“การสอนงาน” เรื่องสำคัญที่หัวหน้างานมองข้าม !

                หากจะมีคำถามว่า “การสอนงานควรจะทำเมื่อไหร่ ?” ผมก็เชื่อว่าหลาย ๆ คนคงจะตอบว่า “ก็สอนงานตอนที่มีพนักงานใหม่เข้ามาในแผนกของเราไงล่ะ” ซึ่งหากจะคิดแบบเร็ว ๆ ก็คงจะใช่ แต่ลองคิดใหม่ดี ๆ อีกสักรอบสิครับว่า ก็แล้วถ้าพนักงานใหม่กลายเป็นพนักงานเก่า เช่น เขาทำงานไปอีกสัก 1 ปี หรือมากกว่านี้ล่ะ องค์กรยังจำเป็นจะต้องสอนงานเขาอีกหรือไม่ หรือถือว่าเขาเป็นพนักงานเก่าแล้ว รู้เรื่องหมดแล้ว ไม่จำเป็นต้องสอนงานอีกหรอก สู้เอาเวลาไปสอนงานคนเข้ามาใหม่ หรือย้ายมาใหม่ดีกว่า

                มีท่านใดคิดอย่างที่ผมบอกมาข้างต้นนี้บ้างไหมครับ ?

                ถ้ามีล่ะก็ลองอ่านตามมาสิครับ

ข้อบกพร่องพื้นฐานสำหรับการพัฒนาภาวะผู้นำองค์กรในปัจจุบัน

                มีการวิจัยจากสถาบัน Development Dimension International (DDI)  ออกมาว่าในองค์กรมักจะพบข้อบกพร่องพื้นฐานสำหรับการพัฒนาภาวะผู้นำในองค์กรดังนี้

1.             มักจะมีการวิเคราะห์ความต้องการในการพัฒนาไม่ตรงกับความต้องการที่แท้จริง เช่น องค์กรอาจจะวางแผนการพัฒนาพนักงานหรือผู้บริหารไปตามความคิดเห็นของผู้บังคับบัญชาเพียงฝ่ายเดียวโดยไม่ได้พิจารณาถึงความเหมาะสมหรือความรู้ความสามารถที่แท้จริงของผู้ที่จะได้รับการพัฒนาเหล่านั้นอย่างจริงจัง ซึ่งรวมไปถึงการขาดการพัฒนาด้านสมรรถนะ (Competency) หรือบุคลิกภาพที่เหมาะสมสอดคล้องกับวัฒนธรรมขององค์กรอีกด้วย

                ในเรื่องนี้ผมมักจะพบจากประสบการณ์อยู่บ่อยครั้ง นั่นคือเมื่อถึงรอบการจัดเตรียมแผนการจัดการฝึกอบรมตอนปลาย ๆ ปี ก็มักจะพบว่าฝ่ายทรัพยากรบุคคล หรือฝ่ายฝึกอบรมจะเตรียมแบบสอบถามความจำเป็นในการจัดการฝึกอบรม (Training Needs) สำหรับปีหน้า ส่งไปให้กับบรรดาหัวหน้าหน่วยงานต่าง ๆ (Line Manager) เพื่อให้ตอบกลับมา

                 ซึ่งแน่นอนว่าผู้บังคับบัญชาเหล่านั้นก็จะจะวิเคราะห์ความต้องการในการพัฒนาลูกน้องของตนเองไปตามความเห็นของตนเอง และหลาย ๆ ท่านก็ไม่เคยได้พินิจพิจารณาถึงคุณสมบัติหรือความสามารถ (Competency) ของลูกน้องของตัวเองอย่างถ่องแท้ แต่จะใช้ “ความรู้สึก” เข้ามาเป็นตัวระบุความต้องการพัฒนามากกว่า จึงทำให้การแจ้งความต้องการเพื่อการพัฒนาลูกน้องไม่ตรงหรือไม่สอดคล้องกับศักยภาพหรือความสามารถของพนักงาน ซึ่งเมื่อฝ่ายทรัพยากรบุคคลได้รับแจ้งกลับมาแล้วก็นำความจำเป็นในการฝึกอบรมนั้นมาจัดทำแผนการฝึกอบรมในปีหน้าทันที โดยไม่ได้กลั่นกรอง ก็มักจะทำให้การจัดฝึกอบรมที่จัดขึ้นไม่ได้พัฒนาความสามารถของบุคลากรได้อย่างที่องค์กรต้องการและได้ลงทุนจัดอบรมพนักงานขึ้นมา

2.              ขาดการวางแผนการพัฒนาและการติดตามการพัฒนาบุคลากรอย่างเป็นรูปธรรม และยังขาดความหลากหลายในการพัฒนาบุคลากรอีกด้วย

                ปัญหาในข้อนี้หากท่านที่อ่านแบบเร็ว ๆ ก็อาจจะบอกว่า “ในองค์กรของฉันมีการวางแผนการฝึกอบรมหรือพัฒนาพนักงานอย่างเป็นรูปธรรมอยู่แล้วทุกปี !”

                สิ่งที่ผมอยากจะอธิบายขยายความก็คือ สิ่งที่เราเรียกกันว่า “แผนการฝึกอบรมประจำปี” นั่นน่ะ มันเป็นแผน “ระยะสั้น” ปีต่อปีน่ะสิครับ ซึ่งองค์กรส่วนมากก็จะทำกันอย่างนี้แหละเป็นงานประจำ (Routine) สำหรับฝ่ายทรัพยากรบุคคล

                แล้วองค์กรของท่านได้มีการ “ติดตาม” ผลสัมฤทธิ์ ของแผนงานประจำปีกันบ้างหรือไม่ล่ะครับว่าได้ผลคุ้มค่ากับการลงทุนจัดฝึกอบรมไปมากหรือน้อยเพียงใด ?

                และองค์กรของท่านใช้รูปแบบ “การฝึกอบรม” เพียงรูปแบบเดียวในการพัฒนาบุคลากรของท่านอยู่ใช่หรือไม่ ?

