“การสอนงาน” เรื่องสำคัญที่หัวหน้างานมองข้าม !

                หากจะมีคำถามว่า “การสอนงานควรจะทำเมื่อไหร่ ?” ผมก็เชื่อว่าหลาย ๆ คนคงจะตอบว่า “ก็สอนงานตอนที่มีพนักงานใหม่เข้ามาในแผนกของเราไงล่ะ” ซึ่งหากจะคิดแบบเร็ว ๆ ก็คงจะใช่ แต่ลองคิดใหม่ดี ๆ อีกสักรอบสิครับว่า ก็แล้วถ้าพนักงานใหม่กลายเป็นพนักงานเก่า เช่น เขาทำงานไปอีกสัก 1 ปี หรือมากกว่านี้ล่ะ องค์กรยังจำเป็นจะต้องสอนงานเขาอีกหรือไม่ หรือถือว่าเขาเป็นพนักงานเก่าแล้ว รู้เรื่องหมดแล้ว ไม่จำเป็นต้องสอนงานอีกหรอก สู้เอาเวลาไปสอนงานคนเข้ามาใหม่ หรือย้ายมาใหม่ดีกว่า

                มีท่านใดคิดอย่างที่ผมบอกมาข้างต้นนี้บ้างไหมครับ ?

                ถ้ามีล่ะก็ลองอ่านตามมาสิครับ

ข้อบกพร่องพื้นฐานสำหรับการพัฒนาภาวะผู้นำองค์กรในปัจจุบัน

                มีการวิจัยจากสถาบัน Development Dimension International (DDI)  ออกมาว่าในองค์กรมักจะพบข้อบกพร่องพื้นฐานสำหรับการพัฒนาภาวะผู้นำในองค์กรดังนี้

1.             มักจะมีการวิเคราะห์ความต้องการในการพัฒนาไม่ตรงกับความต้องการที่แท้จริง เช่น องค์กรอาจจะวางแผนการพัฒนาพนักงานหรือผู้บริหารไปตามความคิดเห็นของผู้บังคับบัญชาเพียงฝ่ายเดียวโดยไม่ได้พิจารณาถึงความเหมาะสมหรือความรู้ความสามารถที่แท้จริงของผู้ที่จะได้รับการพัฒนาเหล่านั้นอย่างจริงจัง ซึ่งรวมไปถึงการขาดการพัฒนาด้านสมรรถนะ (Competency) หรือบุคลิกภาพที่เหมาะสมสอดคล้องกับวัฒนธรรมขององค์กรอีกด้วย

                ในเรื่องนี้ผมมักจะพบจากประสบการณ์อยู่บ่อยครั้ง นั่นคือเมื่อถึงรอบการจัดเตรียมแผนการจัดการฝึกอบรมตอนปลาย ๆ ปี ก็มักจะพบว่าฝ่ายทรัพยากรบุคคล หรือฝ่ายฝึกอบรมจะเตรียมแบบสอบถามความจำเป็นในการจัดการฝึกอบรม (Training Needs) สำหรับปีหน้า ส่งไปให้กับบรรดาหัวหน้าหน่วยงานต่าง ๆ (Line Manager) เพื่อให้ตอบกลับมา

                 ซึ่งแน่นอนว่าผู้บังคับบัญชาเหล่านั้นก็จะจะวิเคราะห์ความต้องการในการพัฒนาลูกน้องของตนเองไปตามความเห็นของตนเอง และหลาย ๆ ท่านก็ไม่เคยได้พินิจพิจารณาถึงคุณสมบัติหรือความสามารถ (Competency) ของลูกน้องของตัวเองอย่างถ่องแท้ แต่จะใช้ “ความรู้สึก” เข้ามาเป็นตัวระบุความต้องการพัฒนามากกว่า จึงทำให้การแจ้งความต้องการเพื่อการพัฒนาลูกน้องไม่ตรงหรือไม่สอดคล้องกับศักยภาพหรือความสามารถของพนักงาน ซึ่งเมื่อฝ่ายทรัพยากรบุคคลได้รับแจ้งกลับมาแล้วก็นำความจำเป็นในการฝึกอบรมนั้นมาจัดทำแผนการฝึกอบรมในปีหน้าทันที โดยไม่ได้กลั่นกรอง ก็มักจะทำให้การจัดฝึกอบรมที่จัดขึ้นไม่ได้พัฒนาความสามารถของบุคลากรได้อย่างที่องค์กรต้องการและได้ลงทุนจัดอบรมพนักงานขึ้นมา

