เป็นบทความที่มาจากการสำรวจจริง เป็นข้อมูลที่น่าสนใจและทำให้เห็นว่าบางครั้งเราอาจจะเสพข่าวจากต่างประเทศแล้วก็กลับมาคิดย้อนถึงตัวเองว่าในประเทศเราก็ “น่าจะ” เป็นอย่างนั้นด้วยเหมือนกัน ซึ่งเป็นการใช้ความรู้สึกมากกว่าข้อมูลข้อเท็จจริง
วันนี้ผมมีเรื่องเล่าสู่กันฟังเกี่ยวกับการประเมินผลการปฏิบัติงานในองค์กรใหญ่แห่งหนึ่งซึ่งน่าจะเป็นแง่คิดสำหรับบริษัทของท่านเกี่ยวกับการประเมินผลการปฏิบัติงานนะครับ
องค์กรแห่งนี้มีการประเมินผลการปฏิบัติงานโดยมีตัวชี้วัดหรือ
KPIs ที่เราคุ้นเคยกันซึ่งก็ไม่ใช่เรื่องแปลกประหลาดอะไรในยุคนี้
และเมื่อประเมินผลการปฏิบัติงานกันเสร็จก็นำผลไปเชื่อมโยงกับการขึ้นเงินเดือนประจำปีเป็นเปอร์เซ็นต์ตามงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปี
โดยค่าเฉลี่ยขึ้นเงินเดือนประจำปีก็ประมาณ 5 เปอร์เซ็นต์สำหรับคนที่ได้รับการประเมินผลตรงกลาง
ๆ
ที่องค์กรนี้เขาก็มี
5 ระดับประเมินประมาณระดับ 1 ถึง 5
ซึ่งเขาจะเรียกแต่ละระดับเป็นชื่อศัพท์เฉพาะของเขา
ซึ่งก็ไม่รู้จะไปตั้งชื่อให้มันวุ่นวายทำไมเพราะสรุปแล้วก็มี 5 ระดับคือ 5=ดีมาก 4=ดี 3=ปานกลาง 2=ควรปรับปรุง 1=ใช้ไม่ได้
เหมือนกับหลาย ๆ ที่ที่เขาทำกันแหละครับ
เมื่อประเมินผลงานเสร็จฝ่ายบุคคลของเขาก็จะส่งงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปีไปให้แต่ละฝ่ายหยอดเปอร์เซ็นต์ขึ้นเงินเดือนประจำปีตามผลการประเมินตามค่าเฉลี่ย
เช่น
ฝ่าย AA มี Total Payroll รวมกัน 100,000
บาท ก็เอางบไป 5เปอร์เซ็นต์คือ 5,000 บาท ซึ่งผู้บริหารในฝ่าย AA ก็ต้องไปประชุมร่วมกันแล้วดูตามผลการประเมินว่าใครมีผลงานดีมากก็ควรจะได้ขึ้นเงินเดือนมากกว่า
5 เปอร์เซ็นต์ ใครผลงานปานกลางก็ได้ประมาณ 5 เปอร์เซ็นต์ตามค่าเฉลี่ย ใครผลงานควรปรับปรุงก็ได้น้อยกว่า 5 เปอร์เซ็นต์
หรือถ้าใครผลงานใช้ไม่ได้ก็จะไม่ได้รับการขึ้นเงินเดือนประจำปี
แต่รวมทั้งหมดแล้วต้องไม่เกินงบประมาณขึ้นเงินเดือนที่ฝ่ายบุคคลให้ไป
ถ้าทำอย่างนี้มันก็ดูเหมือนกับการประเมินผลงานและขึ้นเงินเดือนประจำปีตามปกติใช่ไหมครับ?
แต่....ที่ไม่ปกติคือฝ่ายบุคคลแจ้งให้ทุกฝ่ายจะต้องไประบุว่าพนักงานในแต่ละฝ่ายนั้นใครบ้างที่ถูกประเมินในระดับ
1 คือระดับที่ใช้ไม่ได้ (หรือระดับแย่สุด)
โดยมีโควต้าส่งไปให้แต่ละฝ่าย ๆ ละ 1-5 คนขึ้นกับจำนวนพนักงานรวมของฝ่ายนั้น
ๆ ว่ามีมากหรือน้อยแค่ไหน
เช่น ฝ่าย AA จะต้องมีพนักงานที่ถูกประเมินต่ำสุด
(เกรด 1) 5 คน ให้ผู้บริหารในฝ่าย AA ไปหามาว่ามีใครบ้าง
ซึ่งคนที่ถูกระบุว่าผลงานต่ำสุดทั้ง 5 คนนี้ยังได้รับการขึ้นเงินเดือนประจำปีนะครับ
แต่จะได้ในเปอร์เซ็นต์ที่ต่ำมาก ๆ
ซึ่งโดยผู้จัดการฝ่ายจะเป็นคนชี้ขาดลงไปเลยว่าใครจะเป็นคนที่ปุ๊บปั๊บรับโชค (ร้าย)
แต่ในบางฝ่ายที่ผู้จัดการฝ่ายไม่กล้าชี้ขาดก็จะใช้วิธีประชุมผู้บริหารในฝ่ายแล้วให้โหวตด้วยเสียงข้างมาก
ว่านี้จะมีใครบ้างที่จะได้เกรด 1
ปัญหาก็จะมีอยู่ว่าแล้วผู้บริหารที่อยู่ต่างแผนกจะไปโหวตชี้ว่าพนักงานที่ไม่ใช่ลูกน้องของตัวเองผลงานบ๊วยได้ยังไง?
