มีท่านใดคิดอย่างที่ผมบอกมาข้างต้นนี้บ้างไหมครับ
?
ถ้ามีล่ะก็ลองอ่านตามมาสิครับ
ข้อบกพร่องพื้นฐานสำหรับการพัฒนาภาวะผู้นำองค์กรในปัจจุบัน
มีการวิจัยจากสถาบัน Development
Dimension International (DDI) ออกมาว่าในองค์กรมักจะพบข้อบกพร่องพื้นฐานสำหรับการพัฒนาภาวะผู้นำในองค์กรดังนี้
1.
มักจะมีการวิเคราะห์ความต้องการในการพัฒนาไม่ตรงกับความต้องการที่แท้จริง เช่น องค์กรอาจจะวางแผนการพัฒนาพนักงานหรือผู้บริหารไปตามความคิดเห็นของผู้บังคับบัญชาเพียงฝ่ายเดียวโดยไม่ได้พิจารณาถึงความเหมาะสมหรือความรู้ความสามารถที่แท้จริงของผู้ที่จะได้รับการพัฒนาเหล่านั้นอย่างจริงจัง
ซึ่งรวมไปถึงการขาดการพัฒนาด้านสมรรถนะ (Competency) หรือบุคลิกภาพที่เหมาะสมสอดคล้องกับวัฒนธรรมขององค์กรอีกด้วย
ในเรื่องนี้ผมมักจะพบจากประสบการณ์อยู่บ่อยครั้ง
นั่นคือเมื่อถึงรอบการจัดเตรียมแผนการจัดการฝึกอบรมตอนปลาย ๆ ปี
ก็มักจะพบว่าฝ่ายทรัพยากรบุคคล
หรือฝ่ายฝึกอบรมจะเตรียมแบบสอบถามความจำเป็นในการจัดการฝึกอบรม (Training Needs) สำหรับปีหน้า ส่งไปให้กับบรรดาหัวหน้าหน่วยงานต่าง ๆ (Line
Manager) เพื่อให้ตอบกลับมา
ซึ่งแน่นอนว่าผู้บังคับบัญชาเหล่านั้นก็จะจะวิเคราะห์ความต้องการในการพัฒนาลูกน้องของตนเองไปตามความเห็นของตนเอง
และหลาย ๆ ท่านก็ไม่เคยได้พินิจพิจารณาถึงคุณสมบัติหรือความสามารถ (Competency)
ของลูกน้องของตัวเองอย่างถ่องแท้ แต่จะใช้ “ความรู้สึก” เข้ามาเป็นตัวระบุความต้องการพัฒนามากกว่า
จึงทำให้การแจ้งความต้องการเพื่อการพัฒนาลูกน้องไม่ตรงหรือไม่สอดคล้องกับศักยภาพหรือความสามารถของพนักงาน
ซึ่งเมื่อฝ่ายทรัพยากรบุคคลได้รับแจ้งกลับมาแล้วก็นำความจำเป็นในการฝึกอบรมนั้นมาจัดทำแผนการฝึกอบรมในปีหน้าทันที
โดยไม่ได้กลั่นกรอง
ก็มักจะทำให้การจัดฝึกอบรมที่จัดขึ้นไม่ได้พัฒนาความสามารถของบุคลากรได้อย่างที่องค์กรต้องการและได้ลงทุนจัดอบรมพนักงานขึ้นมา
2.
ขาดการวางแผนการพัฒนาและการติดตามการพัฒนาบุคลากรอย่างเป็นรูปธรรม
และยังขาดความหลากหลายในการพัฒนาบุคลากรอีกด้วย
ปัญหาในข้อนี้หากท่านที่อ่านแบบเร็ว
ๆ ก็อาจจะบอกว่า “ในองค์กรของฉันมีการวางแผนการฝึกอบรมหรือพัฒนาพนักงานอย่างเป็นรูปธรรมอยู่แล้วทุกปี
!”
สิ่งที่ผมอยากจะอธิบายขยายความก็คือ
สิ่งที่เราเรียกกันว่า “แผนการฝึกอบรมประจำปี” นั่นน่ะ มันเป็นแผน “ระยะสั้น” ปีต่อปีน่ะสิครับ ซึ่งองค์กรส่วนมากก็จะทำกันอย่างนี้แหละเป็นงานประจำ (Routine)
สำหรับฝ่ายทรัพยากรบุคคล
แล้วองค์กรของท่านได้มีการ
“ติดตาม” ผลสัมฤทธิ์
ของแผนงานประจำปีกันบ้างหรือไม่ล่ะครับว่าได้ผลคุ้มค่ากับการลงทุนจัดฝึกอบรมไปมากหรือน้อยเพียงใด
?
และองค์กรของท่านใช้รูปแบบ “การฝึกอบรม” เพียงรูปแบบเดียวในการพัฒนาบุคลากรของท่านอยู่ใช่หรือไม่ ?
