ตั้งเงินเดือนคนจบต่างประเทศสูงกว่าจบในประเทศดีหรือไม่

           ได้ยินคำบ่นของคนทำงานเกี่ยวกับนโยบายของบริษัทในการกำหนดเงินเดือนแรกรับเข้าทำงานโดยให้เงินเดือนคนที่จบในประเทศต่ำกว่าคนที่จบจากต่างประเทศโดยฝ่ายบริหารให้เหตุผลว่า….

“คนจบจากต่างประเทศภาษาอังกฤษดีกว่าคนจบในประเทศ” !!??

            ก็เลยเกิดคำถามว่า

1.      จะแน่ใจได้ยังไงว่า “ทุกคน” ที่จบจากต่างประเทศจะใช้ภาษาอังกฤษ (พูด อ่าน เขียน) ได้ดีกว่าคนที่จบในประเทศ ?

2.      ตำแหน่งที่รับคนจบต่างประเทศเข้ามานั้นเป็นตำแหน่งจำเป็นจะต้องใช้ภาษาอังกฤษในการพูด อ่าน เขียน ติดต่อกับต่างชาติเป็นประจำทุกวันหรือไม่ ?

หลายครั้งก็จะพบว่าบริษัทจ้างคนที่จบจากต่างประเทศเข้ามาก็ให้ทำงานในตำแหน่งงานและลักษณะงานเดียวกับคนที่จบในประเทศทั้ง ๆ ที่ลักษณะงานในตำแหน่งนั้นไม่ต้องใช้ภาษาต่างประเทศ !

ยกตัวอย่างเช่น บริษัทจ้างเจ้าหน้าที่การตลาดเข้ามาพร้อม ๆ กันทั้งสองคนจบปริญญาโทมาทั้งคู่ แต่คนหนึ่งจบปริญญาโทจากในประเทศ ส่วนอีกคนหนึ่งจบปริญญาโทมาจากต่างประเทศ

            ทั้งสองคนนี้ทำงานเป็นเจ้าหน้าที่การตลาดอยู่ในแผนกเดียวกัน ฝ่ายเดียวกัน JD (Job Description) เหมือนกัน และที่สำคัญก็คือในงานการตลาดที่ทั้งสองคนนี้ทำอยู่ก็เป็นงานการตลาดในประเทศ และไม่ได้ใช้ภาษาอังกฤษในการทำงานในการพูดอ่านเขียนที่มากไปกว่ากัน  ไม่ได้ต้องไปติดต่อต่างชาติต่างภาษาที่ไหนเลย 

          แต่บริษัทกลับไปให้เงินเดือนคนจบปริญญาโทต่างประเทศสูงกว่าคนที่จบปริญญาโทในประเทศ !!??

            เมื่อถามถึงเหตุผลว่าเหตุใดถึงกำหนดอัตราเงินเดือนคนที่จบปริญญาโทต่างประเทศสูงกว่าคนที่จบปริญญาโทในประเทศ

            คำตอบคือ....

1.      เป็นนโยบายของฝ่ายบริหาร

2.      คนที่จบจากต่างประเทศภาษาอังกฤษดีกว่าคนที่จบในประเทศ (ทั้ง ๆ ที่บริษัทไม่ได้มีการทดสอบอะไรเลยว่าภาษาอังกฤษเป็นยังไง แค่ดูทรานสคริปท์ว่าจบมาจากต่างประเทศเท่านั้น แถมลักษณะงานที่ทำก็ไม่จำเป็นต้องใช้ภาษาอังกฤษ) ทั้ง ๆ ที่ลักษณะงานก็ไม่ต้องใช้ภาษาต่างประเทศเป็นหลักในการทำงาน

ฟังคำตอบอย่างนี้แล้วผมว่าข้อ 1 คงเป็นตัวยุติคำถามทั้งหมด เพราะถ้าไม่แน่ใจก็ให้กลับไปดูข้อ 1 คือนโยบายของฝ่ายบริหารจะเอาอย่างงี้แหละ

ถ้าจะแก้ไขปัญหาในเรื่องนี้ควรทำไงดี ?

ทำอย่างนี้ดีไหมครับ

            ถ้าบริษัทต้องการจะจ้างพนักงานในตำแหน่ง “เจ้าหน้าที่การตลาด” เข้ามาทำงานในแผนกการตลาดต่างประเทศ ฝ่ายการตลาด ซึ่งในตำแหน่งงานนี้กำหนดคุณสมบัติว่าจะต้องจบปริญญาโท จากในประเทศหรือต่างประเทศก็ได้ ไม่จำเป็นต้องมีประสบการณ์ทำงาน ถ้างานในตำแหน่งนี้จะต้องติดต่อต่างประเทศอยู่เป็นประจำ เจ้าหน้าที่การตลาดจะต้องพูด อ่าน เขียน ภาษาอังกฤษได้อย่างคล่องแคล่ว

            บริษัทก็กำหนดคุณสมบัติด้านภาษาเอาไว้สิครับ เช่น ผู้สมัครงานจะต้องมีผลสอบ TOEIC ไม่ต่ำกว่า 700 คะแนนขึ้นไป โดยจะต้องผ่านการทดสอบข้อเขียนด้านการตลาดและมีการสอบสัมภาษณ์เป็นภาษาอังกฤษประกอบกันด้วย

            ถ้าผู้สมัครงานรายไหนไม่ว่าจะจบในประเทศหรือต่างประเทศนำผล TOEIC มายื่นและสามารถผ่านการทดสอบของบริษัทได้ บริษัทก็กำหนดอัตราเงินเดือนเริ่มต้นสำหรับตำแหน่งพนักงานการตลาดนี้ไว้ 25,000 บาท (อันนี้เป็นอัตราเริ่มต้นที่ผมสมมุติขึ้นนะครับ)

            แต่ถ้าเป็นเจ้าหน้าที่การตลาดที่อยู่แผนกอื่นที่ไม่ใช่แผนกการตลาดต่างประเทศ และไม่ได้ใช้ภาษาอังกฤษในการทำงาน บริษัทก็กำหนดอัตราเงินเดือนเริ่มต้นไว้ที่ 20,000 บาท

            ส่วนคนที่จบปริญญาโทในประเทศหรือต่างประเทศที่ทำงานในแผนกการตลาดในประเทศก็ได้รับเงินเดือนเริ่มต้นที่ 20,000 บาท เพราะไม่ได้ใช้ภาษาอังกฤษในการทำงาน

            เมื่ออ่านมาถึงตรงนี้บางท่านอาจจะมีคำถามว่า....

“แล้วในอนาคตถ้าพนักงานการตลาดต่างประเทศทำงานไม่ดีถูกย้ายมาเป็นเจ้าหน้าที่การตลาดในประเทศ หรือเจ้าหน้าที่การตลาดในประเทศพัฒนาตัวเองสอบ TOEIC ได้เกิน 700 ขึ้นไปแล้วทางแผนกการตลาดต่างประเทศก็ต้องการตัวไปทำงานด้วยล่ะจะจัดการเรื่องค่าภาษายังไงดี”

            ตรงนี้แหละครับที่ในหลายบริษัทเขาก็จะแยก “ค่าภาษา”  ออกมาจากเงินเดือน เพราะถ้าไปให้รวมอยู่ในฐานเงินเดือนแล้วมันก็จะเป็นฐานในการคิดโบนัส, เป็นฐานในการขึ้นเงินเดือนประจำปีครั้งต่อไป, เป็นฐานในการคำนวณกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ ซึ่งจะทำให้บริษัทมี Staff Cost สูงขึ้น

เขาก็เลยแยก “ค่าภาษา” ออกมา เช่น อัตราเงินเดือนของพนักงานการตลาดไม่ว่าจะในประเทศหรือต่างประเทศจะเริ่มต้นเท่ากันคือ 20,000 บาท แต่ถ้าใครสามารถผ่านการทดสอบทั้งข้อเขียนและสัมภาษณ์ไปเป็นเจ้าหน้าที่การตลาดต่างประเทศก็จะได้รับค่าภาษาเพิ่มอีกเดือนละ 5,000 บาท เป็นต้น

โดยมีระเบียบของเรื่องค่าภาษากำหนดเอาไว้ว่าบริษัทจะจ่ายให้สำหรับพนักงานที่ปฏิบัติงานในตำแหน่งไหนบ้างที่ต้องใช้ภาษาอังกฤษในการทำงาน

และมีเงื่อนไขในระเบียบการจ่ายค่าภาษาไว้อีกว่า ในกรณีที่พนักงานที่ได้รับค่าภาษาถูกย้ายไปทำงานในตำแหน่งอื่นนอกเหนือจากตำแหน่งที่บริษัทกำหนดก็จะไม่ได้รับค่าภาษาครับ

            ดังนั้น ไม่ว่าผู้สมัครจะจบปริญญาโทในประเทศหรือต่างประเทศก็ตามถ้าผ่านการทดสอบเข้ามาได้ก็จะได้เงินเดือนตามที่บริษัทกำหนด ซึ่งแบบนี้จะเป็นหลักความเสมอภาคและเป็นธรรมในการกำหนดเงินเดือนเริ่มต้น

            ถ้าทำอย่างที่บอกมานี้ผมก็เชื่อว่าบริษัทจะลดปัญหาดราม่าทำนองนี้ลงได้เยอะเลยนะครับ

..........................

