ดังนั้นผู้บริหารในหลาย ๆ องค์กรจึงสรุปลงตรงที่ว่า “งาน HR เป็นเหมือนงานธุรการทั่ว ๆ ไปนั่นแหละ ใคร ๆ ก็ย้ายมาทำงานนี้ได้....”
ท่านเห็นด้วยไหมครับ ?
เหตุใดจึงมีคำกล่าวเช่นนี้ ?
ก่อนที่จะมีคำกล่าวข้างต้นออกมานั้น ผู้บริหารระดับสูงในหลาย ๆ องค์กรจะต้องมีทัศนคติบางเรื่องที่เกี่ยวกับงานด้านบุคลากรเสียก่อน เช่น มีแนวคิดในงานบุคคลว่าเป็นเรื่องของการปฏิบัติแบบงานประจำทั่ว ๆ ไป คือ การรับคนเข้าทำงาน, จ่ายเงินเดือน (หรือค่าจ้าง), คิดค่าล่วงเวลา, จัดฝึกอบรม, โยกย้ายเลื่อนตำแหน่ง, ประเมินผลงานประจำปีเพื่อจ่ายโบนัสหรือขึ้นเงินเดือน ฯลฯ ซึ่งกิจกรรมเหล่านี้ไม่ได้ต้องการความรู้หรือทักษะอะไรเป็นพิเศษสักหน่อย จึงสรุปว่า “ใคร ๆ ก็ทำได้”
เมื่อมีทัศนะดังนี้แล้ว จึงมีการปฏิบัติเป็นรูปธรรมให้เห็นก็คือย้ายใครต่อใครจากหน่วยงานต่าง ๆ เช่น ย้ายผู้จัดการฝ่ายบัญชีมาเป็นผู้จัดการฝ่ายบุคคล หรือ ย้ายเจ้าหน้าที่ธุรการมาเป็นเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลโดยทำหน้าที่รับสมัครงาน, จ่ายเงินเดือน หรือจัดฝึกอบรม ฯลฯ ไปตามเรื่องโดยถือว่าก็ฝึก ๆ หัด ๆ กันไป ไม่นานก็คงจะทำได้ ?!?
ท่านเห็นด้วยไหมครับ ?
ผลจากการปฏิบัติ
เมื่อทำตามที่คิดก็เกิดผลในเรื่องของการบริหารจัดการคนในองค์กรก็คือคนที่ทำงานในฝ่ายทรัพยากรบุคคลก็จะทำงานไปแบบงานประจำวัน หรือเรียกอีกอย่างหนึ่งว่าทำงาน “ธุรการบุคคล” ก็น่าจะได้กระมังครับ ซึ่งก็จะทำงานไปตามสามัญสำนึกทั่ว ๆ ไป เมื่อทำงานไปสักสองสามปี ก็เริ่มจะอาวุโสในอายุงานขึ้นบ้างแต่ก็จะยังคงติดรูปแบบการทำงานแบบเดิม ๆ ที่ตนเองเคยทำงานมา
หากองค์กรขยายกิจการมีจำนวนพนักงานเพิ่มมากขึ้นก็อาจจะมีการรับพนักงานเข้ามาทำงานบุคคลเพิ่มขึ้นก็จะมีการสอนงานไปแบบที่ตัวเองเคยทำมาก่อน ซึ่งก็ไม่พ้นการสอนงานแบบทั่ว ๆ ไป แล้วท่านลองคิดดูสิครับว่าพนักงานที่จบมากำลังไฟแรงเมื่อมาเจอกับลักษณะงานที่เป็นงานธุรการทั่ว ๆ ไป แถมผู้ที่สอนงานก็ไม่ได้รู้อะไรไปมากกว่างานประจำวันที่ทำมาแบบเดิม ๆ แล้วเขาจะอยากทำงานบุคคลอีกต่อไปหรือไม่
ผมมักจะพบว่าพนักงานจบใหม่ที่ตัดสินใจเข้ามาทำงานในฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่องค์กรไม่เห็นความสำคัญกับงานบุคคลแบบนี้ มักจะอยู่ได้ไม่นานก็จะขอโอนย้าย หรือไม่ก็จะลาออกไปในเวลาที่ไม่นานนัก อย่างมากก็ไม่เกิน 2 ปีครับ
วงจรแห่งความเสื่อมโทรมในการพัฒนาบุคลากรขององค์กร
ปัญหายังไม่ได้หยุดแค่ที่ผมเล่ามาให้ท่านทราบในข้างต้นนะครับ เพราะพูดแต่เพียงระดับเจ้าหน้าที่ระดับล่าง
เมื่อมองมาที่ระดับผู้บริหารของฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่องค์กรตัดสินใจย้ายเอาผู้จัดการฝ่ายบัญชี หรือผู้จัดการฝ่ายธุรการ หรือผู้จัดการฝ่ายตรวจสอบ หรือผู้จัดการฝ่ายผลิต ฯลฯ มาดำรงตำแหน่ง “ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล” แล้วเกิดอะไรขึ้นบ้าง ?
