Knowledge) มีทักษะ (Skills) ที่สามารถลงมือปฏิบัติทำงานที่รับผิดชอบได้อย่างชำนาญ และมีคุณลักษณะภายใน (Attributes) เชิงนามธรรม เช่น ความขยัน, ความอดทน, ความมุ่งมั่น, ความรับผิดชอบ, Service Mind, ความละเอียดรอบคอบ ฯลฯ เหมาะตรงกับงานที่ทำอยู่

            พูดง่าย ๆ ว่าถ้าใครมี K S A ในตัวเองเหมาะตรงกับงานก็คือคน ๆ นั้นจะสามารถทำงานที่รับผิดชอบได้เป็นอย่างดี และจะส่งผลงานเกิดผลงาน (Performance) ที่ดีตามไปด้วย

          หรือจะพูดอีกอย่างหนึ่งว่าคนใครคนไหนมี Competency (หรือมี KSA) ที่ดีพร้อม คน ๆ นั้นก็จะเป็นคนที่สามารถทำงานได้บรรลุเป้าหมาย (ตาม KPIs) และมีผลงาน (Performance) ที่ดี

            ถ้าว่ากันตามหลักปฏิจจสมุปบาทก็บอกได้ว่า Competency คือเหตุ (หรือต้นทาง) และ Performance คือผล เมื่อเหตุผลผลก็ย่อมดีตามมาทำนองนั้นแหละครับ

            ซึ่งบริษัทที่มีระบบ Competency ก็จะวางแผนพัฒนาพนักงานให้มี K S A ให้ได้ตามที่บริษัทต้องการ และจะต้องมีการประเมินและติดตามผลการพัฒนาเป็นระยะ พร้อมทั้งมี Feedback ให้พนักงานที่ถูกพัฒนาได้ทราบผลการพัฒนาตามระยะเวลาที่กำหนด

            เรื่องของ Competency จึงเป็นเรื่องปัจจุบันและอนาคต (ซึ่งจะต่างจาก Performance ที่เป็นเรื่องของอดีต) หมายถึงปัจจุบันพนักงานมี K S A อยู่เท่านี้ แต่ในอนาคตบริษัทคาดหวังให้พนักงานมี K S A ที่จะสามารถรับผิดชอบงานได้เพิ่มมากขึ้น

          จึงเกิดแนวคิดว่า P4C ควรตอบแทนด้วยการปรับฐานเงินเดือนเพิ่มขึ้น

            เพราะพนักงานที่มีสมรรถนะความสามารถที่ดีจึงเป็นอนาคตของบริษัทที่บริษัทต้องการ และหากพนักงานมี Competency หรือมีศักยภาพที่ดีก็จะส่งผลให้เกิด Performance ที่ดีตามไปด้วย เพราะ Competency เป็นความเก่งความสามารถที่ฝังอยู่ในตัวคนในปัจจุบันและจะเพิ่มสูงขึ้น มีคุณค่าเพิ่มขึ้นกับบริษัทต่อไปในอนาคต

            ที่พูดเรื่อง P4C ข้างต้นเป็นหลักการหรือแนวคิดที่บอกเล่ากันมาสัก 20 ปีมาแล้วนะครับ (เท่าที่ผมจำได้)

            แต่ต้องยอมรับความจริงว่าการประเมิน Competency ยังมีจะที่เกิดปัญหาอยู่ในหลาย ๆ เรื่องซึ่งผมก็เคยเขียนบทความเรื่อง “ทำไม Function Competency ถึงไม่เวิร์ค..แก้ยังไงดี” ไปแล้ว 3 ตอนตามนี้ครับ http://tamrongsakk.blogspot.com/2018/05/functional-competency-1.html

            เพราะการประเมิน Competency ในหลายบริษัทยังมีปัญหาตามที่ผมบอกไว้จึงทำให้การนำ P4C มาใช้ในการปรับฐานเงินเดือนขึ้นจึงทำได้เป็นสัดส่วนที่น้อยกว่า P4P

            นั่นคือหลายบริษัทก็ยังถ่วงน้ำหนักให้กับ P4P เพื่อนำไปปรับขึ้นเงินเดือนให้กับพนักงาน (ไม่ว่าจะเป็นการขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือการปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อนตำแหน่ง) เป็นเปอร์เซ็นต์ที่สูงกว่า P4C