                ในขณะที่รูปแบบการพัฒนาบุคลากรนั้นยังมีแนวทางอีกมากมาย เช่น การใช้ระบบพี่เลี้ยง (Mentoring), การสอนงาน (Coaching), การมอบหมายงานพิเศษ (Special Assignment), การสับเปลี่ยนหมุนเวียนงาน (Job Rotation), การสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization), การสร้างระบบจัดการความรู้ในองค์กร (Knowledge Management) ฯลฯ

                ที่ผมบอกมาข้างต้นนั่นก็เรื่องหนึ่งแล้วนะครับ นั่นคือในหลายองค์กรยังติดรูปแบบการพัฒนาบุคลากรในแบบเดิม ๆ ที่ขาดความหลากหลาย แถมยังขาดการติดตามการพัฒนาหรือฝึกอบรมอย่างเป็นรูปธรรมเสียอีกด้วย

                ลองมาดูกันต่อไปสิครับ

                แผนการฝึกอบรมประจำปี (Training Plan) ที่ผมบอกมาในข้างต้นนั้น เป็นแผนระยะสั้น (Short Term Plan) นะครับ เพราะเป็นแผนแบบปีต่อปีที่องค์กรส่วนใหญ่เขาทำกัน และมักจะขาดการติดตามผลความคุ้มค่าของการลงทุนเสียอีกด้วย

                ส่วนแผนการพัฒนาและฝึกอบรมระยะยาวที่เราเรียกกันว่า “Training Roadmap” หรือ “Development Roadmap” ล่ะครับ องค์กรของท่านได้มีการคิดหรือจัดทำกันบ้างแล้วหรือยัง ?

                มาถึงตรงนี้ผมอยากอธิบายความแตกต่างระหว่าง Training Roadmap กับ Development Roadmap ก็คือ Development Roadmap นั้นผมมองไปถึงการพัฒนาบุคลากรในรูปแบบอื่น ๆ ที่นอกเหนือจากการ “ฝึกอบรม” เพียงเรื่องเดียว เท่านั้นแหละครับ !

                ผมอยากจะเรียก Development Roadmap หรือ Training Roadmap นี้ว่า “แผนแม่บท” หรือ “Master Plan” ก็ได้นะครับ เพราะนี่คือแผนการพัฒนาบุคลากรในระยะยาวโดยคำนึงถึงเป้าหมายขององค์กรที่จะก้าวไปในอนาคต และสมรรถนะความสามารถ (Competency) ของพนักงานไปด้วยพร้อม ๆ กัน ซึ่งปัจจุบันในหลายองค์กรก็หันมาให้ความสำคัญและจัดทำกันมากขึ้น ซึ่งวิธีการจัดทำเจ้า Training Roadmap นั้น หากท่านใดสนใจก็ติดต่อเข้าอบรมได้ที่สสท.นะครับ เพราะหากจะอธิบายกันเป็นตัวอักษรแล้วจะเป็นเรื่องยาวพอสมควร

                ในที่นี้ก็ขออธิบายแบบง่าย ๆ ก็คือการจัดทำ Training Roadmap นั้นจะมีการพิจารณาวางแผนการพัฒนาบุคลากรให้สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร และ Competency ของพนักงานในหน่วยงานต่าง ๆ โดยคำนึงถึงโอกาสหรือสายความก้าวหน้า (Career Path) ประกอบกันด้วย และจะจัดทำแผนระยะยาว เช่น 5 ปี 10 ปี หรือมากกว่านั้น เพื่อพัฒนาบุคลากรในองค์กรอย่างเป็นระบบ และมีการติดตามแผนการพัฒนา ตลอดจนพัฒนาการของบุคลากรอย่างต่อเนื่องครับ โดยมีวัตถุประสงค์ก็คือต้องการเตรียมความพร้อมสำหรับ “คนใน” ให้เป็นผู้นำขององค์กรหรือเป็นผู้เชี่ยวชาญในงานเฉพาะด้านสำหรับองค์กรในอนาคตต่อไป

                เมื่อจัดทำ Training Roadmap เสร็จสิ้นแล้ว ในส่วนของแผนการฝึกอบรมประจำปี (Training Plan) ก็จะเป็นแผนปฏิบัติ (Action Plan) เพื่อให้สอดคล้องกับแผนแม่บทยังไงล่ะครับ

3.              พนักงานไม่สามารถนำสิ่งที่เรียนรู้จากการพัฒนามาปรับใช้จริงในการทำงานได้ และยังขาดการสอนงานที่ดีจากหัวหน้างานเสียอีกด้วย

                ในข้อนี้ก็รับกันไปทั้งตัวหัวหน้า และตัวผู้เข้ารับการอบรมเลยนะครับ แต่อย่างไรก็ตามทาง DDI เขาบอกไว้ชัดเจนว่า ถ้าหากหัวหน้างานหรือผู้บังคับบัญชามีการสอนงานที่ดีแล้วย่อมจะทำให้พนักงานสามารถนำสิ่งที่เรียนรู้จากการพัฒนามาใช้ต่อเนื่องได้

 นั่นก็คือหัวหน้างานจำเป็นจะต้องติดตามและประเมินความสามารถของลูกน้องตัวเอง ภายหลังจากที่ส่งลูกน้องไปเข้าอบรมแล้ว หากลูกน้องยังไม่เข้าใจหรือยังไม่ได้ใช้สิ่งที่เรียนรู้มา หัวหน้าก็จำเป็นต้องมอบหมายงาน หรือสั่งงานให้ลูกน้องได้ฝึกฝนเพื่อให้เกิดทักษะหรือความชำนาญให้เพิ่มมากขึ้น

                หรือพูดง่าย ๆ ว่าหัวหน้างานจำเป็นจะต้อง “สอนงาน” อย่างต่อเนื่องด้วย ไม่ใช่เอะอะบอกว่า “ก็ส่งไปเข้าเรียนมาแล้วไง....ก็น่าจะทำได้แล้ว....ทำไมฉันต้องมาสอนซ้ำอีกล่ะ ?” คำตอบก็คือเพราะท่านเป็นหัวหน้าเขาน่ะสิครับ

                ก็คงเหมือนกันพ่อแม่ส่งลูกไปเรียนหนังสือนั่นแหละครับ คงไม่ใช่เป็นหน้าที่ของครูหรือโรงเรียนเพียงฝ่ายเดียวที่จะประสิทธิ์ประสาทวิชาความรู้ให้กับตัวนักเรียน แต่พ่อแม่หรือผู้ปกครองก็จะเป็นจะต้องร่วมมือ สอดส่อง สอนการบ้านลูก หรือติดตามความคืบหน้าผลการเรียนของลูกด้วยจริงไหมครับ ?

