เรื่องที่ควรระวังในการปรับฐานเงินเดือนเพิ่มขึ้น

             ผมเคยพูดถึงเรื่องของหลักในการจ่ายค่าตอบแทน (เงินเดือนก็ถือว่าเป็นหนึ่งในค่าตอบแทนด้วย) ตามสูตรนี้คือ

          ค่าตอบแทน = P+C

            P คือ Performance หรือผลการปฏิบัติงาน และ C คือ Competency คือขีดความสามารถหรือสมรรถนะในการทำงานที่ประกอบด้วย K S A นั่นคือความรู้ในงานที่ทำ (K-Knowledge), ทักษะในงานที่ทำ (S-Skills) และคุณลักษณะนิสัยภายในตัวผู้ปฏิบัติที่เหมาะตรงกับงานที่ทำ (A-Attributes) รายละเอียดของสมการนี้ให้ท่านไปหาอ่านย้อนหลังใน Blog ของผมในหมวดการบริหารค่าตอบแทนนะครับ

            จากสมการข้างต้นจึงเป็นหลักของการปรับฐานเงินเดือนเพิ่มขึ้นด้วยเหมือนกันเพราะเงินเดือนก็เป็นค่าตอบแทนตัวหนึ่งที่นายจ้างจ่ายให้กับลูกจ้าง

            ซึ่งการปรับเงินเดือนเพิ่มขึ้นก็มักจะทำในกรณีเหล่านี้ครับ

1.      การขึ้นเงินเดือนประจำปีซึ่งโดยหลักการแล้วก็จะต้องอิงกับผลการปฏิบัติงานและปัจจุบันหลายแห่งก็จะอิงกับตัวชี้วัดหลักหรือ KPIs (Key Performance Indicators) แต่อีกไม่น้อยก็ยังไม่ได้ประเมินโดยมีตัวชี้วัด ยังคงประเมินผลโดยใช้แบบฟอร์มสำเร็จรูปแบบ Rating Scale อยู่เหมือนเดิม

2.      ปรับเงินเดือนเพิ่มขึ้นเป็นกรณีพิเศษ เนื่องจากเป็นคนที่มีผลงานดีเยี่ยม, มีศักยภาพสูง, เป็น Talent, เป็นตำแหน่งงานที่แย่งตัวกันสูงในตลาด, หาคนทดแทนได้ยากหรือใช้เวลานานในการสร้างขึ้นมา ฯลฯ ซึ่งบริษัทต้องการจะรักษาเอาไว้

3.      ปรับเงินเดือนเนื่องจากเลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้น

4.      ปรับเงินเดือนเนื่องจากเกิดความเปลี่ยนแปลงในตลาดแข่งขัน

5.      ปรับเงินเดือนพนักงานเก่าเพื่อหนีผลกระทบของการปรับเงินเดือนแรกจ้างพนักงานเข้าใหม่ให้สูงขึ้น

6.      ปรับเงินเดือนให้เพราะพนักงานทำความดีความชอบเป็นกรณีพิเศษให้กับบริษัท

เมื่อดูจากกรณีการปรับเงินเดือนเพิ่มขึ้นในแต่ละข้อข้างต้นจะเห็นได้ว่าโดยหลักการแล้วบริษัทก็มักจะพิจารณาปรับเงินเดือนเพิ่มขึ้นให้กับพนักงานที่มีผลงานและมีสมรรถนะความสามารถที่อยู่ในเกณฑ์ที่บริษัทยอมรับได้ (ก็คือ P+C เพิ่มขึ้น) จึงเห็นสมควรอนุมัติการปรับขึ้นเงินเดือนให้

เพราะสิ่งหนึ่งที่ผู้บริหารระดับสูงที่มีอำนาจในการอนุมัติการปรับเงินเดือนให้กับพนักงานจะต้อง คำนึงถึงอยู่เสมอก็คือการปรับเงินเดือนเพิ่มขึ้นในแต่ละครั้งนั้น จะต้องใช้งบประมาณเท่าไหร่จะทำให้ Staff Cost ของแต่ละหน่วยงาน (รวมไปถึง Staff Cost รวมทั้งบริษัท) เพิ่มขึ้นเท่าไหร่ ซึ่งแน่นอนว่าเมื่อบริษัทจะต้องมี Staff Cost เพิ่มขึ้นฝ่ายบริหารก็ต้องเห็นว่าผลงานและความสามารถ (P+C) ของพนักงานที่ได้รับการปรับเงินเดือนก็ควรจะต้องเพิ่มขึ้นที่สมน้ำสมเนื้อกันด้วยเช่นเดียวกัน

โดยเป็นหน้าที่ของ HR ที่จำเป็นจะต้องเตรียมข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับการปรับเงินเดือนขึ้นทั้งหมดนำเสนอกับฝ่ายบริหารเพื่อขออนุมัติงบประมาณปรับเงินเดือนพนักงานในแต่ละครั้ง

          จากประสบการณ์ที่ผมเคยพบมาก็เคยเจออยู่บ่อยครั้งเหมือนกันที่ผู้บริหารปรับเงินเดือนให้กับพนักงานที่ไม่ได้มีผลงานที่ดีขึ้น, ทัศนคติในการทำงานก็มีปัญหา, เกเร ฯลฯ เช่น....