ก็ทำให้อิหลักอิเหลื่อกันไป
เพราะฝ่ายบุคคลไม่บอกรายละเอียดอะไรเพียงแต่แจ้งให้ทุกฝ่ายไปหาคนบ๊วยมาตามโควต้าที่แจ้งไปเท่านั้น
นี่แหละครับที่ผมว่ามันเป็นระบบการประเมินผลงานและขึ้นเงินเดือนประจำปีที่ไม่ปกติแล้วล่ะครับ
คำถามคือ....
1. อะไรคือเหตุผลขององค์กรในการไปกำหนดโควต้าเพื่อหาคนบ๊วยสุดของแต่ละฝ่าย
2. สัดส่วนคนที่จะต้องถูกชี้ว่าผลงานแย่สุดในแต่ละฝ่ายคิดมายังไง
คำนวณมาด้วยวิธีไหน
3. การชี้ขาดโดยผู้จัดการเพียงคนเดียวหรือแม้แต่การโหวตด้วยเสียงข้างมากของผู้บริหารในฝ่ายเป็นวิธีที่ยุติธรรมสำหรับพนักงานแล้วจริงหรือ
4. หัวหน้าโดยตรงจะไปแจ้งผล
(Feedback) หรือชี้แจงกับลูกน้องที่ถูกโหวตว่ามีผลงานบ๊วยสุดได้ยังไง
เพราะผู้บริหารที่โหวตหรือผู้จัดการฝ่ายที่ชี้ขาดก็ไม่ใช่หัวหน้าโดยตรงเสียด้วย
5. ถ้าใช้วิธีแบบนี้ถามว่าระบบตัวชี้วัดผลงานหรือ
KPIs จะมีไว้เพื่อ....?
ได้ฟังมาอย่างนี้ก็เลยนำมาเล่าสู่กับฟังเพื่อให้คนทำงาน HR
ที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนี้ได้กลับไปทบทวนดูว่าในบริษัทของเรายังมีวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานและขึ้นเงินเดือนประจำปีแบบแปลก
ๆ ทำนองนี้อยู่หรือไม่ การทำแบบนี้จะมีผลดีหรือผลเสียมากกว่ากัน
และควรหาทางทำยังไงให้เกิดความยุติธรรมในการประเมินผลงานกับระบบ Reward ให้สัมพันธ์กันเพื่อสร้างแรงจูงใจที่ดีให้กับคนทำงานต่อไปครับ
ผมเคยพูดถึงเรื่องของหลักในการจ่ายค่าตอบแทน (เงินเดือนก็ถือว่าเป็นหนึ่งในค่าตอบแทนด้วย) ตามสูตรนี้คือ
ค่าตอบแทน = P+C
P คือ Performance
หรือผลการปฏิบัติงาน และ C คือ Competency
คือขีดความสามารถหรือสมรรถนะในการทำงานที่ประกอบด้วย K S A นั่นคือความรู้ในงานที่ทำ (K-Knowledge), ทักษะในงานที่ทำ
(S-Skills) และคุณลักษณะนิสัยภายในตัวผู้ปฏิบัติที่เหมาะตรงกับงานที่ทำ
(A-Attributes) รายละเอียดของสมการนี้ให้ท่านไปหาอ่านย้อนหลังใน
Blog ของผมในหมวดการบริหารค่าตอบแทนนะครับ
จากสมการข้างต้นจึงเป็นหลักของการปรับฐานเงินเดือนเพิ่มขึ้นด้วยเหมือนกันเพราะเงินเดือนก็เป็นค่าตอบแทนตัวหนึ่งที่นายจ้างจ่ายให้กับลูกจ้าง
ซึ่งการปรับเงินเดือนเพิ่มขึ้นก็มักจะทำในกรณีเหล่านี้ครับ
1. การขึ้นเงินเดือนประจำปีซึ่งโดยหลักการแล้วก็จะต้องอิงกับผลการปฏิบัติงานซึ่งในปัจจุบันหลายแห่งก็จะอิงกับตัวชี้วัดหลักหรือKPIs
(Key Performance Indicators) แต่อีกไม่น้อยก็ยังไม่ได้ประเมินโดยมีตัวชี้วัด
ยังคงประเมินผลโดยใช้แบบฟอร์มสำเร็จรูปแบบ Rating Scale อยู่เหมือนเดิม
2. ปรับเงินเดือนเพิ่มขึ้นเป็นกรณีพิเศษ
เนื่องจากเป็นคนที่มีผลงานดีเยี่ยม, มีศักยภาพสูง, เป็น Talent, เป็นตำแหน่งงานที่แย่งตัวกันสูงในตลาด,