จะออกคำสั่ง/ประกาศใด ๆ ควรคิดถึงหลักความเป็นจริง

             นอกเหนือจากการที่ทุกบริษัทที่มีลูกจ้างตั้งแต่ 10 คนขึ้นไปจะต้องมีข้อบังคับการทำงานตามมาตรา 108 ประกาศให้ลูกจ้างได้รู้ตามกฎหมายแรงงานแล้ว

            ทุกบริษัทก็ยังมีประกาศ คำสั่ง ระเบียบ ฯลฯ เพื่อใช้ปฏิบัติกันภายในองค์กรอีกหลายเรื่องที่กฎหมายแรงงานไม่ได้พูดเอาไว้ เช่น ประกาศเกี่ยวกับหลักเกณฑ์การขึ้นเงินเดือนประจำปี, ระเบียบการจ่ายค่าเบี้ยเลี้ยงเดินทาง, คำสั่งโยกย้ายพนักงานให้ไปปฏิบัติงานที่สาขาต่าง ๆ ของบริษัท ฯลฯ

            ผู้บริหารหลายคนยังมีความคิดที่ผิด ๆ อยู่ว่าบริษัทจะออกประกาศ คำสั่ง ระเบียบใด ๆ ก็ได้ ซึ่งพนักงานจะต้องปฏิบัติตาม ถ้าพนักงานฝ่าฝืน บริษัทมีสิทธิทำตามประกาศ คำสั่ง ระเบียบนั้นได้ทันที

            เช่น....

1.      ประกาศให้พนักงานมาทำงานในช่วงวันสงกรานต์โดยบริษัทจะจ่ายค่าทำงานในวันหยุดให้ ถ้าพนักงานฝ่าฝืนไม่มาทำงาน บริษัทจะไล่ออก

2.      ออกระเบียบห้ามพนักงานลากิจในช่วงทดลองงาน หากพนักงานลากิจในช่วงทดลองงานจะถือว่าขาดงาน บริษัทจะไม่จ่ายค่าจ้างในวันที่ขาดงานและจะมีผลกับการพิจารณาผลงานระหว่างการทดลองงาน

ฯลฯ

เป็นไงบ้างครับกับประกาศหรือระเบียบแปลก ๆ ทำนองนี้ ?

ถ้าบริษัทของท่านไม่มีประกาศอะไรแบบนี้ก็ดีไปนะครับ แต่ยังมีอีกหลายบริษัทที่มีการออกประกาศหรือมีระเบียบอะไรทำนองนี้อยู่

ตรงนี้เป็นเรื่องที่ทาง HR จะต้องหาเวลาพูดคุยกับฝ่ายบริหารด้วยเหตุด้วยผลกันโดยบอกให้ฝ่ายบริหารเข้าใจว่า

1.      บริษัทจะออกกฎ ระเบียบ ประกาศ คำสั่ง ข้อบังคับใด ๆ ก็ได้ แต่ประกาศ คำสั่ง ข้อบังคับ กฎระเบียบของบริษัทจะต้องไม่ขัดกฎหมายแรงงาน ถ้าขัดกฎหมายแรงงานจะเป็นโมฆะ

2.      กฎ ระเบียบ ประกาศ คำสั่ง ข้อบังคับต่าง ๆ ที่ บริษัทออกมานั้นแม้จะไม่ผิดกฎหมายแรงงานก็ตาม แต่มัน Make sense สมเหตุสมผลกับสภาพความเป็นจริงและสามารถใช้ปฏิบัติได้จริงหรือไม่

เช่น กรณีแรกที่ออกประกาศให้พนักงานมาทำงานช่วงหยุดสงกรานต์ แม้บริษัทจะจ่ายค่าทำงานในวันหยุดให้ถูกต้องตามกฎหมายแรงงานแล้วก็ตาม

แต่การไปคาดโทษพนักงานที่ไม่มาทำงานโดยจะไล่ออกนั้น ถ้าเกิดปัญหาว่าพนักงานส่วนใหญ่ไม่ยอมมาทำงานเพราะเขาจะกลับต่างจังหวัดไปไหว้บุพการีและเล่นน้ำสงกรานต์ตามเทศกาล

บริษัทจะทำยังไง จะกล้าไล่พนักงานเกือบทั้งหมดออกจริงหรือไม่ ?

ถ้าไม่ไล่ออกตามที่ประกาศไว้แล้วจะออกประกาศมาเพื่อ....?

มีงานอะไรที่จำเป็นเร่งด่วนที่จะต้องมาทำงานกันทั้งบริษัทถึงกับจะต้องออกประกาศแบบนี้เลยหรือ ถ้าเป็นความจำเป็นเร่งด่วนในบางหน่วยงานจะใช้วิธีพูดคุยขอความร่วมมือกันเฉพาะหน่วยงานนั้นโดยไม่ต้องออกประกาศจะดีกว่าหรือไม่

นี่ยังไม่รวมความรู้สึกของพนักงานที่มีต่อฝ่ายบริหารอีกนะครับว่าจะเป็นยังไงนะครับ

หรือการที่บริษัทออกระเบียบตามข้อ 2 นี่ HR ก็ต้องกล้าบอกกับฝ่ายบริหาร ว่าตามมาตรา 34 พนักงานมีสิทธิลากิจได้ตามระเบียบของบริษัท

และมาตรา 34 ก็ไม่ได้บอกว่าช่วงทดลองงานจะลากิจไม่ได้สักหน่อย ถ้าพนักงานทดลองงานขอลากิจเพื่อไปรับปริญญาก็ต้องอนุญาตให้เขานะครับ เพราะเข้าตามหลักเกณฑ์การลากิจของบริษัท

หรือผู้บริหารจะตอบคำถามพนักงานทดลองงานว่ายังไง ถ้าเขาถามว่าทำไมพนักงานประจำถึงลากิจไปรับปริญญาได้ แต่ทำไมพนักงานทดลองงานถึงลากิจไปรับปริญญาไม่ได้ ?

บริษัทจะไปออกกฎเกณฑ์แบบนี้มาเพื่อให้พนักงานเกิดความรู้สึกไม่ดีไปเพื่ออะไร ?

ความเป็นมืออาชีพของคนทำงาน HR จึงต้องกล้าที่จะพูดความจริงและหลักที่ถูกต้องให้ฝ่ายบริหารและพนักงานได้ทราบ แม้ว่าคนที่ฟังเขาจะรู้สึกไม่แฮ๊ปปี้ก็ตาม ดีกว่าจะให้เขาเข้าใจอะไรผิด ๆ จนทำให้ตัดสินใจผิดพลาดจากความเข้าใจผิดนั้น ๆ

นอกจากจะกล้าพูดความจริงในสิ่งที่ถูกต้องแล้ว HR ก็ต้องแนะนำ How to แก้ปัญหาให้เขาด้วยนะครับ เพราะสิ่งเหล่านี้จะแสดงความเป็นมืออาชีพของคนทำงาน HR

ฝากเป็นข้อคิดสำหรับ HR มืออาชีพทุกท่านครับ

ปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อนตำแหน่งตรงกับการขึ้นเงินเดือนประจำปี..มีดราม่า ?