                ดังนั้น การสอนงานจึงไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะเพียงแค่การที่มีพนักงานใหม่เข้ามาทำงานในหน่วยงาน หรือการที่มีพนักงานจากหน่วยงานอื่นเพิ่งโอนย้ายเข้ามาเท่านั้น แต่การสอนงานยังเกิดขึ้นได้เสมอ ๆ ดังต่อไปนี้

•     เมื่อรับพนักงานใหม่เข้ามาทำงาน

•      เมื่อมีพนักงานโอนย้ายมาจากหน่วยงานอื่น

•      มีการเปลี่ยนแปลงระบบงาน

•      มีการนำเครื่องมือ เครื่องจักร หรืออุปกรณ์ใหม่มาใช้ในการทำงาน

•      หัวหน้างานเห็นว่ามีการทำงานผิดวิธี

•      หัวหน้างานพบว่าพนักงานใช้เครื่องมือ หรืออุปกรณ์ไม่ตรงกับงาน

•      พนักงานทำงานล่าช้า หรือทำงานไม่สะดวก

•      หัวหน้างานพบว่าพนักงานทำงานเสี่ยงอันตราย หรือไม่ปลอดภัย

•      ผลงานไม่ได้มาตรฐาน เกิดปัญหาผิดพลาดบกพร่อง เกิดการสูญเปล่า

•      เมื่อต้องการพัฒนาขีดความสามารถของพนักงานให้สูงขึ้น

จากที่ผมเล่ามาทั้งหมดนี้ท่านคงจะเห็นแล้วนะครับว่า แม้ว่าองค์กรจะมีแผนการพัฒนาบุคลากรที่ดีเพียงใดก็ตาม แต่ถ้าหัวหน้างานยังไม่ให้ความสำคัญกับการสอนงานลูกน้อง หรือยังเข้าใจแต่เพียงว่าการสอนงานจะทำในกรณีที่มีพนักงานเข้ามาใหม่เท่านั้นแล้วล่ะก็ ย่อมจะทำให้องค์กรนั้นเกิดปัญหาในการพัฒนาบุคลากรซึ่งก็จะเป็นกำลังสำคัญขององค์กรในอนาคตในที่สุดด้วยเช่นเดียวกัน

ลูก ๆ ยังต้องการการสอนการบ้าน หรือการให้ความใกล้ชิดติดตามพัฒนาการของเขาอย่างไร ลูกน้องก็ต้องการการสอนงานหรือการติดตามพัฒนาการของเขาจากหัวหน้างานด้วยฉันนั้นแหละครับ

ผมหวังว่าท่านจะเป็นหัวหน้าที่เป็นครูสอนงานที่ดีสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาด้วยเช่นเดียวกันครับ

…………………………………

นักศึกษาฝึกงาน/สหกิจศึกษา..เรื่องที่ควรจะทำให้ชัดเจน ?

                ผมเคยเขียนเรื่อง “การจ้างนักศึกษาฝึกงานให้ทำงานเหมือนพนักงานประจำแล้วจ่ายต่ำกว่าค่าจ้างขั้นต่ำ ?” ไปแล้ว ซึ่งเนื้อหาโดยสรุปก็คือจากผลกระทบของการปรับค่าจ้างขั้นต่ำให้ขยับขึ้นไปจากเดิม 40 เปอร์เซ็นต์โดยมีผลตั้งแต่วันที่ 1 เมษายน 2555 เป็นต้นไป ก็เลยทำให้มีผู้ประกอบการบางแห่งพยายามลดต้นทุนค่าจ้างลงโดยการรับนักศึกษาฝึกงาน (หรือบางแห่งก็รับเข้ามาในรูปแบบที่เรียกกันว่า “สหกิจศึกษา” หากท่านอยากทราบเรื่องนี้ให้หาคำว่า “สหกิจศึกษาต่างจากนักศึกษาฝึกงานอย่างไรในกูเกิ้ลดูนะครับ) โดยรับนักศึกษาเข้ามาในรูปของการมาฝึกงาน แต่มีลักษณะการให้ทำงานเหมือนพนักงานประจำทุกประการ, มีการให้ทำงานล่วงเวลา, บางแห่งจัดกะให้ทำงานกะดึกทดแทนพนักงานประจำที่ทำงานกะดึก ฯลฯ

เมื่อดูเจตนาแล้วก็คือมีสภาพการจ้างเหมือนกับเป็นลูกจ้างนั่นแหละครับ ซึ่งบางแห่งก็จ่าย “ค่าเบี้ยเลี้ยง” ต่ำกว่าค่าจ้างขั้นต่ำ บางแห่งก็อ้างว่าเป็นนักศึกษาฝึกงานแล้วก็เลยไม่จ่ายอะไรให้เลยเพราะถือว่าเป็นการฝึกงาน

            จากที่ผมยกตัวอย่างไปข้างต้นนี้ผมขอสรุปประเด็นจะพูดถึงดังนี้คือ

1.      แต่เดิมนั้นนักศึกษาฝึกงานมักจะเป็นนักศึกษาในชั้นปีสุดท้ายที่ต้องการจะเรียนรู้ว่าสภาพการทำงานในชีวิตจริงเป็นอย่างไรเพื่อจะได้ปรับตัวปรับใจเตรียมเข้าสู่โลกของการทำงานจริง หรืออาจจะเกิดจากสถาบันการศึกษามีข้อกำหนดให้นักศึกษาจะต้องฝึกงานโดยให้มีชั่วโมงการฝึกงานตามที่สถาบันกำหนด ซึ่งก็มีวัตถุประสงค์ทำนองเดียวกันกับที่บอกมานั่นแหละครับ

2.      เมื่อเป็นดังนี้ก็เลยมีการขอฝึกงานกับทางบริษัท/องค์กรต่าง ๆ โดยทางสถาบันก็จะมีหนังสือไปยังองค์กรที่ติดต่อไว้เพื่อส่งตัวนักศึกษาไปฝึกงานโดยมีระยะเวลาประมาณ 1-3 เดือน

