การบริหารค่าตอบแทนในยุค AEC ตอนที่ 1

            เป็นที่ทราบกันดีแล้วนะครับว่าประเทศไทยเราจะต้องสู่ยุคของการแข่งขันกันกลุ่มประชาคมอาเซียน (Asean Economic Community – AEC) ในปี 2558 ซึ่งไม่ได้มีแค่เรื่องการแข่งขันกันในเฉพาะแค่ทางการค้าการขายระหว่างชาติอาเซียนเท่านั้น แต่ยังมีเรื่องของการเคลื่อนย้ายแรงงานฝีมือเสรีโดยการอำนวยความสะดวกในการเดินทางสำหรับบุคคลธรรมดาที่เกี่ยวกับการค้าสินค้า บริการ และการลงทุน เช่นการออกวีซ่าและใบอนุญาตทำงานสำหรับผู้เชี่ยวชาญและแรงงานฝีมือ

            จากเรื่องดังกล่าวทำให้มีผลกระทบต่อการเคลื่อนย้ายแรงงานที่มีฝีมือ (Skill Labour) ในช่วงเริ่มต้น 7 วิชาชีพคือ แพทย์, ทันตแพทย์, พยาบาล, วิศวกร, สถาปัตยกรรม, การสำรวจ และนักบัญชี ส่วนสาขาอื่น ๆ กำลังอยู่ในระหว่างการพิจารณา   ซึ่ง 7 วิชาชีพแรกเหล่านี้ก็จะมีโอกาสได้โกอินเตอร์ (อาเซียน) ได้ง่าย ๆ ถ้ามีความสามารถ (Competency) เป็นที่ต้องการของตลาดแรงงานอาเซียนครับ

            จากที่ผมได้บอกมาข้างต้นก็ทำให้ได้ข้อคิดหลาย ๆ อย่างในการเตรียมตัวให้พร้อมดังนี้

1.        ตลาดแรงงานจะเปิดกว้างมากขึ้นจากเดิมที่เรากรอบความคิดแค่ว่าเมื่อจบการศึกษามาแล้วจะทำงานในประเทศไทยเสียเป็นส่วนใหญ่ ก็จะกลายเป็นว่าถ้าใครมีความพร้อม โดยเฉพาะอย่างยิ่งมีความรู้ความสามารถและอยู่ในกลุ่มวิชาชีพ 7 สาขาดังกล่าว และสามารถสื่อสารด้วยภาษาอังกฤษได้แล้วล่ะก็ จะมีโอกาสได้ไปทำงานในประเทศต่าง ๆ ในอาเซียนได้อีกด้วย

2.        จากการที่ตลาดแรงงานเปิดกว้างมากขึ้นตามข้อ 1 ก็จะมองได้ทั้งวิกฤติและโอกาสคือ เป็นโอกาสของลูกจ้างที่จะได้ทำงานในประเทศอื่น ๆ และแน่นอนว่ามีโอกาสที่จะได้รับค่าตอบแทนเพิ่มมากขึ้น และถ้าแรงงานที่มีฝีมือเหล่านี้ถูกดึงตัวไปทำงานในประเทศอื่นอย่างนี้ บ้านเราก็คงจะมีวิกฤติในเรื่องการขาดแคลนแรงงานมีฝีมือด้วยเช่นเดียวกัน ซึ่งจากผลการสำรวจของกรมการจัดหางานโดยกองวิจัยตลาดแรงงานในเรื่องการเคลื่อนย้ายแรงงานเสรีอาเซียนศึกษาเฉพาะนักเรียนมัธยมปลายในกทม.จำนวน 736 คนพบว่ากลุ่มตัวอย่างส่วนใหญ่ร้อยละ 99.46 ยังไม่ทราบเรื่องการเคลื่อนย้ายเสรีในประชาคมอาเซียน มีเพียงร้อยละ 0.54 เท่านั้นที่มีความรู้และเข้าใจ (อ้างอิงจากศูนย์ข้อมูลอาชีพ Career Information Center สำนักงานจัดหางานจังหวัดเชียงใหม่) ก็เป็นเรื่องน่าคิดนะครับว่าวันนี้เราได้ให้ความรู้กับอนาคตของชาติที่กำลังจะเข้าสูงยุคการแข่งขันในภูมิภาคเพื่อให้เขาเลือกสาขาวิชาที่เหมาะสมกับตัวเขาและประเทศชาติได้มากน้อยแค่ไหน

3.        เรื่องการเคลื่อนย้ายแรงงานนี่มองได้หลายมุมนะครับ ในมุมหนึ่งอาจจะมองว่าคนของเราที่มีความรู้ความสามารถ (Skill Labour) อาจจะโดนซื้อตัวไปทำงานในประเทศเพื่อนบ้านซึ่งก็เป็นโอกาสของคน ๆ นั้น แต่อีกมุมหนึ่งถ้าคนในบ้านเราขาดความสามารถ ขาดทักษะฝีมือแรงงานแล้วล่ะก็คนเหล่านี้ก็มีโอกาสตกงานได้เพราะนายจ้างก็มีโอกาสจ้างแรงงานที่มีทักษะฝีมือแรงงานจากเพื่อนบ้านในอาเซียนมาทำงานแทน โดยอาจจะยอมจ่ายแพงว่าแต่ได้ผลิตผล (Productivity) ที่มากกว่าการจ้างแรงงานคนไทยที่ขาดทักษะฝีมือแรงงานด้วยเหมือนกัน

        จากที่ผมเล่ามาทั้งหมดนี้เป็นการฉายภาพในเบื้องต้นให้ท่านได้รับทราบก่อนว่าในอีกไม่นาน ประเทศของเราก็จะต้องเข้าสู่การแข่งขันระดับอาเซียนกันแล้ว ซึ่งจากเดิมที่เราอาจจะแข่งขันกันในประเทศเสียเป็นส่วนใหญ่ แต่ต่อไปเราจะต้องสร้างขีดความสามารถและความพร้อมในการแข่งขันระดับภูมิภาคกันแล้ว
        ในตอนต่อไปผมจะมาแลกเปลี่ยนข้อคิดในเรื่องการบริหารค่าตอบแทนสำหรับการแข่งขันนี้ว่าจะมีข้อคิดอะไรกันบ้างนะครับ

.....................................................