             องค์กรส่วนใหญ่ก็จะปรับเงินเดือนให้กับพนักงานที่ได้รับการเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่งสูงขึ้นเพราะพนักงานจะต้องมีหน้าที่และงานต้องรับผิดชอบในหลาย ๆ เรื่องที่มากขึ้น ซี่งค่าเฉลี่ยในการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote ก็จะอยู่ที่ประมาณ 10 เปอร์เซ็นต์แต่ไม่เกิน Midpoint ของกระบอกเงินเดือนถัดไป (ในกรณีที่องค์กรนั้นมีโครงสร้างเงินเดือน)

          เรื่องที่ผมชวนคิดในวันนี้ก็คือเรื่องการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote นี่แหละครับ !

            เพราะหลายองค์กรมักจะนำรอบในการ Promote ไปไว้ในเวลาเดียวกับการขึ้นเงินเดือนประจำปี แล้วก็ปรับเงินเดือนให้กับพนักงานที่ได้รับการ Promote รวมไปกับการขึ้นเงินเดือนประจำปี

            พอนำเงินของทั้ง 2 เรื่องมารวมกันก็มักจะเกิดปัญหาว่า....

จะบอกพนักงานที่ได้รับการ Promote ให้ชัดเจนได้ยังไงว่าเขาได้รับการปรับเงินเดือนเพราะ Promote เท่าไหร่ และเป็นเงินที่ได้จากการขึ้นเงินเดือนประจำปีตามผลงานของเขาเท่าไหร่ ?

            หลายแห่งก็จะแจ้งทั้งสองยอดแบบถัว ๆ ปน ๆ กันไปเป็นยอดรวมแล้วให้พนักงานไปนั่งทางในเดาใจฝ่ายบริหารกันเอาเอง ว่าตัวเองได้ปรับเงินเดือนเพราะ Promote เท่าไหร่และได้รับการขึ้นเงินเดือนตามผลงานเท่าไหร่

แล้วผู้บริหารก็มีหนังสือแสดงความยินดีที่บริษัท Promote ให้ได้รับตำแหน่งสูงขึ้น พนักงานก็จะรับทราบแบบงง ๆ แบบสำนวนจีนที่ว่า “หัวเราะมิได้..ร่ำไห้มิออก”

            ผมยกตัวอย่างให้เห็นตามภาพอย่างงี้ดีไหมครับ

            นาย A ได้รับการ Promote จากผู้ช่วยผู้จัดการแผนกไปเป็นผู้จัดการแผนก สมมุติปัจจุบันนาย A เงินเดือน 30,000 บาท ตามหลักเกณฑ์ของบริษัทคือจะปรับเงินเดือนให้พนักงานที่ได้รับการ Promote 10% ดังนั้นนาย A จะได้รับการปรับเงินเดือน = 30,000*10%=3,000 บาท

            แต่เนื่องจากรอบการ Promote ไปตรงกับการขึ้นเงินเดือนประจำปี ซึ่งโดยปกติค่าเฉลี่ยการขึ้นเงินเดือนประจำปีของบริษัทต่าง ๆ (จากผลการสำรวจค่าตอบแทนในตลาด) จะอยู่ที่ประมาณ 5%

หมายถึงถ้าใครได้รับการประเมินผลงานในเกรด C ก็จะได้รับการขึ้นเงินเดือนประมาณ 5% ถ้าได้เกรด B ก็ได้ประมาณ 8% ถ้าได้เกรด A ก็ประมาณ 10% ถ้าผลงานแย่กว่าค่าเฉลี่ยคือเกรด D ก็อาจจะได้ประมาณ 3% และถ้าผลงานแย่สุดคือ E ก็ไม่ได้รับการขึ้นเงินเดือน

            แต่นาย A ได้รับการ Promote ก็ควรจะต้องมีผลงานเป็นที่ยอมรับของหัวหน้าและฝ่ายบริหารดังนั้นสมมุติว่านาย A ก็ได้รับการประเมินผลงานในเกรด B ก็ควรจะได้รับการขึ้นเงินเดือนประจำปี 8% ใช่ไหมครับ

            ตรงนี้ก็จะเกิดวิธีการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote และขึ้นเงินเดือนประจำปี 2 แบบคือ

1.      ปรับเงินเดือนเมื่อ Promote และขึ้นเงินเดือนประจำปีแบบแยกยอด

1.1   วิธีที่ 1 : บริษัทขึ้นเงินเดือนประจำปีให้นาย A ไปก่อนแล้วถึงจะปรับเงินเดือนเนื่องจากการ Promote ให้ก็จะเป็นแบบนี้ 30,000*8%=2,400 บาท ฐานเงินเดือนใหม่ = 32,400 บาท แล้วปรับเงินเดือนเมื่อ Promote ให้นาย A อีก 10% คือ 32,400*10%=3,240 บาท เงินเดือนใหม่ = 35,640 บาท (ตามภาพด้านล่าง)

1.2   วิธีที่ 2 : บริษัทใช้ฐานเงินเดือนปัจจุบันแล้วปรับขึ้นไปรวม 18% คือ 30,000*18%=5,400 บาท เงินเดือนใหม่ = 35,400 บาท

ถ้าใช้วิธีที่ 2 นาย A จะเสียประโยชน์ไป 240 บาท ซึ่งอันนี้เป็นเรื่องที่บริษัทจะต้องกำหนดหลักเกณฑ์ให้ชัดเจนว่าจะใช้หลักในการปรับเงินเดือนทั้ง 2 ประเภทนี้โดยใช้ฐานเงินเดือนไหนจะได้อธิบายให้พนักงานทราบได้โดยไม่ต้องมีดราม่าตามมานะครับ

แต่ไม่ว่าจะใช้วิธีที่ 1 หรือ 2 ผมก็ยังถือว่าบริษัทยังใช้ “หลักเกณฑ์” หรือมีกติกาที่อธิบายให้พนักงานเข้าใจได้

2.      ปรับเงินเดือนเมื่อ Promote และขึ้นเงินเดือนประจำปีแบบรวมยอด

            บริษัทที่เห็นว่าถ้าจะปรับเงินเดือนให้ตามข้อ 1 จะทำให้มีเปอร์เซ็นต์การปรับที่มากเกินไปตั้ง 18% ก็จะใช้ “หลักกู” คือคิดเปอร์เซ็นต์ปรับแบบเหมา ๆ รวม ๆ ขึ้นมา เช่น ปรับให้สัก 15% ก็แล้วกันโดยรวมทั้งการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote เข้ากับการขึ้นเงินเดือนประจำปี

ดังนั้นนาย A ก็จะได้รับการปรับเงินเดือนแบบเหมา ๆ ถัว ๆ กันไปคือ 30,000*15%=4,500 บาท เงินเดือนใหม่ = 34,500 บาท เวลาแจ้งให้นาย A ทราบก็จะบอกว่านาย A ได้รับการขึ้นเงินเดือนประจำปีรวมการปรับเงินเดือนเพราะได้รับการ Promote คือ 15%

            คุ้น ๆ กับวิธีปรับแบบนี้ไหมครับ ?

ยังมีอีกหลายบริษัทที่ทำแบบนี้คือนำการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote เข้าไปรวมกับการขึ้นเงินเดือนประจำปีแล้วก็แจ้งพนักงานให้รู้แต่ยอดรวมโดยไม่บอกว่าพนักงานได้รับการปรับเงินเดือนเนื่องจาก Promote เท่าไหร่ และได้รับจากผลงานประจำปีเท่าไหร่

ปรับแบบนี้ผมว่าผู้บริหารกำลังคิดเล็กคิดน้อยแบบ “เสียน้อยเสียยาก-เสียมากเสียง่าย” แล้วล่ะครับ !!

แทนที่พนักงานที่ได้รับการ Promote จะดีใจกลับทำให้เขารู้สึกติดลบกับผู้บริหารอีกต่างหาก

อย่าลืมว่าเมื่อบริษัท Promote ใครก็แสดงว่าคน ๆ นั้นได้รับการยอมรับแล้วว่ามีผลงานดี มีศักยภาพมี

ความรับผิดชอบงานที่มากขึ้นและเติบโตกับบริษัทต่อไปได้ ซึ่งบริษัทก็ควรจะต้องปรับเงินเดือนเพื่อสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานอย่างเหมาะสมกับความรับผิดชอบ

การปรับเงินเดือนแบบแฝงยอดแบบนี้จะทำให้พนักงานที่ได้รับการ Promote รู้สึกดีได้ยังไงล่ะครับ

          ถ้าจะถามไอเดียผมว่าควรแก้ปัญหานี้ยังไง ?  