ท่านเหล่านี้ก็มักจะเข้าใจว่างานบุคคลก็เหมือนกับงานเดิมที่ตนเองเคยทำอยู่ เพียงแต่เป็นงานที่ต้องดูแลเรื่องของคนในองค์กร ก็ไม่น่าจะมีอะไรมากก็แค่รับสมัครคนเข้าทำงาน, จ่ายเงินเดือน, ส่งเข้าอบรม, เลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่ง, ประเมินผลงาน, ดูแลเรื่องสวัสดิการ ฯลฯ (เรียกง่าย ๆ ว่าเป็นงาน "รับคนเข้า..เอาคนออก) ก็เท่านั้นเอง
เมื่อมาถึงตรงนี้ผมจะเริ่มต้นชี้ให้ท่านได้เห็นวงจรที่จะทำให้องค์กรที่คิดแบบนี้เริ่มนับถอยหลังดังนี้คือ
1. การสรรหาคัดเลือกผู้สมัครงาน
การสรรหาคัดเลือกผู้สมัครงานในยุคปัจจุบันนั้น ผู้ที่ดูแลรับผิดชอบในเรื่องการสรรหาคัดเลือกบุคลากรจะต้องวางกลยุทธ์ในการสรรหาบุคลากรเชิงรุก (Proactive Recruitment) เช่น ต้องออกไปสร้างสายสัมพันธ์กับสถาบันการศึกษาเพื่อเข้าไปทำปัจฉิมนิเทศให้กับนักศึกษา, การสร้างภาพลักษณ์ที่ดีขององค์กรในสถาบันการศึกษาต่าง ๆ เพื่อรับนักศึกษาฝึกงานเข้ามาทำงานกับองค์กรอย่างเป็นระบบ (ไม่ใช่รับนักศึกษาฝึกงานเข้ามาทำหน้าทีถ่ายเอกสารตลอดเวลาฝึกงาน), การให้ทุนการศึกษาเพื่อจูงใจให้นักศึกษาที่เป็นกลุ่มเป้าหมายเข้ามาทำงานกับองค์กร ฯลฯ ไม่ใช่การทำแบบเชิงรับ (Reactive Recruitment) แบบเดิม ๆ เช่น นำประกาศรับสมัครงานไปติดที่สถาบันการศึกษาซึ่งก็มักจะถูกติดอยู่แถว ๆ ใต้ถุนตึกที่ไม่มีใครมองเห็น หรือ ไปลงรับสมัครงานในหนังสือพิมพ์แล้วนั่งรอให้คนมาสมัครงาน โดยคิดว่าจะมีคนแห่กันมาสมัครงานแบบสมัยเดิม ๆ
การคัดเลือกผู้สมัครงานก็ยังคงใช้วิธีการสอบข้อเขียนที่ไม่เกี่ยวข้องกับคุณสมบัติในตำแหน่งงาน Competency) เพราะไม่เคยได้ยินหรือเข้าใจเกี่ยวกับ Competency มาก่อน ประกอบกับการสัมภาษณ์ผู้สมัครงานก็ยังคงใช้วิธีการสัมภาษณ์แบบไร้จุดมุ่งหมาย (Unstructured Interview)
แถมยังไม่สามารถจะบอกกับกรรมการสัมภาษณ์ที่เป็น Line Manager หน่วยงานอื่น ๆ ได้ด้วยว่าวิธีการสัมภาษณ์ที่จะสามารถคัดกรองผู้สมัครงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมกับตำแหน่งงานที่ต้องการนั้นเป็นอย่างไร หรือที่เรียกกันว่า Competency Base Interview –CBI จะช่วยในการคัดเลือกผู้สมัครงานได้อย่างไร ฯลฯ
แล้วองค์กรจะได้คนดีและคนเก่งเข้ามาร่วมงานได้อย่างไรล่ะครับ ?
คงไม่แคล้วรับคนใหม่เข้ามาแล้วเขาก็ลาออกไป แล้วก็ต้องหาคนใหม่ วนไปวนมาเป็นวัฏจักรที่พิกลพิการอยู่อย่างนี้ไม่รู้จบ
แล้วระยะยาวองค์กรจะเดินไปสู่เป้าหมายที่วางไว้อย่างไรล่ะครับ ?
