ท่านลองทายสิครับว่า “การให้ค่าตอบแทนแบบไหนที่จูงใจคนได้มากที่สุด” โดยผมมีตัวเลือกให้สัก 4 ข้อ ดังนี้
ก.
เงินเดือน ข.
การปรับเงินเดือน ค. โบนัส ง. ค่าตอบแทนแบบจูงใจ
ติ๊กต่อก ๆ ๆ
ๆ
บางท่านก็เลือกข้อ ก เพราะอาจจะเห็นว่าเมื่อเราสมัครเข้าทำงานที่ไหน แล้วบริษัทนั้นให้เงินเดือนสูงกว่าบริษัทอื่นก็ย่อมจะจูงใจให้เราอยากจะไปทำงานด้วย
แต่บางคนก็อาจจะคิดลึกต่อไปอีกสักหน่อยก็อาจจะมาเลือกข้อ
ข ครับ เพราะคิดว่า จริงอยู่ แม้ว่าอัตราเงินเดือนสูงดูจูงใจก็จริง
แต่ถ้าทำงานไปแล้วบริษัทนั้นก็ไม่ขึ้นเงินเดือนให้บ้างเลยทั้ง ๆ
ที่ผลงานของเราก็ดีไม่แพ้ใคร
หรือเมื่อเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่งก็ไม่เคยปรับเงินเดือนให้
มีแต่ตำแหน่งที่สูงขึ้นพร้อมกับความรับผิดชอบ แต่เงินเดือนเท่าเดิม
อย่างนี้หลอกใช้กันนี่นา
ก็เลยมองว่าการปรับเงินเดือนเมื่อมีผลงานดีให้สมกับผลงานที่เราทำให้บริษัท
หรือเมื่อเราเลื่อนตำแหน่งมีความรับผิดชอบสูงขึ้นแล้วถ้าบริษัทมีการปรับเงินเดือนเพิ่มให้สมน้ำสมเนื้อถึงจะทำให้คนเกิดแรงจูงใจสิถึงจะถูกต้อง
บางคนก็อาจจะเลือกข้อ
ค คือโบนัสสิถึงจะจูงใจ ใครทำงานมีผลงานดีก็ได้โบนัสเยอะ
ถ้าใครทำงานไม่ดีก็ได้โบนัสน้อย ๆ หรือไม่ได้เลยถึงจะจูงใจให้คนขยันทำงาน ยุติธรรมดีเพราะว่าจ่ายโบนัสแบบจูงใจตามผลงาน
แต่ก็ยังมีไม่น้อยที่เห็นว่าข้อ
ง คือการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจหรือที่บางคนอาจจะเรียกว่า “Incentive Pay” ต่างหากที่จะจูงใจให้คนทำงาน
เช่น พนักงานขายที่ขายสินค้าได้ยอดตั้งแต่ 300,000 บาทขึ้นไปจะได้ค่านายหน้า
2 เปอร์เซ็นต์ของยอดขาย แต่ถ้าขายได้ยอดเพิ่มขึ้นเป็น 500,000
บาทก็จะเพิ่มค่านายหน้าขึ้นเป็น 3 เปอร์เซ็นต์
หรือในส่วนของการผลิตก็คือถ้าสามารถผลิตสินค้าได้........ชิ้นต่อวันจะได้เบี้ยเลี้ยงพิเศษ......บาท
ถ้าสามารถผลิตได้เพิ่มกว่าเป้าที่กำหนดได้ก็จะได้เบี้ยเลี้ยงเพิ่มขึ้นอีกชิ้นละ......บาท
เมื่อคิดอย่างนี้แล้วก็ขอเลือกตอบข้อ ง ดีกว่า
พอมาดู ๆ
อย่างนี้แล้วหลายคนก็อาจจะสรุปไปเลยว่าถ้างั้นก็ขอตอบข้อ จ คือ ถูกทุกข้อ !
ผมขอเฉลยตรงบรรทัดนี้ก็แล้วกันนะครับว่าทั้งสี่ข้อนี้ก็ถูกหมดทุกข้อนั่นแหละครับ
กล่าวคือทุกข้อเป็นการจ่ายค่าตอบแทนเพื่อจูงใจให้คนอยากทำงานด้วยทั้งหมดแหละ
แต่สิ่งสำคัญก็คือ
“หลักในการจ่ายค่าตอบแทนยังไงให้จูงใจ” ต่างหากครับที่สำคัญ !