3.      เมื่อองค์กรนั้น ๆ รับนักศึกษาเข้าไปฝึกงานก็แล้วแต่ว่าองค์กรไหนจะมีแผนการฝึกงานให้นักศึกษาฝึกงานได้เรียนรู้งานอะไรแค่ไหนซึ่งหากนักศึกษาฝึกงานคนใดไปเจอองค์กรที่เป็นแบบนี้ก็ถือว่าโชคดีที่มีโอกาสได้เรียนรู้งานอย่างที่ตั้งใจไว้ หรือบางองค์กรก็อาจจะไม่เคยมีแผนการฝึกงานอะไรเลยแต่ใช้นักศึกษาฝึกงานเป็น Xerox Manager หรือเป็น Fax Manager หรืออาจจะใช้นักศึกษาฝึกงานชงกาแฟให้หัวหน้างานบ้างก็มี (นี่จากประสบการณ์ที่ผมเคยเจอมาเลยนะครับ)

4.      ระยะเวลาฝึกงานก็จะประมาณ 1 ถึง 3 เดือน ซึ่งก็มักจะเป็นช่วงปิดเทอมนั่นแหละครับ ส่วนชั่วโมงการทำงานก็ประมาณ 8 ชั่วโมงเหมือนพนักงานประจำ และวันทำงานก็ 5 ถึง 6 วันตามแต่ที่บริษัทกำหนด

5.      บางองค์กรก็จ่ายค่าฝึกงานให้โดยมักจะเรียกว่าเป็น “เบี้ยเลี้ยง” ซึ่งอาจจะจ่ายให้วันละ 50-200 บาท หรือบางแห่งก็อาจจะจ่ายให้เท่ากับค่าจ้างขั้นต่ำเลยก็มี ในขณะที่มีหลายองค์กรไม่จ่ายค่าเบี้ยเลี้ยงดังกล่าวให้เพราะถือว่าเป็นการฝึกงาน เป็นประโยชน์กับตัวนักศึกษาเองเพราะได้มีโอกาสมาเรียนรู้งานที่องค์กรนั้น ๆ ซึ่งองค์กรเองก็ไม่ได้มีวัตถุประสงค์ว่าอยากจะรับเข้ามาเป็นลูกจ้าง หรือไม่ได้บอกว่าให้มาทำงานเสมือนเป็นลูกจ้าง แต่ถือว่าเป็นการให้นักศึกษาได้เรียนรู้การทำงานจากชีวิตจริงนอกห้องเรียน เมื่อเป็นอย่างนี้ก็ไม่ต้องจ่ายค่าเบี้ยเลี้ยงฝึกงาน

6.      ทุกวันนี้มีระบบที่เรียกกันว่า “สหกิจศึกษา” เพิ่มขึ้นมาจากการ “ฝึกงาน” เดิมที่เคยมีมาเสียอีก และระยะเวลาการฝึกงานก็แล้วแต่จะกำหนดระหว่างองค์กรที่ต้องการจะรับนักศึกษากับสถาบันการศึกษาจะตกลงกันซึ่งไม่น้อยกว่า 1 ภาคการศึกษา และค่าตอบแทนก็ให้เป็นไปตามที่องค์กรที่รับนักศึกษาเห็นสมควร (ที่มา :  http://www.des.rmuti.ac.th/index.php/menucoopdiff)

จากที่ผมได้ยกประเด็นดังกล่าวข้างต้นได้มีการซักถาม และถกเถียงกันทั้งในวงสัมมนา หรือในสื่ออินเตอร์เน็ตในเรื่องเหล่านี้ กล่าวคือ

นักศึกษาฝึกงานถือเป็นลูกจ้างหรือไม่ ซึ่งก็จะมีผู้รู้แต่ละท่านตีความและให้ความเห็นที่แตกต่างกันออกไป บ้างก็ว่าไม่ถือว่าเป็นลูกจ้างเพราะถือว่าเป็นการฝึกงาน นักศึกษาเป็นคนได้ประโยชน์ บริษัทไม่มีเจตนารับเข้ามาเป็นลูกจ้างสักหน่อย เพราะฉะนั้นก็ไม่ต้องจ่ายค่าจ้าง (หรือเบี้ยเลี้ยง) ให้หรอก, สวัสดิการก็ไม่ต้องให้ เช่น อาหารต้องหากินกันเอาเอง (พนักงานได้รับค่าอาหาร), หากนักศึกษาประสบอุบัติเหตุจากการฝึกงานก็ต้องออกค่ารักษาพยาบาลกันเอง เป็นต้น

แต่บางท่านก็บอกว่าถ้าคิดอย่างนั้นก็จริงอยู่หรอก แต่ดูสิบางบริษัทมีเจตนาใช้นักศึกษาเหล่านี้ทำงานเหมือนกับลูกจ้างประจำทั่วไปเลย มีการจัดให้เข้าทำงานกะดึกเช่นเข้างานสี่ทุ่มถึงหกโมงเช้า, มีการให้นักศึกษาทำงานล่วงเวลาเหมือนพนักงานทั่วไป, มีการบังคับบัญชาว่ากล่าวตักเตือนได้เหมือนพนักงานทั่วไป เมื่อดูเจตนาอย่างนี้แล้วก็น่าจะเข้าข่ายการใช้แรงงานที่มีลักษณะเป็นนายจ้างลูกจ้างกันแล้วก็ต้องมีการจ่ายค่าจ้างให้ตามค่าจ้างขั้นต่ำสิ

            ที่ผมยกปัญหาเหล่านี้ขึ้นมาเพราะอยากจะให้ผู้ที่มีหน้าที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนี้โดยตรงก็คือกระทรวงแรงงานฯ ได้พิจารณาเรื่องนี้และหาข้อสรุปในเรื่องของนักศึกษาฝึกงาน, นักศึกษาที่เป็นสหกิจศึกษา ให้มีความชัดเจน เช่น

-          การปฏิบัติลักษณะใดของนายจ้างถือเป็นการฝึกงาน และการปฏิบัติลักษณะใดถือว่าเป็นการใช้แรงงาน

