อันดับ 1 ไม่มีการติดตามผลการฝึกอบรมที่เน้นเป้าหมายเชิงพฤติกรรม เรื่องนี้เป็นปัญหาที่ผมได้เคยเขียนบทความลงในประชาชาติธุรกิจไปแล้วในชื่อว่า “ทำยังไงให้การฝึกอบรมสูญเปล่า ?” ซึ่งถ้าหากท่านใดพลาดไป (ถ้าไม่อยากพลาดบทความดี ๆ ก็ควรเป็นสมาชิกประชาชาติธุรกิจสิครับ..อิ..อิ..) ก็ไปตามอ่านได้ใน Blog ของผมนะครับ ซึ่งประเด็นหลักที่สำคัญที่สุดก็คือ “หัวหน้างาน” จะต้องทำตัวเป็น Coach และที่ปรึกษาที่คอยติดตามผลการฝึกอบรมเมื่อลูกน้องเรียนมาแล้วได้นำสิ่งที่เรียนมาใช้ในงานให้เกิดมรรคเกิดผลหรือไม่ และหัวหน้างานก็จะต้องคอยสอนงาน ให้คำปรึกษา และกำหนดเป้าหมายในงานให้ลูกน้องและติดตามผลอย่างสม่ำเสมอถึงจะทำให้ปัญหานี้ลดน้อยลง แต่ถ้าหัวหน้างานไม่ร่วมมือบอกแต่เพียงว่า “งานเยอะ..ไม่มีเวลามาติดตาม” ก็เหมือนกับพ่อแม่ที่บอกว่าไม่มีเวลาดูแลลูกเพราะบอกว่า “งานยุ่ง” นั่นแหละครับ
อันดับ 2 พนักงานไม่ให้ความสำคัญในการฝึกอบรมหรือพัฒนาตนเอง ถ้าองค์กรไหนมีคนอย่างนี้เยอะ ๆ ผมว่าน่าจะต้องหันกลับไปทบทวนดูกระบวนการจ้าง เช่นการสัมภาษณ์ผู้สมัครงานว่า กรรมการสัมภาษณ์ทำการสัมภาษณ์ยังไงถึงได้รับเอาคนที่มีทัศนคติ หรือ Attitude เยี่ยงนี้เข้ามาสะสมอยู่ในองค์กรมากนัก เพราะเรื่องของความใฝ่เรียนรู้นี้เป็นเรื่องของคุณลักษณะภายใน (Attributes) ที่สำคัญสำหรับคนที่จะเจริญก้าวหน้าต่อไปเชียวนะครับ ก็ลองคิดดูสิครับว่าคนที่ขาดไฟในการเรียนรู้ ไม่สนใจที่จะพัฒนาตนเองแล้ว จะไปพัฒนาหน่วยงานหรือองค์กร (หรือแม้แต่ครอบครัวของตัวเอง) ให้ดีขึ้นได้ยังไงล่ะครับ ดังนั้นกรรมการสัมภาษณ์ควรมีทักษะในการอ่านคนที่ขาดคุณลักษณะทำนองนี้ด้วยการเรียนรู้เทคนิคการตั้งคำถามโดยมีเป้าหมายเพื่อวัดเปรียบเทียบผู้สมัครที่มีคุณลักษณะเหมาะสม ซึ่งปัจจุบันจะเรียกกันว่า “Competency Base Interview – CBI” ซึ่งฝ่าย HR ก็ต้องให้คำแนะนำกรรมการสัมภาษณ์ให้มีวิธีการสัมภาษณ์ที่ถูกต้องด้วยนะครับ
อันดับ 3 ไม่มีการอบรมให้พนักงานอย่างต่อเนื่องตามสายอาชีพ ในหลายบริษัทยังจัดการฝึกอบรมแบบ “ตำข้าวสารกรอกหม้อ” อยู่เลยนะครับ คือวางแผนฝึกอบรมแบบปีต่อปี และหลักสูตรฝึกอบรมต่าง ๆ ก็ไม่มีที่มาที่ไปที่ชัดเจน มักจะเป็นหลักสูตรประเภทองค์ลงประทับผู้บริหารแล้วผู้บริหารก็มาบอกฝ่าย HR ให้จัดหลักสูตรนั้นที หลักสูตรนี้ที โดยที่หลักสูตรพรายกระซิบเหล่านั้นไม่ได้มีความสัมพันธ์กับการพัฒนาขีดความสามารถ (Competency) ของพนักงานในระดับต่าง ๆ ขององค์กรที่ชัดเจนและเหมาะสม จึงเป็นที่มาของการวางเส้นทางการพัฒนาบุคลากรระยะยาวที่เรียกกันว่าการทำ “Training Roadmap” หรือบางท่านก็อาจจะเรียกว่า “Development Roadmap” (เพราะไม่ได้มีแต่การฝึกอบรมหรือ Training เพียงอย่างเดียว) ก็ได้นะครับ ดังนั้นถ้าองค์กรใดมี Training Roadmap ก็เปรียบเสมือนองค์กรนั้นจะมีแผนพัฒนาพนักงานระยะยาวตั้งแต่พนักงานเพิ่งจบการศึกษาเข้าทำงานกับบริษัทของเรา ในปีที่ 1, 2, 3, 4, 5……เขาจะต้องได้รับการพัฒนาในเรื่องใดบ้างเพื่อให้เขามีความพร้อมมากขึ้นไปเรื่อย ๆ จนกระทั่งกลายเป็นผู้บริหารหรือผู้เชี่ยวชาญของบริษัทที่เก่งอย่างที่บริษัทต้องการในที่สุด ซึ่งการวางเส้นทางระยะยาวแบบนี้ก็จะต้องสอดคล้องกับ Competency ด้วยนะครับ องค์กรของท่านมีแผนที่ว่านี้แล้วหรือยังล่ะครับ ?