ก็ตอบได้ว่า

1.      ถ้าคิดว่าการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote+การขึ้นเงินเดือนประจำปีมีเปอร์เซ็นต์สูงเกินไป บริษัทก็ควรแยกรอบในการ Promote ออกจากรอบที่ขึ้นเงินเดือนประจำปี เช่น รอบในการ Promote

เป็นเดือนกรกฎาคม ส่วนรอบการขึ้นเงินเดือนประจำปีคือเดือนมกราคมของทุกปี หรือ

2.      ถ้าบริษัทจะยังต้องการให้มีการ Promote และขึ้นเงินเดือนประจำปีไว้ในรอบเดียวกันก็ควรจะแยกยอดให้ชัดเจนอย่างตรงไปตรงมา

ตามตัวอย่างในข้อ 1 ข้างต้นว่าพนักงานได้รับการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote กี่เปอร์เซ็นต์ตามหลักเกณฑ์ และได้รับการปรับเงินเดือนตาม Performance กี่เปอร์เซ็นต์ จะได้แจ้งให้พนักงานทราบได้ชัดเจนไม่คลุมเครือให้พนักงานไปนั่งคิดเอาเอง และไม่ทำให้พนักงานที่ได้รับการ Promote ต้องมาเสียความรู้สึกหรือต้องมาลาออกไปเพราะไม่พอใจในเรื่องจุกจิกแบบนี้

ฝากไว้เพื่อเป็นข้อคิดในการปรับปรุงเรื่องนี้สำหรับคนที่เกี่ยวข้องนะครับ

จะให้แบบให้เป็นบุญคุณเพื่อซื้อใจ หรือจะให้แบบเสียน้อยเสียยากเสียมากเสียง่ายก็ไปตัดสินใจกันเอาเองครับ

คุยเฟื่องเรื่องการประเมินผลการปฏิบัติงาน ตอน Back to the basic

 วิธีการประเมินผลงานแบบ Back to the basic เพื่อการขึ้นเงินเดือนและจ่ายโบนัส

จากปัญหาต่าง ๆ ที่เล่ามาข้างต้นผมก็เลยนำสิ่งที่พบเจอมาออกแบบประเมินผลการปฏิบัติงานเพื่อใช้สำหรับปรับเงินเดือนและจ่ายโบนัสแบบผสมผสาน

โดยใช้หลักคิดแบบง่าย ๆ เพื่อลดปัญหาทั้งหมดที่เล่ามาข้างต้นและใช้แบบฟอร์มนี้สำหรับให้หัวหน้าใช้ประกอบการพิจารณาขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสให้ลูกน้องตามผลงาน+คุณลักษณะที่ต้องการแบบตรงไปตรงมา

หลักคิดนี้จะคล้ายกับการปูนบำเหน็จของแม่ทัพที่จะให้รางวัลกับทหารเอกที่ส่งไปรบในอดีตครับ เช่น

1.      แม่ทัพย่อมจะต้องมอบหมายทหารเอกว่าจะให้ไปรบที่ไหน (ก็คือมอบหมายงานที่สำคัญให้) แล้วก็ดูผลการรบ (ก็คือผลการปฏิบัติงาน) ว่าเป็นไปตามเป้าหมายที่แม่ทัพกำหนดหรือไม่

2.      นอกจากผลการรบที่เป็นไปตามเป้าหมายแล้ว แม่ทัพก็ต้องประเมินคุณลักษณะของทหารเอก (ประเมิน Competency) ว่าสอดคล้องเหมาะสมกับงานที่มอบหมาย มีศักยภาพที่จะเติบโตเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้นไปในอนาคตได้หรือไม่ มีทัศนคติที่ดีต่องานต่อทีมงานต่อตัวแม่ทัพมากน้อยแค่ไหน

3.      ซึ่งแม่ทัพย่อมจะประเมินทหารเอกแต่ละคนได้อยู่แล้วว่าใครจะเป็นมือซ้ายมือขวา และควรจะปูนบำเหน็จให้กับทหารที่เป็นลูกน้องคนไหนบ้าง โดยไม่ต้องมีแบบประเมินผลงานประกอบการปูนบำเหน็จเสียด้วยซ้ำ แต่ที่ผมทำแบบฟอร์มนี้มาให้ดูก็เพื่อช่วยลดการใช้อคติของหัวหน้าผู้ประเมินลง

จากหลักการที่หัวหน้าใกล้ชิดกับลูกน้องย่อมมีคำตอบอยู่ในใจแล้วว่าควรจะให้รางวัลกับลูกน้องคนไหนที่มีผลงานที่ดี+มีองค์ประกอบของการทำผลงานที่ดี (เช่นมี Competency มีศักยภาพที่จะก้าวหน้า มีทัศนคติที่ดีในการทำงาน) ก็จะใช้แบบประเมินที่ผมทำมานี้เป็นเพียงเครื่องมือประกอบการพิจารณาให้รางวัลกับลูกน้องเพื่อแยกแยะให้ชัดเจนมากยิ่งขึ้นว่าลูกน้องคนไหนควรจะได้รับการขึ้นเงินเดือน (หรือโบนัส) มากกว่าลูกน้องคนอื่น

หรือลูกน้องคนไหนที่ควรจะได้รับการขึ้นเงินเดือนโดยเฉลี่ยเหมือนกับคนอื่น ๆ

หรือลูกน้องคนไหนควรจะได้ขึ้นเงินเดือนน้อยหรือไม่ได้เลย

ใครที่มีคุณลักษณะ มีศักยภาพและมีทัศนคติที่เหมาะสมก็ควรจะได้รับการปูนบำเหน็จให้เกิดแรงจูงใจที่อยากจะเพิ่มคุณลักษณะที่ดีให้เพิ่มขึ้นและพัฒนาตัวเองให้มีความพร้อมที่จะก้าวหน้าต่อไปเรื่อย ๆ

โดยใช้แบบฟอร์มนี้เพื่อแยกแยะให้ชัดเจนมากขึ้นว่าใครควรได้รับรางวัลมากหรือน้อยแค่ไหน

แบบฟอร์มจากแนวคิดข้างต้นจึงมีหน้าตามออกมาตามตัวอย่าง

(ย้ำว่านี่เป็นแบบฟอร์มตัวอย่างการประเมินผลขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสสำหรับนายพิชัย ขยันงาน จนท.สรรหาว่าจ้าง ฝ่ายทรัพยากรบุคคลเท่านั้น) 

อธิบายตัวอย่างแบบฟอร์มข้างต้นอย่างนี้ครับ

1.      ส่วนที่ 1 : Key Job Assignment คือส่วนที่เป็น MBO ตามแนวคิดของ Drucker นั่นแหละครับ หลักการที่สำคัญสำหรับส่วนนี้คืองานที่หัวหน้าตกลงกับลูกน้องในส่วนที่ 1 นี้ ขอให้เอาเฉพาะงานที่สำคัญจริง ๆ 3-5 เรื่อง (สูงสุดไม่เกิน 5 เรื่อง) เท่านั้นครับ

โดยหัวหน้าเป็นคนกำหนดงานสำคัญ 3-5 ตัวพร้อมตัววัดผลงานแล้วเรียกลูกน้องมาแจ้งให้ทราบตั้งแต่ต้นงวดเลยว่าอยากจะให้ลูกน้องคนไหนทำงานอะไรบ้าง จะวัดผลติดตามผลงานกันยังไง และจะมีผลกับการขึ้นเงินเดือนและโบนัสยังไงบ้าง ให้เข้าใจชัดเจนตรงกันตั้งแต่แรกครับ

ซึ่งงานในส่วนที่ 1 จะต้องเป็นงานสำคัญที่หัวหน้าต้องการให้ลูกน้องทำให้สำเร็จในรอบการประเมินครั้งนี้นะครับ

ส่วนในรอบการประเมินถัดไป หัวหน้าก็อาจจะมอบหมายงานต่อเนื่องจากงานชิ้นนี้ หรือจะตกลงกับลูกน้องให้ทำงานใหม่ที่สำคัญที่จะใช้ประกอบการขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสก็ย่อมได้ครับ

ซึ่งหัวหน้าจะต้องติดตามผลการทำงานและ Feedback ลูกน้องในแต่ละงวดเป็นระยะว่าเป็นไปตามตัวชี้วัดหรือไม่