ควรประเมินค่างานทุกปีหรือไม่, ปริญญาตรี 15,000 บังคับบริษัทเอกชนให้จ่ายหรือไม่

วันนี้มีคำถามมาถึงผม 2 เรื่องคือ

1. หากองค์กรได้ประเมินค่างานไปแล้ว จำเป็นจะต้องประเมินค่างานกันทุก ๆ ปีหรือไม่ หรือเมื่อไหร่ถึงจะต้องมีการประเมินค่างานกันใหม่ และ
2. การกำหนดอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิปริญญาตรี 15,000 บาท ใช้บังคับกับบริษัทต่าง ๆ เหมือนกับเรื่องค่าจ้างขั้นต่ำวันละ 300 บาท หรือไม่

ผมตอบดังนี้นะครับ
1. ถ้าองค์กรของท่านได้มีการประเมินค่างานไปแล้วไม่ว่าจะประเมินค่างานเอง หรือจ้างบริษัทที่ปรึกษาเข้ามาประเมินค่างานให้ก็ตาม จะต้องมีการประเมินค่างานใหม่ก็ต่อเมื่อ

   1.1 มีการเปลี่ยนแปลงในเรื่องของหน้าที่ความรับผิดชอบของงานในตำแหน่งใดก็ตามที่เปลี่ยนไปจากเดิม (ที่ประเมินค่างานไปแล้ว) มาก ไม่ว่าจะเป็นการเพิ่มหรือลดอำนาจ หน้าที่ ความรับผิดชอบ สภาพแวดล้อมในการทำงาน การแก้ปัญหาและตัดสินใจ ฯลฯ ซึ่งมีความเปลี่ยนแปลงไปอย่างชัดเจน
   1.2 มีการปรับเปลี่ยนโครงสร้างตำแหน่งงานใหม่ ทำให้เกิดหน่วยงานใหม่ หรือมีตำแหน่งงานใหม่ที่อาจจะไม่เคยมีตำแหน่งงานนี้ในองค์กรมาก่อนเกิดขึ้น เช่น เดิมองค์กรของเราไม่เคยมีฝ่ายบริหารความเสี่ยงมาก่อน แต่องค์กรได้มีการเพิ่มหน่วยงานและตำแหน่งงานด้านบริหารความเสี่ยงขึ้นมา อย่างนี้ก็ต้องมีการประเมินค่างานในตำแหน่งงานใหม่นี้ด้วย

   ดังนั้น ผมจึงมีข้อสังเกตให้กับท่านว่า ถ้าท่านได้มีการประเมินค่างานด้วยตัวองค์กรของท่านเอง เรื่องนี้ก็คงจะไม่ยากเท่าไหร่นักเพราะจะมีคนที่รู้วิธี (How to) ประเมินค่างานอยู่ซึ่งก็คือฝ่าย HR ของท่านนั่นแหละ หรือคนที่เคยเป็นคณะกรรมการประเมินค่างานขององค์กรท่านก็น่าจะยังพอจำวิธีการ หรือหลักการประเมินค่างานขององค์กรได้

   แต่ถ้าองค์กรของท่านจ้างบริษัทที่ปรึกษา (หรือคนนอก) เข้ามาทำการประเมินค่างานให้ ท่านก็ควรจะให้เขาสอน หรือถ่ายทอดวิธีการ (How to) ประเมินค่างานเมื่อมีตำแหน่งงานใหม่เพิ่มขึ้น หรือเมื่อมีค่างานในตำแหน่งต่าง ๆ เปลี่ยนแปลงไปเอาไว้ด้วย และทางที่ดีควรจะมีการจดบันทึกหลักการวิธีการประเมินค่างานที่ทางบริษัทที่ปรึกษาเขาบอกไว้ให้ละเอียดด้วยนะครับ เพราะไม่แน่ว่ากว่าองค์กรของท่านจะมีการประเมินค่างานใหม่อย่างที่ผมบอกก็อาจจะหลังจากที่ทำการประเมินค่างานทั้งองค์กรเสร็จไปแล้วสัก 3-5 ปีก็เป็นได้ ซึ่งถ้าไม่จดบันทึกวิธีการไว้ก็จะลืมกันหมดและพอถึงเวลาจริงก็จะทำไม่ได้ต้องไปเสียเงินจ้างให้เขามาประเมินค่างานใหม่อีก ซึ่งเป็นเงินไม่ใช่น้อย ๆ นะครับ

ส่วนคำถามข้อที่ 2 นั้น ท่านที่ทราบคำตอบแล้วก็อย่าเพิ่งเบื่อนะครับ เพราะต้องยอมรับว่ายังมีคนที่ไม่รู้ในเรื่องนี้ก็มี เมื่อไม่รู้แล้วถามมาก็ต้องตอบกันไปแหละครับ

ดังนั้นในเรื่องของปริญญาตรีที่เริ่มต้น 15,000 บาทนั้น ตอบได้ว่า "บริษัทห้างร้านต่าง ๆ จะจ้างผู้สมัครงานที่จบปริญญาตรีที่ต่ำกว่า 15,000 บาทได้ครับ" ตราบใดที่ท่านไม่จ่ายต่ำกว่าค่าจ้างขั้นต่ำคือวันละ 300 บาท ก็ไม่ผิดกฎหมายแรงงาน

เพราะกฎหมายแรงงานจะบังคับในเรื่องของการจ่ายค่าจ้างขั้นต่ำไม่ให้นายจ้างจ่ายค่าจ้างให้ต่ำกว่า 300 บาท (ใน 7 จังหวัดที่กำหนด ส่วนจังหวัดอื่น ๆ ก็ให้ดูตามประกาศค่าจ้างขั้นต่ำใน www.mol.go.th) ส่วนอัตราเริ่มต้นของคุณวุฒิต่าง ๆ ไม่ได้มีกฎหมายบังคับไว้ครับ

ดังนั้น จึงอยู่ที่ความสามารถในการจ่ายของบริษัทต่าง ๆ ว่าจะจ่ายไหวกันเท่าไหร่ครับ

....................................................... 

บริษัทมีอัตราเงินเดือนแบ่งตามวุฒิการศึกษา หรือวิชาชีพเรียกว่าโครงสร้างเงินเดือนหรือไม่ ?

       ได้รับคำถามมาแบบนี้ ผมค่อนข้างแน่ใจว่าบริษัทของเจ้าของคำถามนี้ยังไม่มีโครงสร้างเงินเดือนอย่างแน่นอน

       เพราะถ้ามีโครงสร้างเงินเดือนแล้วท่านก็จะเข้าใจว่าอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิการศึกษา หรือการกำหนดอัตราเริ่มต้นในตำแหน่งใด ๆ โดยไม่มีเพดานเงินเดือนสูงสุดสำหรับระดับชั้นหรือตำแหน่งนั้น ๆ (หรือที่เราเรียกว่าอัตราเงินเดือนตัน) เราจะไม่เรียกว่าเป็นโครงสร้างเงินเดิอนครับ

       เพราะโครงสร้างเงินเดือน คือ กรอบการจ่ายเงินเดือนของระดับชั้นหรือตำแหน่งงานต่าง ๆ ในองค์กรที่จะต้องมีการกำหนดอัตราเริ่มต้น (Minimum) ว่าองค์กรจะจ่ายเงินเดือนให้กับตำแหน่งต่าง ๆ นั้นต่ำสุดเท่าไหร่ และจะต้องมีการกำหนดอัตราสูงสุด (Maximum หรือ Ceiling) ว่าตำแหน่งนั้น ๆ องค์กรจะจ่ายเงินเดือนสูงสุดให้ไม่เกินเท่าไหร่

       ดังนั้น หากพนักงานในตำแหน่งงานใดทำงานไปแล้วไม่ได้รับการเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่งขึ้นไปในระดับถัดขึ้นไปก็จะเงินเดือนตันและองค์กรก็จะไม่มีการปรับฐานเงินเดือนให้อีก เพราะถือว่าทำงานอยู่ในค่างานเดิมจนกว่าจะได้รับการเลื่อนให้มีระดับชั้นตำแหน่งที่สูงขึ้นไปจึงจะเข้าไปสู่กระบอกเงินเดือนใหม่ที่มีเพดานเงินเดือนสูงขึ้นครับ

.................................................