หาคนทดแทนได้ยากหรือใช้เวลานานในการสร้างขึ้นมา ฯลฯ
ซึ่งบริษัทต้องการจะรักษาเอาไว้
3. ปรับเงินเดือนเนื่องจากการเลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้น
4. ปรับเงินเดือนเนื่องจากเกิดความเปลี่ยนแปลงในตลาดแข่งขัน
5. ปรับเงินเดือนพนักงานเก่าเพื่อหนีผลกระทบของการปรับเงินเดือนแรกจ้างพนักงานเข้าใหม่ให้สูงขึ้น
เมื่อดูจากกรณีการปรับเงินเดือนเพิ่มขึ้นในแต่ละข้อข้างต้นจะเห็นได้ว่าโดยหลักการแล้วบริษัทก็มักจะพิจารณาปรับเงินเดือนเพิ่มขึ้นให้กับพนักงานที่มีผลงานและมีสมรรถนะความสามารถที่อยู่ในเกณฑ์ที่บริษัทยอมรับได้
(ก็คือ P+C เพิ่มขึ้น)
จึงเห็นสมควรอนุมัติการปรับขึ้นเงินเดือนให้
เพราะสิ่งหนึ่งที่ผู้บริหารระดับสูงที่มีอำนาจในการอนุมัติการปรับเงินเดือนให้กับพนักงานจะต้องคำนึงถึงอยู่เสมอก็คือการปรับเงินเดือนเพิ่มขึ้นในแต่ละครั้งนั้น
จะต้องใช้งบประมาณเท่าไหร่จะทำให้ Staff Cost ของแต่ละหน่วยงาน
(รวมไปถึง Staff Cost รวมทั้งบริษัท) เพิ่มขึ้นไปเท่าไหร่
ซึ่งแน่นอนว่าเมื่อบริษัทจะต้องมีStaff
Cost เพิ่มขึ้นฝ่ายบริหารก็ต้องคาดหวังว่าผลงานและความสามารถ (P+C)
ของพนักงานที่ได้รับการปรับเงินเดือนก็ควรจะต้องเพิ่มขึ้นที่สมน้ำสมเนื้อกันด้วยเช่นเดียวกัน
โดยเป็นหน้าที่ของ HR ที่จำเป็นจะต้องเตรียมข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับการปรับเงินเดือนขึ้นทั้งหมดนำเสนอกับฝ่ายบริหารเพื่อขออนุมัติงบประมาณปรับเงินเดือนพนักงานในแต่ละครั้ง
จากประสบการณ์ที่ผมเคยพบมาก็เคยเจออยู่บ่อยครั้งเหมือนกันที่ผู้บริหารปรับเงินเดือนให้กับพนักงานที่ไม่ได้มีผลงานที่ดีขึ้น,
ทัศนคติในการทำงานก็มีปัญหา, เกเร ฯลฯ
เช่น....
1. พนักงานที่ถูกประเมินผลการปฏิบัติงานได้เกรดต่ำสุดแต่ก็ยังได้รับการปรับขึ้นเงินเดือนประจำปี
เช่น บริษัทมีระดับการประเมิน 5 ระดับคือ 5-4-3-2-1
(5=ดีเลิศ 4=ดี 3=ปานกลาง
2=ควรปรับปรุง 1=ผลงานแย่ที่สุดหรือรับไม่ได้)
พนักงานที่ถูกประเมินในเกรด 1 (ต่ำสุด)
ก็ยังได้รับการขึ้นเงินเดือนประจำปี
2. อนุมัติให้พนักงานที่ขาดความสามารถและขาดศักยภาพได้รับการเลื่อนตำแหน่งสูงขึ้นด้วยเหตุผลคือ
“พนักงานคนนี้ทำงานมานานแล้วควรได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้นได้”
แล้วบริษัทก็ปรับเงินเดือนให้กับพนักงานรายนี้เนื่องจากได้รับการเลื่อนตำแหน่ง
3. ปรับเงินเดือนพนักงานเก่าเพื่อหนีผลกระทบของการปรับเงินเดือนพนักงานที่เข้าใหม่
ทั้ง ๆ ที่พนักงานเก่าบางคนเป็นคนที่มีปัญหาในเรื่องการทำงาน, ถูกประเมินในเกรด 1, ทัศนคติไม่ดีต่อบริษัทและฝ่ายบริหาร,
เกเร, ฯลฯ
แต่พลอยฟ้าพลอยฝนได้อานิสงส์จากการปรับเงินเดือนเพื่อหนีผลกระทบไปกับคนอื่น ๆ
ที่เขาทำงานดีไปด้วย