อันดับ 4 ไม่มีแนวทางการจัดฝึกอบรมให้พนักงานตาม Competency อันนี้ก็มักจะเกิดปัญหาในองค์กรที่ยังไม่ได้ทำระบบสมรรถนะ หรือระบบความสามารถ ที่เราเรียกทับศัพท์กันว่า “Competency” ก็เลยทำการให้ฝึกอบรมเพื่อพัฒนาพนักงานในองค์กรเป็นไปแบบสะเปะสะปะ ไม่คุ้มค่าใช้จ่ายหรืองบประมาณการฝึกอบรมที่องค์กรจ่ายไป และไปจัดฝึกอบรมหลักสูตรประเภทพรายกระซิบหรือองค์ลงดลใจให้จัด ที่ไม่ตรงกับการพัฒนาขีดความสามารถ (หรือ Competency) ที่องค์กรต้องการตามที่ผมบอกไปแล้วนั่นแหละครับ ดังนั้นองค์กรของท่านน่าจะต้องกลับมาให้ความสำคัญในการค้นหาและประเมินขีดความสามารถ (Competency) เพื่อนำผลมาใช้ในการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรของท่านได้แล้วนะครับ
อันดับ 5 หัวหน้างานมุ่งเน้นแต่บริหารงานไม่บริหารคน อันนี้ก็ยังเป็นปัญหายอดนิยมของทุกบริษัทอยู่เสมอมา เพราะหัวหน้างานยังมีความเข้าใจที่ผิด ๆ (รวมถึงผู้บริหารอีกไม่น้อยที่เข้าใจผิด ๆ) ว่า “เรื่องของคนให้ฝ่ายบุคคลจัดการ” ไม่ว่าจะเป็นเรื่องพนักงานทำงานไม่ดี, มาสาย, ขาดงาน, แต่งกายผิดระเบียบ ฯลฯ ให้ฝ่ายบุคคลเรียกไปเตือน โดยที่หัวหน้างานลอยตัวแล้วอ้างว่าเขามีหน้าที่จ่ายงานให้ลูกน้องเท่านั้น เรียกว่าเอาดีเข้าตัวเอาชั่วโยนฝ่ายบุคคลก็ไม่ผิดครับ แต่ผมบอกไว้เสมอว่าถ้าพ่อแม่ไม่ดูแลตักเตือนอบรมสั่งสอนลูกของตัวเองแล้วจะให้ใครตักเตือนล่ะครับ จะให้ครูหรือโรงเรียนเขาก็ช่วยได้เพียงบางเรื่อง ดังนั้นหัวหน้างานเมื่อมีลูกน้องก็จำเป็นจะต้องให้ทั้งคุณและโทษกับลูกน้องครับ จะไปโบ้ยให้คนอื่นทำแทนได้ยังไง เพราะถ้าจะให้ผมตักเตือนพนักงานที่ทำผิดระเบียบแล้วล่ะก็ ผมจะเรียกหัวหน้างานของพนักงานคนนั้นมาตักเตือนก่อนล่ะครับว่าคุณดูแลลูกน้องยังไงถึงปล่อยให้เขาทำผิดระเบียบอย่างนี้ ดังนั้นฝ่ายบุคคลอาจจะจัดหลักสูตรประเภท “HR for NON HR” เพื่อให้หัวหน้างานเข้าใจบทบาทหน้าที่ในการบริหารงานบุคคลสำหรับหัวหน้างานก็ดีนะครับ เคยมีหัวหน้างานคนหนึ่งเดินไปบอกกับ แจ็ค เวลส์ อดีต CEO ของ GE ว่าทุกวันนี้เขามัวแต่ยุ่งวุ่นวายแต่เรื่องของลูกน้องจนแทบไม่มีเวลาทำงานเลย แจ็คก็ตอบไปว่า “เมื่อไหร่ที่คุณบริหารจัดการลูกน้องของคุณ นั่นแสดงว่าคุณกำลังทำงานของคุณอยู่” ชัดเจนไหมครับ ?
สำหรับ 5 อันดับสูงสุดของปัญหาด้าน HRM และ HRD ก็ผ่านสายตาของท่านกันไปแล้วนะครับ ผมเชื่อว่าท่านจะได้ข้อคิดดี ๆ และลองกลับไปทบทวนหาวิธีการบรรเทาปัญหาต่าง ๆ เหล่านี้ในองค์กรของท่านกันบ้างแล้ว และต้องขอขอบคุณข้อมูลจากบริษัท HR Center ไว้ ณ ที่นี้ด้วยนะครับ
………………………………………………………