ในขณะที่รูปแบบการพัฒนาบุคลากรนั้นยังมีแนวทางอีกมากมาย
เช่น การใช้ระบบพี่เลี้ยง (Mentoring), การสอนงาน (Coaching),
การมอบหมายงานพิเศษ (Special Assignment), การสับเปลี่ยนหมุนเวียนงาน
(Job Rotation), การสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning
Organization), การสร้างระบบจัดการความรู้ในองค์กร (Knowledge
Management) ฯลฯ
ที่ผมบอกมาข้างต้นนั่นก็เรื่องหนึ่งแล้วนะครับ
นั่นคือในหลายองค์กรยังติดรูปแบบการพัฒนาบุคลากรในแบบเดิม ๆ ที่ขาดความหลากหลาย
แถมยังขาดการติดตามการพัฒนาหรือฝึกอบรมอย่างเป็นรูปธรรมเสียอีกด้วย
ลองมาดูกันต่อไปสิครับ
แผนการฝึกอบรมประจำปี (Training Plan) ที่ผมบอกมาในข้างต้นนั้น เป็นแผนระยะสั้น (Short Term Plan) นะครับ เพราะเป็นแผนแบบปีต่อปีที่องค์กรส่วนใหญ่เขาทำกัน
และมักจะขาดการติดตามผลความคุ้มค่าของการลงทุนเสียอีกด้วย
ส่วนแผนการพัฒนาและฝึกอบรมระยะยาวที่เราเรียกกันว่า
“Training
Roadmap” หรือ “Development Roadmap” ล่ะครับ
องค์กรของท่านได้มีการคิดหรือจัดทำกันบ้างแล้วหรือยัง ?
มาถึงตรงนี้ผมอยากอธิบายความแตกต่างระหว่าง
Training Roadmap กับ Development Roadmap ก็คือ Development Roadmap นั้นผมมองไปถึงการพัฒนาบุคลากรในรูปแบบอื่น
ๆ ที่นอกเหนือจากการ “ฝึกอบรม”
เพียงเรื่องเดียว เท่านั้นแหละครับ !
ผมอยากจะเรียก Development
Roadmap หรือ Training Roadmap นี้ว่า “แผนแม่บท” หรือ “Master Plan” ก็ได้นะครับ
เพราะนี่คือแผนการพัฒนาบุคลากรในระยะยาวโดยคำนึงถึงเป้าหมายขององค์กรที่จะก้าวไปในอนาคต
และสมรรถนะความสามารถ (Competency) ของพนักงานไปด้วยพร้อม ๆ
กัน ซึ่งปัจจุบันในหลายองค์กรก็หันมาให้ความสำคัญและจัดทำกันมากขึ้น ซึ่งวิธีการจัดทำเจ้า
Training Roadmap นั้น
หากท่านใดสนใจก็ติดต่อเข้าอบรมได้ที่สสท.นะครับ
เพราะหากจะอธิบายกันเป็นตัวอักษรแล้วจะเป็นเรื่องยาวพอสมควร
ในที่นี้ก็ขออธิบายแบบง่าย ๆ
ก็คือการจัดทำ Training
Roadmap นั้นจะมีการพิจารณาวางแผนการพัฒนาบุคลากรให้สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร
และ Competency ของพนักงานในหน่วยงานต่าง ๆ
โดยคำนึงถึงโอกาสหรือสายความก้าวหน้า (Career Path) ประกอบกันด้วย
และจะจัดทำแผนระยะยาว เช่น 5 ปี 10 ปี
หรือมากกว่านั้น เพื่อพัฒนาบุคลากรในองค์กรอย่างเป็นระบบ
และมีการติดตามแผนการพัฒนา ตลอดจนพัฒนาการของบุคลากรอย่างต่อเนื่องครับ
โดยมีวัตถุประสงค์ก็คือต้องการเตรียมความพร้อมสำหรับ “คนใน”
ให้เป็นผู้นำขององค์กรหรือเป็นผู้เชี่ยวชาญในงานเฉพาะด้านสำหรับองค์กรในอนาคตต่อไป
เมื่อจัดทำ Training Roadmap เสร็จสิ้นแล้ว ในส่วนของแผนการฝึกอบรมประจำปี (Training Plan) ก็จะเป็นแผนปฏิบัติ (Action Plan) เพื่อให้สอดคล้องกับแผนแม่บทยังไงล่ะครับ
3.