จากตัวอย่างของการปรับเงินเดือนให้กับพนักงานที่มีปัญหาเหล่านี้แหละครับที่จะทำให้บริษัทมี
Staff Cost เพิ่มขึ้นโดยที่บริษัทไม่ได้รับสิ่งที่พนักงานตอบแทนกลับมาให้กับบริษัทอย่างคุ้มค่าเงินที่บริษัทต้องจ่ายไป
บางคนเมื่ออ่านมาถึงตรงนี้อาจจะคิดต่อว่าผมก็ได้ว่าพูดอย่างงี้ก็เหมือนกับเข้าข้างฝ่ายนายจ้างไม่เห็นใจลูกจ้างบ้างเลย
แต่นี่แหละครับเป็นบทบาทหน้าที่ของ
Com & Ben ที่จะต้องอยู่ตรงกลางซึ่งจะต้องคอยดูแลเปรียบเสมือนเป็นกรรมการคนกลางไม่ให้เกิดการเอาเปรียบซึ่งกันและกัน
เพราะจากที่ผมยกตัวอย่างไป
3 ข้อหลังนั้นจะเห็นได้ว่าลูกจ้างจะได้เปรียบนายจ้างโดยนายจ้างต้องมี
Staff Cost เพิ่มขึ้นไม่คุ้มกับสิ่งที่ลูกจ้างตอบแทนกลับมาให้นายจ้าง
ซึ่ง HR ก็ควรจะต้องติงผู้บริหารที่ใจดีมากจนเกินไป
ในยามที่บริษัทยังมีผลประกอบการดี
มีกำไรดี เศรษฐกิจดีก็ยังไม่เป็นปัญหาอะไร แต่เมื่อไหร่เศรษฐกิจแย่ลง
ผลประกอบการแย่ลงก็จะเกิดปัญหาเรื่องของ Staff Cost ตามมาจนบางแห่งถึงกับต้อง
Lay off หรือปิดกิจการนั่นแหละครับ
และคนที่น่าสงสารที่สุดในกรณีนี้ก็คือคนที่ทำงานดีแต่ต้องพลอยมาตกงานตอนอายุเยอะ
ๆ เพราะบริษัทไปเพิ่ม Staff Cost ให้กับคนที่ไม่ได้ทำงานอะไรให้เป็นชิ้นเป็นอันไปเรื่อย
ๆ จนในที่สุดบริษัทไปไม่รอด
แต่ถ้าเป็นกรณี 6
ข้อแรกที่ผมยกตัวอย่างมาข้างต้นแล้วบริษัทไม่ยอมปรับเงินเดือนให้กับพนักงานที่มีผลงานและมีความรู้ความสามารถ
อันนี้ก็ต้องบอกว่านายจ้างเอาเปรียบลูกจ้าง
และถ้านายจ้างยังเสียน้อยเสียยากก็จะเสียมากเสียง่ายนั่นคือจะเสียลูกจ้างที่ทำงานดีมีความสามารถเพราะเขาก็จะทิ้งองค์การและลาออกไปในที่สุด
ดังนั้น HR ควรจะให้ข้อคิดกับผู้บริหาร (ที่ใจดีเกินไป)
เพื่อระวังการปรับฐานเงินเดือนเพิ่มขึ้นในกรณีที่ P+C ของพนักงาน
(บางคน) ที่ไม่ได้เพิ่มขึ้นเอาไว้ด้วย ในขณะที่ถ้าพนักงานคนไหนที่มี P+C มาก ๆ
บริษัทก็ควรจะต้องมีวิธีในการรักษาเอาไว้ซึ่งหนึ่งในวิธีการเหล่านั้นก็คือการปรับเงินเดือนเพิ่มขึ้นอย่างสมเหตุสมผล
จากเรื่องที่แชร์มานี้หวังว่าคงจะทำให้เกิดไอเดียสำหรับท่านที่จะต้องรับผิดชอบเกี่ยวกับการปรับเงินเดือนพนักงานในครั้งต่อไปบ้างแล้วนะครับ
คำถามมีอยู่ว่าบริษัทกำลังจะปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิสำหรับคนจบใหม่ควรกำหนด Starting Rate ยังไงดี?
สมมุติว่าปัจจุบันบริษัทกำหนดอัตราเริ่มต้นตามวุฒิปริญญาตรีสายสังคมศาสตร์เดือนละ
15,000
บาท แต่พอไปดูผลสำรวจ Starting Rate แล้วพบว่าปัจจุบันอยู่ที่เฉลี่ย
17,000 บาท ก็เลยไม่แน่ใจว่าควรจะบริษัทควรจะปรับ Starting
Rate ขึ้นดีหรือไม่ ถ้าจะปรับขึ้นควรจะเท่ากับค่าเฉลี่ยคือ 17,000
บาทดีไหม
ผมให้ข้อคิดอย่างนี้ครับ
1.