นี่แค่ด่านแรกคือการสรรหาคัดเลือกนะครับ
2. การพัฒนาบุคลากร
เมื่อรับคนเข้ามาทำงานกับองค์กรก็ต้องพัฒนาคนให้มีศักยภาพที่สูงขึ้นเพื่อรองรับความเจริญเติบโตขององค์กรและพนักงานต่อไป ผมคิดว่าทุกองค์กรก็คงจะมีแนวคิดอย่างนี้ใช่ไหมครับ ?
แต่แนวคิดลักษณะนี้จะประสบความสำเร็จได้อย่างไรล่ะครับ ในเมื่อผู้ที่เข้ามาทำงานในฝ่ายทรัพยากรบุคคลเองกลับไม่เคยเข้าใจแนวคิดในการพัฒนาบุคลากรในยุคใหม่ที่เปลี่ยนแปลงไปจากเดิมแล้วอย่างมาก
เพราะในยุคนี้ไม่ได้จัดอบรมกันตาม “ความต้องการ” ของใครคนใดคนหนึ่งในองค์กรแล้วนะครับ
แต่ต้องจัดตาม “ทิศทาง, เป้าหมาย, กลยุทธ์ และ Competency” ขององค์กรเป็นหลักแล้วครับ เพราะการพัฒนาบุคลากรจะต้องคำนึงถึงความคุ้มค่าในการลงทุนในบุคลากรหรือศัพท์ยุคนี้เรียกว่า “ทุนมนุษย์” หรือ “Human Capital”
นอกจากนี้การพัฒนาบุคลากรจะไม่ได้หมายถึง “การฝึกอบรม” เพียงอย่างเดียวแล้วนะครับ แต่จะมีความหมายครอบคลุมไปถึง “การพัฒนา” ด้วยรูปแบบต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นการสอนงาน (Coaching) ระบบพี่เลี้ยง (Mentoring) การมอบหมายงานพิเศษ (Special Assignment) การสับเปลี่ยนหมุนเวียนงาน (Job Rotation) ฯลฯ
ยังไม่รวมถึงจะต้องมีความเข้าใจในเรื่องการทำระบบการทำแผนการพัฒนาบุคลากรระยะยาวที่เรียกกันว่าการทำ Training Roadmap ตามสมรรถนะ (หรือ Competency), การพัฒนาสายความก้าวหน้าในงาน (Career Development) การจัดการและพัฒนาพนักงานที่มีศักยภาพสูง (Talent Management) ขององค์กรอีกนะครับ
ท่านเห็นไหมครับว่าถ้าหากผู้ที่ดูแลรับผิดชอบในฝ่ายทรัพยากรบุคคลหรือผู้บริหารระดับสูงยังมองว่างานบุคคลคืองานธุรการทั่ว ๆ ไปแล้ว จะพัฒนาบุคลากรในองค์กรเพื่อรองรับการเจริญเติมโตขององค์กรได้อย่างไรล่ะครับ ?
3. การบริหารค่าตอบแทน
เมื่อผู้ที่เข้ามาทำงานในฝ่ายทรัพยากรบุคคลเข้าใจแต่เพียงว่าตนเองทำหน้าที่แค่การจ่ายเงินเดือนในตอนสิ้นเดือน ก็แน่นอนว่าจะให้ความสำคัญเพียงแค่จ่ายเงินเดือนให้ถูกต้องเรียบร้อยในแต่ละเดือนก็เป็นอันจบกัน
แต่...ในหลาย ๆ องค์กรที่ผมพบมากลับไม่เคยตอบคำถามให้กับทั้งพนักงานและผู้บริหารได้เลยว่า เหตุใดเงินเดือนของคนที่ทำงานรับผิดชอบสูง เช่น ผู้จัดการแผนก กลับได้เงินเดือนน้อยกว่าพนักงานขับรถยนต์ ซึ่งเมื่อมีคำถามนี้ก็อาจจะตอบไปว่า “ก็คนขับรถเขาทำงานมาตั้ง 20 ปีแล้ว ส่วนคุณเป็นผู้จัดการแผนกมาได้แค่ 7 ปีเอง.....” หากตอบอย่างนี้แล้วท่านคิดว่าผู้จัดการแผนกเขายังคงจะอยากทำงานอยู่กับองค์กรของท่านต่อไปไหมล่ะครับ
นี่จึงเป็นที่มาของความสำคัญในเรื่อง “การประเมินค่างาน” หรือ Job Evaluation เพื่อตีค่างานในตำแหน่งงานต่าง ๆ ให้ชัดเจน และมีการจัดเรียงลำดับงานในทุกตำแหน่งงานเพื่อจัดทำกลุ่มงาน (Job Group) ทุกกลุ่มว่ากลุ่มงานใดมีตำแหน่งงานใดบ้างและมีค่างานที่มากหรือน้อยกว่ากันเพื่อนำผลนี้มาจัดทำ “โครงสร้างเงินเดือน” (Salary Structure) เพื่อให้เกิดความเสมอภาคและเป็นธรรม (Equal work equal pay) และจะสามารถตอบคำถามข้อข้องใจของคนในองค์กรได้อย่างมีเหตุและผลที่ยอมรับได้ และมีโครงสร้างการจ่ายค่าจ้างที่ชัดเจนที่สามารถจะแข่งขันกับตลาดคู่แข่งได้เพี่อรักษาคนเก่าให้อยู่กับองค์กรและดึงดูดคนนอกให้อยากเข้ามาร่วมงานกับองค์กร
เรื่องเหล่านี้ก็ถือว่าเป็นวิชาชีพแขนงหนึ่งของงานทรัพยากรบุคคลอีกล่ะครับ ซึ่งไม่ใช่งานประจำนะครับ แต่เป็นวิชาชีพที่ต้องเรียนรู้ทั้งทฤษฎีและต้องมีประสบการณ์ในการปฏิบัติจริงครับ !
