ในตอนที่แล้วผมค้างท่านเอาไว้สำหรับปัญหาว่าทำไม FC ถึงไม่เวิร์คเอาไว้ สำหรับในตอนที่ 3 ซึ่งเป็นตอนจบนี้ผมก็เลยขอนำปัญหา 2 ข้อสุดท้ายที่ผมเจอมาบ่อย ๆ
พร้อมทั้งวิธีแก้ไขมาเล่าสู่กันฟังดังนี้ครับ
ปัญหาที่ 5 : ไม่มีเป้าหมายหรือตัววัดผลการฝึกอบรมหรือพัฒนาที่เป็นรูปธรรม
ปัญหานี้สืบเนื่องมาจากปัญหาที่
4 คือเมื่อไม่มี Outline ก็จะทำให้ไม่สามารถกำหนดเป้าหมายในการวัดผลติดตามผลการพัฒนาได้อย่างชัดเจนว่าเมื่อพนักงานเข้ารับการอบรมในหลักสูตรที่กำหนด หรือได้รับการพัฒนาอื่น ๆ ที่ไม่ใช่การฝึกอบรม เช่น OJT หรือสับเปลี่ยนเวียนงานให้พนักงานไปปฏิบัติงานในแผนกอื่นแล้ว
จะวัดผลได้ยังไงว่าพนักงานมีพัฒนาการดีขึ้นมีขีดความสามารถเพิ่มขึ้นตาม FC หรือไม่ มีสมรรถนะเพิ่มขึ้นมาก-น้อยแค่ไหน หรือไม่เพิ่มขึ้นเลย
แนวทางแก้ปัญหา
เหมือนเดิมครับคือ
HR ต้องจัด Workshop ให้แต่ละหน่วยงานมาช่วยกันกำหนดเป้าหมายหรือวิธีการวัดผลการฝึกอบรมหรือการพัฒนาอย่างเป็นรูปธรรมที่จะทำให้ผู้ประเมินผลสังเกตเห็นได้ว่าลูกน้องของตัวเองที่ไปเข้ารับการอบรมหรือได้รับการพัฒนาตามโปรแกรมมาแล้ว
มีขีดความสามารถเพิ่มขึ้นตาม FC ตัวนั้น ๆ จริงหรือไม่ ซึ่งตัววัดผลการพัฒนานี้จะมีตัวชี้วัดและเป้าหมายที่ชัดเจนแบบเป็น
KPI ก็ได้
หรือจะเป็นเป้าหมายที่เข้าใจตรงกันระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องก็ได้
แต่หลักคือจะต้องเห็นเป็นรูปธรรมชัดเจนไม่ใช้ความรู้สึกในการประเมินครับ
ปัญหาที่ 6 : การนำระบบ
Competency มาประเมินเพื่อขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือจ่ายโบนัสในปีแรกที่เริ่มทำระบบ
ผมมักจะเจอหลายองค์กรที่พอเริ่มสร้างระบบ
Competency
ไม่ว่าจะเป็น Core, Functional หรือ Managerial
Competency ก็จะนำระบบนี้มาเชื่อมโยงกับการขึ้นเงินเดือนประจำปี
หรือการจ่ายโบนัสในปีแรกที่ทำระบบทันที
เช่น
ถ้าประเมิน Competency
แล้วพบว่าพนักงานคนไหนยังมี Gap ยังขาดขีดความสามารถไม่ได้ตามที่คาดหวังเอาไว้
ก็จะทำให้มีผลได้รับการขึ้นเงินเดือนหรือได้รับโบนัสประจำปีน้อยลง
ทำให้พนักงานเกิดการต่อต้านระบบนี้ และเกิดFirst Impression ไม่ดีกับระบบ
Competency แถมยังมองว่านี่เป็นอีกเครื่องมือหนึ่งที่ฝ่ายบริหารนำมาใช้เป็นข้ออ้างเพื่อหาเหตุลดเปอร์เซ็นต์การขึ้นเงินเดือนหรือการจ่ายโบนัส
และยังทำให้หัวหน้างานบางคนที่กลัวว่าลูกน้องจะได้รับการขึ้นเงินเดือนหรือได้โบนัสน้อย