หลักการบริหารค่าจ้างเงินเดือนที่สำคัญเรื่องหนึ่งคือตลาดจะเป็นคนกำหนดค่าจ้างตัวจริง
(ไม่ใช่องค์กรเป็นคนกำหนดเหมือนอย่างที่ฝ่ายบริหารหลายคนเชื่อนะครับ) การจะปรับค่าจ้างเงินเดือนหรือสวัสดิการใด
ๆ จำเป็นจะต้องมีข้อมูลของตลาดว่าให้กันเท่าไหร่ยังไง
ยิ่งมีข้อมูลมาก
มีข้อมูลจากหลาย ๆ แห่งยิ่งทำให้เรามั่นใจในการนำมาใช้เป็น Benchmark ในการกำหนด Starting Rate ทั้งตามคุณวุฒิสำหรับคนจบใหม่หรือสำหรับคนที่มีประสบการณ์ทำงาน
หรือใช้เป็น Benchmark สำหรับทำโครงสร้างเงินเดือน
2.
จากตัวอย่างที่ผมสมมุติข้างต้นว่าเราหาข้อมูล
Starting
Rate ปริญญาตรีของตลาดได้ค่าเฉลี่ย 17,000 บาท
และข้อมูลดังกล่าวเป็นข้อมูลที่เรามั่นใจ เราก็ต้องกำหนด Starting Rate ของเราให้อยู่แถว ๆ 17,000 บาทครับ
ถ้าในมุมมองของผมก็ไม่ควรจะต่ำกว่า
17,000
บาท ถ้ายังอยากจะแข่งขันได้ แต่ถ้าต้องการให้ Starting Rate จูงใจคนจบใหม่ ก็ควรกำหนดให้มากกว่า 17,000 บาท ถ้าบริษัทมีขีดความสามารถในการจ่ายไหว
อันนี้ผมพูดถึง Starting Rate ที่เป็นเฉพาะตัวเงินเดือนมูลฐาน (Basic Salary)
เท่านั้นนะครับ
ถ้าบริษัทของท่านมีการจ่ายสารพัดค่า
เช่น ค่าตำแหน่ง, ค่าครองชีพ, ค่าวิชาชีพ, ค่าภาษา, ค่ารถ, ค่าน้ำมัน, ค่ากะ ฯลฯ
ก็ต้องมีข้อมูลของตลาดเพื่อนำมาวิเคราะห์ดู Pay mix ทั้งก้อนดูอีกที ซึ่งอาจจะเป็นไปได้ว่าตัวเงินเดือนมูลฐานของเราอาจจะต่ำกว่า
17,000 บาทก็ได้
แต่ Pay mix ภาพรวมแล้วไม่ควรต่ำกว่าตลาดเพื่อให้เราสามารถแข่งขันได้
3.
ถ้าจะถามว่าบริษัทยังไม่ต้องปรับขึ้นอัตราเริ่มต้นตามวุฒิต่าง
ๆ ได้หรือไม่?
ก็ตอบว่าได้ครับ
เพราะกฎหมายแรงงานไม่ได้บังคับเรื่องการปรับ Starting Rate ตามวุฒิต่าง ๆ
อยู่แล้ว แต่ถ้าบริษัทไม่ปรับขึ้นอัตราเริ่มต้นตามวุฒิ แล้วบริษัทอื่น ๆ เขาปรับ Starting Rate ตามวุฒิ บริษัทจะมีปัญหาในการหาเด็กจบใหม่มาทำงานหรือไม่เพราะ
Starting Rate ของเราจะต่ำกว่าคู่แข่งในตลาด
แต่ถ้าวิเคราะห์ดีแล้วว่าแม้บริษัทไม่ปรับอัตราเริ่มต้นตามวุฒิก็ไม่มีปัญหาก็ไม่จำเป็นต้องปรับขึ้นครับ
แต่ก็ต้องยอมรับผลที่จะตามมาคืออาจจะไม่ได้คนจบใหม่ที่มีคุณภาพเข้ามาทำงานกับบริษัท
สำหรับบริษัทที่อยากปรับ
Starting
Rate แต่ตอนนี้ยังมีขีดความสามารถในการจ่ายไม่ไหว
ก็อาจจะต้องหาวิธีการปรับ Starting Rate แบบเป็นขยัก
หรือแบบขั้นบันไดก็ได้ ซึ่งจะมีแนวคิดหลายวิธี
เช่น
เปอร์เซ็นต์ความห่างระหว่าง Starting Rate เก่ากับใหม่ =
17,000-15,000=13.33% ก็จะแบ่งการปรับเป็น 2 ครั้ง
ๆ ละ 6.7% สมมุติปรับครั้งที่ 1 =15,000x6.7%=16,000
บาท และครั้งที่ 2 ในอีก 6 เดือนข้างหน้า = 16,000x6.7%=17,100 บาท (ปัดเศษจาก 17,072
บาท)
ถ้าบริษัทยังมีปัญหาเรื่องความสามารถในการจ่ายก็อาจจะวางแผนปรับในลักษณะคล้ายกันนี้แบ่งเป็น
3 ขยักก็ได้นะครับ
แต่มีข้อคิดคือระยะเวลาที่ทอดยาวนานออกไปก็จะมีผลทำให้เราไม่สามารถได้คนจบใหม่ที่มีคุณภาพที่อยากมาทำงานกับเราเพราะถูกบริษัทอื่นดึงตัวไป
แต่ถ้าเรามีกลยุทธ์ที่ดู
Pay
mix ในภาพรวม แล้วเอาการจ่ายสารพัดค่าตัวอื่น
(รวมทั้งสวัสดิการที่น่าสนใจ) ของเรามาประกอบแล้วไม่ต่ำกว่าตลาด
ก็อาจจะไม่ต้องปรับตัว Basic Salary ให้สูงเท่าตลาดก็ได้ตาม Concept
ในข้อ 2 ครับ
4.