1.      พนักงานที่ถูกประเมินผลการปฏิบัติงานได้เกรดต่ำสุดแต่ก็ยังได้รับการปรับขึ้นเงินเดือนประจำปี เช่น บริษัทมีระดับการประเมิน 5 ระดับคือ 5-4-3-2-1 (5=ดีเลิศ 4=ดี 3=ปานกลาง 2=ควรปรับปรุง 1=ผลงานแย่ที่สุดหรือรับไม่ได้) พนักงานที่ถูกประเมินในเกรด 1 (ต่ำสุด) ก็ยังได้รับการขึ้นเงินเดือนประจำปี

2.      อนุมัติให้พนักงานที่ขาดความสามารถและขาดศักยภาพได้รับการเลื่อนตำแหน่งสูงขึ้นด้วยเหตุผลคือ “พนักงานคนนี้ทำงานมานานแล้วควรได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้นได้” แล้วบริษัทก็ปรับเงินเดือนให้กับพนักงานรายนี้เนื่องจากได้รับการเลื่อนตำแหน่ง

3.      ปรับเงินเดือนพนักงานเก่าเพื่อหนีผลกระทบของการปรับเงินเดือนพนักงานที่เข้าใหม่ ทั้ง ๆ ที่พนักงานเก่าบางคนเป็นคนที่มีปัญหาในเรื่องการทำงาน, ถูกประเมินในเกรด 1, ทัศนคติไม่ดีต่อบริษัทและฝ่ายบริหาร, เกเร, ฯลฯ แต่พลอยฟ้าพลอยฝนได้อานิสงส์จากการปรับเงินเดือนเพื่อหนีผลกระทบไปกับคนอื่น ๆ ไปด้วย

จากตัวอย่างของการปรับเงินเดือนให้กับพนักงานที่มีปัญหาเหล่านี้แหละครับที่จะทำให้บริษัทมี Staff Cost เพิ่มขึ้นโดยที่บริษัทไม่ได้รับสิ่งที่พนักงานตอบแทนกลับมาให้กับบริษัทอย่างคุ้มค่าเงินที่บริษัทต้องจ่ายไป

            บางคนเมื่ออ่านมาถึงตรงนี้อาจจะคิดต่อว่าผมก็ได้ว่าพูดอย่างงี้ก็เหมือนกับเข้าข้างฝ่ายนายจ้างไม่เห็นใจลูกจ้างบ้างเลย

            แต่นี่แหละครับเป็นบทบาทหน้าที่ของนักบริหารค่าตอบแทนที่จะต้องอยู่ตรงกลางซึ่งจะต้องคอยดูแลเปรียบเสมือนเป็นกรรมการคนกลางไม่ให้เกิดการเอาเปรียบซึ่งกันและกัน

เพราะจากที่ผมยกตัวอย่างมานี้นายจ้างต้องมี Staff Cost เพิ่มขึ้นไม่คุ้มกับสิ่งที่ลูกจ้างตอบแทนกลับมาให้นายจ้าง ซึ่ง HR ก็ควรจะต้องกล้าให้ความเห็นกับผู้บริหารอย่างมืออาชีพด้วยเหตุและผล

เพราะในยามที่บริษัทยังมีผลประกอบการดี มีกำไรดี เศรษฐกิจดีก็ยังไม่เป็นปัญหาอะไร แต่เมื่อไหร่เศรษฐกิจแย่ลง ผลประกอบการแย่ลงก็จะเกิดปัญหาเรื่องของ Staff Cost ตามมาจนบางแห่งถึงกับต้อง Lay off หรือปิดกิจการนั่นแหละครับ และคนที่น่าสงสารที่สุดในกรณีนี้ก็คือคนที่ทำงานดีแต่ต้องพลอยมาตกงานตอนอายุเยอะ ๆ เพราะบริษัทไปเพิ่ม Staff Cost ให้กับคนที่ไม่ได้ทำงานอะไรให้เป็นชิ้นเป็นอันไปเรื่อย ๆ จนในที่สุดบริษัทไปไม่รอด

            แต่ถ้าเป็นกรณี 6 ข้อแรกที่ผมยกตัวอย่างมาข้างต้นแล้วบริษัทไม่ยอมปรับเงินเดือนให้กับพนักงานที่มีผลงานและมีความรู้ความสามารถ อันนี้ก็ต้องบอกว่านายจ้างเอาเปรียบลูกจ้าง และถ้านายจ้างยังเสียน้อยเสียยากก็จะเสียมากเสียง่ายนั่นคือจะเสียลูกจ้างที่ทำงานดีมีความสามารถเพราะเขาก็จะลาออกไปในที่สุด