ยังไม่สายเกินไป
เรื่องที่ผมเล่ามาข้างต้นทั้งหมดนี้ไม่ได้หมายความว่าคนที่ย้ายมาจากฝ่ายอื่น ๆ จะไม่สามารถทำงานด้าน HR ได้นะครับ เพราะงาน HR ไม่ใช่งานต้องห้ามหรือยากเย็นอะไรขนาดนั้นหรอกครับ
แต่...ต้องการให้ท่านที่ยังไม่เคยทำงาน HR หรือผู้บริหารที่มีอำนาจตัดสินใจในการหาคนเข้ามาทำงานในฝ่ายทรัพยากรบุคคลได้เข้าใจว่างาน HR ไม่ใช่งานที่ใครก็ได้จะเข้ามาทำได้ทันที และเป็นงานธุรการทั่ว ๆ อย่างที่คิด
หากผู้ที่เข้ามาดูแลรับผิดชอบงาน HR มีความตั้งใจจริงที่จะศึกษาหาความรู้ด้าน HR โดยเฉพาะในเครื่องไม้เครื่องมือใหม่ ๆ ทางด้าน HR ที่มีค่อนข้างมาก ทั้งยังต้องนำสิ่งที่ศึกษาหาความรู้มานี้มาประยุกต์ใช้กับการบริหารจัดการผู้คนได้ด้วยวิธีคิดที่มีเหตุมีผล หรือที่เรียกว่าต้องมีLogical thinking ที่จะต้องสามารถตอบคำถามผู้คนได้ในแนวทางเดียวกันเพื่อไม่เกิดปัญหาสองมาตรฐาน (Double Standard) กับพนักงานได้
ดังนั้นงาน HR ในยุคปัจจุบันจึงไม่ใช่มีเพียงงานประจำทำให้หมดไปวัน ๆ เหมือนสมัยก่อนอีกแล้วนะครับ แต่ยังเป็นงานที่ต้องการ Know-how สมัยใหม่ประกอบกับประสบการณ์ เพื่อดูแลบุคลากรในองค์กรให้เป็นทรัพยากรที่สำคัญให้มีความพร้อมในการแข่งขันกับคู่แข่งที่นับวันแต่จะรุนแรงมากขึ้นทุกวัน
แต่หากองค์กรใดยังมีทัศนคติว่างาน HR ใคร ๆ ก็มาทำได้ เมื่อมาทำงานในฝ่าย HR แล้วก็ทำให้เป็นเพียงงานประจำวันไปวัน ๆ หนึ่ง หรือทำงานด้านบริหารทรัพยากรบุคคลร่วมไปกับงานธุรการทั่วไปแล้ว
ผมเชื่อว่าองค์กรนั้นจะขาดบุคลากรที่มีความพร้อมที่จะต่อสู้กับองค์กรคู่แข่ง และจะเป็นจุดเริ่มของการนับถอยหลังขององค์กรนั้นไปสู่การขาดความพร้อมในการแข่งขันเพราะขาดการพัฒนาศักยภาพของ “คน” ในองค์กรในที่สุด
แล้วองค์กรนั้นจะอยู่รอดได้อย่างไร ?
ก็ในเมื่อผู้ที่จะทำหน้าที่ดูแลบริหารจัดการและพัฒนาบุคลากรในองค์กรยังไม่มีความพร้อมหรือมีความเข้าใจวิธีการที่ถูกต้องเลย แล้วจะไปมีแนวคิดหรือวิธีการที่จะบริหารจัดการหรือพัฒนาคนอื่นได้อย่างไรล่ะครับ ?
………………………………….