คำถามเกี่ยวกับการสร้างและพัฒนา Competency ในองค์กร

            จากการที่องค์กรต่าง ๆ เริ่มสร้างและพัฒนาระบบ Competency  กันขึ้นมาแล้วไม่ว่าจะจ้างบริษัทที่ปรึกษาเข้ามาช่วยวางระบบให้ หรือการสร้างและพัฒนาด้วยตนเองก็ตาม ก็จะมีปัญหาเกี่ยวกับการการนำ Competency มาใช้ที่ผมมักจะได้รับคำถามมาบ่อย ๆ ซึ่งผมเห็นว่าเป็นประโยชน์ในการนำมาเป็นข้อคิดเพื่อต่อยอดทางความคิดของท่านที่สนใจ โดยสรุปปัญหาต่าง ๆ ได้ดังนี้

1.      ยังไม่รู้รายละเอียดเกี่ยวกับ Competency มากนักแต่เจ้านายบอกว่าให้นำมาใช้ในองค์กรควรจะทำอย่างไรดี ?

      ในข้อนี้คงจะต้องแนะนำให้ท่านไปที่ร้านหนังสือหรือตามศูนย์หนังสือต่าง ๆ หรือตามห้องสมุด แล้วไปหาหนังสือเหล่านี้ได้จากหมวดหนังสือที่เป็นบริหารธุรกิจ หรือหมวดการจัดการ แล้วท่านก็นำมาศึกษาให้เข้าใจในเบื้องต้น หรืออาจจะไปเข้าฟังหลักสูตรการสัมมนาในเรื่องของ Competency ซึ่งมีอยู่มากมายหลายแห่งเพื่อจะได้เข้าใจและเกิดแนวคิดในการนำมาประยุกต์ใช้ในองค์กรต่อไปครับ

2.      การนำ Competency มาใช้ในองค์กรควรจะเริ่มต้นอย่างไรบ้าง ?

คำถามนี้มีมากเหมือนกัน ดังนั้นผมจึงเขียนกระบวนการโดยสรุปให้ดูเป็นลำดับได้ดังนี้ครับ

2.1  การสร้าง Core Competency (CC)

2.1.1        จัดตั้งคณะกรรมการพัฒนาระบบ Competency

2.1.2        จัดฝึกอบรมภายในความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับ Competency ให้คณะกรรมการพัฒนาระบบ Competency และพนักงานทุกระดับได้ทราบ

2.1.3        สื่อสารให้พนักงานทุกคนในองค์กรได้ทราบ และมีส่วนร่วมในการหา Core Competency และส่งความคิดเห็นมายังคณะกรรมการพัฒนาระบบ Competency

2.1.4        จัด Workshop ให้คณะกรรมการพัฒนาระบบ Competency มาร่วมกันค้นหา Core Competency ขององค์กรจากวิสัยทัศน์, กลยุทธ์, เป้าหมาย และวัฒนธรรมขององค์กร

2.1.5        คัดเลือก Core Competency ตามลำดับความสำคัญในจำนวนที่ไม่ควรมากจนเกินไปนัก

2.1.6        เขียนคำนิยาม Core Competency 

2.1.7        เขียนคำนิยามของระดับความสามารถของพฤติกรรมแต่ละตัว (Proficiency Level)

2.1.8        กำหนดระดับความคาดหวังของพฤติกรรมที่องค์กรต้องการ (Expected Competency)

2.2  การสร้าง Functional Competency (FC)

2.2.1        พิจารณาผังองค์กร,ตำแหน่งงาน,JD,เพื่อกำหนดกลุ่มงานที่จะเตรียมการหา Functional Competency

2.2.2        จัดกลุ่มเพื่อทำ Workshop เพื่อหา Functional Competency ตามกลุ่มงานต่าง ๆ โดยผู้เข้าร่วม Workshop ควรผ่านการสัมมนาความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับ Competency มาก่อนตามข้อ 2.1.2

2.2.3        เชิญผู้บังคับบัญชาแต่ละหน่วยงาน และผู้ที่รู้งานในกลุ่มงานนั้นเป็นอย่างดีเข้าร่วมทำ Workshop เพื่อหา Functional Competency

2.2.4        คัดเลือก Functional Competency ตามลำดับความสำคัญโดยใช้หลัก KSA (Knowledge, Skills, Attribute)

2.2.5        เขียนคำนิยาม Functional Competency

2.2.6        เขียนคำนิยามของระดับความสามารถของพฤติกรรมแต่ละตัว (Proficiency Level)

2.2.7        กำหนดระดับความคาดหวังของพฤติกรรมที่องค์กรต้องการ (Expected Competency)

2.3  การเตรียมการประเมินและการประเมิน Competency

2.3.1        จัดทำแบบประเมิน Competency

2.3.2        จัดทำคู่มือเพื่ออธิบายแบบประเมินและวิธีการประเมิน Competency

2.3.3        ทำการประเมิน Competency

2.3.4        หา Competency Gap ตามหน่วยงาน, รายบุคคล, ทั้งองค์กรเพื่อเตรียมการพัฒนา

2.4  การพัฒนาพนักงานตาม Competency Gap

2.4.1        นำ Competency Gap มาวางแผนพัฒนาบุคลากร

2.4.2        จัดทำการพัฒนา/ฝึกอบรมตาม Competency Gap ที่ยังขาด

2.4.3        นำ Competency มาเป็นเกณฑ์ในการสรรหาคัดเลือกผู้สมัครงาน

ที่ผมบอกมาทั้งหมดนี้เป็นแนวทางปฏิบัติในภาพรวมแบบกว้าง ๆ นะครับ หากท่านได้ศึกษาในรายละเอียดแล้วท่านจะเข้าใจได้ดียิ่งขึ้น

3.      Core Competency สำหรับบริษัทในเครือที่มีธุรกิจต่างประเภทกันควรกำหนดให้เหมือนกันหรือไม่ ?

น่าคิดครับสำหรับคำถามนี้ หากท่านเข้าใจถึงที่มาของการค้นหา Core Competency แล้วจะพบว่ามาจากวิสัยทัศน์, กลยุทธ์, วัฒนธรรมขององค์กร ซึ่งธุรกิจที่มีวิสัยทัศน์ เป้าหมายหรือมีวัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างกันก็ย่อมจะทำให้ Core Competency แตกต่างกันได้ด้วย โดยเฉพาะถ้าผู้บริหารที่บริหารอยู่ในองค์กรนั้นเป็นคนละชุด หรือมีสไตล์ในการบริหารที่แตกต่างกันไปตามลักษณะของธุรกิจก็ย่อมจะมีผลทำให้ Core Competency สำหรับคนในองค์กรแตกต่างกันไปด้วย ดังคำกล่าวที่ว่า “องค์กรสะท้อนตัวผู้นำ”

ดังนั้นในความเห็นของผม ๆ จึงเห็นว่าหากมีเป้าหมายในธุรกิจตลอดจนวัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างกันก็น่าจะมี Core Competency ที่แตกต่างกันได้ ในขณะที่อาจจะมี Core Competency บางตัวที่เหมือนกันหรือใช้ร่วมกันได้เช่นเดียวกันครับ

4.      ระดับความสามารถ (Proficiency Level) ควรกำหนดไว้กี่ระดับดี ?

