ปัจจุบันหลายองค์กรจะนำระบบบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management System-PMS) มาใช้ในการวัดผลการทำงานตั้งแต่ระดับองค์กร ระดับหน่วยงาน ลงมาจนถึงระดับตัวบุคคล สำหรับรายละเอียดเกี่ยวกับระบบนี้ผมคงไม่เอามะพร้าวห้าวมาขายสวนอีกครั้งหรอกนะครับ
แต่เรื่องที่ผมจะเอามาคุยกันวันนี้เป็นข้อสังเกตและข้อคิดของผมจากประสบการณ์ที่พบกับระบบนี้มานานหลายสิบปีก็เลยอยากจะเอามาเล่าสู่กันฟังเผื่อว่าจะเป็นข้อคิดสะกิดใจสำหรับท่านที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนี้และได้มีมุมมองที่เปลี่ยนไปจากมุมมองเดิมเพื่อจะได้บริหารผลการปฏิบัติงานได้ดีขึ้นดังนี้ครับ
1.
ต้องระลึกไว้เสมอว่าระบบตัวชี้วัดหรือ KPI ที่เราใช้กันอยู่นั้นเป็นเพียงหลักการที่ดูเหมือนจะได้ผลในการวัดผลการทำงานของคน
แต่ต้องไม่ลืมว่ามนุษย์ (โดยเฉพาะคนที่เป็นหัวหน้า) จะแทรกแซง (Overrule) ระบบได้เสมอ หลายครั้งจะพบว่าคนที่เป็นลูกรักของหัวหน้าก็จะถูกกำหนด KPI
ต่างจากคนที่เป็นลูกชัง
2.
หลายครั้งที่พบว่าการกำหนด KPI เปะปะ
ไม่ใช่ตัววัดผลที่สำคัญแต่เป็นตัวชี้วัดทั่ว ๆ ไปในงาน Routine ที่กำหนดไปก็ไม่ได้ทำให้ผลการทำงานของคนที่รับผิดชอบ KPI ดีขึ้นกว่าเดิม ไม่ได้แก้ปัญหาที่สำคัญในงานนั้น ๆ เป็นการกำหนด KPI
เชิงพิธีกรรมแบบนายสั่งให้มี KPI ฉันก็ทำตามนายสั่ง
3.
ขาดการเชื่อมโยงผลการปฏิบัติงานกับระบบการให้คุณให้โทษ
(Rewards)
ที่ชัดเจน คือไม่เห็นความแตกต่างกันเลยว่าคนที่ทำงานได้ตาม KPI
ในเกณฑ์เฉลี่ยจะได้รับการขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือได้รับโบนัสต่างไปจากคนที่ทำงานได้เกินเป้าหมายไปมาก
ๆ ยังไงบ้าง
หลายครั้งจะพบว่าไม่ว่าจะทำงานได้ตาม
KPI หรือมากกว่าหรือน้อยกว่าเป้าหมายก็จะได้รับการขึ้นเงินเดือนประจำปีและโบนัสในอัตราที่ใกล้เคียงกัน
แถมไม่เคยมีการกำหนดหลักเกณฑ์ของเปอร์เซ็นต์ความห่างระหว่างเกรดที่จะทำให้เกิดแรงจูงใจสำหรับคนทำงานได้ตามเป้าหมายในแต่ละเกรด
หรือไม่เคยมีการกำหนดความต่างของโบนัสของคนที่ทำงานที่จะสร้างแรงจูงใจให้อย่างมีนัยสำคัญ
4.
ปัญหาจากข้อ 3 มักจะเกิดจากการมองและบริหารอย่างแยกส่วน
กล่าวคือคนที่รับผิดชอบเรื่องการประเมินผลงานจะมุ่งไปแต่เรื่องการ Implement
ระบบ PMS ให้พนักงานรู้ How to กำหนดเป้าหมาย การประเมินผลและ Feedback ผลงานให้ลูกน้องทราบเท่านั้น
แต่ไม่ได้นำเรื่องนี้ไปคุยกับคนที่รับผิดชอบด้าน Com & Ben เพื่อออกแบบระบบ PMS ให้สอดคล้องกับระบบ Rewards รวมไปถึงให้สอดคล้องกับการพัฒนาพนักงานตามผลงาน
ซึ่งก็จะเหมือนกับการวางกับระเบิดเอาไว้ให้กับระบบนี้ในอนาคต
5.