ก็เลยประเมิน Competency แบบช่วยให้ลูกน้องไม่มี Gap แบบหยวน ๆ กันไปก็มี
แนวทางแก้ปัญหา
อันที่จริงแล้วโดยเจตนารมณ์ของระบบ
Competency
มีจุดมุ่งหมายในการพัฒนาพนักงานให้มีขีดความสามารถให้ได้อย่างที่องค์กรต้องการ
โดยจะเน้นการพัฒนาพนักงานที่ยังขาดสมรรถนะหรือยังมี Competency Gap เช่นการส่งเข้ารับการฝึกอบรม, การสับเปลี่ยนหมุนเวียนงาน, การมอบหมายงานให้ทำ, On the job training ฯลฯ
แล้วติดตามผลการพัฒนาเพื่อให้พนักงานมีสมรรถนะที่เหมาะตรงกับงานเพิ่มขึ้นอย่างที่องค์กรต้องการ
มากกว่าการนำมาใช้เพื่อเป็นข้ออ้างในการให้ขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสน้อยลง
ดังนั้นในปีแรกที่นำระบบ Competency มาใช้ผมจึงแนะนำให้มุ่งไปที่การพัฒนาพนักงานเป็นหลักเสียก่อน
ยังไม่ควรนำมาใช้ร่วมในการประเมินเพื่อให้มีผลกับการขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือจ่ายโบนัส
เมื่อได้ใช้ระบบนี้ไปสัก
2-3 ปี บริษัทค่อยมาพิจารณาอีกครั้งหนึ่งว่าควรจะค่อย ๆ นำการประเมิน Competency
มาเชื่อมโยงกับการขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือจ่ายโบนัสอย่างไร เช่น
การให้น้ำหนักของ KPIs สัก 70-80 เปอร์เซ็นต์
และให้น้ำหนักของการประเมิน Competency ประมาณ 20-30 เปอร์เซ็นต์ในการนำมาร่วมพิจารณาขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือจ่ายโบนัส
พูดง่าย
ๆ ว่าควรจะให้เวลาพนักงานปรับตัวให้เข้ากับระบบ Competency สัก 2-3
ปีก่อน แล้วค่อย ๆ
นำเรื่องนี้เข้ามาร่วมกับการให้คุณให้โทษจะดีกว่าการเริ่มนำระบบนี้เข้าไปให้คุณให้โทษทันทีในปีแรกที่เริ่มทำนะครับ
จากที่ผมบอกตัวปัญหาและแนวทางแก้ปัญหามาทั้งหมดนี้ผมเชื่อว่าท่านที่สังเกตวิธีการแก้ปัญหาที่ผมบอกมานั้นจะเห็นได้ว่าผมจะเน้นไปที่การทำ
Workshop
โดยให้แต่ละหน่วยงานที่เป็นเจ้าของงานเข้ามามีส่วนร่วมเพราะเป็นเรื่องการพัฒนาพนักงานของหน่วยงานของเขาเองโดยตรง
จะไปให้คนอื่น (ไม่ว่าจะเป็นที่ปรึกษาหรือ HR) คิดแทนให้ไม่ได้
เหมือนกับเพลง “ไม่ใช่แฟนทำแทนไม่ได้” นั่นแหละครับ
ถ้าเจ้าของหน่วยงานไม่ร่วมมือในการทำ
Workshop
ยังไม่เห็นความสำคัญ โครงการนี้ก็ยังคงจะต้องมีปัญหาทั้ง 6 เรื่องหลัก ๆ อย่างที่ผมบอกมาอยู่ดีแหละครับ
ดังนั้นก่อนจะทำโครงการนี้ต้องคิดให้ดี ๆ ก่อนว่าหน่วยงานต่าง ๆ
เขาพร้อมจะร่วมมือหรือไม่ หรือสำคัญกว่านั้นคือผู้บริหารระดับเบอร์ 1 คือ MD หรือ CEO เขาเอาด้วยหรือเปล่า