          ดังนั้น HR ควรจะให้ข้อคิดกับผู้บริหาร (ที่ใจดีเกินไป) เพื่อระวังการปรับฐานเงินเดือนเพิ่มขึ้น แต่ P+C ของพนักงาน (บางคน) ที่ไม่ได้เพิ่มขึ้นเอาไว้ด้วย ในขณะที่ถ้าพนักงานคนไหนที่มี P+C มาก ๆ บริษัทก็ควรจะต้องมีวิธีในการรักษาเอาไว้ซึ่งหนึ่งในวิธีการเหล่านั้นก็คือการปรับเงินเดือนเพิ่มขึ้น

            จากเรื่องที่ผมฝอยมานี้ก็หวังว่าจะทำให้เกิดไอเดียสำหรับท่านที่จะต้องรับผิดชอบด้าน Com & Ben ที่ต้องดูแลเกี่ยวกับการปรับเงินเดือนพนักงานในครั้งต่อไปบ้างแล้วนะครับ

                                                ............................

ลูกน้องอายุมากกว่าเรียกยังไงดี?

             คนที่ไม่เคยมีลูกน้องที่อายุมากกว่าก็อาจจะไม่เข้าใจกับเรื่องที่เราจะคุยกันในวันนี้สักเท่าไหร่ เพราะการบริหารจัดการลูกน้องที่อายุน้อยกว่าก็จะเป็นแบบหนึ่ง ส่วนการบริหารจัดการลูกน้องที่อายุมากกว่าก็จะเป็นอีกแบบหนึ่ง

            ถึงแม้ว่าจะได้ชื่อว่าเป็นลูกน้องของหัวหน้าเหมือนกันทั้งสองแบบก็เถอะ

            เพราะวัฒนธรรมบ้านเราจะมีความแตกต่างจากวัฒนธรรมตะวันตกก็ตรงเรื่องของ “อาวุโส”

            จริงอยู่ที่บทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบจะเป็นหัวหน้า แต่ถ้าลูกน้องแก่กว่าแล้วหัวหน้าจะไปเรียกชื่อลูกน้องเฉย ๆ แบบธรรมเนียมฝรั่งก็อาจจะมีผลกระทบกับคนในที่ทำงานรอบข้างในทำนองไม่เห็นหัวผู้ใหญ่หรือหนัก ๆ อาจถูกหาว่าเป็นหัวหน้าบ้าอำนาจเอาได้

          ก็เลยมีคำถามว่าหัวหน้าควรเรียกลูกน้องที่อายุมากกว่ายังไงดี?

            เรียกพี่ได้ไหม หรือเรียกลุงเรียกป้าแกจะเคืองหรือเปล่า แล้วจะมีผลกับการทำงานร่วมกันยังไงบ้าง?

            เนื่องจากไม่มีตำรับตำราที่ไหนสอนในเรื่องเหล่านี้ ผมก็เลยขอนำเอาประสบการณ์จากที่เคยมีลูกน้องอายุมากกว่าและวิธีที่ผมเคยทำมาเล่าสู่กันฟังก็แล้วกันนะครับ ใครจะเห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วยก็ต้องไปใช้หลักกาลามสูตรกันเอาเองว่าจะเอาไปใช้ดีหรือไม่

          เมื่อแรกเข้าไปในบริษัทที่ผมเป็น Head HR ผมจะเรียกลูกน้องที่อายุมากกว่าโดยมีคำนำหน้าชื่อว่า “คุณ” เอาไว้ก่อน เพราะถือว่าเป็นคำกลาง ๆ ด้วยเหตุผลคือ

1.      ไปตีสนิทนับญาติเรียกพี่ เรียกลุง เรียกป้า เรียกน้า ฯลฯ ก็ไม่รู้ว่าเขาอยากจะนับญาติกับเราหรือเปล่า

2.      การไปเรียกนับญาติตั้งแต่แรกจะมีผลทางจิตวิทยาคืออาจจะทำให้ลูกน้องที่แก่กว่าเรา “บางคน” คิดเข้าข้างตัวเองว่าหัวหน้าเรียกฉันว่าพี่แล้ว พี่พูดน้องก็ต้องฟังตามระบบอาวุโสซึ่งจะเป็นปัญหาและมีผลต่อการบังคับบัญชาของเราในเวลาต่อไป แม้ว่าตำแหน่งของเราจะเป็นหัวหน้าเขาก็ตาม

ผมก็เลยเรียกคำกลาง ๆ เอาไว้ก่อนเพื่อสมดุลระหว่างระบบอาวุโส (ที่ไม่ทำให้เขาคิดว่าอาวุโสมากกว่าเรา) และตำแหน่งของเราที่เป็นผู้บังคับบัญชาเป็นหัวหน้าเขาอย่างเป็นทางการ

เมื่อทำงานร่วมกันไปผมก็ยังคงบทบาทการเป็นผู้บังคับบัญชาตามอำนาจหน้าที่ที่มี คือมีการสั่งงาน มอบหมาย ติดตามงาน ฯลฯ ให้ลูกน้องปฏิบัติ