ให้น้ำหนักกับ KPI แบบทิ้งตัว
100 เปอร์เซ็นต์ โดยมองว่าพนักงานคนไหนทำงานได้ตาม KPI
หรือทำงานได้ดีกว่าเป้าหมายที่กำหนดไว้
หรือทำงานได้ทะลุเป้าที่ตกลงกันคือพนักงานที่ยอดเยี่ยม เป็นคนเก่ง เป็นคนมีฝีมือ
จึงมีคำถามว่าการทิ้งน้ำหนักแบบเต็มร้อยโดยมีความเชื่อว่าคนที่มีผลงานยอดเยี่ยมตาม
KPI
ที่กำหนดไว้คือ Star หรือเป็น Talent หรือเป็น Successor นั้นเป็นเรื่องที่ถูกต้องแล้วจริงหรือ?
เคยพบไหมครับว่าคนที่มีผลงานดีเยี่ยม
เป็นคนเก่งงานมีความรู้มีทักษะในงานที่ดีแต่มีลักษณะแบบนี้
1.
ขาด Leadership ไม่สามารถโน้มน้าวจูงใจลูกน้องได้
มองลูกน้องว่ามือไม่ถึง มองว่าลูกน้องโง่กว่าตัวเอง ไม่เก่งเท่าตัวเอง
หรือคนที่เก่งงานหลายคนมีลักษณะที่เป็นเผด็จการไม่ยอมเปิดใจรับฟังความคิดเห็นของลูกน้อง
2.
มีทัศนคติเชิงลบกับเพื่อนร่วมงาน
หัวหน้า ฝ่ายบริหาร องค์กร คิดเข้าข้างตัวเองว่าฉันก็ทำงานได้ทะลุเป้าเกิน KPI แต่ทำไมฉันได้เงินเดือนเท่านี้เอง
โบนัสก็ได้ไม่เท่าที่คาดหวัง คิดว่าบริษัทเอาเปรียบ
ใช้งานหนักแต่ไม่ตอบแทนฉันให้สมกับที่ฉันทุ่มเทให้บริษัท หรือมีทัศนคติแบบฉันสิแน่
แกสิแย่ (I’m OK, You’re not OK.)
3.
EQ มีปัญหาไม่สามารถควบคุมอารมณ์ได้ มีจุดเดือดต่ำ
ฟิวส์ขาดง่าย มีวาจาเป็นอาวุธมีดาวพุธเป็นวินาศ
ลูกน้องทำดีไม่เคยจำแต่ทำพลาดไม่เคยลืม ฯลฯ
ผมไม่ได้บอกว่าคนที่ทำงานเก่งทำงานได้ตาม
KPI คนที่มีความรู้และทักษะในงานที่ดีมาก ๆ จะเป็นอย่างนี้เสียทุกคนนะครับ
เพียงแต่อยากจะให้ท่านมองอีกมุมหนึ่งว่าถ้าฝ่ายบริหารจะทิ้งน้ำหนักไปที่
KPI ทั้งหมด 100 เปอร์เซ็นต์โดยไม่ดูปัจจัยอื่นประกอบกันเลยจะมีปัญหาอะไรตามมาหรือไม่
แล้วจะแก้ปัญหาข้างต้นยังไงดี?
อธิบายตัวอย่างแบบฟอร์มด้านล่างนี้ครับ
โดยหัวหน้าเป็นคนกำหนดงานสำคัญ
3-5 ตัวพร้อมตัววัดผลงานแล้วเรียกลูกน้องมาแจ้งให้ทราบตั้งแต่ต้นงวดเลยว่าอยากจะให้ลูกน้องคนไหนทำงานอะไรบ้าง
จะวัดผลติดตามผลงานกันยังไง และจะมีผลกับการขึ้นเงินเดือนและโบนัสยังไงบ้าง
ให้เข้าใจชัดเจนตรงกันตั้งแต่แรก
ซึ่งงานในส่วนที่
1
จะต้องเป็นงานสำคัญที่หัวหน้าต้องการให้ลูกน้องทำให้สำเร็จในรอบการประเมินครั้งนี้นะครับ
ส่วนในรอบการประเมินถัดไป
หัวหน้าก็อาจจะมอบหมายงานต่อเนื่องจากงานชิ้นนี้
หรือจะตกลงกับลูกน้องให้ทำงานใหม่ที่สำคัญที่จะใช้ประกอบการขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสก็ย่อมได้
ซึ่งหัวหน้าจะต้องติดตามผลการทำงานและ
Feedback
ลูกน้องในแต่ละงวดเป็นระยะว่าเป็นไปตามตัวชี้วัดหรือไม่
2.
