ก่อนที่จะตอบคำถามนี้ก็ต้อง Back to the basic ด้วยการตั้งคำถามชวนให้คิดว่า....
“ทำไมการทำโครงสร้างเงินเดือนถึงใช้แต่เพียงเงินเดือนมูลฐาน
(Basic
Salary หรือ Base Salary) เท่านั้น ทำไมถึงไม่ใช้ข้อมูลเงินเดือน+สารพัดค่า
?”
เอ่อ..คำว่า
“สารพัดค่า” นี้ผมเรียกเองนะครับ
หมายถึงเงินเดือนที่แต่ละบริษัทให้กับพนักงานที่นอกเหนือจากเงินเดือน เช่น โบนัส, ค่าครองชีพ,
ค่าตำแหน่ง, ค่าภาษา, ค่าวิชาชีพ, ค่ารับรอง, ค่าน้ำมัน, ค่าบริการ, ค่ารถ, ค่ากะ
ฯลฯ
เพราะแต่ละบริษัทมีการจ่ายค่าต่าง
ๆ เหล่านี้ที่เหมือนกันบ้างไม่เหมือนกันบ้าง ผมก็ขอเลยเรียกมันรวม ๆ
ว่าสารพัดค่าน่ะครับ
ย้อนกลับไปที่ผมตั้งคำถามข้างต้น
ผมมักจะเปรียบเทียบว่าเหมือนกับนักมวยที่ชั่งน้ำหนักก่อนขึ้นชกแหละครับ
เราจะเห็นว่านักมวยจะต้องใช้น้ำหนักจริงของร่างกายเท่านั้นโดยไม่รวมเสื้อผ้าหรืออัฐบริขารอื่นใด
เพราะถ้าไปรวมเอาเสื้อผ้าหรือให้นักมวยคล้องโซ่ประดับร่างกายเข้าไปก็จะทำให้นักมวยดูมีน้ำหนักมากเกินจริงและเกิดภาพลวงตาว่าเป็นคนตัวใหญ่
ว่าไปแล้วถ้าทำอย่างนี้ก็เหมือนกับการหลอกตัวเองแหละครับ แต่พอขึ้นชกจริงก็จะสู้คนที่เขามีน้ำหนักตัวจริงที่หนักกว่าไม่ได้และต้องแพ้ไปในที่สุด
การทำโครงสร้างเงินเดือนก็เช่นเดียวกัน
ถ้าเราบอกว่าเรามีค่าโน่นค่านี่เยอะแยะมากกว่าคู่แข่งมากกว่าคนอื่น
แต่ถามว่าค่าต่าง ๆ หรือสวัสดิการที่เราบอกว่าเรามีเยอะน่ะ เป็นสวัสดิการประเภทถูกใจคนจัดขัดใจคนรับหรือเปล่า
?
แต่ที่แน่
ๆ
คือถ้าเรามีฐานเงินเดือนที่สามารถแข่งขันกับตลาดได้ก็จะเปรียบเสมือนนักมวยที่มีน้ำหนักจริง
มีกล้ามเนื้อความแข็งแรงพื้นฐานจริงที่จะชกสู้กับคู่แข่งได้อย่างมั่นใจ
โดยมีสารพัดค่าเป็นองค์ประกอบย่อยรองลงมาเป็นองค์ประกอบโดยหรือ Total Package รวมว่านักมวยคนนั้นน่าเกรงขามมากแค่ไหน
จากที่เล่ามาทั้งหมดผมจึงสรุปคำตอบนี้ว่า
“จำเป็นต้องทำโครงสร้างเงินเดือนขององค์กรเราให้แข่งขันได้”
ครับ
นั่นหมายถึงค่ากลาง (Midpoint) ของแต่ละ Job Grade ไม่ควรต่ำกว่าตลาด
แม้ผู้บริหารจะบอกว่า
“แต่บริษัทเราก็มีสวัสดิการตั้งหลายอย่างที่ดีกว่าตลาดนะ”
สวัสดิการหรือสารพัดค่าก็เหมือนกับเสื้อผ้าเฟอร์นิเจอร์ประดับตัวนักมวยแหละครับ
สมมุติว่านักมวยที่มีน้ำหนักตัวจริง
50 กก.แต่บอกว่าจะขึ้นชกในพิกัด 70 กก.แล้วก็โหลดเอาเสื้อผ้าเฟอร์นิเจอร์ใส่ตัวเยอะ
ๆ เพื่อให้น้ำหนักได้ 70 กก.