เมื่อปรับอัตราเริ่มต้นตามวุฒิแล้วก็จะมีเรื่องน่าคิดที่ติดตามมาคือจำเป็นต้องปรับเงินเดือนคนเก่าที่เข้ามาด้วย
Starting
Rate เดิม เพื่อหนีผลกระทบการปรับ Starting Rate ในอัตราใหม่ด้วยหรือไม่ และจะปรับยังไงดี
ตรงนี้ก็คงต้องกลับไปอ่านวิธีการปรับเงินเดือนแบบคลื่นกระทบฝั่ง (Compression
Adjustment) ที่ผมเคยเขียนไว้ก่อนหน้านี้แล้วครับ https://tamrongsakk.blogspot.com/2022/09/compression-adjustment-ca.html
ซึ่งก็แน่นอนว่าบริษัทจะมี
Staff
Cost ในส่วนนี้เพิ่มขึ้นอีก
ตรงนี้ก็เป็นข้อพิจารณาอีกว่าบริษัทจะรับ Cost ที่เพิ่มขึ้นได้มากน้อยแค่ไหนในยุคเศรษฐกิจแบบนี้
อ่านมาถึงตรงนี้ก็เชื่อว่าน่าจะทำให้เกิดไอเดียไปคิดต่อยอดแล้วนะครับ
นาย A (นามสมมุติ) ยื่นใบลาออกล่วงหน้า 30 วันตามระเบียบของบริษัทเนื่องจากได้งานใหม่ โดยยื่นใบลาออกวันที่ 1 มีค.และให้มีผลลาออกตั้งแต่วันที่ 1 เมย.เป็นต้นไป
หัวหน้าก็รับใบลาออกไว้
ต่อมาวันที่ 15
มีค.หัวหน้าก็มาขอร้องว่าอยากให้นาย A อยู่ต่อเพราะคนไม่พอโดยยื่นเงื่อนไขว่ารอบการขึ้นเงินเดือนที่จะถึงนี้จะพิจารณาเงินขึ้นให้เป็นพิเศษ
นาย A เริ่มลังเลว่าควรจะอยู่ต่อตามที่หัวหน้าขอ หรือจะไปที่ใหม่ดี?
ผมก็ได้แต่ตั้งคำถามเพื่อให้นาย
A ตั้งสติแล้วคิดให้ดีก่อนตัดสินใจคือ
1. ถามและตอบใจตัวเองอย่างตรงไปตรงมาว่าอะไรคือสาเหตุของการลาออกในครั้งนี้
เช่น สาเหตุเกิดจากเงินเดือนน้อย, ไม่ก้าวหน้า, งานมีปัญหาเยอะ, หัวหน้าปฏิบัติต่อตัวเองไม่ดี,
เพื่อนร่วมงานไม่ดี ฯลฯ
2. ถ้าตัดสินใจอยู่ที่นี่ต่อไปตามที่หัวหน้าขอ
ปัญหาตามข้อ 1 จะหมดไปไหม
3. ถ้านาย A ไม่ยื่นใบลาออก
หัวหน้าจะพิจารณาเงินเดือนขึ้นให้เป็นพิเศษหรือไม่
ลองดูสถิติย้อนหลังการขึ้นเงินเดือน 3 ปีที่ผ่านมาของตัวเองก็ได้ว่าหัวหน้าเห็นคุณค่าของนาย
A มากน้อยแค่ไหน
4. นาย A ทำงานอยู่ในตำแหน่งนี้มากี่ปีแล้ว
ถ้าอยู่ต่อจะมีโอกาส Career Path หรือไม่ จะได้รับการ Promote
หรือไม่
5. ที่หัวหน้าบอกว่าคนไม่พอก็เลยต้องให้นาย
A อยู่ทำงานต่อไปนั้น เป็นปัญหาของหัวหน้าหรือของนาย A
6. ถ้านาย A ตัดสินใจไม่อยู่ต่อ
จะไม่มีใครมาทำงานนี้ได้อีกเลยหรือ ถ้าตอบว่า “ใช่” แปลว่านาย A จะต้องรับผิดชอบงานนี้ตลอดไป แล้วนาย A จะมีโอกาสก้าวหน้าในตำแหน่งที่สูงขึ้นไปได้จริงหรือ
?