พนักงานไม่สามารถนำสิ่งที่เรียนรู้จากการพัฒนามาปรับใช้จริงในการทำงานได้
และยังขาดการสอนงานที่ดีจากหัวหน้างานเสียอีกด้วย
ในข้อนี้ก็รับกันไปทั้งตัวหัวหน้า
และตัวผู้เข้ารับการอบรมเลยนะครับ แต่อย่างไรก็ตามทาง DDI เขาบอกไว้ชัดเจนว่า
ถ้าหากหัวหน้างานหรือผู้บังคับบัญชามีการสอนงานที่ดีแล้วย่อมจะทำให้พนักงานสามารถนำสิ่งที่เรียนรู้จากการพัฒนามาใช้ต่อเนื่องได้
นั่นก็คือหัวหน้างานจำเป็นจะต้องติดตามและประเมินความสามารถของลูกน้องตัวเอง
ภายหลังจากที่ส่งลูกน้องไปเข้าอบรมแล้ว
หากลูกน้องยังไม่เข้าใจหรือยังไม่ได้ใช้สิ่งที่เรียนรู้มา
หัวหน้าก็จำเป็นต้องมอบหมายงาน
หรือสั่งงานให้ลูกน้องได้ฝึกฝนเพื่อให้เกิดทักษะหรือความชำนาญให้เพิ่มมากขึ้น
หรือพูดง่าย ๆ
ว่าหัวหน้างานจำเป็นจะต้อง “สอนงาน”
อย่างต่อเนื่องด้วย ไม่ใช่เอะอะบอกว่า “ก็ส่งไปเข้าเรียนมาแล้วไง....ก็น่าจะทำได้แล้ว....ทำไมฉันต้องมาสอนซ้ำอีกล่ะ
?” คำตอบก็คือเพราะท่านเป็นหัวหน้าเขาน่ะสิครับ
ก็คงเหมือนกันพ่อแม่ส่งลูกไปเรียนหนังสือนั่นแหละครับ
คงไม่ใช่เป็นหน้าที่ของครูหรือโรงเรียนเพียงฝ่ายเดียวที่จะประสิทธิ์ประสาทวิชาความรู้ให้กับตัวนักเรียน
แต่พ่อแม่หรือผู้ปกครองก็จะเป็นจะต้องร่วมมือ สอดส่อง สอนการบ้านลูก
หรือติดตามความคืบหน้าผลการเรียนของลูกด้วยจริงไหมครับ ?
ดังนั้น
การสอนงานจึงไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะเพียงแค่การที่มีพนักงานใหม่เข้ามาทำงานในหน่วยงาน
หรือการที่มีพนักงานจากหน่วยงานอื่นเพิ่งโอนย้ายเข้ามาเท่านั้น
แต่การสอนงานยังเกิดขึ้นได้เสมอ ๆ ดังต่อไปนี้
•
เมื่อรับพนักงานใหม่เข้ามาทำงาน
•
เมื่อมีพนักงานโอนย้ายมาจากหน่วยงานอื่น
•
มีการเปลี่ยนแปลงระบบงาน
•
มีการนำเครื่องมือ
เครื่องจักร หรืออุปกรณ์ใหม่มาใช้ในการทำงาน
•
หัวหน้างานเห็นว่ามีการทำงานผิดวิธี
•
หัวหน้างานพบว่าพนักงานใช้เครื่องมือ
หรืออุปกรณ์ไม่ตรงกับงาน
•
พนักงานทำงานล่าช้า
หรือทำงานไม่สะดวก
•
หัวหน้างานพบว่าพนักงานทำงานเสี่ยงอันตราย
หรือไม่ปลอดภัย
•
ผลงานไม่ได้มาตรฐาน
เกิดปัญหาผิดพลาดบกพร่อง เกิดการสูญเปล่า
•
เมื่อต้องการพัฒนาขีดความสามารถของพนักงานให้สูงขึ้น
จากที่ผมเล่ามาทั้งหมดนี้ท่านคงจะเห็นแล้วนะครับว่า
แม้ว่าองค์กรจะมีแผนการพัฒนาบุคลากรที่ดีเพียงใดก็ตาม
แต่ถ้าหัวหน้างานยังไม่ให้ความสำคัญกับการสอนงานลูกน้อง
หรือยังเข้าใจแต่เพียงว่าการสอนงานจะทำในกรณีที่มีพนักงานเข้ามาใหม่เท่านั้นแล้วล่ะก็
ย่อมจะทำให้องค์กรนั้นเกิดปัญหาในการพัฒนาบุคลากรซึ่งก็จะเป็นกำลังสำคัญขององค์กรในอนาคตในที่สุดด้วยเช่นเดียวกัน
ลูก ๆ
ยังต้องการการสอนการบ้าน หรือการให้ความใกล้ชิดติดตามพัฒนาการของเขาอย่างไร
ลูกน้องก็ต้องการการสอนงานหรือการติดตามพัฒนาการของเขาจากหัวหน้างานด้วยฉันนั้นแหละครับ
ผมหวังว่าท่านจะเป็นหัวหน้าที่เป็นครูสอนงานที่ดีสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาด้วยเช่นเดียวกันครับ
…………………………………