ผมจะประเมินและติดตามผลว่าลูกน้องที่อายุมากกว่าคนไหนมีผลการทำงานเป็นยังไง มีความรับผิดชอบในงานที่ได้รับมอบหมายมากน้อยแค่ไหน งานผิดพลาดหรือมีปัญหายังไง หรือมีพฤติกรรมในการทำงานที่เป็นปัญหาสักแค่ไหน

เช่น มาสายบ่อย ลาป่วยบ่อย (ทั้ง ๆ ที่ไม่ได้ป่วยจริง) ทำตัวเป็นขาใหญ่ในหน่วยงานแบบมาเฟีย ชอบแวบงานออกไปนอกบริษัทเอางานมาอ้างทั้ง ๆ ที่ไม่ได้ไปทำงานนั้นจริง แต่หลบออกไปเดินห้าง ฯลฯ

พูดง่าย ๆ คือผมจะแบ่งลูกน้องออกเป็น 2 ประเภทใหญ่ ๆ คือ

1.      ลูกน้องที่มีปัญหาในการทำงาน และ

2.      ลูกน้องที่ไม่มีปัญหาในการทำงาน

ถ้าลูกน้องที่ผมแน่ใจว่าไม่มีปัญหาในการทำงานแบบที่บอกมาข้างต้น ผมก็จะค่อย ๆ เปลี่ยนสรรพนามที่เรียกจาก “คุณ” เป็น “พี่”

แต่ถ้าเป็นลูกน้องที่มีปัญหาในการทำงานหรือผมยังไม่แน่ใจยังไม่เคลียร์ในการทำงาน หรือผมประเมินจากเวลาที่ผ่านไปแล้วว่าเขายังไม่อยากให้เรานับญาติกับเขา ยังมีความเป็นส่วนตัวสูง ซึ่งอันนี้เป็น Senses ของคนที่เป็นหัวหน้าที่สอนกันไม่ได้แต่ขึ้นอยู่กับประสบการณ์ในการสังเกตคนของคนที่เป็นหัวหน้า

ผมก็ยังคงสรรพนามว่า “คุณ” เหมือนเดิม

แต่ถ้ามีพฤติกรรมการทำงานที่มีปัญหามาก ๆ ที่เคยเรียกเตือนแล้วจนถึงออกหนังสือตักเตือน ผมจะเรียกชื่อเฉย ๆ โดยไม่มีสรรพนามว่า “คุณ” และถือเป็นการส่งสัญญาณเตือนที่ชัดเจนให้เขารู้ว่าการทำงานของเขาเป็นยังไงในสายตาของผม

แต่ไม่ว่าจะเรียกสรรพนามคำนำหน้าชื่อว่า “พี่” หรือเรียก “คุณ” หรือเรียกชื่อเฉย ๆ ถ้าเมื่อไหร่มีปัญหาในการทำงาน เช่น งานผิดพลาดบ่อย, ทำงานแล้วเกิดความเสียหายจากความประมาทเลินเล่อ, พฤติกรรมการทำงานที่มีปัญหามาสายบ่อย ทำตัวผิดวินัยข้อบังคับการทำงาน ฯลฯ

ผมก็จะเชิญมาคุยกันและ Feedback ปัญหาที่ผมเห็นและบอกเรื่องที่อยากให้ลูกน้องปรับปรุงแก้ไขอย่างตรงไปตรงมาทุกครั้ง ถ้ายังอยู่ในวิสัยจะปรับปรุงแก้ไขให้ดีขึ้นได้ก็ไม่มีประเด็นอะไร

และถ้ามีปัญหามาก ๆ ก็ว่ากันไปตามการดำเนินการทางวินัยตามข้อบังคับการทำงานของบริษัท

แต่จะแจ้งให้เขารับทราบอยู่เสมอว่าทั้งหมดนี้เป็นเรื่องของการทำงานนะที่ทำให้เราขัดแย้งกันและในฐานะที่ผมเป็นหัวหน้าผมต้องการให้คุณประพฤติปฏิบัติยังไง ไม่มีเรื่องใดที่เป็น Personal ระหว่างคุณและผม หลังเวลางานเรายังคุยกันได้ ไปกินข้าวเย็นกันได้ หรือยังไปคาราโอเกะเลี้ยงวันเกิดของคุณได้

อ่านมาถึงตรงนี้คงตอบคำถามข้างต้นแล้วนะครับ แต่บอกแล้วว่าที่ฝอยมานี้เป็นประสบการณ์และสิ่งที่ผมปฏิบัติมาจากการทำงานในอดีตที่เคยมีลูกน้องอายุมากกว่าซึ่งใครจะเห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วยยังไงก็คงแล้วแต่ศิลปะและสไตล์ในการบริหารลูกน้องของแต่ละคนที่จะนำไปปฏิบัติต่อไปครับ

                                          .........................