สุดท้ายคนที่จะต้องตัดสินใจว่าจะไปต่อหรือพอแค่นี้ก็อยู่ที่นาย
A แหละครับ
ถ้านาย A ตัดสินใจจะไปต่อกับบริษัทใหม่ เมื่อถึงวันที่ 1 เมย.นาย
A ก็ไปเริ่มงานที่บริษัทใหม่ได้เลย
แม้ว่าหัวหน้าจะอ้างว่าใบลาออกยังไม่ได้รับการอนุมัติก็ตาม
เพราะหลักของการลาออกก็คือเมื่อพนักงานระบุวันที่มีผลลาออกเอาไว้ในใบลาออกแล้ว
เมื่อถึงวันที่ระบุ การลาออกจะมีผลทันทีไม่จำเป็นต้องให้ใครมาอนุมัติแต่อย่างใด
แต่ถ้านาย A ตัดสินใจอยู่ต่อก็อย่าลืมไปขอใบลาออกคืนกลับมาจากหัวหน้าด้วยนะครับ
เพราะถ้าไม่ไปขอใบลาออกคืนกลับมาก็อาจจะ (ผมใช้คำว่า “อาจจะ” นะครับ) เจอ Surprise
ว่าวันที่ 1 เมย.หัวหน้ามาชูใบลาออกให้ดูแล้วบอกให้นาย
A กลับบ้านไปได้เพราะใบลาออกมีผลตั้งแต่วันนี้เป็นต้นไป
แล้วถ้าวันที่หัวหน้าคุยกับนาย A ว่าขอให้อยู่ต่อไปก่อนไม่มีพยานรู้เห็นหรือมีหลักฐานใด
ๆ ที่พิสูจน์ได้ชัดเจนแล้วล่ะก็ นาย A มีหวังไปเป็นดารานำเรื่อง
“เคว้ง” ได้นะครับ
ผมเคยไปบรรยายเรื่องการพัฒนาพนักงานยุคใหม่ให้กับสถาบันการศึกษาแห่งหนึ่งแล้วได้รับคำถามที่น่าสนใจคือ
“ถ้า Talent คือคนเก่งและดี องค์กรต้องการอะไรมากกว่ากัน ระหว่างเก่งกับดี ?”
คำถามนี้ก็ไม่ใช่คำถามใหม่นะครับ ผมเคยได้ยินคำถามนี้มาเกิน 10 ปีแล้ว แต่ผมเชื่อว่าคำตอบของแต่ละคนคงจะต่างกันไป
ทุกครั้งที่ได้ยินคำถามนี้ผมก็ต้องบอกก่อนว่าผมจะตอบคำถามนี้จากมุมมองและประสบการณ์ ไม่ได้อ้างอิงตำราวิชาการหรือทฤษฎีใด ๆ ซึ่งคำตอบของผมอาจจะมีคนเห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วยหรือจะมองต่างมุมไปก็คงแล้วแต่ความคิดเห็นของแต่ละคน
ก็ตอบไปอย่างนี้ครับ
1.
ปกติคนที่จะได้รับการคัดเลือกให้มาเป็น Talent จะต้องผ่านหลักเกณฑ์และการทดสอบที่จะต้องแน่ใจว่า “เก่ง” อยู่แล้ว ไม่ว่าจะเป็นการดูผลการปฏิบัติงาน, การดูเรื่องของสมรรถนะ (Competency), ประสบการณ์ทำงาน, คุณวุฒิการศึกษา, ความสามารถทางภาษา ฯลฯ
2.
ส่วนเรื่องของ “ดี” มักจะเป็นเรื่องของคุณลักษณะภายในของแต่ละบุคคล(Attributes) เป็นเรื่องที่วัดได้ยาก เช่น ทัศนคติ, ความมุ่งมั่นผลสำเร็จ, ความละเอียดรอบคอบ, ความรับผิดชอบ, การควบคุมอารมณ์ ฯลฯ ถ้าใช้เวลาในการทำงานร่วมกันมากขึ้นหรือใช้ชีวิตร่วมกันมากขึ้นก็จะมีโอกาสเห็นคุณลักษณะภายในของแต่ละคนมากยิ่งขึ้น
จึงไม่สามารถตอบแบบเหมาเข่งรวม ๆ ได้ว่า “กลุ่มที่เป็น Talent”
(หรือ Talent
Pool) เราต้องการดีมากกว่าเก่ง หรือต้องการเก่งมากกว่าดี เพราะคุณลักษณะภายในเป็นเรื่องของ “ปัจเจกบุคคล”
ที่มีความแตกต่างกันไป
3.
ยกตัวอย่างเช่น นาย A นาย B และนาย C ผ่านการทดสอบและถูกคัดเลือกให้เป็นTalent ทั้งนาย A, นาย B และนาย C ก็จะต้องมีคุณสมบัติในเรื่องของความเก่งไม่ว่าจะเป็นความรู้และทักษะในงานที่ดีเยี่ยม, มีผลการปฏิบัติงานที่เป็นยอด, พูดได้หลายภาษา ฯลฯ
4.