            ตัวอย่างเช่นถ่วงน้ำหนักการปรับขึ้นเงินเดือนประจำปีระหว่าง P4P : P4C = 80:20

          หรือพูดง่าย ๆ ว่าส่วนใหญ่ยังให้น้ำหนักของ P4P มากกว่า P4C ครับ

            ฝอยมาถึงตรงนี้ก็เชื่อว่าจะทำให้ทั้งคนที่ทำงานด้าน Com & Ben และคนที่ไม่ได้ทำงานด้านนี้ได้มีไอเดียในการนำไปปรับใช้กับงานของท่านบ้างแล้ว

            ถ้าจะถามว่าแล้วควรจะถ่วงน้ำหนักกันเท่าไหร่ดี ?

            เรื่องนี้คงขึ้นกับนโยบายของฝ่ายบริหารของแต่ละบริษัทเพราะแต่ละบริษัทก็จะมีบริบทที่แตกต่างกันจึงไม่มีกฎเหล็กตายตัวหรอกครับ

บริษัทให้สวัสดิการเยอะกว่าที่อื่นจะทำโครงสร้างเงินเดือนให้ต่ำกว่าตลาดดีไหม ?

             ก่อนที่จะตอบคำถามนี้ก็ต้อง Back to the basic ด้วยการตั้งคำถามชวนให้คิดว่า....

          “ทำไมการทำโครงสร้างเงินเดือนถึงใช้แต่เพียงเงินเดือนมูลฐาน (Basic Salary หรือ Base Salary) เท่านั้น ทำไมถึงไม่ใช้ข้อมูลเงินเดือน+สารพัดค่า ?”

            เอ่อ..คำว่า “สารพัดค่า” นี้ผมเรียกเองนะครับ หมายถึงเงินเดือนที่แต่ละบริษัทให้กับพนักงานที่นอกเหนือจากเงินเดือน เช่น โบนัส, ค่าครองชีพ, ค่าตำแหน่ง, ค่าภาษา, ค่าวิชาชีพ, ค่ารับรอง, ค่าน้ำมัน, ค่าบริการ, ค่ารถ, ค่ากะ ฯลฯ

เพราะแต่ละบริษัทมีการจ่ายค่าต่าง ๆ เหล่านี้ที่เหมือนกันบ้างไม่เหมือนกันบ้าง ผมก็ขอเลยเรียกมันรวม ๆ ว่าสารพัดค่าน่ะครับ

            ย้อนกลับไปที่ผมตั้งคำถามข้างต้น

            ผมมักจะเปรียบเทียบว่าเหมือนกับนักมวยที่ชั่งน้ำหนักก่อนขึ้นชกแหละครับ เราจะเห็นว่านักมวยจะต้องใช้น้ำหนักจริงของร่างกายเท่านั้นโดยไม่รวมเสื้อผ้าหรืออัฐบริขารอื่นใด

            เพราะถ้าไปรวมเอาเสื้อผ้าหรือให้นักมวยคล้องโซ่ประดับร่างกายเข้าไปก็จะทำให้นักมวยดูมีน้ำหนักมากเกินจริงและเกิดภาพลวงตาว่าเป็นคนตัวใหญ่ ว่าไปแล้วถ้าทำอย่างนี้ก็เหมือนกับการหลอกตัวเองแหละครับ แต่พอขึ้นชกจริงก็จะสู้คนที่เขามีน้ำหนักตัวจริงที่หนักกว่าไม่ได้และต้องแพ้ไปในที่สุด

            การทำโครงสร้างเงินเดือนก็เช่นเดียวกัน

            ถ้าเราบอกว่าเรามีค่าโน่นค่านี่เยอะแยะมากกว่าคู่แข่งมากกว่าคนอื่น แต่ถามว่าค่าต่าง ๆ หรือสวัสดิการที่เราบอกว่าเรามีเยอะน่ะ เป็นสวัสดิการประเภทถูกใจคนจัดขัดใจคนรับหรือเปล่า ?