2.      ส่วนที่ 2 : ความรู้/ทักษะ/คุณลักษณะที่มีผลกับงาน (Competencies) บอกก่อนว่าตัวอย่างในส่วนที่ 2 นี้เป็นตัวอย่างที่ผมสมมุติขึ้นมานะครับ ในส่วนนี้ถ้าบริษัทไหนมีระบบ Competency อยู่แล้วก็ต้องนำเอา Competency ของตำแหน่งนั้น ๆ มาใส่ไว้ในส่วนนี้ได้เลย ส่วนการประเมินหา Competency Gap ก็ทำไปตามระบบของบริษัทของท่าน

เมื่อประเมิน Competency Gap ของพนักงานแล้วได้เท่าไหร่ก็เอามาใส่ไว้ในช่องระดับการประเมินโดยใช้หลักตามนี้ครับ

เช่น บริษัทกำหนดเอาไว้ว่า

ถ้าพนักงานคนไหนมี Competency Gap -2 ก็จะได้เกรด 1

มี Competency Gap -1 จะได้เกรด 2

ไม่มี Competency Gap จะได้เกรด 3

มี Competency Gap +1 จะได้เกรด 4

และถ้ามี Competency Gap +2 จะได้เกรด 5

แต่ถ้าบริษัทไหนยังไม่มีระบบ Competency หัวหน้ากับลูกน้องในหน่วยงานนั้นคงจะต้องมาพูดคุยกันแล้วตกลงร่วมกันว่าในตำแหน่งที่จะประเมินนั้น หัวหน้าจะประเมินความรู้ ทักษะ หรือคุณลักษณะอะไรที่สำคัญกับตำแหน่งงานนั้นมาก และมีผลที่สำคัญอย่างยิ่งที่จะทำให้งานประสบความสำเร็จได้เป็นอย่างดี

ส่วนในช่องระดับการประเมินก็ประเมินแบบตรงไปตรงมาคือดีมากที่สุด=5 และแย่ที่สุด=1 คงไม่ได้ประเมินจาก Competency Gap เหมือนที่ผมอธิบายข้างต้น เพราะบริษัทนี้ยังไม่มีระบบ Competency

หรือถ้าบริษัทไหนมีการทำระบบ Skill Matrix ก็อาจนำเอาเรื่องของ Skill Matrix ที่สำคัญ ๆ ที่จะทำให้ผู้ดำรงตำแหน่งนี้ทำงานประสบความสำเร็จ

มาใส่ในส่วนนี้เพื่อประเมินก็ย่อมได้ครับ

3.      ส่วนที่ 3 : ศักยภาพที่จะเติบโต (Ability to Growth)  ในส่วนนี้ผู้ประเมินจะต้องอธิบายเป็นลายลักษณ์อักษรและมีตัวอย่างที่เป็นรูปธรรมประกอบการประเมินว่า ลูกน้องคนนั้น ๆ จะมีศักยภาพที่จะเติบโตก้าวหน้าไปกับหน่วยงานและองค์กรได้ในระดับไหน

4.      ส่วนที่ 4 : ทัศนคติของพนักงาน จากตัวอย่างนี้ผมกำหนดทัศนคติที่พนักงานจะต้องถูกประเมินมา 3 ตัวคือ ทัศนคติต่อบริษัท ต่อเพื่อนร่วมงาน และต่อผู้บังคับบัญชา ถ้าท่านจะไปกำหนดให้มากกว่านี้หรือคิดตัวไหนเพิ่มได้ก็ไปคิดต่อเติมเสริมเข้าไปได้นะครับ

ซึ่งหัวหน้าผู้ประเมินก็จะต้องเขียนคำอธิบายประกอบการประเมินเพื่อให้เกิดความชัดเจนว่าเหตุผลที่ประเมินทัศนคติแต่ละตัวให้ลูกน้องได้เกรด 5 4 3 2 1 นั้นเป็นเพราะอะไร

5.      ส่วนที่ 5 : การควบคุมอารมณ์ในการทำงานร่วมกับบุคคลอื่น คำว่าบุคคลอื่นในส่วนนี้ผมหมายถึงทั้งเพื่อนร่วมงานในและนอกหน่วยงานรวมไปถึงลูกค้า, หัวหน้า, ผู้บริหาร ฯลฯ

โดยหัวหน้าผู้ประเมินจะต้องมีคำอธิบายประกอบผลการประเมินในส่วนนี้ด้วยว่าเหตุใดถึงประเมินลูกน้องคนนี้ให้ได้เกรดนั้น ๆ เพราะอะไร

ที่ต้องนำเรื่องนี้มาประกอบการพิจารณาขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสเพราะจะเห็นได้ว่าปัญหาในการทำงานของคนตั้งแต่ระดับล่างไปยังระดับสูงมักเกิดจากการไม่ควบคุมอารมณ์ ซึ่งการกำหนดหัวข้อนี้ขึ้นมาจะทำให้พนักงานทุกระดับเกิด Awareness ว่าบริษัทต้องการให้พนักงานทุกระดับมี EQ อยู่ในระดับที่เหมาะสม เพื่อลดปัญหาแรงงานสัมพันธ์ที่ไม่ดีในบริษัท

6.      ส่วนที่ 6 : ป่วย สาย ลา ขาดงาน (Attendance) ส่วนนี้ก็เป็นช่องยอดนิยมส่วนหนึ่งที่มักจะนำเข้ามามีผลกับการขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสในบริษัทต่าง ๆ จริงไหมครับ ในส่วนนี้คงไม่ต้องอธิบายกันให้มากความ

ถ้าเป็นตำแหน่งที่เป็นพนักงานหรือผู้บริหารในระดับที่ไม่ได้นำเอาเรื่องป่วย สาย ลา ขาดงานเข้ามาร่วมในการพิจารณาขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสก็อาจตัดส่วนนี้ออกไปได้ แล้วท่านจะนำน้ำหนักในส่วนนี้ไปเพิ่มให้กับส่วนอื่น ๆ หรือจะกำหนดปัจจัยสำคัญตัวใหม่ขึ้นมาก็ย่อมได้ครับ

7.      การถ่วงน้ำหนักของส่วนต่าง ๆ ในแบบประเมิน : จากตัวอย่างแบบฟอร์มข้างต้นจะเห็นว่าผมถ่วงน้ำหนักในส่วนที่ 1 มากที่สุดคือ 50% รองลงมาคือส่วนที่ 4 คือเรื่องทัศนคติ และน้อยที่สุดคือส่วนที่ 6 คือป่วย สาย ลา ขาดงาน

ที่ผมกำหนดให้ส่วนที่ 1 มีน้ำหนักมากที่สุดคือ 50% นั้น ถ้าท่านให้ความสำคัญกับผลสำเร็จของงานตามเป้าหมายเป็นเรื่องสำคัญมากกว่านี้ก็อาจถ่วงน้ำหนักให้มากกว่านี้ก็ได้นะครับ

ซึ่งในความเห็นส่วนตัวของผม ๆ เห็นว่ายังไงก็ตามในการประเมินผลงานเพื่อนำผลไปใช้ในการขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสก็ต้องวัดกันที่ตัวผลงานว่าได้ตามเป้าหมายหรือไม่เป็นหลัก

เพราะผลงานจะมีตัวชี้วัดที่เป็นรูปธรรมที่จับต้องได้ชัดเจนและเกิดการยอมรับจากผู้ปฏิบัติ จึงควรจะถ่วงน้ำหนักตัวเนื้องานในส่วนนี้ไม่ต่ำกว่า 50% ครับ

สำหรับส่วนอื่น ๆ ท่านก็ลองไปคิดต่อเอาเองว่าควรจะถ่วงน้ำหนักตัวไหนเท่าไหร่ก็ตามสะดวกครับ

8.      หมายเหตุ 1 และ 2 สามารถปรับเปลี่ยนแก้ไขได้ : ในส่วนของหมายเหตุ 1 และหมายเหตุ 2 นั้น ผมทำมาเพื่อเป็นตัวอย่างให้ดูนะครับ ท่านอาจจะปรับเปลี่ยนจำนวนเกรด หรือแก้ไขช่วงคะแนนดิบ (ที่เป็นคะแนนรวม) ให้สอดคล้องกับแต่ละเกรดใหม่ตามที่ฝ่ายบริหารต้องการก็ย่อมได้ครับ

แบบฟอร์มนี้เหมาะกับใคร ?