ส่วนที่ 2 : ความรู้/ทักษะ/คุณลักษณะที่มีผลกับงาน
(Competencies) บอกก่อนว่าตัวอย่างในส่วนที่
2 นี้เป็นตัวอย่างที่ผมสมมุติขึ้นมานะครับ ในส่วนนี้ถ้าบริษัทไหนมีระบบ Competency
อยู่แล้วก็ต้องนำเอา Competency ของตำแหน่งนั้น
ๆ มาใส่ไว้ในส่วนนี้ได้เลย ส่วนการประเมินหา Competency Gap ก็ทำไปตามระบบของบริษัทของท่าน
เมื่อประเมิน Competency Gap ของพนักงานแล้วได้เท่าไหร่ก็เอามาใส่ไว้ในช่องระดับการประเมินโดยใช้หลักตามนี้ครับ
เช่น
บริษัทกำหนดเอาไว้ว่า
ถ้าพนักงานคนไหนมี Competency Gap -2 ก็จะได้เกรด 1
มี Competency Gap -2 จะได้เกรด 2
ไม่มี Competency Gap จะได้เกรด 3
มี Competency Gap +1 จะได้เกรด 4
และถ้ามี Competency Gap +2 จะได้เกรด 5
แต่ถ้าบริษัทไหนยังไม่มีระบบ
Competency
หัวหน้ากับลูกน้องในหน่วยงานนั้นคงจะต้องมาพูดคุยกันแล้วตกลงร่วมกันว่าในตำแหน่งที่จะประเมินนั้น
หัวหน้าจะประเมินความรู้ ทักษะ หรือคุณลักษณะอะไรที่สำคัญกับตำแหน่งงานนั้นมาก
และมีผลที่สำคัญอย่างยิ่งที่จะทำให้งานประสบความสำเร็จได้เป็นอย่างดี
ส่วนในช่องระดับการประเมินก็ประเมินแบบตรงไปตรงมาคือดีมากที่สุด=5 และแย่ที่สุด=1
คงไม่ได้ประเมินจาก Competency Gap เหมือนที่ผมอธิบายข้างต้น
เพราะบริษัทนี้ยังไม่มีระบบ Competency
หรือถ้าบริษัทไหนมีการทำระบบ
Skill
Matrix ก็อาจนำเอาเรื่องของ Skill Matrix ที่สำคัญ
ๆ ที่จะทำให้ผู้ดำรงตำแหน่งนี้ทำงานประสบความสำเร็จ
มาใส่ในส่วนนี้เพื่อประเมินก็ย่อมได้ครับ
3.
ส่วนที่ 3 : Leadershipและศักยภาพที่จะเติบโต (Ability to Growth) ในส่วนนี้ผู้ประเมินจะต้องอธิบายเป็นลายลักษณ์อักษรและมีตัวอย่างที่เป็นรูปธรรมประกอบการประเมินว่า
ลูกน้องคนนั้น ๆ มีภาวะผู้นำและมีศักยภาพที่จะเติบโตก้าวหน้าไปกับหน่วยงานและองค์กรได้ในระดับไหน
4.
ส่วนที่ 4 : ทัศนคติของพนักงาน
จากตัวอย่างนี้ผมกำหนดทัศนคติที่พนักงานจะต้องถูกประเมินมา
3 ตัวคือ ทัศนคติต่อบริษัท ต่อเพื่อนร่วมงาน และต่อผู้บังคับบัญชา
ถ้าท่านจะไปกำหนดให้มากกว่านี้หรือคิดตัวไหนเพิ่มได้ก็ไปคิดต่อเติมเสริมเข้าไปได้นะครับ
ซึ่งหัวหน้าผู้ประเมินก็จะต้องเขียนคำอธิบายประกอบการประเมินเพื่อให้เกิดความชัดเจนว่าเหตุผลที่ประเมินทัศนคติแต่ละตัวให้ลูกน้องได้เกรด
5 4 3
2 1 นั้นเป็นเพราะอะไร
5.