2.              ขาดการวางแผนการพัฒนาและการติดตามการพัฒนาบุคลากรอย่างเป็นรูปธรรม และยังขาดความหลากหลายในการพัฒนาบุคลากรอีกด้วย

                ปัญหาในข้อนี้หากท่านที่อ่านแบบเร็ว ๆ ก็อาจจะบอกว่า “ในองค์กรของฉันมีการวางแผนการฝึกอบรมหรือพัฒนาพนักงานอย่างเป็นรูปธรรมอยู่แล้วทุกปี !”

                สิ่งที่ผมอยากจะอธิบายขยายความก็คือ สิ่งที่เราเรียกกันว่า “แผนการฝึกอบรมประจำปี” นั่นน่ะ มันเป็นแผน “ระยะสั้น” ปีต่อปีน่ะสิครับ ซึ่งองค์กรส่วนมากก็จะทำกันอย่างนี้แหละเป็นงานประจำ (Routine) สำหรับฝ่ายทรัพยากรบุคคล

                แล้วองค์กรของท่านได้มีการ “ติดตาม” ผลสัมฤทธิ์ ของแผนงานประจำปีกันบ้างหรือไม่ล่ะครับว่าได้ผลคุ้มค่ากับการลงทุนจัดฝึกอบรมไปมากหรือน้อยเพียงใด ?

                และองค์กรของท่านใช้รูปแบบ “การฝึกอบรม” เพียงรูปแบบเดียวในการพัฒนาบุคลากรของท่านอยู่ใช่หรือไม่ ?

                ในขณะที่รูปแบบการพัฒนาบุคลากรนั้นยังมีแนวทางอีกมากมาย เช่น การใช้ระบบพี่เลี้ยง (Mentoring), การสอนงาน (Coaching), การมอบหมายงานพิเศษ (Special Assignment), การสับเปลี่ยนหมุนเวียนงาน (Job Rotation), การสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization), การสร้างระบบจัดการความรู้ในองค์กร (Knowledge Management) ฯลฯ

                ที่ผมบอกมาข้างต้นนั่นก็เรื่องหนึ่งแล้วนะครับ นั่นคือในหลายองค์กรยังติดรูปแบบการพัฒนาบุคลากรในแบบเดิม ๆ ที่ขาดความหลากหลาย แถมยังขาดการติดตามการพัฒนาหรือฝึกอบรมอย่างเป็นรูปธรรมเสียอีกด้วย

                ลองมาดูกันต่อไปสิครับ

                แผนการฝึกอบรมประจำปี (Training Plan) ที่ผมบอกมาในข้างต้นนั้น เป็นแผนระยะสั้น (Short Term Plan) นะครับ เพราะเป็นแผนแบบปีต่อปีที่องค์กรส่วนใหญ่เขาทำกัน และมักจะขาดการติดตามผลความคุ้มค่าของการลงทุนเสียอีกด้วย

                ส่วนแผนการพัฒนาและฝึกอบรมระยะยาวที่เราเรียกกันว่า “Training Roadmap” หรือ “Development Roadmap” ล่ะครับ องค์กรของท่านได้มีการคิดหรือจัดทำกันบ้างแล้วหรือยัง ?