            แต่ที่แน่ ๆ คือถ้าเรามีฐานเงินเดือนที่สามารถแข่งขันกับตลาดได้ก็จะเปรียบเสมือนนักมวยที่มีน้ำหนักจริง มีกล้ามเนื้อความแข็งแรงพื้นฐานจริงที่จะชกสู้กับคู่แข่งได้อย่างมั่นใจ โดยมีสารพัดค่าเป็นองค์ประกอบย่อยรองลงมาเป็นองค์ประกอบโดยหรือ Total Package รวมว่านักมวยคนนั้นน่าเกรงขามมากแค่ไหน

            จากที่เล่ามาทั้งหมดผมจึงสรุปคำตอบนี้ว่า

          “จำเป็นต้องทำโครงสร้างเงินเดือนขององค์กรเราให้แข่งขันได้” ครับ

          นั่นหมายถึงค่ากลาง (Midpoint) ของแต่ละ Job Grade ไม่ควรต่ำกว่าตลาด

            แม้ผู้บริหารจะบอกว่า “แต่บริษัทเราก็มีสวัสดิการตั้งหลายอย่างที่ดีกว่าตลาดนะ”

            สวัสดิการหรือสารพัดค่าก็เหมือนกับเสื้อผ้าเฟอร์นิเจอร์ประดับตัวนักมวยแหละครับ

            สมมุติว่านักมวยที่มีน้ำหนักตัวจริง 50 กก.แต่บอกว่าจะขึ้นชกในพิกัด 70 กก.แล้วก็โหลดเอาเสื้อผ้าเฟอร์นิเจอร์ใส่ตัวเยอะ ๆ เพื่อให้น้ำหนักได้ 70 กก.

            ขึ้นชกกับนักมวยคู่แข่งที่มีน้ำหนักตัวจริง 70 กก.ยังไม่รวมเฟอร์นิเจอร์อื่น

            ท่านคิดว่าใครจะชนะล่ะครับ

            ผมเข้าใจนะครับว่าฝ่ายบริหารอาจจะกังวลว่าบริษัทของเราก็มี Staff Cost ในเรื่องเงินสารพัดค่า+สวัสดิการอื่น ๆ ที่สูงอยู่แล้ว ขืนมาทำโครงสร้างเงินเดือนให้สู้กับตลาดได้ก็ยิ่งจะทำให้ Staff Cost บวมมากขึ้นไปอีก

            ก็เลยคิดว่างั้นก็กดโครงสร้างเงินเดือนให้ต่ำกว่าตลาดจะได้ควบคุมไม่ให้ Staff Cost บวมก็แล้วกัน

            แต่ถ้าแก้ปัญหาแบบปิดฟ้าด้วยฝ่ามือแบบนี้ก็จะทำให้เกิดปัญหาหลาย ๆ เรื่องตามมาครับ

          และหนึ่งในเรื่องที่จะเป็นปัญหาสำคัญก็คือพนักงานจะเงินเดือนตันกันในแทบทุก Job Grade เพราะบริษัทจะไม่ยอม Update โครงสร้างเงินเดือนขึ้นมาให้แข่งขันกับตลาดได้เพราะกลัว Staff Cost บวม ทำให้ Min และ Max ถูกตรึงไว้ในที่เดิมในขณะที่ Actual Pay ในแต่ละ Job Grade เพิ่มขึ้นทุกปี

            งั้นควรทำไงดี ?

1.      Update โครงสร้างเงินเดือนให้สามารถแข่งขันกับตลาดได้เสียก่อน

2.      ทบทวนการจ่ายสารพัดค่าและสวัสดิการและจัดองค์ประกอบค่าตอบแทนใหม่โดยหาสัดส่วนที่เหมาะสมระหว่างเงินเดือน+สารพัดค่าที่บริษัทรับได้

3.      วางกลยุทธ์การบริหารคนในแต่ละ Job Grade ตามโครงสร้างเงินเดือนที่ Update แล้ว เช่น คนที่เป็น Talent แล้วเงินเดือนยังอยู่ที่ Quartile 1 หรือ คนที่เงินเดือนใกล้ตันหรือตันเพดานจะบริหารจัดการยังไง, วาง Career Path สำหรับกลุ่มคนที่เงินเดือน Under หรือ Over ค่ากลางตาม Performance และ Competency เป็นรายบุคคล, วางแผนและกำหนดนโยบายเกี่ยวกับงบประมาณอัตรากำลังและงบประมาณการจ้างในแต่ละ Job Grade ให้ชัดเจน ฯลฯ