ในเรื่องนี้ไม่มีสูตรตายตัวนะครับ บางองค์กรอาจจะกำหนดไว้ 2 หรือ 3 หรือ 4 หรือ 5 หรือมากกว่านี้ก็ย่อมเป็นไปได้ เพราะจากที่ผมได้เข้าไปค้นหาดูแบบประเมิน Competency ในองค์กรต่าง ๆ ทั้งของต่างชาติและของไทยก็พบว่าการที่จะกำหนดไว้กี่ระดับก็แล้วแต่องค์กรนั้น ๆ แต่ไม่ว่าท่านจะกำหนดไว้กี่ระดับ ก็ควรจะต้องเขียนคำอธิบายหรือคำนิยามของทุกระดับความสามารถเพื่อให้เป็นที่เข้าใจชัดเจนระหว่างทั้งผู้ประเมินและผู้ถูกประเมิน

อย่าลืมว่าเมื่อเขียนระดับความสามารถ (Proficiency Level) เสร็จแล้วคำนิยามเหล่านี้จะต้องเข้าไปอยู่ในใบประเมิน Competency และผู้ประเมินก็มักจะไม่ใช่คนเขียนนิยามเสียด้วย เนื่องจากเมื่อประเมิน Competency ไปหลาย ๆ ปีเข้าก็อาจจะมีผู้บริหารคนใหม่เข้ามาและยังไม่เคยประเมิน Competency มาก่อน หรือมีผู้บริหารที่เลื่อนขึ้นมาแต่ก็ไม่เคยประเมิน Competency มาก่อนจะต้องมาอ่านทำความเข้าใจระดับความสามารถและจะต้องประเมินขีดความสามารถของลูกน้องให้ใกล้เคียงความเป็นจริงอีกด้วย

ดังนั้น สำหรับผมแล้วผมเห็นว่าการเขียนนิยามของระดับความสามารถนี้ถือเป็นหัวใจสำคัญของระบบนี้เลยนะครับ !

เพราะนอกจากจะต้องทำให้ผู้ประเมินอ่านแล้วเข้าใจและสามารถประเมินลูกน้องได้แล้ว คำนิยามนี้ยังเป็นแนวทางของการกำหนดหลักสูตรการฝึกอบรมหรือวิธีการพัฒนาพนักงานตาม Competency อีกด้วย นี่ยังไม่รวมการนำไปตั้งคำถามตาม Competency เพื่อใช้ในการสัมภาษณ์ผู้สมัครงานให้มี Competency ตรงกับที่ตำแหน่งงานนั้น ๆ ต้องการอีกด้วยครับ

            สำหรับคำถามที่เกี่ยวข้องกับการนำ Competency มาใช้ที่ผมมักจะได้รับมาบ่อย ๆ ก็มีตามข้างต้นจึงนำมาเล่าสู่กันฟังเพื่อให้ท่านที่ประสบปัญหาแบบเดียวกันได้เข้าใจและนำไปเป็นข้อคิดในการประยุกต์ใช้กับงานของท่านต่อไป

..........................................

ได้งานอะไรก็ทำไปก่อนเถอะ..ไม่พอใจค่อยลาออก ??

            หัวข้อที่ผมนำมาเล่าสู่กันฟังในวันนี้ก็ได้มาจากการแวะเข้าไปดูเว็บไซด์แห่งหนึ่งที่เขามักจะมีคนเข้ามาสอบถามกันในเรื่องเกี่ยวกับงาน HR แล้วก็มีคนตั้งกระทู้ถามว่างานบริษัทที่ตัวเองไปสอบสัมภาษณ์ได้นั้นน่าทำหรือไม่ เป็นอย่างไร ใครมีข้อมูลช่วยบอกที ก็เลยมีคนตอบเข้ามาว่า “ได้งานอะไรก็ทำไปก่อนอย่างน้อยก็มีเวลาทดลองงาน (ประมาณ 120 วัน) ถ้าทำงานไปแล้วดีก็ทำต่อไปถ้าเห็นท่าไม่ดียังไงก็ค่อยลาออก”

            จากคำถามคำตอบเหล่านี้ผมเลยข้อคิดอะไรหลาย ๆ อย่างที่อยากจะมาแลกเปลี่ยนกับทั้งคนที่ทำงานด้าน HR และคนที่ไม่ได้ทำงานด้าน HR รวมถึงคนที่กำลังหางานดังนี้ครับ

1.      ทุกท่านทราบดีอยู่แล้วว่าวันนี้เป็นยุคของข้อมูลและข่าวสาร เป็นยุคของ Social Network เป็นยุค 3G (แม้จะมีสัญญาณมาแบบติด ๆ ดับ ๆ ก็เถอะ) และกำลังจะเข้าสู่ยุค 4G และเป็นยุคของ Generation Y หรือคนรุ่นใหม่

2.      จากยุคสมัยที่เปลี่ยนไป HR หรือแม้แต่ผู้บริหารในทุกระดับขององค์กรจะต้องปรับเปลี่ยนสไตล์หรือวิธีการทำงานไปให้ทันกับคนรุ่นใหม่ ๆ (หรือ Gen Y) ที่จะเข้ามาเป็นคลื่นลูกใหม่ขององค์กรด้วยเช่นเดียวกัน เช่น

2.1  กระบวนการสรรหาคัดเลือกจะต้องรวดเร็วขึ้นกว่าเดิม เพราะขืนทำอะไรอืดอาดยืดยาดมีขั้นตอนเยอะแยะมากมายเหมือนสมัยก่อน เช่น เรียกมาสอบข้อเขียนแล้วกลับไปรอฟังผลที่บ้าน 3 วันแล้วจะมีการประกาศผลสอบข้อเขียน แล้วก็เรียกมาสอบสัมภาษณ์รอบที่ 1 แล้วก็ให้กลับไปรอฟังผลที่บ้าน ถ้าผ่านก็จะเรียกมาสอบสัมภาษณ์รอบที่ 2 ฯลฯ อย่างนี้แล้วถ้าองค์กรของท่านไม่ใช่บริษัทใหญ่ ๆ ยอดนิยมที่คนอยากจะเข้าทำงานล่ะก็โอกาสที่จะได้คนมาทำงานก็ริบหรี่ลงไปเรื่อย ๆ ครับ