ถ้านายใหญ่เบอร์หนึ่งเห็นความสำคัญและ Support เต็มที่
ถ้าหน่วยงานไหนไม่ร่วมมือนายใหญ่ก็จะช่วยบี้ลงมาให้ด้วยอย่างนี้แล้วล่ะก็งานนี้
Work แน่นอนครับ เพียงแต่ HR ก็จะต้องไปขวนขวายหาความรู้และนำมาประยุกต์ในภาคปฏิบัติจริงโดยไม่อิงตำราหรือทฤษฎีให้มากเกินไป
ไม่ต้องไม่สนใจหรอกว่าระบบ Competency นี้มาจากสำนักไหน
มาจากยุโรปหรืออเมริกา หรือมาจากดาวดวงไหน
ขอให้นำมาประยุกต์ใช้ให้เหมาะกับการพัฒนาขีดความสามารถของคนในองค์กรเราได้ก็พอแล้ว
เหมือนใบไม้ในกำมือก็ทำให้คนถึงนิพพานได้แล้วครับไม่ต้องไปศึกษาต้นไม้ทั้งป่าเพื่อให้ถึงนิพพานหรอก
นี่ผมพูดถึงคนที่ยังติดทฤษฎีติดหลักวิชาการมากเกินไปจนในที่สุดก็เลยไม่ได้ปฏิบัติเสียที
ในส่วนที่ผมบอกตัวปัญหาของ
FC และแนวทางแก้ปัญหามาทั้งหมดนี้ บางท่านอาจจะถามว่า “แล้วปัญหาของ CC
(Core Competency) หรือ MC (Managerial Competency) ล่ะมีอะไรบ้าง แล้วจะแก้ยังไง”
ก็บอกได้ว่ามีลักษณะคล้าย
ๆ กับ FC
คือ CC และ MC มักจะถูกกำหนดโดยฝ่ายบริหาร
ซึ่งตัวปัญหามีความคล้ายกับปัญหาของ FC คือ ผู้บริหารระดับสูงที่กำหนด
CC หรือ MC อาจจะกำหนดมาโดยยังมองไม่รอบและเอาความคิดตัวเองเป็นหลักโดยไม่ฟังพนักงานในระดับล่างลงมาบ้างเลย
อยากจะกำหนดตัวนั้นตัวนี้เป็น CC หรือ MC ก็ชี้เปรี้ยงลงมาเลยแล้วแกมบังคับให้พนักงานทุกคนต้องมี CC อย่างที่กำหนด ก็เลยอาจจะทำให้เกิดแรงต้าน จากพนักงาน
หรือหลายครั้งก็จะพบว่า CC บางตัวใช้ได้บางหน่วยงานเช่น
“จิตสำนึกด้านคุณภาพ” เพราะเมื่อกำหนด CC ตัวนี้ขึ้นมาแล้วก็ไปเขียนนิยาม
PL ไปทางฝ่ายควบคุมคุณภาพมากเสียจน ฝ่ายอื่น ๆ
เช่นฝ่ายธุรการ, ฝ่ายสารสนเทศ,
ฝ่ายบัญชี ฯลฯ ไม่รู้ว่าจะประเมินลูกน้องตัวเองยังไง
ดังนั้น
แนวทางแก้ปัญหาของ CC
หรือ MC จึงคล้ายกับแนวทางแก้ปัญหาของ FC
คือควรเปิดใจรับฟังพนักงานในระดับล่างลงมาให้มาช่วยกันออกไอเดียว่าองค์กรของเราควรจะมีอะไรบ้างที่เป็น
CC ร่วมกัน และช่วยกันเขียนคำนิยาม PL ให้ครอบคลุมได้ทุกหน่วยงาน
ในส่วนของ MC ก็อาจจะเป็นการทำ Workshop ในกลุ่มผู้บริหารด้วยกันเพื่อฟังไอเดียของผู้บริหารในแต่ละระดับว่าองค์กรของเราควรจะมี
MC อะไรบ้างแล้วจึงช่วยกันเขียนนิยาม PL ให้เหมาะตรงกับ MC แต่ละตัว
หวังว่าการแชร์ประสบการณ์ของผมในเรื่องนี้จะเป็นประโยชน์และเป็นไอเดียสำหรับท่านในการนำไปใช้และแก้ไขปัญหานี้แล้วนะครับ
……………………………………