ตอบได้ว่าเหมาะกับองค์กรที่กำลังจะเปลี่ยนจากวิธีการประเมินผลงานเพื่อขึ้นเงินเดือน (หรือจ่ายโบนัส) จากระบบการประเมินผลงานแบบจิตสัมผัส แล้วต้องการให้ความรู้กับผู้บริหารระดับสูงให้มีความรู้เรื่องของการทำแผนกลยุทธ์ให้ดีเสียก่อน

แล้วให้ผู้บริหารระดับสูงเป็นคนกำหนดเป้าหมายของงานให้กับลูกน้องที่เป็นผู้บริหารระดับรองลงมาและพนักงานระดับปฏิบัติการทำงานตามแผนกลยุทธ์ที่ระดับสูงวางไว้ เพราะกลัวว่าถ้า Implement เรื่องการทำแผนกลยุทธ์ทันทีทั่วทั้งองค์กรจะเกิดปัญหาการรับรู้และการนำไปใช้ในการขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัส

หรือองค์กรที่ใช้ระบบ KPI อยู่แล้วแต่ทำไปทำมายิ่งยุ่งยิ่งวุ่นวายเป็นลิงแก้แห แถมพอนำ KPI ไปใช้ร่วมกับการขึ้นเงินเดือนประจำปีและจ่ายโบนัสตาม KPI แล้วยิ่งมีปัญหาวุ่นวายมากขึ้นไปอีก 

ก็ลองถอยกลับมาตั้งหลักกันใหม่แบบ Back to the basic โดยใช้แบบประเมินผลเพื่อขึ้นเงินเดือนแบบนี้ไปก่อน แล้วค่อยมานั่งนิ่ง ๆ คิดดูอีกครั้งว่าจะเอายังไงเพื่อจะได้เดินหน้าต่อไปก็ได้ครับ

หวังใจว่าสิ่งที่ผมเสนอมานี้จะช่วยลดความซับซ้อน ลดการเสียเวลา ลดการเสียงบประมาณในการอบรมที่สูญเปล่าของระบบการประเมินผลงานแบบยัดเยียด KPI เยอะ ๆ แล้วมาให้ความสำคัญกับส่วนที่เป็น Soft skills ที่สำคัญโดยไม่ได้มองแต่มิติ KPI เพียงด้านเดียว

ซึ่งการประเมินผลงานที่ผมนำเสนอนี้ นอกจากจะมีผลกับการปรับขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสให้สอดคล้องกับระบบรางวัล (Rewards) ขององค์กรแบบที่ไม่ยุ่งยากซับซ้อนแล้ว

ยังนำไปใช้เพื่อการพัฒนา Soft skills ที่สำคัญของพนักงานแต่ละคนให้มี Career Path เติบโตก้าวหน้าไปกับองค์กรในอนาคตได้อีกด้วยครับ

ทั้งหมดที่เล่ามานี้ไม่ได้อ้างอิงมาจากทฤษฎีหรือเป็นผลงานทางวิชาการใด ๆ นะครับ ผมเพียงแต่นำปัญหาต่าง ๆ ที่เคยเจอมาในเรื่องนี้มาประมวลแล้วหาวิธีการแก้ปัญหาโดยให้เกิดความสมดุลระหว่างการประเมินผลการปฏิบัติงานกับระบบรางวัลซึ่งเป็นหัวใจสำคัญในการบริหารค่าตอบแทนเพื่อสร้างแรงจูงใจในการทำงาน

เมื่ออ่านทั้งหมดนี้แล้วถ้าใครคิดว่ามีประโยชน์จะเอาแบบฟอร์มนี้ไปดัดแปลงแก้ไขอะไรให้เหมาะกับองค์กรของท่านก็ตามสะดวกเลยนะครับ ไม่มีลิขสิทธิ์ใด ๆ

ใครที่ต้องการไฟล์บทความนี้แบบ PDF File ก็ดาวน์โหลดได้ที่นี่ครับ

 บทความ “คุยเฟื่องเรื่องการประเมินผลการปฏิบัติงาน_Mar 2024”

https://www.dropbox.com/scl/fi/eulilaxw4q5dii3mwefdj/_Mar-2024.pdf?rlkey=5htz95m3hrc5jxbcpcsv1ng1t&dl=0

คุยเฟื่องเรื่องการประเมินผลการปฏิบัติงาน ตอน วิวัฒนาการของการประเมินผลงาน

 วิวัฒนาการของการประเมินผลงาน

            เมื่อพูดถึงการประเมินผลการปฏิบัติงานย้อนกลับไปในอดีตก็จะพบว่ามีการใช้แบบฟอร์มเพื่อการประเมินผลงานในยุคแรก ๆ คือแบบประเมินแบบจิตสัมผัส หรือเรียกเป็นภาษาฝรั่งให้ดูดีมีชาติตระกูลคือ Graphic Rating Scale หรือเรียกสั้น ๆ ว่า Rating Scale

            ลักษณะของแบบประเมินผลงานประเภทนี้จะมีการกำหนดหัวข้อหรือปัจจัยในการประเมินขึ้นมาสัก 10-20 ตัวแล้วก็กำหนดให้มีเกรด 4-5 เกรดเพื่อให้หัวหน้าประเมินลูกน้องว่าแต่ละหัวข้อทำงานมีผลเป็นยังไง

            ตามตัวอย่างด้านล่าง

            และที่สำคัญที่สุดคือช่อง “สรุปผลการประเมินโดยรวม” ว่าลูกน้องควรจะได้เกรดอะไร แล้วก็ใช้ผล (หรือเกรด) ตัวนี้แหละครับไปเป็นข้อมูลประกอบการขึ้นเงินเดือนประจำปี, การปรับเงินเดือนกรณีพิเศษ, การปรับเงินเดือนเมื่อ Promote หรือแม้แต่ใช้เป็นข้อมูลในการจ่ายโบนัสตามผลงาน

            หัวหน้าจะใช้เวลาในการประเมินลูกน้องด้วยแบบฟอร์มนี้ผมว่าไม่น่าจะเกิน 3 นาทีต่อการประเมินลูกน้อง 1 คนเพราะหัวหน้ามักมีบทสรุปในใจอยู่แล้วว่าลูกน้องคนไหนหรือใครควรจะได้เกรดโดยสรุปช่องสุดท้ายคืออะไร

          แฟร์ไหมครับที่ลูกน้องทำงานมาตลอดทั้งปีแต่ถูกหัวหน้าประเมินผลงานทั้งปีจบภายใน 2-3 นาที ?

            แถมยังมีปัญหาตามต่อมาคือเมื่อหัวหน้าต้องแจ้งผลการปฏิบัติงานก็ไม่รู้ว่าจะเอาอะไรไปแจ้ง เพราะหัวข้อที่ประเมินไม่มีอะไรที่บ่งบอกตัวเนื้องานที่ชัดเจน ก็จะทำให้ยิ่งเกิดปัญหาเพราะพอหัวหน้าแจ้งผลการประเมิน (Feedback) แล้วลูกน้องไม่ยอมรับ

          ยังไงก็ตามก็ยังมีการใช้แบบประเมินจิตสัมผัสนี้มาเรื่อย ๆ จนในปีค.ศ.1954 (พ.ศ.2497) ปีเตอร์ ดรักเกอร์ (Dr.Peter F. Drucker) ปรมาจารย์ด้านการจัดการได้เสนอวิธีการประเมินผลงานในยุคใหม่ (ในสมัยนั้น) ที่เรียกว่า MBO (Management by Objectives)

            ตามตัวอย่าง (บางส่วน) ด้านล่างนี้

                โดยมีหลักการที่สำคัญของ MBO คือ

1.      กำหนดเป้าหมายของงานให้ชัดเจนว่าหัวหน้าต้องการจะให้ลูกน้องทำงานที่สำคัญอะไรบ้าง

2.      หัวหน้ากับลูกน้องตกลงเป้าหมาย, วิธีการ, กรอบเวลา, การวัดผล ฯลฯ ให้เข้าใจตรงกัน

3.      ลูกน้องปฏิบัติงานไปเป้าหมายตามที่ตกลงกัน

4.      หัวหน้าตรวจสอบและติดตามผลการปฏิบัติงานของลูกน้องเป็นระยะต่อเนื่อง

5.      มีการสอนงาน ให้คำปรึกษา แก้ไขปัญหาร่วมกัน

6.      มีระบบรางวัลรองรับตามผลงานที่ทำได้

จะเห็นได้ว่าแนวทางหลัก ๆ ของ MBO จะเป็นวิธีการประเมินผลงานที่ Make Sense และดีกว่าวิธีการประเมินแบบจิตสัมผัสในยุคแรก ๆ เพราะมีการนำตัวเนื้องานมาคุยกันระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องให้เข้าใจตรงกันตั้งแต่ก่อนจะเริ่มทำงาน เพื่อให้งานนั้นบรรลุเป้าหมาย (หรือวัตถุประสงค์) ที่หัวหน้าต้องการ