เพราะถ้าขาดหลักในการจ่ายค่าตอบแทนที่เหมาะสมแล้วทั้งสี่ข้อก็จะไม่ใช่การจ่ายค่าตอบแทนที่จูงใจคนได้เลยน่ะสิ
อธิบายอย่างนี้ครับ....
ยกตัวอย่างเช่น
บริษัทแห่งหนึ่งอยากจะสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานด้วยการปรับเงินเดือนให้กับพนักงานทุกคนจากเดิมเป็นคนละ
1 แสนบาท ในช่วงแรกพนักงานทุกคนก็คงจะแฮปปี้มีความสุขกันถ้วนหน้า
เกิดแรงจูงใจในการทำงานกันแหง ๆ
แต่พอเวลาผ่านไปสักพักพนักงานหลายคนก็อาจจะเริ่มคิดได้ว่า
“อ้าว !
ทำไมเพื่อนเราข้าง ๆ ทำงานก็เหมือนกับเรา แถมขี้เกียจตัวเป็นขน
อู้งานก็บ่อย ผลงานก็สู้เราไม่ได้ ทำไมถึงได้ปรับเงินเดือนมาเท่ากับเราล่ะ....อย่างนี้บริษัทก็ไม่ยุติธรรมน่ะสิทำไมบริษัทไม่พิจารณาปรับให้ตามผลงาน
ฯลฯ”
อย่าลืมหลักที่ผมเคยบอกไว้ว่า
“เงินเดือนของเราได้เท่าไหร่....ไม่สำคัญเท่ากับคนอื่นได้เท่าไหร่” นะครับ !
พอคิดได้อย่างนี้ก็เริ่มจะเกิดความรู้สึกไม่ดีและเริ่มจะไม่มีแรงจูงใจขึ้นมาเสียแล้ว
หรือบางบริษัทคิดว่าการขึ้นเงินเดือนประจำปีให้พนักงานเยอะ
ๆ ปีหนึ่ง ๆ ขึ้นให้ไม่ต่ำกว่า 10 เปอร์เซ็นต์โดยเฉลี่ยเพื่อหวังจะจูงใจให้พนักงานมีความรู้สึกที่ดีและไม่หนีไปไหน
แต่ทำนองเดียวกันกับตัวอย่างข้างต้นเมื่อตะกี้นี้แหละครับ ว่าถ้าพนักงานเห็นว่าโอ้โห....เขาขยันแทบตายทำงานหนักจะแย่
แต่เขาก็ได้ขึ้นเงินเดือน 10 เปอร์เซ็นต์โดยเฉลี่ยเท่า ๆ
กับเพื่อนที่ผลงานไม่ดีแถมขี้เกียจอีกต่างหาก แม้เขาจะรู้ว่าบริษัทอื่น ๆ
เขาขึ้นเงินเดือนเฉลี่ยกันปีละ 5 เปอร์เซ็นต์ก็ตาม
พนักงานคนนั้น ๆ ก็จะไม่มีแรงจูงใจในการทำงานเท่าที่บริษัทคาดหวังจริงไหมครับ
จากตัวอย่างที่ผมเล่ามานี้แหละครับ
ถึงเป็นโจทย์ที่ท้าทายสำหรับนักบริหารค่าตอบแทนและผู้บริหารระดับสูงของแต่ละบริษัทที่จะมีหลักเกณฑ์หรือกติกาในการบริหารจัดการเรื่องค่าตอบแทนอย่างไรเพื่อให้เหมาะสมและสร้างแรงจูงใจให้คุ้มกับค่าเงินที่จ่ายไป
นี่คือความสำคัญของความจำเป็นขององค์กรที่ควรจะต้องมีนักบริหารค่าตอบแทนมาเพื่อคิดเรื่องพวกนี้
ผมยกตัวอย่างง่าย ๆ
เช่น เรื่องที่พวกเราประสบกันมาก็คือเรื่องของน้ำท่วมครั้งใหญ่เมื่อปลายปี 2554 ที่ผ่านมานี่แหละครับ
เห็นได้ชัดดี
หลายองค์กรเลื่อนการจ่ายโบนัสจากเดิมที่เคยจ่ายช่วงปลายเดือนธันวาคม