จริง ๆ แล้วรายละเอียดในการปฏิบัติยังมีอีกเยอะ แต่ในเบื้องต้นผมเล่ามาเท่านี้เพราะไม่งั้นจะยาวเกินไปและเรื่องเหล่านี้เป็นเรื่องของการปฏิบัติที่แตกต่างกันไปตามนโยบายของแต่ละองค์กร

แต่หลักใหญ่ใจความผมยังยืนยันว่าจำเป็นจะต้อง Update โครงสร้างเงินเดือนให้สามารถแข่งขันกับตลาดได้เสียก่อน อันนี้สำคัญมากครับ

เพราะโครงสร้างเงินเดือนไม่แค่เป็นเครื่องมือ แต่มันคือกติกาที่จะเป็นพื้นฐานที่จะทำไปสู่การคิดแก้ปัญหาและตัดสินใจในหลาย ๆ เรื่องเกี่ยวกับการบริหารค่าตอบแทนขององค์กร

เปรียบเสมือนถ้าเราเล่นกีฬาใดก็ตามแล้วไม่มีกติกาให้ชัดเจน ลองนึกภาพดูนะครับว่ากีฬาที่ไม่มีกติกาใด ๆ นั้นผลจะออกมาเป็นยังไง

การลงโทษผิดซ้ำคำเตือนต้องเป็นเรื่องเดิม

             บริษัทแห่งหนึ่งจะออกหนังสือตักเตือนพนักงานเกี่ยวกับการขาดงานโดยไม่มีเหตุผลอันสมควรหลายครั้งโดยมีลักษณะความผิดดังนี้ครับ

ครั้งที่ 1 พนักงานขาดงานไป 1 วันโดยไม่ได้แจ้งให้ผู้บังคับบัญชาทราบเมื่อกลับมาทำงานวันรุ่งขึ้นก็ตอบคำถามหัวหน้าแบบบ่ายเบี่ยงว่ามีธุระนิดหน่อย หัวหน้าก็เลยถือว่าเป็นการขาดงาน

ครั้งที่ 2 ถัดจากครั้งแรกมาไม่กี่วันก็โทรมาขอลาป่วย 1 วัน แต่หัวหน้าไปตรวจสอบแล้วปรากฎว่าไม่ได้ป่วยจริง ไม่ได้อยู่ที่พัก

ครั้งที่ 3 หลังจากครั้งที่ 2 ก็มีพฤติกรรมเหมือนครั้งที่ 1 ซ้ำอีก

          คำถามคือหัวหน้าของพนักงานคนนี้ต้องการจะออกหนังสือตักเตือนโดยรวม 3 เรื่องนี้เข้าด้วยกันได้หรือไม่ ?

            และควรทำยังไงดี ?

            ก็ตอบได้อย่างนี้ครับ

1.      ความผิดคนละกรณีให้ทำหนังสือตักเตือนคนละใบ ไม่ควรเอาไปไว้รวมกัน จากตัวอย่างข้างต้นจะเห็นว่าความผิดครั้งที่ 1 และ 3 เป็นเรื่องเดียวกันโดยครั้งที่ 3 เป็นผลต่อเนื่องมาจากครั้งที่ 1 ส่วนความผิดครั้งที่ 2 แม้จะดูว่าเป็นเรื่องการขาดงานโดยไม่มีเหตุผลอันสมควร แต่เป็นการแจ้งลาป่วยเท็จ ซึ่งลักษณะความผิดแตกต่างจากครั้งที่ 1 และ 3

2.      เมื่อแยกแยะประเภทความผิดได้อย่างนี้แล้วจึงต้องแยกใบเตือนทั้ง 3 กรณี ดังนี้

2.1   เมื่อพนักงานทำความผิดครั้งที่ 1 หัวหน้าก็ออกหนังสือตักเตือนโดยระบุเหตุผลว่าพนักงานละทิ้งหน้าที่ไป 1 วันโดยไม่มีเหตุผลอันสมควร และห้ามไม่ให้พนักงานทำความผิดอย่างนี้ซ้ำอีก ถ้าพนักงานทำความผิดอย่างนี้ซ้ำอีกบริษัทจะมีบทลงโทษยังไงก็ระบุลงไปในหนังสือตักเตือนฉบับนี้