2.2  การปฏิบัติใด ๆ ต่อผู้สมัครงาน, พนักงานที่ทำงานอยู่แล้วในองค์กรก็ตาม ย่อมมีผลกระทบในเชิง Social Network เสมอ เช่น นส.สมใจไปสัมภาษณ์งานบริษัทแห่งหนึ่งแล้วสมมุติว่าผู้บริหารที่เป็นกรรมการสัมภาษณ์ของบริษัทแห่งนั้นพูดจาไม่ดีกับนส.สมใจ ช่วงเย็น ๆ หรือค่ำ ๆ ของวันนั้นอาจจะมีชื่อของบริษัทและพฤติกรรมของกรรมการสัมภาษณ์คนนั้น ๆ ขึ้นเว็บเป็นกระทู้ถามแล้วเดี๋ยวอีกไม่นานก็จะมีคนเข้ามาโพสต่อกันไปซึ่งไม่ว่าเรื่องนี้จะจริงหรือไม่จริงก็ตาม แต่แน่นอนว่าบริษัทนั้นถูกสังคมรับรู้ในทางลบไปเรียบร้อยแล้ว

2.3  ฝ่ายบริหาร หัวหน้างาน รวมถึงคนที่ทำงาน HR จึงควรที่จะต้องเข้าใจโลกที่เปลี่ยนแปลงไป เข้าใจไลฟ์สไตล์ของคนรุ่นใหม่ เข้าใจเทคโนโลยีมากยิ่งขึ้น เช่น การใช้สื่อออนไลน์ในการติดต่อสื่อสารกับคนรุ่นใหม่ให้เหมาะกับไลฟ์สไตล์ของคนยุคใหม่ โดยอาจจะต้องมี HR ที่คอยมอนิเตอร์เว็บ ไซด์ดัง ๆ ที่มักจะมีคนเข้าไปสอบถามปัญหาต่าง ๆ เกี่ยวกับงานแล้วคน HR ที่คอยดูแลเว็บไซด์เหล่านี้ก็จะเปรียบเสมือนฝ่ายประชาสัมพันธ์องค์กรที่คอยชี้แจงทำความเข้าใจ  และคอยตอบคำถามทางด้าน HR ที่มีผู้สงสัยสอบถามมาได้อย่างถูกต้อง ซึ่งก็จะเกิดประโยชน์อีกทางหนึ่งคือสร้างภาพลักษณ์ที่ดีของบริษัทในความคิดของคนรุ่นใหม่ ดูเป็น HR มืออาชีพในยุคออนไลน์ที่ไม่ใช่ยุคเดิมที่ทำแต่งานเอกสาร (งาน Paper Work) เป็นหลัก

2.4  เน้นการทำงานที่รวดเร็ว โปร่งใส และเปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วมแสดงความคิดเห็นในเรื่องต่าง ๆ ซึ่งในยุคนี้คงจะใช้วิธีบริหารจัดการแบบยุค Generation Baby Boomers หรือ Generation X ที่เป็นแบบ Top-Down ไม่ได้แล้วนะครับ เพราะยุค Baby Boomers และ Gen X ยังเป็นยุค “สีทนได้” หรือ “นายถูกเสมอ” แต่ยุคของ Gen Y นั้นไม่ใช่แล้วล่ะครับ ดังนั้นหัวหน้างานที่ชอบใช้วิธีบริหารจัดการแบบ “ทำตามที่พี่สั่ง..” หรือ ชอบพูดคำว่า “สมัยพี่ยัง.....” น่ะคงไม่ได้แล้วนะครับ เพราะคน Gen Y เขาอาจจะสวนมาว่า “นั่นมันสมัยพี่ แต่นี่มันสมัยผม” ก็เป็นได้นะครับ ลองเปิดโอกาสให้เขาได้คิด ได้แสดงฝีมือ และบริหารแบบ Bottom-Up บ้างแล้วผมเชื่อว่าท่านจะได้ไอเดียหรือผลงานอะไรดี ๆ จากคนเหล่านี้ครับ

3.      ที่ผมพูดมาข้างต้นนี้ไม่ได้หมายความว่าผมตำหนิคนรุ่นเก่าว่าไม่ดี และคนรุ่นใหม่เป็นเทวดานะครับ เพราะวิธีคิดแบบที่ว่า “ได้งานอะไรก็ทำไปก่อนเถอะ..ไม่พอใจค่อยลาออก” น่ะ ก็เป็นวิธีคิดที่ไม่เหมาะสมเช่นเดียวกัน ลองคิดดูสิครับว่าถ้าใครสักคนจะตัดสินใจแต่งงานแล้วก็บอกว่า “แต่ง ๆ ไปก่อนเถอะ..ไม่พอใจค่อยเลิกกัน” ถ้ามีแนวความคิดอย่างนี้ล่ะก็ผมว่าสังคมมันคงจะวุ่นวายไม่น้อยจริงไหมครับ ซึ่งผู้เกี่ยวข้องก็จะต้องพูดคุยให้แง่คิดกับลูกน้องที่คิดแบบนี้ รวมถึงต้องมีการทำงานร่วมกันด้วยความเข้าใจในความแตกต่างของ Generation อย่างที่ผมพูดมาแล้วข้างต้น

เพราะผมมักจะเปรียบเทียบการรับคนเข้าทำงานกับการตัดสินใจแต่งงานว่ามันจะคล้าย ๆ กันในบางเรื่องก็คือ เมื่อบริษัทตัดสินใจรับคนเข้าทำงานก็หวังที่จะให้คน ๆ นั้นเติบโตก้าวหน้าไปพร้อมกับองค์กร และเป็นกำลังสำคัญต่อไปในระยะยาว เช่นเดียวกับการตัดสินใจแต่งงาน เราก็ต้องหวังว่าจะใช้ชีวิตคู่ร่วมกันต่อไปในระยะยาวร่วมทุกข์ร่วมสุขกันจริงไหมครับ

แต่ถ้ามีทัศนคติว่า “ได้งานอะไรก็ทำไปก่อน..ไม่พอใจค่อยลาออก” น่ะ ผมว่ามัน Lose-Lose ทั้งสองฝ่ายไม่ว่าจะเป็นฝ่ายบริษัทหรือพนักงานเองก็ตาม ซึ่งเป็นข้อคิดสำหรับท่านที่เป็นกรรมการสัมภาษณ์ขององค์กรจะต้องมีเทคนิคในการเตรียมคำถาม (Structured Interview) เพื่อค้นหาว่าผู้สมัครงานรายใดมีวิธีคิดแบบนี้จะได้ไม่ต้องรับเข้ามาทำงานโดยเห็นบริษัทเป็นเพียงศาลาพักร้อน

             ซึ่งผมเห็นว่าหลายแห่งที่ยังไม่เคยมีวิธีการสัมภาษณ์แบบ Structured Interview ก็เลยได้ผู้สมัครงานประเภทที่เข้ามาทำงานแบบลองงานไปก่อนแล้วก็ไปลาออกเอาในอีก 1 สัปดาห์ 1 เดือน หรือ 3 เดือนข้างหน้า แล้วก็ต้องมาหาคนใหม่กันอีกเสียเวลาทั้งฝั่งบริษัทและผู้สมัครงาน