-          กรณีใดบ้างที่นายจ้างจะต้องจ่ายค่าฝึกงาน (หรือเบี้ยเลี้ยง) ให้กับนักศึกษาฝึกงาน กรณีใดบ้างไม่ต้องจ่ายค่าฝึกงาน

-          ถ้านายจ้างต้องจ่ายค่าฝึกงาน (หรือค่าเบี้ยเลี้ยง) จะต้องจ่ายวันละเท่าไหร่

-          กรณีเข้าข่ายเป็นลูกจ้างนายจ้างจะต้องจ่ายสวัสดิการต่าง ๆ ให้นักศึกษาด้วยหรือไม่ เช่น ค่าเบี้ยประกันอุบัติเหตุในการทำงาน, ค่าอาหาร เป็นต้น

-          ฯลฯ

ที่ผมหยิบยกเรื่องนี้ขึ้นมานำเสนอก็เพราะผมเชื่อว่าทุกท่านที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนี้ต่างก็มีลูกมีหลาน   หรือญาติ ๆ ที่วันหนึ่งอาจจะต้องเป็นนักศึกษาฝึกงานในองค์กรใดก็ตาม ซึ่งคิดถึงว่าถ้าเราเป็นพ่อเป็นแม่ของเด็ก ๆ เหล่านี้เราก็คงอยากให้ลูกเราได้มีโอกาสฝึกงานกับองค์กรที่ดี ได้เรียนรู้งานกับองค์กรที่ดีเพื่อเป็นประวัติในการเริ่มต้นที่ดีใน Resume เพื่อสมัครงานต่อไปภายหลังจากจบการศึกษาแล้ว

            แต่ในขณะเดียวกันเราก็คงไม่อยากให้ลูกหลานเราถูกเอารัดเอาเปรียบจากองค์กรที่ใช้แรงงานลูกหลานของเรา โดยมีเจตนาในการลดค่าใช้จ่ายด้านค่าแรงงานแบบแอบแฝงแล้วหันมาใช้แรงงานเด็กที่ยังเรียนหนังสือโดยที่เขาไม่รู้เท่าทันด้วยเช่นเดียวกันจริงไหมครับ

            งานนี้ถ้าทางกระทรวงแรงงานฯ ทำให้เกิดความชัดเจนแล้ว ผมเชื่อว่าจะเป็นอานิสงส์ที่ดีกับทุกฝ่ายเพื่อให้เกิดการปฏิบัติอย่างถูกต้องต่อไปครับ

..............................................

ทำอย่างไร....ให้คนดี และเก่งอยู่กับองค์กร

ก่อนเข้าเรื่อง

                คงไม่มีองค์กรไหนที่ไม่อยากได้คนเก่งคนดีทำงานอยู่ด้วยใช่ไหมครับ ? แน่ะ !  พอเริ่มต้นก็ขึ้นด้วยประโยคคำถามเลย ผมว่าทุกองค์กรไม่ว่าจะเป็นภาครัฐ หรือเอกชน ต่างก็อยากได้คนที่มีความรู้ความสามารถทำงานอยู่กับตัวทั้งนั้นแหละครับ

                เมื่อไหร่ที่พนักงานที่ทำงานดี มีความรับผิดชอบสูง  รู้ใจ มอบหมายงานอะไรไปแล้วสบายใจได้ว่าสำเร็จทุกครั้งมายื่นใบลาออกแล้วละก็ ผู้บังคับบัญชาก็ใจหล่นวูบลงไปพักหนึ่งเลยทีเดียว และก็มักจะถ่วงเวลาโดยให้คนเก่ง ๆ เหล่านั้นกลับไปคิดทบทวนใหม่เสียก่อน ค่อยมายื่นใบลาออกใหม่อีกครั้ง

                จากเหตุการณ์ที่ผมยกมานี้ จึงทำให้ผู้บริหารระดับสูงหาแนวทางหรือวิธีการที่จะธำรงรักษาพนักงานที่เรียกได้ว่าเป็นยอดหัวกระทิ ที่พร้อมจะเป็นผู้บริหารระดับสูง (Top Executive) หรือผู้นำองค์กรในอนาคต (Future leader) ให้อยู่กับองค์กรและเจริญเติบโตในหน้าที่การงานพร้อมไปกับ การวางแผนด้านสายความก้าวหน้า ตลอดจนเสริมความรู้และทักษะให้กับยอดหัวกระทิเหล่านั้น ให้มีความพร้อมและมีความภักดี (Loyalty) ต่อองค์กร ไม่คิดหนีไปไหนง่าย ๆ

                จึงเป็นที่มาของคำว่า “Talent Management” ไงล่ะครับ

Talent Management  คืออะไร....

                คำว่า “Talent” เมื่อเปิดพจนานุกรมดูเขามักจะแปลคำ ๆ นี้ว่า หมายถึงบุคคลที่มีความสามารถเป็นพิเศษ นะครับ แต่เมื่อออกเสียงแบบไทย ๆ แล้วฟังเหมือนเป็น “ทะเล้น” ไปเสียนี่ ถ้าออกเสียงไม่ดีจะกลายเป็นคนละความหมายไปได้นะครับ

                ดังนั้น Talent Management จึงหมายถึงแนวทางในการดูแลพนักงานที่มีศักยภาพ หรือมีความรู้ความสามารถที่โดดเด่นขององค์กรให้เป็นพิเศษต่างจากพนักงานอื่น ๆ ทั่วไปไงล่ะครับ

แล้วดูแล Talent อย่างไร ??