                มาถึงตรงนี้ผมอยากอธิบายความแตกต่างระหว่าง Training Roadmap กับ Development Roadmap ก็คือ Development Roadmap นั้นผมมองไปถึงการพัฒนาบุคลากรในรูปแบบอื่น ๆ ที่นอกเหนือจากการ “ฝึกอบรม” เพียงเรื่องเดียว เท่านั้นแหละครับ !

                ผมอยากจะเรียก Development Roadmap หรือ Training Roadmap นี้ว่า “แผนแม่บท” หรือ “Master Plan” ก็ได้นะครับ เพราะนี่คือแผนการพัฒนาบุคลากรในระยะยาวโดยคำนึงถึงเป้าหมายขององค์กรที่จะก้าวไปในอนาคต และสมรรถนะความสามารถ (Competency) ของพนักงานไปด้วยพร้อม ๆ กัน ซึ่งปัจจุบันในหลายองค์กรก็หันมาให้ความสำคัญและจัดทำกันมากขึ้น ซึ่งวิธีการจัดทำเจ้า Training Roadmap นั้น หากท่านใดสนใจก็ติดต่อเข้าอบรมได้ที่สสท.นะครับ เพราะหากจะอธิบายกันเป็นตัวอักษรแล้วจะเป็นเรื่องยาวพอสมควร

                ในที่นี้ก็ขออธิบายแบบง่าย ๆ ก็คือการจัดทำ Training Roadmap นั้นจะมีการพิจารณาวางแผนการพัฒนาบุคลากรให้สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร และ Competency ของพนักงานในหน่วยงานต่าง ๆ โดยคำนึงถึงโอกาสหรือสายความก้าวหน้า (Career Path) ประกอบกันด้วย และจะจัดทำแผนระยะยาว เช่น 5 ปี 10 ปี หรือมากกว่านั้น เพื่อพัฒนาบุคลากรในองค์กรอย่างเป็นระบบ และมีการติดตามแผนการพัฒนา ตลอดจนพัฒนาการของบุคลากรอย่างต่อเนื่องครับ โดยมีวัตถุประสงค์ก็คือต้องการเตรียมความพร้อมสำหรับ “คนใน” ให้เป็นผู้นำขององค์กรหรือเป็นผู้เชี่ยวชาญในงานเฉพาะด้านสำหรับองค์กรในอนาคตต่อไป

                เมื่อจัดทำ Training Roadmap เสร็จสิ้นแล้ว ในส่วนของแผนการฝึกอบรมประจำปี (Training Plan) ก็จะเป็นแผนปฏิบัติ (Action Plan) เพื่อให้สอดคล้องกับแผนแม่บทยังไงล่ะครับ

3.              พนักงานไม่สามารถนำสิ่งที่เรียนรู้จากการพัฒนามาปรับใช้จริงในการทำงานได้ และยังขาดการสอนงานที่ดีจากหัวหน้างานเสียอีกด้วย

                ในข้อนี้ก็รับกันไปทั้งตัวหัวหน้า และตัวผู้เข้ารับการอบรมเลยนะครับ แต่อย่างไรก็ตามทาง DDI เขาบอกไว้ชัดเจนว่า ถ้าหากหัวหน้างานหรือผู้บังคับบัญชามีการสอนงานที่ดีแล้วย่อมจะทำให้พนักงานสามารถนำสิ่งที่เรียนรู้จากการพัฒนามาใช้ต่อเนื่องได้

 นั่นก็คือหัวหน้างานจำเป็นจะต้องติดตามและประเมินความสามารถของลูกน้องตัวเอง ภายหลังจากที่ส่งลูกน้องไปเข้าอบรมแล้ว หากลูกน้องยังไม่เข้าใจหรือยังไม่ได้ใช้สิ่งที่เรียนรู้มา หัวหน้าก็จำเป็นต้องมอบหมายงาน หรือสั่งงานให้ลูกน้องได้ฝึกฝนเพื่อให้เกิดทักษะหรือความชำนาญให้เพิ่มมากขึ้น