ทางด้านผู้สมัครงานที่มีแนวคิดทำนองนี้ก็ Lose ตรงที่ว่าแล้วเมื่อไหร่ชีวิตการทำงานจะได้ตั้งต้นเสียที เพราะเวลาเมื่อผ่านไปแล้วไม่สามารถย้อนคืนกลับมาได้ถ้ายังคิดอย่างนี้ไปเรื่อย ๆ ไม่มีแผนในชีวิตว่าจะทำงานอะไร สายอาชีพไหน แล้วจะประสบความสำเร็จได้ยังไงล่ะครับ

วันนี้ท่านคงจะได้ข้อคิดหลาย ๆ เรื่องเลยนะครับจากคำ ๆ เดียวในกระทู้หางาน แต่สำคัญกว่านั้นคือท่านจะเริ่มต้นลงมือทำอะไรบางอย่างเพื่อให้งานและองค์กรของท่านดีขึ้นแล้วหรือยังครับ ?

..............................................

AEC ที่กำลังจะมา..ท่านเตรียมวางแผนพัฒนาคนแล้วหรือยัง ? (ตอนที่ 2)

            กลับมาพบกันอีกแล้วนะครับตามคำเรียกร้อง (ของผมเองแหละ) ในตอนที่ 2 ในเรื่องของการเตรียมคนให้พร้อมสำหรับการเข้าสู่ยุค AEC ในปี 2558

            ในตอนที่แล้วผมได้พูดถึงเรื่องแนวคิดในการเตรียมบุคลากรให้พร้อมรับการแข่งขันว่าควรจะเริ่มต้นจากตรงไหนบ้าง ผมก็เลยยกเอาหน้าที่หลักของงาน HR หรือเรามักจะเรียกกันว่า HR Function ซึ่งจะมี 5 หน้าที่หลัก ๆ คือ ด้านการสรรหาคัดเลือกบุคลากร, ด้านการบริหารค่าตอบแทนและสวัสดิการ, ด้านการพัฒนาบุคลากร และได้พูดค้างไว้ในหน้าที่ที่ 3 นี้ตรงการที่องค์กรควรให้ความสำคัญกับกระบวนการในการพัฒนาบุคลากร อาทิเช่น การสร้างระบบ Competency, การทำแผนพัฒนาบุคลากรระยะยาวหรือ Development Roadmap ตาม Competency, การติดตามผลการพัฒนาอย่างเป็นรูปธรรมและจริงจัง แล้วก็จบไว้แค่นั้น (คงต้องกลับไปอ่านในประชาชาติธุรกิจฉบับที่แล้ว หรือจะเข้าไปอ่านใน Blog ของผมก็ได้นะครับ)

            รื้อฟื้นความจำกันแล้วในตอนนี้เรามาพูดกันต่อในเรื่องของการพัฒนาบุคลากรเลยนะครับ....

            ตอนนี้ผมก็เห็นว่าในหลายองค์กรกำลังมีการเตรียมการพัฒนาความพร้อมของคนในองค์กรเพื่อเพิ่มขีดความสามารถกันไม่น้อยเลย เรียกว่ามีการตื่นตัวในการพัฒนาคนได้ดีกว่าที่ผ่าน ๆ มาครับ

            แต่อย่าลืมว่าการพัฒนาบุคลากรนั้น ๆ จะไม่ประสบผลสำเร็จอย่างที่คาดหวังไว้เลย ตราบใดที่องค์กรยังขาดกระบวนการติดตามผลการพัฒนาโดยการกำหนดตัวชี้วัดและเป้าหมายในการพัฒนาบุคลากรอย่างชัดเจนและเป็นรูปธรรม ซึ่ง Key Success Factor (KSF) อยู่ที่ “หัวหน้างาน” หรือ Line Manager ทุกระดับจะต้องให้ความร่วมมือในการติดตามพัฒนาการของลูกน้องของตนเอง และนำผลกลับมาหารือกับฝ่าย HR อย่างจริง ๆ จัง ๆ ซึ่งจำเป็นที่ผู้บริหารระดับสูงคือ MD หรือ CEO จะต้องกำหนดเป็นนโยบายให้มีการปฏิบัติอย่างจริงจัง คือเรื่องอย่างนี้ถ้าหัวไม่ส่าย หางก็คงไม่กระดิกครับ เพราะถ้าจะฝากการติดตามให้อยู่กับ HR เพียงผู้เดียวนั้นจะทำให้การพัฒนาคนไม่ประสบความสำเร็จหรอกครับ เพราะ HR ไม่ได้ทำงานอยู่กับพนักงานทุกคนทุกหน่วยงานนี่ครับ

4. ด้านการบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management System-PMS) ในเรื่องนี้ถ้าจะพูดอย่างภาษาชาวบ้านก็คือ องค์กรของท่านควรจะมีระบบประเมินผลการปฏิบัติงานโดยมีตัวชี้วัดและเป้าหมายในการปฏิบัติงานอย่างชัดเจนตั้งแต่ระดับองค์กร, ระดับหน่วยงาน และลงมาจนถึงตัวชี้วัดและเป้าหมายระดับรายบุคคล ซึ่งท่านอาจจะต้องไปศึกษาเรื่องการระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบ Balanced Scorecard (BSC) หรือ Management By Objectives (MBO) ดูแล้วนำมาประยุกต์ใช้กับองค์กรของท่านให้เหมาะสม ซึ่งเมื่อมีการประเมินผลการปฏิบัติงานแล้วก็จำเป็นจะต้องมีระบบหรือกระบวนการในการบริหารผลการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคนอย่างเหมาะสมด้วย ซึ่งระบบเหล่านี้จะเป็นเครื่องมือในการวัดผลการปฏิบัติงานของพนักงาน และพยากรณ์ขีดความสามารถในการแข่งขันของทั้งบุคลากรและองค์กรของท่านกับคู่แข่งได้นะครับ ดีกว่าใช้ระบบประเมินผลการปฏิบัติงานแบบกำหนดหัวข้อการประเมินผลขึ้นมาสัก 10-20 หัวข้อ เช่น ประเมินปริมาณงาน, คุณภาพงาน, ความขยัน, ความอดทน, ความรู้ในงาน, ความคิดสร้างสรรค์, การวางแผน ฯลฯ อะไรทำนองนี้ แล้วก็ให้หัวหน้าประเมินลูกน้องไปโดยให้เกรดเป็น ABCDE หรือ 12345 โดยไม่มีตัวชี้วัดและเป้าหมายของงานอย่างชัดเจน หากประเมินผลงานโดยใช้ความรู้สึกเป็นหลักโดยขาดตัวชี้วัดหรือเป้าหมายของงานที่ชัดเจนอย่างนี้แล้ว องค์กรจะรู้ถึงผลงานหรือเนื้องานจริง ๆ ของพนักงานว่าใครมีผลงานดีหรือไม่ได้ยังไงล่ะครับ