                ปัจจุบันในหลาย ๆ องค์กรจะมีวิธีการดูแลพนักงานที่มีความสามารถหรือมีศักยภาพพิเศษนี้แตกต่างกันออกไปครับ  เริ่มตั้งแต่การจัดกลุ่มของพนักงานที่ถือว่าเป็น Talent ,การทดสอบและประเมินผลว่าพนักงานนั้น  ๆจะเป็น “ตัวจริง” หรือ “ตัวปลอม” ,การวางแผนพัฒนาพนักงาน “ตัวจริง” เหล่านั้น,การพิจารณาผลตอบแทนต่าง ๆ ให้กับพนักงาน “ตัวจริง” เหล่านั้น ฯลฯ

                ถึงแม้จะมีวิธีการในการดูแลพนักงานกลุ่ม Talent ที่แตกต่างกันไปบ้าง แต่ในวัตถุประสงค์หลักใหญ่ ๆ ที่จะใช้เป็นเกณฑ์ในการพิจารณาก็จะคล้ายคลึงกันครับ เช่น พนักงานที่จะถูกจัดอยู่ในกลุ่ม Talent หรือพนักงานที่มีความสามารถหรือมีศักยภาพเป็นพิเศษนั้น ควรจะมีคุณสมบัติดังนี้

-                    มีทัศนคติที่ดีต่อเรื่องต่าง ๆ เช่น การทำงาน,เพื่อนร่วมงาน,การแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ฯลฯ

หรือที่เรียกว่ามี Attitude หรือมี Positive thinking นั่นแหละครับ

-                    เป็นที่ยอมรับ(Acceptability)ของผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงานและผู้บังคับบัญชา

-                    มีความสามารถในการเรียนรู้งาน (Learn ability) หรือเรื่องราวต่าง ๆ ได้รวดเร็ว

-                    มีคุณสมบัติ หรือมีลักษณะเด่นอันเป็นประโยชน์ต่องานที่องค์กรคาดหวังและต้องการ

(Competency)

-                    มีศักยภาพ (Potential) ที่สามารถจะเติบโตเป็นผู้บริหารในอนาคต

-                    มีผลการปฏิบัติงาน (Performance) ที่ดีเด่นมาโดยตลอด

ที่ผมวงเล็บภาษาอังกฤษไว้ข้างท้ายแต่ละตัวน่ะ ไม่ได้อยากที่จะใช้ภาษาไทยคำฝรั่งคำหรอกนะครับ แต่ที่จำเป็นต้องใส่ไว้เพราะหากท่านอ่านหนังสือต่างประเทศที่เกี่ยวข้อง ท่านจะได้ทราบว่ามีที่มาอย่างไรน่ะครับ เพราะต้องยอมรับว่าเรื่องต่าง ๆ เหล่านี้มาจากต่างประเทศทั้งนั้นแหละครับ

ขั้นตอนการทำ Talent Management

                เมื่อทราบถึงคุณสมบัติของพนักงานที่เข้าข่ายที่จะเป็น Talent ขององค์กรแล้ว ขั้นต่อมาก็คือการหาว่าใครเป็นพนักงานที่มีความสามารถและมีศักยภาพสูงเหล่านั้น โดย.....

1.       บางองค์กรจะให้ผู้บังคับบัญชาเสนอรายชื่อพนักงานที่มีคุณสมบัติเข้าข่ายตามที่ผมได้พูดถึงข้างต้นไปแล้วมายังฝ่ายทรัพยากรบุคคล เพื่อทำการประมวลผลและตรวจสอบคุณสมบัติว่าพนักงานที่ได้รับการเสนอชื่อนั้นเข้าข่ายหรือไม่

2.       เมื่อฝ่ายทรัพยากรบุคคลพิจารณาเสร็จแล้ว ก็จะนำเข้าที่ประชุมคณะกรรมการบริหารขององค์กรเพื่อพิจารณากันอีกครั้งหนึ่ง โดยทั่วไปแล้วพนักงานกลุ่มที่จะได้รับการคัดเลือกให้เป็น Talent มักจะมีอย่างมากไม่เกิน 10 เปอร์เซ็นต์ของพนักงานทั้งองค์กร เรียกว่าต้องผ่านตะแกรงร่อนกันมาจริง ๆ นะครับ

3.       ในหลาย ๆ องค์กร โดยเฉพาะองค์กรข้ามชาติ (Multi Company) จะมีศูนย์การประเมินผลที่เรียกว่า Assessment Center สำหรับประเมินพนักงานที่ได้รับการเสนอชื่อเข้ามาอยู่ในกลุ่ม Talent โดยจะให้พนักงานกลุ่มดังกล่าว ทำแบบทดสอบซึ่งจะวัดผลในประเด็นสำคัญ ๆ เช่น วัดศักยภาพความเป็นผู้นำ (Leadership), บุคลิกภาพ (Personality), การตัดสินใจ (Decision Making)  หรือ การแก้ปัญหาที่ยุ่งยากต่าง ๆ (Problem solving) เป็นต้น เพื่อเป็นการยืนยันว่าพนักงานที่มีผลการทดสอบอยู่ในระดับที่องค์กรต้องการนั้นเป็น “ตัวจริง” อย่างที่ผมเคยพูดไว้แล้วไงล่ะครับ

4.       สำหรับพนักงานที่ได้รับการเสนอชื่อ แต่ไม่ผ่านการทดสอบ (พูดง่าย ๆ ว่าสอบตกนั่นแหละครับ) ก็จะเป็นพนักงานทั่วไปตามปกติ

5.       ส่วนพนักงาน “ตัวจริง” ที่ผ่านการทดสอบแล้ว องค์กรถือเป็นพนักงานกลุ่มที่มีความสามารถและศักยภาพสูง ที่จะต้องมาวางแนวทางในการพัฒนาและทำกิจกรรมอื่น ๆ ต่อไปครับ

6.       พนักงานที่มีศักยภาพและมีความสามารถพิเศษเหล่านี้ หลาย ๆ องค์กรยังจะมีการแบ่งกลุ่มออกเป็นแต่ละประเภทอีกนะครับ เช่น

-                    กลุ่ม Young Graduate กลุ่มนี้อาจจะเป็นกลุ่มพนักงานที่เพิ่งเข้ามาใหม่ไฟแรงที่มีศักยภาพเด่นชัดเกินหน้าเกินตาพนักงานธรรมดาทั่ว ๆ ไป

-                    กลุ่ม Future Leader  กลุ่มนี้เป็นกลุ่มที่ได้รับการวางตัวว่าจะเป็นผู้บริหารระดับสูงขององค์กรต่อไปในอนาคต

-                    กลุ่ม Selected skill Expert เป็นกลุ่มที่มีความสามารถหรือความชำนาญในเชิงเนื้องานเฉพาะด้านที่ตัวเองดูแลรับผิดชอบอยู่ เช่นพวก Technician แต่อาจไม่มีทักษะในเชิงการบริหารจัดการก็ได้

กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับพนักงานกลุ่ม Talent

                เมื่อองค์กรได้กลุ่มคนพิเศษที่ดูแล้วคล้าย ๆ กับพวก X-MEN มาแล้ว  ก็จะวางแผนพัฒนา ซึ่งผมขอพูดในหลักใหญ่ ๆ ที่ทำกันดังนี้ครับ

1.       กำหนดให้เข้ารับการฝึกอบรมในหลักสูตรที่สำคัญและจำเป็นต่อการพัฒนาในระดับที่สูงขึ้น เช่น หลักสูตรด้านการบริหารจัดการ,หลักสูตรด้านทักษะในเนื้องานด้านเทคนิคระดับสูง,การเข้าร่วมสัมมนาหรือเข้าอบรมในต่างประเทศ,การฝึกงานเฉพาะด้านในต่างประเทศ ฯลฯ

2.       การโอนย้าย (Job Rotation) หรือสับเปลี่ยนหน้าที่ความรับผิดชอบเพื่อให้เรียนรู้งานในหน่วยงานต่าง ๆ เพื่อเป็นพื้นฐานสำหรับความเข้าใจงานในภาพรวมตลอดจนความสัมพันธ์ของงานในองค์กร

3.       จัดทำสายความก้าวหน้าในงาน (Career development) และทำผังทดแทน (Succession Plan) โดยกำหนดสายความก้าวหน้าในตำแหน่งงานของพนักงานที่เป็น Talent แต่ละคนว่าจะใช้เวลาเท่าใดในตำแหน่งนั้น  ๆ เพื่อที่จะก้าวไปยังตำแหน่งต่อไป ซึ่งการในข้อนี้จะต้องสัมพันธ์กับการโอนย้ายสับเปลี่ยนหน้าที่ตามข้อ 2 ด้วยครับ

4.       มีการดูแลในเรื่องของค่าตอบแทนและสวัสดิการในด้านต่าง ๆ เช่น โบนัส,การขึ้นเงินเดือน,รถประจำตำแหน่ง หรือแม้แต่การให้หุ้นของบริษัทที่มากกว่าพนักงานดีเด่นรายอื่น ๆ เพื่อเป็นแรงจูงใจด้วยทางหนึ่ง

ข้อคิด....ปิดท้าย

                มาถึงตรงนี้คงจะพอทำให้ท่านได้เห็นแนวทางในการธำรงรักษาคนพันธุ์พิเศษขององค์กร ที่องค์กรต่าง ๆ ทั้งไทย และต่างชาติสรรหามาด้วยแนวความคิดที่ว่า การสร้างคนในองค์กรให้ขึ้นมาเป็นผู้บริหารหรือผู้ชำนาญการระดับสูงนั้น ย่อมดีกว่าการซื้อคนนอกเข้ามา เพราะหากเราซื้อเขามาด้วยเงิน วันหนึ่งข้างหน้า เขาอาจจะถูกซื้อไปอยู่องค์กรอื่นด้วยเงินเช่นเดียวกัน ซึ่งผู้บริหารหรือผู้ชำนาญการระดับสูงที่เป็นคนใน เป็นเนื้อแท้ หรือเป็นลูกหม้อขององค์กรนั้น ย่อมจะได้รับความเชื่อมั่นจากผู้ใต้บังคับบัญชามากกว่าคนนอกใช่ไหมครับ

                วันนี้......องค์กรของท่านมีแนวทางในการธำรงรักษาพนักงานที่เก่ง และดี แล้วหรือยังครับ ????

.............................................................

HR ต้องกล้าพูดความจริงกับฝ่ายบริหาร

            จากประสบการณ์ที่ผ่านมาของผมในหลาย ๆ แห่ง เวลาให้คำแนะนำในเรื่องของ HR ซึ่งบ่อยครั้งจะได้ยิน MD บอกว่า “ทำไมผมไม่เคยรู้เรื่องนี้มาก่อน” หรือ “ทำไม HR คนเดิมไม่บอก”

เมื่อมาถามผมอย่างนี้ผมก็ตอบไม่ได้หรอกครับว่าทำไม HR คนเก่าไปบอกเรื่องที่เป็นความเสี่ยงทางด้านคนซึ่งอาจจะเกิดปัญหาในอนาคตให้ MD รู้

            แต่สำหรับผม ๆ จะบอกให้รู้อยู่เสมอแม้ว่าหลาย ๆ ครั้งนาย (MD) อาจจะไม่ถูกใจ หรือหงุดหงิดเมื่อถูกคำพูดทัดทานหรือ “กระตุก” แกเอาไว้จนบางครั้งผมเคยถูก MD ท่านหนึ่งเคยพูดกับผมว่า “คุณชอบพูดให้ผมผวาอยู่เรื่อย”

            ส่วนมากเรื่องที่ MD มักจะไม่รู้ก็คือเรื่องที่เกี่ยวข้องกับ “กฎหมายแรงงาน” ซึ่งจะมีผลต่อแรงงานสัมพันธ์ในบริษัทยังไงล่ะครับ

            เช่น....

            ถ้าหากท่านเป็นผู้จัดการฝ่าย HR เพิ่งเข้าไปทำงานในบริษัทแห่งหนึ่งแล้วพบว่า

1.      บริษัทแห่งนั้นยังคงมีการเรียกเงินค้ำประกันการเข้าทำงานสำหรับพนักงานใหม่ทุกตำแหน่งงาน แถมเรียกเป็นเงินสดแล้วเอาเข้าบัญชีของบริษัทอีกต่างหาก บางแห่งพนักงานลาออกโดยไม่ได้ทำให้บริษัทเสียหาย บริษัทก็ไม่คืนเงินค้ำประกันเสียอีก

2.      บริษัทแห่งนั้นมีการจ่ายโอทีเหมาจ่าย โดยทำสัญญาไว้แล้วให้พนักงานเซ็นว่ายินดีรับโอทีเหมาจ่ายรายเดือน ๆ ละ.................บาท โดยจะเข้าบัญชีเงินเดือนพนักงานทุกเดือนแล้วจะไม่ติดใจจะรับโอทีตามเวลาที่ทำจริงเหมือนที่เคยทำมา