2.2   สมมุติว่าพนักงานขาดงานโดยไม่มีเหตุผลอันสมควรอย่างนี้และบริษัทก็ออกหนังสือตักเตือนตามข้อ 2.1 มาโดยมีการลงโทษไปตามที่แจ้งไว้แล้ว จนกระทั่งถึงครั้งนี้บริษัทระบุว่าเป็นหนังสือตักเตือนครั้งสุดท้ายที่ห้ามไม่ให้พนักงานละทิ้งหน้าที่โดยไม่มีเหตุผลอันสมควรเช่นนี้อีก ถ้าพนักงานยังฝ่าฝืนทำผิดแบบนี้ซ้ำอีก บริษัทจะเลิกจ้างโดยไม่จ่ายค่าชดเชยใด ๆ ทั้งสิ้น

2.3   ถ้าหากพนักงานทำความผิดแบบเดียวกันนี้ซ้ำอีกในครั้งที่ 3 อย่างนี้บริษัทสามารถเลิกจ้างได้โดยไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยครับ เพราะความผิดครั้งที่ 3 เป็นความผิดซ้ำคำเตือนจากครั้งที่ 1 ซึ่งบริษัทได้ออกหนังสือตักเตือนเป็นครั้งสุดท้ายเอาไว้แล้ว

2.4   ส่วนความผิดครั้งที่ 2 บริษัทต้องออกหนังสือตักเตือนอีกใบหนึ่งที่ไม่นำไปเตือนรวมกับครั้งที่1 เพราะความผิดครั้งที่ 2 มีสาเหตุมาจากการแจ้งลาป่วยเท็จบริษัทจึงถือว่าเป็นการละทิ้งหน้าที่โดยไม่มีเหตุผลอันสมควร ซึ่งจะแตกต่างจากความผิดครั้งที่ 1 และ 3 ที่ไม่ได้มีการแจ้งลาป่วยเท็จ

2.5   หนังสือตักเตือนความผิดครั้งที่ 2 ก็ต้องมีข้อความห้ามปรามตักเตือนไม่ให้พนักงานแจ้งลาป่วยเท็จอย่างนี้อีก ถ้าทำผิดซ้ำคำเตือนในเรื่องนี้ (คือการแจ้งลาป่วยเท็จ) บริษัทจะลงโทษยังไงก็ใส่ลงไปในหนังสือตักเตือน

2.6   ถ้าบริษัทออกหนังสือตักเตือนเป็นครั้งสุดท้ายแล้วว่าถ้าพนักงานยังฝ่าฝืนแจ้งลาป่วยเท็จซ้ำอีกบริษัทจะเลิกจ้างไม่จ่ายค่าชดเชยใด ๆ ทั้งสิ้น ก็ปฏิบัติได้ตามนั้น

2.7   ความผิดครั้งที่ 1 2 และ 3 ซึ่งบริษัทออกหนังสือตักเตือนไปแล้วก็มีสิทธิ “ไม่จ่ายค่าจ้างเนื่องจากพนักงานละทิ้งหน้าที่โดยมีไม่เหตุผลอันสมควร” หรือ “No work no pay” ได้ ซึ่งกรณีนี้ไม่ใช่การหักค่าจ้าง (หรือหลายบริษัทชอบใช้คำว่า “หักเงินเดือน”) นะครับ เพราะเป็นไปตามหลักการจ้างงานว่าเมื่อลูกจ้างขาดงาน ไม่มาทำงานให้นายจ้างโดยไม่มีเหตุผลอันสมควร นายจ้างก็มีสิทธิไม่จ่ายค่าจ้างในวันที่ขาดงานนั้นได้ แต่ไม่ใช่การหักเงินเดือน (หรือหักค่าจ้าง) ครับ

จากที่เล่าข้างต้นพร้อมทั้งยกตัวอย่างประกอบมาทั้งหมดนี้เชื่อว่าท่านจะเข้าเรื่องเกี่ยวกับการออกหนังสือตักเตือนได้ชัดเจนมากขึ้นแล้วนะครับ