ซึ่งแนวทางหรือหลักการนี้แหละครับที่ถูกนำมาคิดต่อยอดและถูกนำมาดัดแปลงพัฒนาให้เป็นการประเมินผลงานในยุคต่อมาให้กลายร่างเป็น Balanced Scorecard (BSC) ในปีค.ศ.1992 (พ.ศ.2535) โดย David Norton กับ Robert Kaplan และนำมาใช้ในองค์กรต่าง ๆ จริงในปีพ.ศ.2539

BSC ถูกนำเข้ามาในเมืองไทยเมื่อต้นปีพ.ศ.2540 ซึ่งในสมัยนั้นฮือฮากันมากว่าเป็นการประเมินผลแบบใหม่ ผมก็ยังไปฟัง Kaplan มาบรรยายที่โรงแรมใหญ่แห่งหนึ่งในกรุงเทพ และก็ยังเคยคิดว่าเป็นเรื่องใหม่ในตอนนั้นเลยครับ

แต่พอเริ่มนำระบบ BSC มาใช้จริงในองค์กรที่ผมทำงานอยู่ก็ทำให้ความคิดเปลี่ยนไป และพบว่า BSC ก็ไม่ใช่เรื่องใหม่อะไรเลย

และคิดว่าแนวทางของ BSC นี้ก็ยังคงได้รับอิทธิพลมาจาก MBO ของ Peter Drucker เป็นหลักแหละครับ โดยแต่งหน้าทาปากต่อเติมเสริมเรื่องของ Strategy Map แบบ 4 มุมมอง (Perspective) คือด้านการเงิน, ลูกค้า, กระบวนการภายใน, การพัฒนาคน เพิ่มเข้าไป

แล้วก็ใส่ตัวชี้วัดหรือที่วันนี้เราคุ้นเคยกันดีว่า KPIs (Key Performance Indicators) เข้าไป (ซึ่ง MBO ก็ต้องมีตัวชี้วัดทำนองเดียวกันมาก่อนหน้านี้แล้วนะครับ)

แล้วหลายองค์กร (รวมทั้งบริษัทที่ผมดูแลงาน HR อยู่ในขณะนั้น) ก็นำเจ้า BSC ที่คิดว่าเป็นของใหม่เข้ามาใช้แทนการประเมินผลงานแบบเดิม (คือการประเมินแบบจิตสัมผัส)

ในยุคหลังปีพ.ศ.2540 เป็นต้นมาผมว่าใครเป็นวิทยากรด้านการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบ BSC ก็จะขายดี มีคิวรับนิมนต์ไปสอนตามบริษัทองค์กรต่าง ๆ กันแน่นเอี้ยด

แต่เมื่อนำสิ่งที่เรียนรู้จากห้องเรียนไปสู่การปฏิบัติจริงก็เริ่มเกิดปัญหาที่หน้างาน

ก็จะพบปัญหาว่าตอนเรียนในห้องเรียนวิทยากรก็ยกตัวอย่างวิธีการทำแผนกลยุทธ์ตั้งแต่ระดับองค์กร, ระดับหน่วยงาน, ระดับตัวบุคคล มีตัวอย่างการกำหนดตัวชี้วัดให้ดู

แต่เวลาเอาความรู้กลับไปใช้จริงก็เจอปัญหาพื้นฐานคือผู้เรียนเอาไปใช้ตามความเข้าใจของตัวเองเพราะลักษณะของงานในหน่วยงานไม่ได้ตรงกับตัวอย่างในห้องเรียนซะทีเดียวนัก หรือหลายคนก็ไม่เข้าใจตั้งแต่ในห้องอบรมแล้ว พอเอาไปใช้จริงที่หน้างานก็ทำไปตามความเข้าใจที่ตัวเองคิดว่าใช่

เช่นการทำ Strategy Map ที่พยายามจะโยงเส้นโน้นเส้นนี้ให้มันคล้องจองกัน ทั้งโดยขาดความเข้าใจหรือความเข้าใจผิดตอนเข้าอบรมก็ตาม

ทั้ง ๆ ที่เรื่องเชิงกลยุทธ์ที่กำหนดขึ้นนั้น หลายครั้งมันก็ไม่เกี่ยวกันเลยแต่ก็พยายามจะโยงเส้นให้ได้ ก็เลยทำให้สับสนกับทั้งหัวหน้าและลูกน้องเวลานำแผนกลยุทธ์พวกนี้มากำหนด 4 มุมมอง (Perspectives) และนำมากำหนด KPIs ให้กับลูกน้อง

ทำให้กลายเป็นการเพิ่มงานเพิ่มความงงแถมยังเพิ่มงานเอกสารแบบงานธุรการที่ต้องเก็บข้อมูลสะสม (แม้จะทำเรื่องพวกนี้ใน Excel ก็ตาม)

หลายครั้งจะพบว่าตัวชี้วัด (KPIs) ก็ไม่เกี่ยวข้องกับการวัดผลงานที่สำคัญจริง ๆ ของตัวลูกน้อง (แถมไม่เกี่ยวกับแผนกลยุทธ์เสียด้วยซ้ำ) แต่หัวหน้ากำหนด KPIs แบบตามความเข้าใจของตัวเองบ้าง ไป Search หาเอาในกูเกิ้ลบ้าง แล้วก็เอา KPIs เหล่านั้นมากำหนดให้ลูกน้อง

หลายแห่งก็ไม่เคยมีการประชุม Business Plan ร่วมกับระหว่างหน่วยงานให้มีความเข้าใจเรื่องกลยุทธ์และตัววัดผลให้สอดคล้องกัน และดูว่าตัวกลยุทธ์ตลอดจนตัวชี้วัดขัดแย้งกันเองระหว่างหน่วยงานหรือไม่

คือขอเพียงแค่ให้มี KPI ของลูกน้องตามนโยบายที่เบื้องบนสั่งมาก็พอ แต่จะเป็นตัววัดที่สำคัญหรือไม่ยังไงก็เป็นเรื่องภายในของแผนกเราเองก็ดำน้ำด้นสดกันไป

หัวหน้าหลายคนก็ไม่เคยมีการพูดคุยตกลงเรื่องงานเรื่องเป้าหมายเรื่อง KPIs กับลูกน้องให้รู้ก่อนล่วงหน้า แต่พอถึงเวลาก็ประเมินไปตามที่หัวหน้ากำหนดหัวข้อขึ้นมาเองก็มี

แล้วก็นำผลจากการประเมินแบบนี้ไปใช้ประกอบการขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือประกอบการจ่ายโบนัสในที่สุด ก็จะทำให้เกิดปัญหาในการเชื่อมโยงระหว่างการประเมินผลงานกับการนำผลไปใช้เพื่อขึ้นเงินเดือนประจำปีตามมา

เพราะหลายองค์กรมุ่งแต่ขั้นตอนกระบวนการวิธีการในเรื่องของการประเมินผลโดยใช้ตัวชี้วัด (KPI) เป็นหลัก คือให้น้ำหนักในการเรียนรู้ไปที่ระบบการประเมินผลงานมาก มีการจัดฝึกอบรมพนักงานทุกระดับโดยพยายามจะให้พนักงานรู้หลักและวิธีการประเมินผลโดยใช้ตัวชี้วัดว่าจะต้องทำยังไง

โดยอาจลืมไปว่าพื้นฐานในการเรียนรู้เรื่องเหล่านี้ของแต่ละคนไม่เท่ากัน การตีความและการนำไปใช้จริงที่หน้างานจึงแตกต่างกัน

พอจัดฝึกอบรมเสร็จผู้บริหารก็สั่งให้แต่ละฝ่ายไปทำ KPI มาแล้วก็ไม่ได้ติดตามผลอย่างจริงจังว่าใช่หรือไม่ใช่ ถูกหรือผิด หรือมี KPI ของแต่ละหน่วยงานขัดแย้งกันเองหรือไม่