แต่นาย A ดันเป็นคนจุดเดือดต่ำเพราะเป็นคนซีเรียสเอาจริงเอาจังในเรื่องงานที่สูงมาก ถ้าสั่งงานลูกน้องไปแล้วทำงานมาส่งไม่ได้อย่างใจก็จะพูดจาด่าว่าลูกน้องเสียงดังแบบไม่ไว้หน้าอยู่เสมอ ๆ
5. ส่วนนาย B เป็นคนเงียบขรึมละเอียดถี่ถ้วนจะชอบเรียกใช้งานแต่ลูกน้องที่เป็นลูกรักและตัวเองไว้ใจและทำงานให้ได้ ส่วนลูกน้องที่เป็นลูกชังที่ไม่ถูกใจก็จะทำเฉยชาและถูกปฏิบัติเหมือนเป็นพลเมืองชั้นสอง จนพวกลูกชังพูดเม้าท์กันจนรู้ทั้งบริษัทว่าพี่เขาเป็นพวกแค้นฝังหุ่น
6. นาย C เป็นคนชอบสังสรรค์เฮฮากับลูกน้องบ่อย กินเหล้ากับลูกน้องเป็นประจำจากความที่สนิทสนมกับลูกกน้องมากแบบนี้ทำให้นาย C ไม่กล้าว่ากล่าวลูกน้องที่มีปัญหาไม่ว่าจะมาสายหรือขาดงานโดยไม่มีเหตุผล ทำให้ลูกน้องไม่เกรงใจนาย C ที่นาย C เก่งงานได้ขนาดนี้เพราะจะเอางานที่ลูกน้องไม่ยอมทำมาทำเสียเองก็เลยทำให้นาย C รู้งานทุกอย่างในหน่วยงานเป็นอย่างดี
7.
จากตัวอย่างข้างต้นคงพอจะเห็นภาพแล้วนะครับว่าแต่ละคนจะมี “ดี” หรือ “ไม่ดี” ที่แตกต่างกันไปตามคุณลักษณะภายในของตัวบุคคล จึงไม่สามารถจะพูดคำว่า “ดี” ของ Talent ในภาพรวม ๆ แบบเหมากลุ่มได้
ทั้งหมดที่ผมบอกมานี้จึงเป็นคำตอบของผมว่าการที่จะบอกว่าองค์กรต้องการ Talent ที่เก่งหรือดีมากกว่ากันนั้นผมคงตอบไม่ได้
เพราะต้องดูเป็น Case
by Case หรือเป็นรายบุคคลไปจะดีกว่า ว่า Talent คนไหนเก่งเรื่องไหนและดีเรื่องไหนหรือไม่ดีในเรื่องอะไร และ Talent คนนั้น ๆ จะพัฒนาส่วนที่ยังไม่ดีให้ดีขึ้นมาได้ไหม
ถ้าพัฒนาได้ คน ๆ นั้นก็ยังเป็น Talent ต่อไป
แต่ถ้าคน ๆ นั้นมีคุณลักษณะภายในที่ไม่ดีไม่เหมาะ และไม่สามารถพัฒนาให้ดีขึ้นมาได้ก็คงต้องคัด Talent คนนั้นออกจาก Talent
Pool ไปแหละครับ
สิ่งสำคัญคือองค์กรควรจะต้องประเมิน+ติดตามพฤติกรรมด้านคุณลักษณะภายในของ Talent เป็นรายบุคคลอย่างต่อเนื่องและมีการ Feedback อย่างจริงจัง
ผมเคยเจอในองค์กรแห่งหนึ่งที่ในระหว่างโปรแกรมการพัฒนา Talent จะพบพฤติกรรมของ Talent บางคน
เช่น แอบนำกระดาษคำตอบเข้าไปในห้องสอบ, ลอกคำตอบเพื่อนในห้องสอบ, ให้เพื่อนเซ็นชื่อแทนกันในการเข้าอบรมแล้วตัวเองก็ไม่เข้าอบรมเพื่อจะได้มีชั่วโมงอบรมครบตามแผน, เมื่อมีการมอบหมายให้ทำโครงการพิเศษก็ไปให้ลูกน้องคิดงานให้ทั้งหมด (ซึ่งความจริงแล้ว Talent จะต้องทำโครงการเองทั้งหมดด้วยตัวเอง) แล้วก็เอาผลงานที่ลูกน้องคิดมานำเสนอเป็นผลงานของตัวเองกับฝ่ายบริหารแบบหน้าตาเฉย ฯลฯ
แต่ Talent คนที่มีพฤติกรรมดังกล่าวกลับมีผลการทดสอบข้อเขียนในหัวข้อต่าง ๆ ที่ถูกพัฒนาด้วยคะแนนที่สูงมาก
ถามว่าถ้าท่านเป็นผู้บริหารระดับสูงแล้วเจอพฤติกรรมของ Talent ที่เป็นอย่างนี้ ท่านจะตัดสินใจยังไงกับ Talent คนนี้ดีครับ