เปอร์เซ็นต์ของ Range Spread และ Midpoint Progress จำเป็นต้องเท่ากันทุกกระบอกหรือไม่?

            คำตอบคือ “ไม่จำเป็น” ครับ 

ถ้าเข้าใจหลักการของ Range Spread (RS) และ Midpoint Progress (MPP) ตามที่ผมเคยอธิบายไปก่อนหน้านี้แล้ว ก็จะเห็นว่า RS และ MPP ไม่จำเป็นต้องมีเปอร์เซ็นต์เท่ากัน

แลัวทำไมเห็นบางบริษัททำโครงสร้างเงินเดือนโดยมีค่า RS=100% และมีค่า MPP= 35% เท่ากัน “เป๊ะ” ทุกกระบอกล่ะ?

ก็ตอบได้ว่าคงเพราะบริษัทนั้นอาจจะมีนโยบายในการเลี้ยงคนไว้ในแต่ละ Job Grade นานเท่า ๆ กันทุกกระบอกก็เลยกำหนดค่า RS ไว้ที่ 100% 

แต่ถ้าบริษัทไหนคิดว่า Job Grade ไหนจะต้องเลี้ยงคนไว้นานกว่ากระบอกก่อนหน้า เพราะโอกาสที่คนใน Job Grade นี้จะ Promote ขึ้นไปในกระบอกถัดไปน้อยลง ก็อาจจะวางค่า RS ไว้มากกว่า 100% เช่น วาง RS=150% ก็ได้

อีกประการหนึ่งคือการทำค่า RS ทุกกระบอกให้เท่า ๆ กัน หรือทำค่า MPP ให้เท่ากันทุกช่วงก็จะทำให้ดูสวยดีเหมือนกับทำตามตำรา 

แต่ในชีวิตจริงถ้าบริษัทไหนมี Job Grade น้อยหรือมีนโยบาย Broadbanding คือมี 4-6 Job Grade ก็มีโอกาสที่จะไม่ได้เห็นค่า RS = 100% ทุกกระบอก

ขืนไปทำตามตำราอย่างงั้นล่ะก็ทั้งคนเก่าและคนเข้าใหม่มีหวังจะลาออกกันหัวกระไดไม่แห้งแหละครับ เพราะโอกาส Promote มีน้อยอยู่แล้ว ดันไปออกแบบให้เงินเดือนตันเร็วซะอีกใครจะอยากอยู่ล่ะครับ

ดังนั้นบริษัทไหนที่มีตั้งแต่ 8 Job Grade ขึ้นไปก็เปรียบเสมือนบ้านที่มีเนื้อที่ใช้สอยเยอะก็จะสามารถตกแต่งห้องต่าง ๆ ให้ดูดีมีชาติตระกูลได้ 

แต่ถ้าบ้านที่มีเนื้อที่ใช้สอยน้อย (มี Job Grade น้อย) ก็จะตกแต่งหรือทำอะไรได้ยากกว่าแหละครับ

ส่วนค่า MPP ก็จะมีบริบททำนองเดียวกับเรื่องของ RS เพียงแต่ความหมายของ MPP คือถ้าวางเปอร์เซ็นต์ไว้เท่ากันทุกช่วง เช่น MPP=30% ทุกช่วง ก็แปลว่าบริษัทนั้นต้องการจะจูงใจให้คนอยาก Promote ในระดับใกล้เคียงกันและบริษัทจะมีต้นทุนในการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote ในระดับใกล้เคียงกัน

แต่ถ้าบริษัทมีนโยบาย Broadband มี Job Grade น้อย ค่าของ MPP ก็ไม่มีทางที่จะน้อย เช่น 20-30% หรือไม่มีโอกาสจะเท่ากันทุกช่วงได้ เพราะเปรียบเสมือนบ้านมีเนื้อที่ใช้สอยน้อยจะตกแต่งอะไรตามตำราได้ยาก

ยังค่า MPP แต่ละช่วงมีโอกาสที่จะเกิน 40% ขึ้นไป

มาถึงตรงนี้ก็น่าจะเป็นประโยชน์และเป็นไอเดียของคนที่กำลังทำเรื่องเหล่านี้อยู่บ้างแล้วนะครับ

นิทานเรื่องนี้สอนให้รู้ว่าเราใช้ตำราหรือทฤษฎีเป็นแนวคิดได้ แต่อย่ายึดติดตำรามากจนเกินไป แล้วนำมาใช้แบบ Copy แต่ไม่ Development จนไม่ดูบริบทความเป็นจริงที่หน้างาน และควรจะต้องรู้จักวิธีการประยุกต์ใช้ระหว่างตำรากับหน้างานให้เหมาะสม

ถ้าเรารู้จักการประยุกต์ใช้ ผลที่ได้คือประสบการณ์ทำงานที่ดีที่หาไม่ได้จากในตำราและจะเป็นมูลค่าเพิ่มในตัวเราเองครับ

                                              …………………

คนที่เงินเดือนตันคือคนที่ทำงานไม่ดีใช่หรือไม่?