มาเป็นจ่ายในกลางเดือนพฤศจิกายนเป็นกรณีพิเศษ
หรือบางแห่งก็จ่ายให้ภายในสิ้นเดือนพฤศจิกายน
ท่านเห็นไหมครับว่ายังไงบริษัทก็ต้องจ่ายโบนัสแน่นอนอยู่แล้วในเดือนธันวาคม
แต่ผู้บริหาร (หรือนักบริหารค่าตอบแทน) ที่เข้าใจหลักในการบริหารค่าตอบแทนแบบจูงใจ
ปรับเปลี่ยนรอบการจ่ายให้เร็วขึ้น
ทำให้พนักงานเกิดแรงจูงใจและความรู้สึกที่ดีต่อฝ่ายบริหารและบริษัทสักแค่ไหน
เพราะเป็นการจ่ายในจังหวะเวลาที่เหมาะสม เรียกว่าถูกที่ ถูกเวลาก็ว่าได้
เงินโบนัสที่จ่ายก็คือเงินงบประมาณก้อนเดิมนั่นแหละ แต่พอจ่ายก่อนเพื่อบรรเทาความเดือดร้อนของพนักงานที่จำเป็นจะต้องนำเงินไปซ่อมแซมบ้านจากภาวะน้ำท่วมครั้งใหญ่
แทนที่จะต้องมานั่งรอโบนัสในเดือนธันวาคมของทุกปี พนักงานก็จะเกิดความรู้สึกดี ๆ
กับบริษัทไม่น้อยเลย
เรียกว่าจ่ายเท่าเดิมแต่สร้างแรงจูงใจที่ดีให้กับพนักงานแล้วใช่ไหมล่ะครับ
!
นี่แหละครับ กลยุทธ์การบริหารค่าตอบแทนแบบจูงใจอย่างหนึ่ง
สิ่งสำคัญของกลยุทธ์นี้ก็คือ “จะต้องให้ก่อนที่พนักงานจะเรียกร้อง”
ครับ
ถ้าให้หลังจากที่พนักงานเริ่มพูด
เริ่มเรียกร้องแล้วเงินจำนวนที่จ่ายออกไปเท่า ๆ
กันนั้นจะไม่ทำให้พนักงานเกิดความรู้สึกเป็นบุญคุณใด ๆ เลย แถมจะพูดต่อ ๆ
กันไปอีกด้วยว่า
“ที่บริษัทยอมจ่ายก็เพราะพวกเรารวมตัวกันเรียกร้องต่างหาก..ไม่งั้นก็ไม่ได้หรอก”
ลองคิดดูนะครับว่าที่ผ่านมา
องค์กรของท่านมีการจ่ายค่าตอบแทนที่สูญเปล่าคือผู้รับไม่รู้สึกว่าเป็นบุญเป็นคุณบ้าง
และท่านจะปรับเปลี่ยนวิธีการจ่ายให้เกิดความรู้สึกเป็นบุญเป็นคุณกับผู้รับ
(ในจำนวนเงินเดียวกัน) ได้อย่างไรตามตัวอย่างที่ผมยกมาให้เห็นข้างต้น ?
ดังนั้นสรุปการให้ค่าตอบแทนแบบไหนที่จูงใจคนได้มากที่สุดก็คือ การให้ที่มีกลยุทธ์ที่เหมาะสมกับสถานการณ์ มีหลักเกณฑ์ที่สามารถอธิบายได้อย่างเป็นเหตุเป็นผล
นั่นแหละครับที่จะสามารถจูงใจคนได้มากที่สุด
และคุ้มกับค่าตอบแทนที่จ่ายไป
วันนี้ยังมีอีกหลายองค์กรที่จ่ายค่าตอบแทนแบบขาดหลักเกณฑ์
ขาดเหตุและผลที่ชัดเจน จ่ายค่าตอบแทนแบบเลือกที่รักมักที่ชัง จ่ายตามใจเถ้าแก่
ตามอารมณ์ฝ่ายบริหาร ซึ่งนอกจากไม่ทำให้พนักงานรู้สึกเป็นบุญเป็นคุณ หรือเกิดแรงจูงใจในการทำงานแล้วยังเป็นเครื่องมือที่ไล่พนักงานดี
ๆ ออกไปจากองค์กรทางอ้อมอีกต่างหากครับ
...............................