3.      บริษัททำสัญญาจ้างพนักงานชั่วคราว (บางแห่งจะเรียกพนักงานรายวัน หรือ Temp มาจากคำว่า Temporary) โดยทำสัญญาแบบปีต่อปี ซึ่งลักษณะงานที่พนักงานชั่วคราวนี้ทำก็เหมือนกับพนักงานประจำ แล้วใช้วิธีต่อสัญญากันตามเงื่อนไขหลักก็คือ “อยู่ในดุลพินิจของบริษัท หากบริษัทพิจารณาว่าผลงานไม่ดีก็จะไม่ต่อสัญญาและสามารถบอกเลิกจ้างได้โดยไม่จ่ายค่าชดเชยตามอายุงาน ฯลฯ”

4.      จ่ายค่าจ้างขั้นต่ำ ต่ำกว่าที่กฎหมายกำหนด

5.      ฯลฯ

ท่านจะทำยังไงครับ....ควรจะทำเฉย ๆ ไว้ หรือจะเดินไปบอก MD ว่าเรื่องเหล่านี้น่าจะ

เกิดปัญหากับองค์กรในอนาคต ?

ถือว่าเรามาแลกเปลี่ยนความรู้และประสบการณ์กันนะครับ....

ถ้าผมพบเรื่องตามตัวอย่างข้างต้นนี้ ผมจะต้องหาโอกาสคุยกับ MD แล้วล่ะครับ และหลายครั้งผม

ก็จะพบกับคำถามจาก MD อย่างที่บอกไปข้างต้นอยู่บ่อย ๆ ซึ่งผมก็ตอบไม่ได้ว่า

ทำไมผู้จัดการฝ่าย HR หรือคนที่ทำงาน HR คนเดิมไปบอกให้แกรู้ ?

            ก็อาจจะเป็นเพราะ....

1.      หลายครั้งคนที่ทำงาน HR “กลัว” MD หรือฝ่ายบริหารมากจนเกินไป จนทำให้ไม่กล้าที่พูดในสิ่งที่ถูกต้องออกมาให้ฝ่ายบริหารทราบ เพราะกลัวว่าพูดไปแล้วจะทำให้นายไม่ปลื้ม หรือพูดไปแล้วทำให้นายอารมณ์เสีย หรือจะมีผลต่องานหรือความก้าวหน้าในงาน ฯลฯ ก็เลย “นิ่งเสียตำลึงทอง”

2.      คิดไปเองว่านายรู้แล้ว ก็เป็นตั้ง MD นี่นา เรื่องแค่นี้ก็น่าจะรู้ ดังนั้นเมื่อรู้แล้วยังทำกันมาได้ตั้งนาน เราก็ทำตามที่เขาทำกันมาต่อ ๆ ไปแหละ (ว่าแล้วก็ฮัมเพลง ไม่เป็นไรอย่าคิดมาก....ของปาล์มมี่ต่อไป)

3.      HR ไม่รู้ด้วยว่าเรื่องต่าง ๆ ตามตัวอย่าง (ที่เป็นเรื่องจริง) ข้างต้นเป็นเรื่องที่ผิดและไม่ถูกต้อง ซึ่งต้องยอมรับนะครับว่าคนที่ทำงาน HR ก็ไม่ได้แปลว่าจะต้องแม่นกฎหมายแรงงานกันทุกคน แต่สำหรับผมแล้วผมถือว่าเรื่องของกฎหมายแรงงานเป็นเรื่องที่คนทำงาน HR ไม่ว่าจะด้าน HRM หรือ HRD ก็ตาม ควรจะต้องมีความรู้ไว้ด้วยแม้ว่าจะเป็นแค่ขั้นพื้นฐานก็ยังดีกว่าไม่รู้เลย

หลายครั้งที่ผมบอก MD ว่าเรื่องเหล่านี้ไม่ถูกต้อง จะทำให้เกิดความเสี่ยงต่อบริษัทไม่ว่าจะถูกพนักงานไปร้องเรียนแรงงานเขตพื้นที่ หรือไปฟ้องศาลแรงงานก็ตาม และก็จะบอกวิธีการลดความเสี่ยงเหล่านี้ลง ซึ่งก็อยู่ที่ MD ว่าจะตัดสินใจอย่างไร (ก็หน้าที่การตัดสินใจเรื่องเหล่านี้เป็นของ MD นี่ครับ)

            และผมมักจะพบว่า MD ไม่เคยรู้เรื่องเหล่านี้มาก่อนว่าเป็นเรื่องที่ผิดกฎหมายแรงงานเนื่องจากไม่มีใครกล้าบอก !?

            ซึ่งบางท่านก็แก้ไขและทำให้ถูกต้องได้ในที่สุด แต่บางท่านก็ยังยอมที่จะรับความเสี่ยงประเภทที่ว่า “ถ้าพนักงานไม่ฟ้องก็ยังไม่เกิดเรื่อง” ต่อไปก็มี

            แต่ข้อคิดก็คือ “ความเป็นมืออาชีพ” อยู่ที่ว่าคนที่ทำงาน HR “กล้า” ที่จะพูดความจริงหรือส่งสัญญาณเตือนในเรื่องเหล่านี้ให้ MD หรือฝ่ายบริหารทราบในเรื่องที่ถูกต้อง (แม้ว่าอาจจะไม่ถูกใจ) เพื่อแก้ไขให้ถูกต้องหรือไม่ล่ะครับ

            ผมถือคติว่า ถ้าไม่พูดไม่บอกให้รู้แล้ววันหน้าเกิดปัญหาขึ้นมา ผมก็จะถูกตำหนิต่อว่าได้ว่า “คุณเป็น HR มาได้ยังไง ทำไมถึงไม่เตือนไม่บอกผม.....ฯลฯ”

            แต่ถ้าส่งสัญญาณเตือนหรือบอกให้รู้ไว้ก่อน แล้วถ้าวันข้างหน้าเกิดปัญหาอะไรขึ้นมา MD จะรู้เองแหละครับว่าเรื่องเหล่านี้ HR เคยบอกไว้แล้วแต่เราไม่ฟังเขาเองแหละ ก็จะทำให้เขาเกิดความเชื่อถือในตัว HR ว่ามีความเป็นมืออาชีพมากขึ้นจริงไหมครับ

 ........................................................