            คำตอบคือทั้งใช่และไม่ใช่ 

“ใช่” ในกรณีที่ผลงานไม่ดี ขาดความรับผิดชอบในงาน ทำงานไม่ได้ตามเป้าหมาย หรือพฤติกรรมมีปัญหาประเภทมาสายเป็นนิจ ลากิจสม่ำเสมอ เผลอ ๆ มีลาป่วยแถมอีกต่างหาก

อย่างนี้คงไม่มีหัวหน้าคนไหนอยากจะเสนอ Promote ให้เลื่อนตำแหน่งสูงขึ้น  

เมื่อ Promote ให้รับผิดชอบในค่างาน (Job Value-JV) งานใน Job Grade สูงขึ้นไปไม่ได้ เงินเดือนก็ต้องตัน (เงินเดือนถึง Max)

เพราะ JV ของตำแหน่งงานที่ทำอยู่ทุกวันนี้มีอยู่เท่านั้นเอง

“ไม่ใช่” ก็คือทำงานได้ตามปกติ รับผิดชอบงานได้ตามที่ได้รับมอบหมาย แต่ไม่สามารถพัฒนาตัวเองให้รับผิดชอบงานที่สูงไปกว่าปัจจุบันได้

เรียกว่าทำงานได้ดีในแบบเดิม ๆ งานก็ไม่ได้เสียหายอะไร แต่ Promote ไม่ได้เพราะข้อจำกัดในการพัฒนาตัวเอง

ถ้าพนักงานสามารถพัฒนาตัวเองให้สามารถรับผิดชอบใน JV ที่สูงขึ้นไปใน Job Grade ถัดไปได้ ก็จะไปอยู่ในกระบอกเงินเดือนที่สูงกว่าปัจจุบัน เงินเดือนก็จะไม่ตันและจะก้าวหน้าต่อไป

แต่สิ่งสำคัญคือ HR จะต้องตรวจสอบโครงสร้างเงินเดือนของเราว่ายังสามารถแข่งขันกับตลาดได้อยู่หรือไม่ 

ถ้าพบว่าโครงสร้างเงินเดือนในกระบอกใดที่ MP ต่ำกว่าตลาด HR ก็ต้อง Update โครงสร้างเงินเดือนให้สามารถแข่งขันได้

เพราะถ้าเคยมี (หรือเคยทำ) โครงสร้างเงินเดือน แต่ไม่เคย Update บ้างเลย แล้วยังใช้ต่อมา 5 ปี 10 ปี อย่างนี้พนักงานก็เงินเดือนตันกันเป็นแถวแหละครับ

คำถามคือวันนี้บริษัทเคย Update โครงสร้างเงินเดือนบ้างหรือยัง?

แนวคิดค่าน้ำมันในการนำรถส่วนตัวมาวิ่งงานบริษัท

           สมมุติปัจจุบันบริษัทจ่ายค่าน้ำมันกับพนักงานที่นำรถส่วนตัวมาใช้ในงานบริษัทคือ 1 กม.= 6 บาท จะเหมาะกับปัจจุบันหรือไม่

สมมุติเรามีข้อมูลจากการสำรวจว่าบริษัททั่ว ๆ ไปเขาก็ให้กม.ละ 6 บาท ซึ่งเป็นค่าเฉลี่ยที่คิดกันมาตั้งแต่ค่าน้ำมันประมาณลิตรละ 25-28 บาท 

ราคาน้ำมัน 28 บาท = 1 ลิตร

สมมุติรถวิ่ง 10 กม.ใช้น้ำมัน 1 ลิตร

100 กม.ใช้น้ำมัน = 10 ลิตร

เป็นเงิน 280 บาท

1 กม.=2.80 บาท

จะเห็นว่าฐานของค่าน้ำมันตามจริง ณ เวลานั้นจะเป็นประมาณ กม.ละ 2.5-2.8 บาท และส่วนที่บริษัท Markup ให้ก็จะคิดเป็นประมาณ 114% ของราคาน้ำมัน ณ ขณะนั้นเป็นค่าน้ำมัน+ค่าสึกหรอ (114% คือ %ความต่างระหว่าง 6 บาทกับ 2.80 บาท)

            ถ้าสมมุติปัจจุบันราคาน้ำมันอยู่ประมาณ 35-38 บาท  HR ควรจะเสนอปรับจากกม.ละ 6 บาทขึ้นเป็นเท่าไหร่ดี?

ก็อาจใช้แนวคิดข้างต้นมาคิด เช่น

สมมุติปัจจุบันราคาน้ำมันลิตรละ 38 บาท

1 กม.= 3.8x114%=8 บาท

ดังนั้นบริษัทจึงควรปรับค่าน้ำมันขึ้นจากกม.ละ 6 บาท เป็น กม.ละ 8 บาท

อันนี้เป็นแนวคิดในเบื้องต้นแบบเทียบบัญญัติไตรยางค์ง่าย ๆ เพื่อเป็นไอเดียเบื้องต้นนะครับ ถ้าบริษัทจะมีปัจจัยอื่นเพิ่มเติมก็ปรับตัวแปรกันไปตามที่เห็นว่าเหมาะได้เลยครับ

 

…………………….