5. ด้านแรงงานสัมพันธ์ ในเรื่องนี้ผู้บริหารจะต้องหันกลับมาเอาใจใส่ในเรื่องของกฎหมายแรงงาน หรือกฎหมายที่เกี่ยวข้องกับการทำงานทั้งหลาย เช่นพรบ.แรงงานสัมพันธ์, พรบ.ประกันสังคม เป็นต้น เพื่อที่จะได้มีการปฏิบัติอย่างถูกต้อง และลดปัญหาการบริหารจัดการหรือการปฏิบัติที่ขัดต่อกฎหมายต่าง ๆ เหล่านั้น ซึ่งจะทำให้เกิดปัญหาเชิงแรงงานสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างกับลูกจ้างขึ้นในองค์กร

ซึ่งผมก็เชื่อว่าคงไม่มีใครอยากให้เกิดปัญหาแรงงานสัมพันธ์ในองค์กรจริงไหมครับ เพราะแทนที่จะเอาเวลาไปคิดสร้างสรรค์ทำผลงานอะไรให้สามารถแข่งขันกับคนคู่แข่งได้ กลับจะต้องมาเสียเวลาทะเลาะกันขึ้นโรงขึ้นศาลกัน (คลับคล้ายคลับคลาเหมือนกับเรื่องอะไรหนอ..คิดไม่ออก) ทำให้องค์กรของเราแทนที่จะก้าวหน้ากลับจะต้องมาหยุดชะงักเพราะเรื่องเหล่านี้ แล้วจะไปแข่งขันกับใครเขาได้ จริงไหมครับ

จากที่ผมได้เล่ามาทั้งหมดนี้น่าจะทำให้ท่านได้เห็นภาพของการแข่งขันที่กำลังจะเกิดขึ้นในอนาคต และแนวคิดในการตระเตรียมคนของท่านให้พร้อมสำหรับการเข้าสู่การแข่งขันในภูมิภาคในปี 2558 ที่กำลังจะมาถึงในอีกไม่นานนี้แล้วว่า เราควรจะมีเรื่องใดบ้างที่จะต้องทบทวน หรือจะต้องสร้างระบบใดบ้างเพื่อการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรของท่านต่อไปครับ

ดังนั้น องค์กรใดยังทำงานแบบเดิม ๆ ไปเรื่อย ๆ ไม่สนใจข้อมูลข่าวสารรอบตัวว่า AEC จะมีผลกระทบอะไรกับเราบ้างนั้น ผมว่าก็จะเปรียบเหมือนกบที่อยู่ในหม้อน้ำที่เพิ่งนำขึ้นไปตั้งบนเตาไฟแล้วก็ไม่ได้คิดอะไร จะรู้ตัวอีกทีก็น้ำเดือดแล้วก็สุกอยู่ในน้ำนั้นแหละครับ ที่ผมพูดมานี้ไม่ได้ต้องการให้ท่านตื่นกลัวหรือตระหนกตกใจนะครับ แต่อยากจะให้คิดหาโอกาสหรือวางแผนในการรับมือต่างหาก

ตรงกันข้ามถ้าเราเริ่มรู้อย่างนี้แล้ว ท่านอาจจะต้องไปคิดต่อยอดจากที่ผมเล่ามานี้เพิ่มเติมอีกก็ได้นะครับว่าแล้วเราจะมีเรื่องอะไรอีกบ้างที่จะต้องเตรียมความพร้อมขององค์กรเราในเรื่องบุคลากรเพื่อให้เรามีความพร้อมรับ AEC ได้อย่างมั่นใจ อย่าลืมว่าหลายหัวดีกว่าหัวเดียวผมเชื่อว่าทุกองค์กรจะต้องมีคนเก่งมีคนที่มีไอเดียดี ๆ อยู่ไม่น้อย

หรือลองเปิดเป็น “วาระแห่งองค์กรเพื่อรับมือ AEC” กันดีไหมครับ ?

..........................................

AEC ที่กำลังจะมา..ท่านเตรียมวางแผนพัฒนาคนแล้วหรือยัง ? (ตอนที่ 1)

            วันนี้คงไม่มีใครไม่เคยได้ยินคำว่า “AEC” หรือ Asean Economic Community หรือประชาคมเศรษฐกิจอาเซียนแล้วนะครับ แหม ! ถ้าไม่เคยได้ยินก็คงต้องบอกว่า “Out” เอามาก ๆ เลยนะเนี้ยะ

            เรา (ผมหมายถึงประเทศไทย) กำลังก้าวเข้าไปสู่ AEC ในปี 2558 นี้แล้ว ก็อีกไม่ถึง 3 ปีแล้วนะครับ ซึ่งตั้งแต่ปี 2558 เป็นต้นไปเราก็จะต้องเผชิญกับความท้าทายความเปลี่ยนแปลงครั้งใหม่ และครั้งใหญ่ในหลาย ๆ เรื่อง

หนึ่งในเรื่องเหล่านี้ที่สำคัญก็คือเรื่องของ “คน” นั่นเอง

            เพราะทุกประเทศก็จะต้องตระเตรียมพัฒนาศักยภาพของคนในทุกภาคส่วนไม่ว่าจะเป็นทั้งภาครัฐหรือภาคเอกชนเพื่อรองรับการแข่งขันเสรีในประชาคมอาเซียนกันทั้งนั้น ประเทศใดมีคนซึ่งมีศักยภาพสูงมีสรรถนะสูงก็จะได้เปรียบในการแข่งขันเหนือกว่าประเทศอื่น

            ผมยกตัวอย่างเปรียบเทียบเพื่อให้ท่านได้เห็นภาพ (ไม่รู้จะยกตัวอย่างแรงไปหรือเปล่า) ก็เช่น ในอีก ไม่ถึง 3 ปีข้างหน้าเรากำลังจะเข้าสู่สงคราม เราก็ต้องมีการเกณฑ์ทหารมีการฝึกซ้อม มีการคิดถึงแผนการรบ การสนับสนุนการรบ ยุทโธปกรณ์ ฯลฯ ให้ครบถ้วนรอบด้านมากที่สุดเพื่อให้เรารบชนะข้าศึก เพราะถ้าแพ้ก็อาจจะหมายถึงประเทศของเราจะต้องถูกข้าศึกยึดครอง

            แต่ในยุคปัจจุบันก็กลายสภาพมาเป็นสงครามทางเศรษฐกิจการค้าระหว่างประเทศ ซึ่งแต่ละประเทศก็ต้องตระเตรียมความพร้อมของคนและการสนับสนุนเช่นเดียวกัน ถ้าประเทศใดมีความพร้อมในเรื่องคนที่สูงประเทศนั้นก็จะได้เปรียบในการแข่งขัน

            แน่นอนว่าแต่ละประเทศในกลุ่มอาเซียนก็จะต้องเตรียมการลงทุนทั้งการค้าและบริการ ซึ่งจะมีการเคลื่อนย้ายการลงทุนไปมาในระหว่างประเทศในกลุ่มนี้ (ไม่รวมพี่เบิ้มอย่างจีนหรืออินเดียที่อยากมาแจมด้วยอีกต่างหากนะครับ) ดังนั้นถ้าคนของเราพร้อมเราก็ยังอุ่นใจในระดับหนึ่งว่าเรายังพอสู้เขาได้

          แล้วเราควรจะทำยังไงดีล่ะ ?