ผลที่ตามมาก็คือดราม่า KPI อย่างที่บอกไปข้างต้นครับ

นอกจากนี้หลายองค์กรก็ไม่ได้ให้ความรู้กับผู้บริหารและพนักงานเกี่ยวกับการเชื่อมโยงผลที่ได้จากการกำหนด KPI เพื่อนำไปใช้ในระบบรางวัล (Rewards) เช่น นำไปใช้เพื่อการขึ้นเงินเดือนประจำปี, ปรับเงินเดือนเป็นกรณีพิเศษ, ปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อนตำแหน่ง, ให้โบนัส ฯลฯ ว่าจะเชื่อมโยงกันยังไง

หลายองค์กรกำหนดหน้าที่ของแต่ละฝ่ายโดยให้หัวหน้าไปตั้ง KPIs ให้ลูกน้อง (แถมไม่แจ้งลูกน้องให้เข้าใจตรงกันตั้งแต่ต้นงวดด้วยซ้ำว่าจะประเมินอะไรลูกน้องบ้าง หรือตั้ง KPIs แบบงาน Routine ให้ลูกน้องตามนายสั่ง)

พอถึงรอบการประเมินก็ส่งผลประเมินตาม KPI ที่อุปโลกน์ขึ้นมาไปที่ HR (ผมเคยพบว่าผลประเมินได้ A หรือ B แทบทั้งแผนกคือพนักงานทำได้เกินกว่าเป้าที่กำหนดเพราะหัวหน้ากำหนด KPI แบบพื้น ๆ)แล้วก็ให้ HR ทำหน้าที่หยอดเปอร์เซ็นต์การขึ้นเงินเดือนตามผลประเมิน ซึ่งก็จะทำให้เกินงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปี

ในขณะที่เปอร์เซ็นต์การขึ้นเงินเดือนเฉลี่ยก็ประมาณ 5% มาตั้งแต่สมัยหลังต้มยำกุ้ง (พ.ศ.2540) แล้วครับ (ก่อนเกิดวิกฤติต้มยำกุ้งเรามีอัตราการขึ้นเงินเดือนประจำปีเฉลี่ยประมาณ 10% ครับ พอหลังจากเกิดวิกฤติดังกล่าวก็เหลือ 5% มาโดยตลอด)

อย่างนี้ท่านว่าแฟร์ไหมครับ ?

แม้จะมีแนวคิดเรื่องของการบริหารผลการปฏิบัติงาน หรือ Performance Management System (PMS) เข้ามาช่วยจัดระบบตัวชี้วัด โดยมีวัตถุประสงค์ทำนองนี้

1.      พนักงานจะได้เข้าใจเป้าหมายในการทำงานของตัวเองว่าจะต้องทำอะไรบ้างให้ชัดเจนตรงกับที่หัวหน้าต้องการ

2.      ทำให้พนักงานเกิดการพัฒนาการทำงานให้ดียิ่งขึ้นและกระตุ้นให้เกิดการปรับปรุงตนเองอย่างต่อเนื่อง และนำผลไปใช้เพื่อการพัฒนาความก้าวหน้าในงาน (เอาไปทำ Career Development)

3.      ทำให้ลดปัญหาการทำงานในทีมงานลงเพราะรู้ว่างานไหนใครรับผิดชอบและทำให้เกิดการสื่อสารและ Feedback ที่ดีในหน่วยงานและองค์กร

4.      เพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร และองค์กรก็จะบรรลุเป้าหมายตามวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ที่วางไว้

5.      นำผลไปใช้เพื่อสร้างระบบรางวัล (Rewards) ที่เหมาะสมกับผลงานของพนักงาน

ดูวัตถุประสงค์ 4 ข้อแรกเหมือนจะดีใช่ไหมครับ ?

แต่มาตกม้าตายข้อ 5 คือการสร้างระบบรางวัลรองรับที่เหมาะสมกับความเหนื่อยยากนี่แหละครับ

หลายองค์กรไม่ได้วางระบบการบริหารค่าตอบแทน (Compensation Management) อย่างเหมาะสมกับการที่พนักงานถูกยัดเยียด KPI ที่ยาก ๆ ตามแต่หัวหน้าจะกำหนดมาให้

แต่พอทำได้ตาม KPI กลับได้ขึ้นเงินเดือนหรือได้โบนัสแทบไม่ต่างอะไรกับเพื่อนที่ทำไม่ได้ตาม KPI

หรือพอปีนี้ได้รับ KPI ที่โหดมาก ๆ จากหัวหน้าแต่ลูกน้องก็กัดฟันทำจนดีกว่าเป้าหมายที่คุยกัน

แต่พอมาเปิดดู Pay slip ตอนขึ้นเงินเดือนประจำปี กลับพบว่าได้รับการขึ้นเงินเดือนหรือได้รับโบนัสมากกว่าเพื่อนที่ทำงานแค่เพียงผ่าน KPI เพียงน้อยนิด

สัจธรรม “เงินเดือนของเราได้เท่าไหร่ ไม่สำคัญเท่ากับเพื่อนได้เท่าไหร่” ก็มาทันที

            หรือเกิดปัญหาทำงานแทบตายแต่ได้ขึ้นเงินเดือน 5% กว่า ๆ ในขณะที่เปอร์เซ็นต์การขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำ (ตั้งแต่ปี 2550-2567) เฉลี่ยปีละ 8% ทั้ง ๆ ที่ไม่ต้องมี KPI สักตัวเดียว !!

            หรือบางทีปีนี้ทำงานได้ทะลุเป้าทะลุ KPI แต่ปีหน้าก็มายื่นใบลาออกกับหัวหน้าเพราะที่ผ่านมาคือฟางเส้นสุดท้ายบนหลังลา รับอะไรที่มากกว่านี้ไปไม่ไหวอีกแล้ว

          ที่พูดมานี้ไม่ได้แปลว่าผมจะบอกว่าต้องมาปรับเปอร์เซ็นต์ขึ้นเงินเดือนประจำปีให้มากกว่า 5% หรือจะบอกว่า MBO BSC KPI PMS ไม่ดีนะครับ

แต่อยากจะบอกว่านี่คือความสำคัญของการบริหารค่าจ้างเงินเดือนที่องค์กรต้องนำมาพิจารณาและให้ความสำคัญพอ ๆ กับระบบการประเมินผลงาน (ไม่ว่าจะเรียก PMS KPI OKR หรืออะไรก็ตาม)

เป็นเรื่องปกติของมนุษย์เงินเดือนส่วนใหญ่ที่ต้องคิดว่าเมื่อฉันทำงานให้องค์กรอย่างเต็มที่แล้ว ฉันจะได้รับอะไรตอบแทนที่สมน้ำสมเนื้อหรือไม่

          จึงไม่ควรมุ่งไปที่ตัวระบบหรือเทคนิคการประเมินจนมองข้ามความสำคัญของระบบค่าตอบแทนครับ

และสิ่งที่เกิดขึ้นในเวลาต่อมาก็คือเริ่มมีการโทษว่าปัญหาเหล่านี้ก็เป็นเพราะ KPIs นั่นแหละ !!

เป็นตลกร้ายเรื่องหนึ่งนะครับที่ปัญหาเกิดที่ตัวคนแต่กลับไปโทษระบบว่าไม่ดีซะงั้น

คันหัวแต่ไปเกาหลัง

หลายที่หลายแห่งที่เจอปัญหาอย่างที่ผมเล่ามาข้างต้นหนัก ๆ เข้าก็เลยไปบอกว่าเป็นที่ระบบ KPI นั่นแหละ

พอโทษระบบเสร็จแล้วก็เลยบอกว่างั้นฉันขอเปลี่ยนระบบจาก KPI เป็น OKR (Objective and Key Result) ก็แล้วกัน

แล้วก็ลงทุนจ้างวิทยากรมาสอน จ้างที่ปรึกษามาทำระบบ OKR ให้เสียเงินเข้าไปอีก

แต่หัวหน้าที่ไม่เข้าใจวิธีการปฏิบัติก็ยังทำตัวเหมือนเดิม เรียนรู้ OKR ไปแล้วก็ยังทำแบบเดิม

แถมหลายแห่งก็เอา OKR ไปผูกกับการขึ้นเงินเดือนเหมือนเดิม

อย่างนี้ท่านคิดว่าจะแก้ปัญหาในเรื่องความเชื่อมโยงของระบบการประเมินผลงานกับระบบบริหารค่าตอบแทนได้ไหมล่ะครับ

แล้วควรทำยังไงดี ?

รอตอนต่อไปครับ....