ถ้าปีนี้ไม่ได้ปรับขึ้นค่าจัางขั้นต่ำเป็นวันละ 400 บาท ปีหน้า 2568 จะเป็นยังไงถ้ายังคงเป้าหมายวันละ 600 บาทในปี 2570

          จากที่ทาง TNI จัดให้ผมพูดในหัวข้อ HR Storytelling เมื่อคืนวันเสาร์ที่ 19 ตค.67 ผ่านซูมให้กับผู้สนใจเข้าฟังไปแล้ว ก็น่าเสียดายนะครับที่มีคนลงทะเบียนเข้าฟังไว้ 120 กว่าคน แต่มาฟังจริงประมาณ 40 คน แต่ก็เข้าใจว่าท่านที่ลงทะเบียนไว้แต่เข้าฟังไม่ได้คงติดธุระจำเป็นจริง ๆ 

          ผมก็เลยขอนำเอาบางส่วนที่คุยกันในวันเสาร์ที่ผ่านมา เอามาเล่าผ่านตัวอักษรโดยขอนำภาพจำลองการปรับขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำและการปรับขึ้นอัตราเริ่มต้นมาวุฒิมาให้ดูกันก่อนนะครับ

          จากภาพจำลองนี้จะเห็นว่าถ้ายังคงเป้าหมายวันละ 600 บาทในปี 2570 ก็จะต้องปรับขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำตามนี้

 

         ปี 2567 = 400 บาท

         ปี 2568 = 460 บาท 

         ปี 2569 = 520 บาท

         ปี 2570 = 600 บาท 

 

         เฉลี่ยต้องปรับขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำปีละ 14% ถึงจะเป็นไปตามเป้าวันละ 400 บาทในปี 2570

 

         แต่ปีนี้ 2567 คงไม่ได้มีการปรับตามตารางภาพจำลอง ดังนั้นปีหน้า 2568 จึงต้องปรับค่าจ้างขั้นต่ำเป็น 460 บาท/วัน เพื่อให้เป็นไปตามเป้าหมายเดิม

 

         ผมก็เลยทำผังการปรับขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำในปี 2568 เป็นวันละ 460 บาท พร้อมทั้งปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิที่อาจจะต้องปรับเพื่อหนีผลกระทบจากการปรับขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำ โดยมี 3 ทางเลือกในการปรับคือ

 

         ปรับแบบรวดเดียว ตามภาพ (1)

         ปรับแบบ 2 ขยัก ตามภาพ (2)

         ปรับแบบ 3 ขยัก ตามภาพ (3)

 

         ถ้าปรับแบบรวดเดียวก็จะต้องปรับขึ้นทันทีประมาณ 27% ก็ถือว่าปรับหนักเอาเรื่อง ก็คงจะต้องถามว่าผู้ประกอบการจะรับไหวไหม

 

         ถ้าปรับแบบ 2 ขยัก เช่น ครั้งที่ 1 ปรับขึ้นตอนต้นปี แล้วกลางปีหรือปลายปีก็ปรับอีกครั้งหนึ่ง ก็จะปรับขึ้นครั้งละประมาณ 10-14% ก็จะโหดน้อยกว่าแบบรวดเดียว

 

         หรือปรับแบบ 3 ขยัก ก็จะตกครั้งละประมาณ 7-9% ก็จะดีกว่าปรับแบบ 2 ขยัก

 

         ทั้งหมดนี้เป็นภาพจำลองในการปรับขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำในปีหน้า 2568 ถ้าปีนี้ไม่มีการปรับขึ้นเป็น 400 บาท ซึ่งการปรับจริงจะเป็นยังไงก็ต้องรอดูกัน

 

         ต้องขอบคุณสถาบันเทคโนโลยีไทย-ญี่ปุ่น (TNI) ที่เป็นผู้จัด Session นี้เพื่อให้เป็นประโยชน์กับคนทำงาน HR และผู้สนใจมา ณ ที่นี้ด้วยครับ 

 

         และหวังว่าทุกท่านที่เข้าฟังจะได้ไอเดียหลาย ๆ เรื่องเพื่อนำไปเป็นข้อมูลกับฝ่ายบริหาร รวมทั้งได้แนวคิดในการปรับคนเก่าหนีผลกระทบคนใหม่รูปแบบต่าง ๆ เที่ผมเล่าให้ฟังคุ้มค่ากับการเสียเวลาฟัง 2 ชั่วโมงนะครับ

Quartile คืออะไรทำไมต้องแบ่งเป็น 4 ส่วน?

 เมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จก็ต้องมีการบริหารจัดการ

 วิธียอดนิยมในการบริหารจัดการโครงสร้างเงินเดือนก็เลยจำเป็นต้องแบ่งกระบอกเงินเดือนออกเป็น 4 ส่วน

 ทำไมต้องแบ่งกระบอกเงินเดือนออกเป็น 4 ส่วน?

 ตอบได้ว่าก็เคยแบ่งเป็น 10 ส่วน 20 ส่วนแล้วมันไม่ Work เท่าการแบ่งเป็น 4 ส่วนไงครับ 5555

 หยอก ๆ 

 เอาใหม่..Take 2 : 

 ที่ต้องแบ่งเป็น 4 ส่วนเพราะเป็น Portion ที่เหมาะสมมากที่สุดแล้วครับ

 ไม่มากไป ไม่น้อยไป

 ทุกกระบอกเงินเดือน (หรือทุก Job Grade) จึงจะถูกแบ่งออกเป็น 4 ส่วนเท่า ๆ กัน แต่ละส่วนจะเรียกว่า Quartile (Q) ตั้งแต่ Q1 ถึง Q4

 ถามว่าเราจะหาว่าในแต่ละกระบอกจะแบ่งเป็น 4 ส่วนได้ยังไง?

 เราก็เอา Max ลบ Min หาร 4 ได้เท่าไหร่ก็เอาตัวเลขนี้บวกตั้งแต่ Min ขึ้นมาเรื่อย ๆ ทีละช่วง เราก็จะแบ่งกระบอกเงินเดือนนั้น ๆ ออกเป็น 4 ส่วนเท่า ๆ กัน

 ผมก็เลยขอยกตัวอย่าง (บางส่วน) ของประโยชน์จากการแบ่งเป็น 4 ส่วนนี้ไปใช้บริหารจัดการพอเป็นน้ำจิ้มให้ดูอย่างนี้ครับ

 1. เอาเงินเดือนพนักงานทุกคนในทุก Job Grade มาเฉลี่ยดูว่าเงินเดือนเฉลี่ยของพนักงานทุกคนในแต่ละ Job Grade (หรือแต่ละกระบอก) นั้นอยู่ตรงไหน 

 ถ้า Average pay สูงกว่า Q2 (หรือสูงกว่า Midpoint) ก็แปลว่าบริษัทจ่ายเงินเดือน (โดยเฉลี่ย) ให้กับพนักงานใน Job Grade สูงกว่าที่ตลาดเขาจ่ายกัน หรือเรียกว่า Over pay หรือแปลว่าบริษัทมี Cost ในการจ้างโดยเฉลี่ยแพงกว่าตลาด เปรียบเหมือนเราซื้อของแพงกว่าคนอื่น

 2. ถ้าAverage pay ต่ำกว่า Q2 (หรือต่ำกว่า Midpoint นั่นแหละครับ) ก็หมายถึงบริษัทจ่ายเงินเดือนให้พนักงานใน Job Grade นั้นต่ำกว่าตลาด หรือเรียกว่า Under pay หรือบริษัทมี Cost ในการจ้างโดยเฉลี่ยต่ำกว่าตลาด หรือซื้อของได้ถูกกว่าคนอื่น

 3. จากข้อ 1 และ ข้อ 2 เราก็มาดูรายละเอียดปลีกย่อยลงไปได้อีกว่าพนักงานคนไหน (ตำแหน่งอะไร หน่วยงานไหน) ที่เงินเดือนยังอยู่ Q1 แต่เป็น Talent มีศักยภาพสูง เราจำเป็นต้องดูแลวางแผนการปรับเงินเดือนเป็นพิเศษเพื่อรองรับ Career Path แบบ Fast Track ยังไงดี หรือคนไหนบ้างที่เงินเดือนอยู่ Q4 ใกล้ตันที่จะต้องเชิญมาพูดคุยให้รู้ว่าบริษัทจะมีวิธีปฏิบัติยังไงต่อไป

 4. ถ้ามีผู้สมัครที่บริษัทสนใจจะรับเข้าทำงานแล้วผู้สมัครรายนี้ต้องการเงินเดือนอยู่ใน Q4 ของ Job Grade แล้ว เราจะตัดสินใจยังไงดีกับผู้สมัครรายนี้ ถ้าไม่มีโครงสร้างเงินเดือนเราจะรู้ได้ยังไงว่าเงินเดือนที่ผู้สมัครต้องการนั้นอยู่ใน Q4 หรือจะมากหรือน้อยเมื่อเทียบกับตลาด และเราควรจ่ายหรือไม่?

         นี่แหละครับตัวอย่าง (บางส่วน) ของประโยชน์ในการแบ่งกระบอกเงินเดือนออกเป็น 4 ส่วนเท่า ๆ กันที่นำไปใช้ในการบริหารจัดการด้านค่าจ้างเงินเดือน 

           ถ้าบริษัทที่ไม่มีโครงสร้างเงินเดือนก็คงต้องบริหารกันแบบมวยวัดหรือเหมือนกับปิดตาคลำทางกันไปเรื่อย ๆ แหละครับ

                                                       .........................