ส่วนที่ 5 : การควบคุมอารมณ์ในการทำงานร่วมกับบุคคลอื่น
คำว่าบุคคลอื่นในส่วนนี้ผมหมายถึงทั้งเพื่อนร่วมงานในและนอกหน่วยงานรวมไปถึงลูกค้า,
หัวหน้า, ผู้บริหาร ฯลฯ
โดยหัวหน้าผู้ประเมินจะต้องมีคำอธิบายประกอบผลการประเมินในส่วนนี้ด้วยว่าเหตุใดถึงประเมินลูกน้องคนนี้ให้ได้เกรดนั้น
ๆ เพราะอะไร
ที่ต้องนำเรื่องนี้มาประกอบการพิจารณาขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสเพราะจะเห็นได้ว่าปัญหาในการทำงานของคนตั้งแต่ระดับล่างไปยังระดับสูงมักเกิดจากการไม่ควบคุมอารมณ์
ซึ่งการกำหนดหัวข้อนี้ขึ้นมาจะทำให้พนักงานทุกระดับเกิด Awareness ว่าบริษัทต้องการให้พนักงานทุกระดับมี EQ อยู่ในระดับที่เหมาะสม
เพื่อลดปัญหาแรงงานสัมพันธ์ที่ไม่ดีในบริษัท
6.
ส่วนที่ 6 : ป่วย
สาย ลา ขาดงาน (Attendance) ส่วนนี้ก็เป็นช่องยอดนิยมส่วนหนึ่งที่มักจะนำเข้ามามีผลกับการขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสในบริษัทต่าง
ๆ จริงไหมครับ ในส่วนนี้คงไม่ต้องอธิบายกันให้มากความ
ถ้าเป็นตำแหน่งที่เป็นพนักงานหรือผู้บริหารในระดับที่ไม่ได้นำเอาเรื่องป่วย
สาย ลา
ขาดงานเข้ามาร่วมในการพิจารณาขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสก็อาจตัดส่วนนี้ออกไปได้ แล้วท่านจะนำน้ำหนักในส่วนนี้ไปเพิ่มให้กับส่วนอื่น
ๆ หรือจะกำหนดปัจจัยสำคัญตัวใหม่ขึ้นมาก็ย่อมได้ครับ
7.
การถ่วงน้ำหนักของส่วนต่าง ๆ ในแบบประเมิน : จากตัวอย่างแบบฟอร์มข้างต้นจะเห็นว่าผมถ่วงน้ำหนักในส่วนที่
1 มากที่สุดคือ 50% รองลงมาคือส่วนที่ 4
คือเรื่องทัศนคติ และน้อยที่สุดคือส่วนที่ 6
คือป่วย สาย ลา ขาดงาน
ที่ผมกำหนดให้ส่วนที่
1 มีน้ำหนักมากที่สุดคือ 50% นั้น
ถ้าท่านให้ความสำคัญกับผลสำเร็จของงานตามเป้าหมายเป็นเรื่องสำคัญมากกว่านี้ก็อาจถ่วงน้ำหนักให้มากกว่านี้ก็ได้นะครับ
ซึ่งในความเห็นส่วนตัวของผม
ๆ
เห็นว่ายังไงก็ตามในการประเมินผลงานเพื่อนำผลไปใช้ในการขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสก็ต้องวัดกันที่ตัวผลงานว่าได้ตามเป้าหมายหรือไม่เป็นหลัก
เพราะผลงานจะมีตัวชี้วัดที่เป็นรูปธรรมที่จับต้องได้ชัดเจนและเกิดการยอมรับจากผู้ปฏิบัติ
จึงควรจะถ่วงน้ำหนักตัวเนื้องานในส่วนนี้ไม่ต่ำกว่า 50% ครับ
สำหรับส่วนอื่น ๆ ท่านก็ลองไปคิดต่อเอาเองว่าควรจะถ่วงน้ำหนักตัวไหนเท่าไหร่ก็ตามสะดวก
8.