ถ้ามีคำถามอย่างนี้ ผมก็ขอย้อนกลับมาที่พื้นฐานของงานด้าน HR ทั้ง 5 เรื่องหลัก ๆ ดังนี้ครับ

1.      ด้านการสรรหาคัดเลือกบุคลากร องค์กรของท่านมีกระบวนการสรรหาคัดเลือกบุคลากรเพื่อให้ได้คนที่มีสมรรถนะความสามารถ (หรือมี Competency) ตรงตามตำแหน่งงานอย่างมีประสิทธิภาพดีอยู่หรือไม่ เช่น การสรรหาคัดเลือกตลอดจนสัมภาษณ์ตาม Competency หรือ Competency Base Interview (CBI) หรือยังใช้ระบบเด็กเส้นเด็กฝากที่เด็กฝากเหล่านั้นขาดสมรรถนะความสามารถที่ตรงตามตำแหน่งงานนั้น ๆ เพราะถ้าต้นทางคือการรับคนเข้ามามีปัญหา คนที่เข้ามาก็จะก่อให้เกิดปัญหากับองค์กรในระยะยาว แถมยังต้องทำให้องค์กรมีค่าใช้จ่ายต่าง ๆ เช่น การฝึกอบรมหรือพัฒนาคนที่ขาดสมรรถนะเหล่านี้ ซึ่งก็ไม่รู้ว่าจะต้องจ่ายไปมากสักแค่ไหนถึงจะพัฒนาได้ แต่ถ้าองค์กรของท่านมีระบบสรรหาคัดเลือกคนที่มี Competency ได้เหมาะสมตั้งแต่แรกท่านก็สามารถพัฒนาต่อยอดให้คนเหล่านี้ทำผลงานได้รวดเร็วขึ้นจริงไหมครับ

2.      ด้านการบริหารค่าตอบแทนและสวัสดิการ ในวันนี้องค์กรของท่านมีมาตรฐานการจ่ายค่าตอบแทนและสวัสดิการที่เหมาะสมและเป็นธรรมมากน้อยแค่ไหนแล้วครับ สำหรับเรื่องของการบริหารค่าตอบแทนและสวัสดิการนี้ผมได้เขียนเรื่องทำนองนี้ไว้หลายครั้งใน Blog นี่แหละครับ แต่ถ้าท่านใดไม่ได้อ่านในตอนใดหรือลืมไปแล้วก็สามารถหาอ่านได้ที่ http://tamrongsakk.blogspot.com ในหมวดของการบริหารค่าตอบแทน และหมวดปัญหาค่าตอบแทนซึ่งมีหลายเรื่องที่ผู้บริหารองค์กรควรจะต้องคำนึงถึงไม่ว่าจะเป็นเรื่องของการประเมินค่างาน, การทำโครงสร้างเงินเดือนให้สามารถแข่งขันกับตลาดได้ซึ่งคำว่า “ตลาด” นี่จะต้องหมายถึงตลาดแรงงานในอาเซียนทั้ง 10 ประเทศแล้วนะครับ ไม่ได้หมายถึงตลาดแรงงานเฉพาะในเมืองไทยเหมือนที่ผ่านมา, การบริหารค่าตอบแทนอย่างเหมาะสมเพื่อให้เกิดความเสมอภาคและเป็นธรรมในองค์กร ฯลฯ ซึ่งสิ่งต่าง ๆ เหล่านี้จะเป็นเครื่องมือเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ (ซึ่งผมถือว่าเป็นหัวใจหรือกลยุทธ์ทาง HR ที่สำคัญเรื่องหนึ่งแต่มักจะถูกมองข้าม) สำหรับองค์กรของท่านในการแข่งขันเพื่อที่จะดึงดูดคนใน (ที่เก่งและดี) และจูงใจคนนอกให้เข้ามาร่วมงานสร้างสรรค์องค์กรของท่านให้มีศักยภาพพร้อมในการแข่งขัน

3.      ด้านการพัฒนาบุคลากรอย่างเป็นรูปธรรม ในเรื่องนี้คนทำงานด้าน HR เขามักจะเรียกงานด้านนี้ว่างาน HRD (Human Resource Development) ครับ กล่าวคือองค์กรของท่านควรจะต้องให้ความสำคัญกับงานด้านการพัฒนาคนอย่างจริงจัง เช่น

-          การสร้างระบบสมรรถนะ หรือ Competency มีการประเมินหาสมรรถนะของพนักงานในองค์กร และพัฒนาสมรรถนะในส่วนที่พนักงานยังขาด (ที่เขาเรียกว่ายังมี Competency Gap นั่นแหละครับ)

-          การจัดทำแผนการพัฒนาพนักงานระยะยาวตาม Competency ซึ่งสมัยก่อนเขามักจะเรียกกันว่า “Training Roadmap” แต่พอเห็นคำว่า “Training” คนก็เลยไปยึดติดเรื่องของการฝึกอบรมเพียงเรื่องเดียวทั้ง ๆ ที่การพัฒนาคนนั้นมีอีกตั้งมากมายหลายวิธีเช่น การสอนงาน (Coaching), การสับเปลี่ยนหมุนเวียนงาน (Job Rotation), ระบบพี่เลี้ยง (Mentoring), การมอบหมายงานพิเศษให้ทำ (Special Assignment) ฯลฯ ดังนั้นเพื่อไม่ให้ยึดติดแค่เพียงการฝึกอบรมผมก็เลยเสนอว่าควรจะเรียกแผนการพัฒนาคนระยะยาวขององค์กรว่า “Development Roadmap” ก็น่าจะดีกว่าจริงไหมครับ

-          ระบบการติดตามการพัฒนาบุคลากรตาม Development Roadmap อย่างเป็นรูปธรรม ซึ่งเรื่องนี้เป็นเรื่องสำคัญอย่างยิ่ง (ในมุมมองของผม) ที่มักจะถูกละเลยในการปฏิบัติของหลาย ๆ องค์กรที่ผมเคยพบมาจนถึงปัจจุบัน ซึ่งผมเคยเขียนเรื่อง “ทำยังไงให้การฝึกอบรมสูญเปล่า” ในประชาชาติธุรกิจแล้วเช่นเดียวกัน ลองไปหาอ่านจาก Blog ที่ผมบอกไปแล้วข้างต้นในหมวดการพัฒนาบุคลากรดูก็ได้ครับ

ว้า....ฝอยมาได้แป๊บเดียวหมดโควต้าเสียแล้ว ท่านที่สนใจโปรดติดตามตอนต่อไปนะครับ

..........................................