ขึ้นชกกับนักมวยคู่แข่งที่มีน้ำหนักตัวจริง
70 กก.ยังไม่รวมเฟอร์นิเจอร์อื่น
ท่านคิดว่าใครจะชนะล่ะครับ
ผมเข้าใจนะครับว่าฝ่ายบริหารอาจจะกังวลว่าบริษัทของเราก็มี
Staff
Cost ในเรื่องเงินสารพัดค่า+สวัสดิการอื่น ๆ ที่สูงอยู่แล้ว
ขืนมาทำโครงสร้างเงินเดือนให้สู้กับตลาดได้ก็ยิ่งจะทำให้ Staff Cost บวมมากขึ้นไปอีก
ก็เลยคิดว่างั้นก็กดโครงสร้างเงินเดือนให้ต่ำกว่าตลาดจะได้ควบคุมไม่ให้
Staff
Cost บวมก็แล้วกัน
แต่ถ้าแก้ปัญหาแบบปิดฟ้าด้วยฝ่ามือแบบนี้ก็จะทำให้เกิดปัญหาหลาย
ๆ เรื่องตามมาครับ
และหนึ่งในเรื่องที่จะเป็นปัญหาสำคัญก็คือพนักงานจะเงินเดือนตันกันในแทบทุก
Job
Grade เพราะบริษัทจะไม่ยอม Update โครงสร้างเงินเดือนขึ้นมาให้แข่งขันกับตลาดได้เพราะกลัว
Staff Cost บวม ทำให้ Min และ Max
ถูกตรึงไว้ในที่เดิมในขณะที่ Actual Pay ในแต่ละ
Job Grade เพิ่มขึ้นทุกปี
งั้นควรทำไงดี
?
1.
Update
โครงสร้างเงินเดือนให้สามารถแข่งขันกับตลาดได้เสียก่อน
2.
ทบทวนการจ่ายสารพัดค่าและสวัสดิการและจัดองค์ประกอบค่าตอบแทนใหม่โดยหาสัดส่วนที่เหมาะสมระหว่างเงินเดือน+สารพัดค่าที่บริษัทรับได้
3.
วางกลยุทธ์การบริหารคนในแต่ละ Job Grade ตามโครงสร้างเงินเดือนที่ Update แล้ว เช่น คนที่เป็น
Talent แล้วเงินเดือนยังอยู่ที่ Quartile 1 หรือ คนที่เงินเดือนใกล้ตันหรือตันเพดานจะบริหารจัดการยังไง, วาง Career
Path สำหรับกลุ่มคนที่เงินเดือน Under หรือ Over
ค่ากลางตาม Performance และ Competency
เป็นรายบุคคล, วางแผนและกำหนดนโยบายเกี่ยวกับงบประมาณอัตรากำลังและงบประมาณการจ้างในแต่ละ
Job Grade ให้ชัดเจน ฯลฯ
จริง ๆ
แล้วรายละเอียดในการปฏิบัติยังมีอีกเยอะ
แต่ในเบื้องต้นผมเล่ามาเท่านี้เพราะไม่งั้นจะยาวเกินไปและเรื่องเหล่านี้เป็นเรื่องของการปฏิบัติที่แตกต่างกันไปตามนโยบายของแต่ละองค์กร
แต่หลักใหญ่ใจความผมยังยืนยันว่าจำเป็นจะต้อง
Update
โครงสร้างเงินเดือนให้สามารถแข่งขันกับตลาดได้เสียก่อน
อันนี้สำคัญมากครับ
เพราะโครงสร้างเงินเดือนไม่แค่เป็นเครื่องมือ
แต่มันคือกติกาที่จะเป็นพื้นฐานที่จะทำไปสู่การคิดแก้ปัญหาและตัดสินใจในหลาย ๆ
เรื่องเกี่ยวกับการบริหารค่าตอบแทนขององค์กร
เปรียบเสมือนถ้าเราเล่นกีฬาใดก็ตามแล้วไม่มีกติกาให้ชัดเจน
ลองนึกภาพดูนะครับว่ากีฬาที่ไม่มีกติกาใด ๆ นั้นผลจะออกมาเป็นยังไง