หมายเหตุ 1 และ
2 สามารถปรับเปลี่ยนแก้ไขได้ : ในส่วนของหมายเหตุ
1 และหมายเหตุ 2 นั้น
ผมทำมาเพื่อเป็นตัวอย่างให้ดูนะครับ ท่านอาจจะปรับเปลี่ยนจำนวนเกรด หรือแก้ไขช่วงคะแนนดิบ
(ที่เป็นคะแนนรวม)
ให้สอดคล้องกับแต่ละเกรดใหม่ตามที่ฝ่ายบริหารต้องการก็ย่อมได้ครับ
แบบฟอร์มนี้เหมาะกับใคร
?
ตอบได้ว่าเหมาะกับองค์กรที่กำลังจะเปลี่ยนจากวิธีการประเมินผลงานเพื่อขึ้นเงินเดือน
(หรือจ่ายโบนัส) จากระบบการประเมินผลงานแบบจิตสัมผัส แล้วต้องการให้ความรู้กับผู้บริหารระดับสูงให้มีความรู้เรื่องของการทำแผนกลยุทธ์ให้ดีเสียก่อน
แล้วให้ผู้บริหารระดับสูงเป็นคนกำหนดเป้าหมายของงานให้กับลูกน้องที่เป็นผู้บริหารระดับรองลงมาและพนักงานระดับปฏิบัติการทำงานตามแผนกลยุทธ์ที่ระดับสูงวางไว้
เพราะกลัวว่าถ้า Implement
เรื่องการทำแผนกลยุทธ์ทันทีทั่วทั้งองค์กรจะเกิดปัญหาการรับรู้และการนำไปใช้ในการขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัส
หรือองค์กรที่ใช้ระบบ
KPI อยู่แล้วแต่ทำไปทำมายิ่งยุ่งยิ่งวุ่นวายเป็นลิงแก้แห แถมพอนำ KPI ไปใช้ร่วมกับการขึ้นเงินเดือนประจำปีและจ่ายโบนัสตาม KPI แล้วยิ่งมีปัญหาวุ่นวายมากขึ้นไปอีก
ก็ลองถอยกลับมาตั้งหลักกันใหม่แบบ
Back
to the basic โดยใช้แบบประเมินผลเพื่อขึ้นเงินเดือนแบบนี้ไปก่อน แล้วค่อยมานั่งนิ่ง
ๆ คิดดูอีกครั้งว่าจะเอายังไงเพื่อจะได้เดินหน้าต่อไปก็ได้ครับ
หวังใจว่าสิ่งที่ผมเสนอมานี้จะช่วยลดความซับซ้อน
ลดการเสียเวลา
ลดการเสียงบประมาณในการอบรมที่สูญเปล่าของระบบการประเมินผลงานแบบยัดเยียด KPI เยอะ
ๆ แล้วมาให้ความสำคัญกับส่วนที่เป็น Soft skills ที่สำคัญโดยไม่ได้มองแต่มิติ
KPI เพียงด้านเดียว
ซึ่งการประเมินผลงานที่ผมนำเสนอนี้
นอกจากจะมีผลกับการปรับขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสให้สอดคล้องกับระบบรางวัล (Rewards) ขององค์กรแบบที่ไม่ยุ่งยากซับซ้อนแล้ว
ยังนำไปใช้เพื่อการพัฒนา
Soft
skills ที่สำคัญของพนักงานแต่ละคนให้มี Career Path เติบโตก้าวหน้าไปกับองค์กรในอนาคตได้อีกด้วยครับ
ทั้งหมดที่เล่ามานี้ไม่ได้อ้างอิงมาจากทฤษฎีหรือเป็นผลงานทางวิชาการใด
ๆ นะครับ ผมเพียงแต่นำปัญหาต่าง ๆ
ที่เคยเจอมาในเรื่องนี้มาประมวลแล้วหาวิธีการแก้ปัญหาโดยให้เกิดความสมดุลระหว่างการประเมินผลการปฏิบัติงานกับระบบรางวัลซึ่งเป็นหัวใจสำคัญในการบริหารค่าตอบแทนเพื่อสร้างแรงจูงใจในการทำงาน
เมื่ออ่านทั้งหมดนี้แล้วถ้าใครคิดว่ามีประโยชน์จะเอาแบบฟอร์มนี้ไปดัดแปลงแก้ไขอะไรให้เหมาะกับองค์กรของท่านก็ตามสะดวกเลยนะครับ
ไม่มีลิขสิทธิ์ใด ๆ