                หรือพูดง่าย ๆ ว่าหัวหน้างานจำเป็นจะต้อง “สอนงาน” อย่างต่อเนื่องด้วย ไม่ใช่เอะอะบอกว่า “ก็ส่งไปเข้าเรียนมาแล้วไง....ก็น่าจะทำได้แล้ว....ทำไมฉันต้องมาสอนซ้ำอีกล่ะ ?” คำตอบก็คือเพราะท่านเป็นหัวหน้าเขาน่ะสิครับ

                ก็คงเหมือนกันพ่อแม่ส่งลูกไปเรียนหนังสือนั่นแหละครับ คงไม่ใช่เป็นหน้าที่ของครูหรือโรงเรียนเพียงฝ่ายเดียวที่จะประสิทธิ์ประสาทวิชาความรู้ให้กับตัวนักเรียน แต่พ่อแม่หรือผู้ปกครองก็จะเป็นจะต้องร่วมมือ สอดส่อง สอนการบ้านลูก หรือติดตามความคืบหน้าผลการเรียนของลูกด้วยจริงไหมครับ ?

                ดังนั้น การสอนงานจึงไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะเพียงแค่การที่มีพนักงานใหม่เข้ามาทำงานในหน่วยงาน หรือการที่มีพนักงานจากหน่วยงานอื่นเพิ่งโอนย้ายเข้ามาเท่านั้น แต่การสอนงานยังเกิดขึ้นได้เสมอ ๆ ดังต่อไปนี้

•     เมื่อรับพนักงานใหม่เข้ามาทำงาน

•      เมื่อมีพนักงานโอนย้ายมาจากหน่วยงานอื่น

•      มีการเปลี่ยนแปลงระบบงาน

•      มีการนำเครื่องมือ เครื่องจักร หรืออุปกรณ์ใหม่มาใช้ในการทำงาน

•      หัวหน้างานเห็นว่ามีการทำงานผิดวิธี

•      หัวหน้างานพบว่าพนักงานใช้เครื่องมือ หรืออุปกรณ์ไม่ตรงกับงาน

•      พนักงานทำงานล่าช้า หรือทำงานไม่สะดวก

•      หัวหน้างานพบว่าพนักงานทำงานเสี่ยงอันตราย หรือไม่ปลอดภัย

•      ผลงานไม่ได้มาตรฐาน เกิดปัญหาผิดพลาดบกพร่อง เกิดการสูญเปล่า

•      เมื่อต้องการพัฒนาขีดความสามารถของพนักงานให้สูงขึ้น

จากที่ผมเล่ามาทั้งหมดนี้ท่านคงจะเห็นแล้วนะครับว่า แม้ว่าองค์กรจะมีแผนการพัฒนาบุคลากรที่ดีเพียงใดก็ตาม แต่ถ้าหัวหน้างานยังไม่ให้ความสำคัญกับการสอนงานลูกน้อง หรือยังเข้าใจแต่เพียงว่าการสอนงานจะทำในกรณีที่มีพนักงานเข้ามาใหม่เท่านั้นแล้วล่ะก็ ย่อมจะทำให้องค์กรนั้นเกิดปัญหาในการพัฒนาบุคลากรซึ่งก็จะเป็นกำลังสำคัญขององค์กรในอนาคตในที่สุดด้วยเช่นเดียวกัน

ลูก ๆ ยังต้องการการสอนการบ้าน หรือการให้ความใกล้ชิดติดตามพัฒนาการของเขาอย่างไร ลูกน้องก็ต้องการการสอนงานหรือการติดตามพัฒนาการของเขาจากหัวหน้างานด้วยฉันนั้นแหละครับ

ผมหวังว่าท่านจะเป็นหัวหน้าที่เป็นครูสอนงานที่ดีสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาด้วยเช่นเดียวกันครับ

…………………………………